Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong chiến lược nâng cấp lên cao đẳng nghiệp vụ Du lịch của trường trung học nghiệp vụ du lịch Hà Nội

Lời nói đầu
Sự nghiệp phát triển giáo dục - đào tạo nớc ta đang diễn ra trong bối
cảnh đất nớc đang bớc vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoám cuộc
cách mạng khoa học công nghệ phát triển với quy mô ngày càng rộng; toàn
cầu hoá và hội nhập diễn ra ngày càng mạnh mẽ. Trong bối cảnh đó việc
nâng cao chất lợng đào tạo sẽ là một trong những vấn đề then chốt hàng đầu
phải giải quyết. Đó là nhiệm vụ vừa mang tính cấp bách vừa mang tính chiến
lợc lâu dài cho mọi trờng, mọi đơn vị của mình trong đó có trờng THNV Du
lịch Hà Nội.
Là một đơn vị sự nghiệp trực thuộc tổng cục Du lịch và chịu sự chỉ đạo
về chuyên môn nghiệp vụ từ phái Bộ giáo dục và đào tạo. Trong những năm
qua Nhà trờng không ngừng nâng cao chất lợng đầu ra vẫn cha đáp ứng đợc
yêucầu của thị trờng. theo đánh giá của tổng cục u lịch: "M<ặc dù đội ngũ
cán bộ, nhân viên của ngành có sự trởng thành về số lợng những cơ cấu cha
hợp lý và chất lợng cha đáp ứng đợc yêu cầu, nhiệm vụ. Cán bộ làm công tác
quản lý lữ hành, khách sạn, hớng dẫn viên, nhân viên lễ tân vừa thiếu lại
vừa yếu".
Một trong những nguyên nhân cơ bản là công tác quản lý giáo dục có
nhiều yếu kém. Đứng trớc tình hình đó không còn cách nào khác là trờng
THNV Du lịch Hà Nội phải không ngừng hoàn thiện thiện và đổi mới về mọi
mặt, trong đó hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy là một trowngf dù có đội ngũ

giáo viên giỏi sẽ không thể hoạt động có hiệu quả nếu nh bộ máy cồng kềnh,
các quyết định chồng chéo hoặc cơ cấu tổ chức không thích ứng kịp với sự
thay đổi của môi trờng.
Trong quá trình nghiệp cứu tốt nghiệp tại trờng THNV Du lịch Hà Nội
với những kiến thức đã đợc trang bị ở nàh trờng. Em nhận thấy sự cần thiết
phải thực hiện đề tài:
Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong chiến lợc nâng
cấp lên cao đẳng nghiệp vụ Du lịch của trờng Trung học nghiệp vụ Du
lịch Hà Nội
- Thực trạng và một số giải pháp. Lý do chính xuất phát từ thực tế bộ
máy của nhà trờng còn có sự cồng kềnh, bố trí lao động cha hợp lý, điều kiện
làm việc của cán bộ, giáo viên, công nhân viên cha đảm bảo. Đây thựuc sự là
lý do cơ bản làm cho bộ máy quản lý của nhà trờng hoạt động cha có hiệu
quả trong giai đoạn hiện nay.
Trên cơ sở thực tế bộ máy quản lý của Nhà trờng, bằng các phơng
pháp nghiên cứu nh khảo sát, thống kê, phân tích tổng hợp bài viết của em
đi sâu vào nghiên cứu thực trạng tổ chức bộ máy quản lý, nghiên cứu các
kinh nghiệm đã thành công trong công tác tổ chức của một số trờng đại, cao
đẳng và kết hợp những kiến thức đã đợc tích luỹ trong quá trình học tập, vận
dụng trong thực tế để đa ra những kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện tổ
chức bộ máy quản lý. Em hy vọng rằng với những hiểu biết, những ý kiến
của bản thân có thể đóng góp đợc cho nhà trờng những ý kiến của bản thân
có thể đóng góp đợc cho nhà trờng những điều cần thiết trong quá trình hoàn
thiện công tác tổ chức bộ máy quản lý nhằm xây dựng một bộ máy năng
động, hợp lý và đạt hiệu quả cao.
Báo cáo chuyên đề gồm 3 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận của quản lý, cơ cấu tổ chức quản lý.
Phần II: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trờng
THNV Du lịch Hà Nội
Phần III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức
bộ máy của nhà trờng.
Cuối cùng em xin đợc bầy tỏ lòng biết ơn đến thầy GS.TS. Đỗ Hoàng
Hoàn đã giúp em hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn các thầy, cô trong Ban giam hiệu,
Phòng Tổ chức cán bộ của trờng THNV Du lịch Hà Nội đã tạo điều kiện
thuận lợi trong quá trình thực tập tại trờng.
Cám ơn các thầy cô đã chỉ dậy và trang bị cho em kiến thức trong suốt
quá trình học tập tại trờng
Hà Nội, ngày 27 tháng 4 năm 2002
Sinh viên thực hiện

Hoàng Văn Toàn
Phần I
cơ sở lý luận của quản lý,cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý
I. Tổng quan về quản lý
1. Khái niệm quản lý
Quản lý là một trong những hoạt động vừa khó khăn vừa phức tạp lại
vừa có ý nghĩa hết sức quan trọng của con ngời xét từ phạm vi nhỏ là một tổ
chức đến phạm vi lớn là sự tồn tại, phát triển, diệt vong của một quốc gia..
Quản lý sinh ra để phối hợp các nỗ lực cá nhân trong một nhóm ngời, một tổ
chức để thực hiện một mục tiêu nhất định mà từng ngời riêng lẻ trong số họ
không thể thực hiện đợc. Cac - Mác đã coi việc quản lý xuất hiện nh kết quả
tất nhiên của sự chuyển nhiều lao động cá biệt, tản mạn, độc lập với nhau
thành một quá trình lao động xã hội đợc phối hợp.
Sự phân tích về những thất bại kinh doanh đợc thực hiện qua nhiều năm
đã cho thấy sở dĩ có những thất baị này phần lớn là do thiết hụt năng lực quản
lý. Về tầm quan trọng của quản lý thì không đâu rõ hơn so với trờng hợp các
nớc đang phát triển. Thực tiễn đã cho thấy rằng, sự cung cấp về tiền bạc và
kỹ thuật công nghệ không đem lại sự phát triển. Yếu tố hạn chế trong hầu hết
mọi trờng hợp chính là sự thiếu thốn về chất lợng và sức mạnh của các nhà
quản lý.
Chúng ta có thể thấy hoạt động quản lý tồn tại ở mọi nơi, ứng dụng và
vai trò của nó thì rất lớn, nhng thuật ngữ quản lý hiện nay lại có nhiều cách
hiểu khác nhau:
- Có ngời cho quản lý là các hoạt động đợc thực hiện nhằm đảm bảo sự
hoàn thành công việc qua những nỗ lực của ngời khác.
- Còn theo Taylor (1856 - 1919) nhà kinh tế học ngời Mỹ - cha đẻ của
thuyết quản lý theo khoa học, ông cho rằng: quản lý là biết đợc chính xác
điều bạn muốn ngời khác làm, và sau đó hiểu đợc rằng họ đã hoàn thành
công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.
- Theo một học giả ngời Pháp - Henry Fayol (1841 - 1925), ông cho
rằng: "quản lý hành chính là dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức điều khiển,
phối hợp và kiểm tra".
- Còn theo Barnard (1866 - 1961), trên cơ sở nhìn nhận tổ chức - hệ
thống, ông cho rằng công việc quản lý "không phải là công việc của tổ chức
mà là công việc chuyên môn duy trì hoạt động của tổ chức " . Cụ thể hơn,
quản lý bao giờ cũng quản lý một hệ thống tổ chức nhất định, nó có tính hệ
thống và mục đích của nó là làm tăng sức mạnh hệ thống của một tổ chức.
Từ những quan điểm trên, có thể hiểu quản lý theo 2 cách thông dụng
nh sau:
* Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hớng đích của chủ thể quản lý
lên đối tợng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất
các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt đợc mục tiêu đề ra trong điều
kiện biến động của môi trờng.
* Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra đối
với các nguồn lực và các hoạt động của tổ chc nhằm thực hiện đợc những
mục đích của tổ chức một cách đúng đắn và có hiệu quả.
Nh vậy, theo cách hiểu thứ nhất, quản lý bao gồm các yếu tố sau:
- Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác động và ít
nhất là một đối tợng quản lý tiếp nhận trực tiếp các tác động của chủ thể
quản lý tạo ra và các khách thể khác chịu các tác động gián tiếp của chủ thể
quản lý.
- Phải có một mục tiêu và một quĩ đạo đặt ta cho cả đối tợng và chủ thể,
mục tiêu này là căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động.
- Chủ thể phải thực hành việc tác động
- Chủ thể có thể là một ngời, nhiều ngời, một thiết bị, còn đối tợng có
thể là con ngời, hoặc giới vô sinh, giới sinh vật.
Theo cách hiểu thứ hai, đó là cơ sở hình thành 4 chức năng của quá trình
quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Bốn chức năng này liên
quan tới 5 nhóm quản lý theo lĩnh vực sau:
1- Quản lý nguồn nhân lực; 2 - Quản lý tài chính; 3 - Quản lý
Marketing; 4 - Quản lý nghiên cứu phát triển ; 5 - Quản lý sản xuất. Sự kết
hợp đó tạo nên sức mạnh tổng hợp của tổ chức.
2. Thực chất quản lý
Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản lý, quản lý chính là
sự kết hợp đợc mọi nỗ lực chung của con ngời trong tổ chức và việc sử dụng
tốt các của cải vật chất thuộc phạm vi sở hữu của tổ chức để đạt đợc mục tiêu
chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi ngời một cách khôn khéo và có
hiệu quả nhất. Quản lý phải trả lời các câu hỏi: "Phải đạt mục tiêu nào đề
ra?"; "Phải đạt mục tiêu đó nh thế nào và bằng cách nào?"; "Phải thu hút, lôi
kéo thêm ai và bằng cách nào?"; "Phải đấu tranh với các thế lực nào và đấu
tranh nh thế nào?"; "Có rủi ro nào có thể xảy ra và cách xử lý?". Và trong
một chừng mực nào đó còn phải trả lời câu hỏi: "Mục tiêu đặt ra có chính
nghĩa hay không". Nh vậy, thực chất của quản lý là quản lý con ngời trong tổ
Các chức năng quản lý (Managerial Funtions)
Mục
tiêu
Nhà
quản lý
Nhân
lực
tài
chính
Ma
rketing
R & D
sản suất
Kế hoạch
Planning
Tổ chức
Organizing
Lãnh đạo
Leading
Kiểm tra
Controlling
chức, thông qua đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ
chức.
Xét về mặt kinh tế - xã hội của quản lý, quản lý là các hoạt động chủ
quan của chủ thể quản lý vì mục tiêu lợi ích của tổ chức, bảo đảm cho tổ
chức tồn tại, phát triển lâu dài. Nói một cách khác, bản chất của quản lý
thuộc vào ý tởng, thủ đoạn, nhân cách của thủ lĩnh của hệ thống. Bản chất
của quản lý trả lời câu hỏi "Đạt đợc mục đích, kết quả quản lý để làm gì?"
3. Vai trò, chức năng của quản lý
3.1. Vai trò của quản lý
Quản lý là nhân tố cơ bản quyết định sự tồn tại, phát triển hay trì trệ
hoặc diệt vong của mọi tổ chức. Tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát triển tốt
khi nó đợc tiến hành các hoạt động của mình phù hợp với các yêu cầu của
các quy luật có liên quan đến sự tồn tại và hoạt động của tổ chức, điều này là
biểu hiện của sự quản lý thành công.
Quản lý đúng đắn giúp cho các tổ chức hạn chế các nhợc điểm của
mình, liên kết gắn bó mọi ngời trong tổ chức, tạo ra niềm tin, sức mạnh và
truyền thống, tận dụng đợc mọi cơ hội và sức mạnh tổng hợp của các tổ chức
bên ngoài.
Quản lý đúng đắn sẽ giúp cho tổ chức có thể đơng đầu với các tổ chức
thù địch khác to lớn và mạnh mẽ hơn mình rất nhiều lần. Quản lý đúng đắn
và hiệu quả sẽ giúp cho mọi tổ chức có thể rút ngắn các khoảng cách tụt hậu,
xử lý các nguy cơ hiểm hoạ trong những khoảng thời gian ngắn nhất.
Tóm lại, quản lý đóng vai trò sống còn của mọi tổ chức, của mọi quốc
gia, của mọi đoàn thể và mọi doanh nghiệp.
3.2. Chức năng của quản lý
Quản lý là hoạt động sống còn của mọi con ngời trong thời đại ngày
nay, thể hiện thông qua các chức năng vốn có của nó. Các chức năng quản lý
là lý do tồn tại các hoạt động quản lý.
Theo Faylo, doanh nghiệp (một hệ thống nhỏ) có 6 chức năng:
- Chức năng kỹ thuật (sản xuất)
- Chức năng thơng mại (mua và bán)
- Chức năng tài chính (tạo nguồn và quản lý vốn)
- Chức năng an toàn (bảo vệ của cải và con ngời)
- Chức năng kế toán (đa ra đợc tình hình kinh tế của doanh nghiệp bằng
những chỉ dẫn rõ ràng và chuẩn xác).
- Chức năng quản lý (đó là dự đoán, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra).
Theo B.Evgrafoff, doanh nghiệp có 4 chức năng:
- Chức năng quản lý là tập hợp các hoạt động có vai trò điều khiển doanh
nghiệp. Chúng có thể phân chia thành các loại: thông tin, quyết định, giải
thích, tạo khả năng, tạo động lực. Chức năng quản lý có vai trò chính trong
việc xác định những mục tiêu đạt tới và những thể thức hành động.
- Chức năng phân phối, bao gồm những hoạt động để đa đến cho khách hàng
những của cải và dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra. Nó bao gồm cả chức năng
nghiên cứu thơng mại, bán hàng, quảng cáo.
- Chức năng sản xuất có liên quan đến các hoạt động để tạo ra những sản
phẩm (hoặc dịch vụ) của doanh nghiệp nhằm đa ra thị trờng, bao gồm cả
chức năng kiểm tra chất lợng sản phẩm.
- Chức năng hậu cần, bao gồm cả những hoạt động để tạo ra tất cả các phơng
tiện cần thiết cho doanh nghiệp. Chức năng này về nguyên tắc đợc phân
thành chức năng cung ứng, trang bị, bảo quản và quản lý nhân sự, tài chính,
nghiên cứu phát triển, quản lý chung.
Theo H.Hoonfz, quản lý có 5 chức năng chủ yếu sau:
- Lập kế hoạch (mục tiêu, ra quyết định, chiến lợc và chính sách )
- Công tác tổ chức (phân chia tổ chức, các mối quan hệ tổ cức, sự phân chia
quyền hạn, hiệu quả tổ chức)
- Xác định biên chế (việc định biên chế, lựa chọn cán bộ quản lý, đánh giá
cán bộ quản lý, vấn đề phát triển tổ chức).
- Lãnh đạo (yếu tố con ngời, động cơ, lãnh đạo, thông tin )
- Kiểm tra
Theo L.Allen, quản lý có các chức năng sau:
- Lo xa (điều khiển và dự đoán), bao gồm các chức năng chi tiết: lập kế
hoạch, dự đoán, mục tiêu, các chơng trình, lịch thực hiện, các ngân sách, các
phơng pháp và điều lệnh.
- Tổ chức (tổ chức bộ máy, tổ chức lao động của chủ doanh nghiệp, các mối
liên hệ ngang )
- Kiểm tra (kiểm tra tiêu chuẩn, hiệu quả, đánh giá kết quả, các biện pháp sửa
chữa).
Theo các triết gia phơng Đông, quản lý có 5 chức năng:
- Trị đạo (bao gồm chủ thuyết, quan điểm phát triển, đờng lối chiến lợc phát
triển).
- Trị thể (bao gồm việc hình thành bộ máy quản lý và tổ chức sắp xếp các
phân hệ của tổ chức).
- Trị tài (bao gồm các vấn đề quản lý nhân sự, huy động sử dụng có hiệu quả
nguồn lực con ngời, các tài năng có thể có).
- Trị thuật (bao gồm các chủ thuật, phơng pháp, hình thức, nghệ thuật để điều
hành tổ chức hoạt động có hiệu quả nhằm đạt tới các mục tiêu ngắn hạn và
dài hạn).
- Trị phong (bao gồm việc tận dụng thời cơ, né tránh tai hoạ rủi ro, sử dụng
các mu kế để tạo ra các cơ hội đột biến cho tổ chức.
Bỏ qua sự nhóm ghép khác nhau, ta có thể gộp thành 4 nhóm:
- Chức năng lập kế hoạch.
- Chức năng tổ chức.
- Chức năng lãnh đạo.
- Chức năng kiểm tra.
II. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
1. Khái niệm tổ chức và chức năng của tổ chức.
Tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình quản lý. Trong thực tế, khi
chiến lợc đã đợc xác lập thì phải tạo đợc khuôn khổ ổn định về mặt cơ cấu và
nhân sự cho thực hiện chiến lợc, đó là phần việc của công tác tổ chức. Đây là
vấn đề không dễ mà cũng không quá khó đối với các nhà quản lý. Không quá
khó vì đây là công việc cơ bản mang tính ổn định tơng đối cao. Không dễ vì
phải nắm chắc thành phần nhân sự và phải biết phối hợp những chức năng
chuyên môn khác nhau trong tổ chức.
Tuy nhiên, tổ chức là một thuật ngữ đợc hiểu rất linh hoạt:
- Thứ nhất: Tổ chức là một hệ thống với sự tồn tại của nhiều ngời, thực
hiện những hoạt động nhất định để đạt những mục đích chung trong những
hình thái cơ cấu nhất định.
- Thứ hai: Tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch. Khi đó tổ chức
bao gồm ba chức năng của quá trình quản lý: Xây dựng những hình thức cơ
cấu làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực hiện và kiểm
tra đối với kế hoạch.
- Thứ ba: Tổ chức là chức năng của quá trình quản lý, bao gồm: việc
đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động quản lý.
Nh vậy, chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ
thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận
có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lợc
của tổ chức.
Công tác tổ chức đợc bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lợc của tổ
chức, sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện
mục tiêu, phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động,
xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân
cấp, phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận, đảm bảo nguồn nhân lực
cho hoạt động quản lý.
Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách
khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức. Trong công
tác tổ chức những yêu cầu cơ bản là phân công khoa học, phân cấp rõ ràng,
chỉ rõ nhiệm vụ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, trên cơ sở đó tạo ra
sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm hớng tới thực hiện các mục
tiêu của tổ chức.
2. Logic của công tác tổ chức
1. Xác định mục tiêu chiến lư
ợc, các chính và các kế
hoạch hỗ trợ
2. Xác định và phân loại các
hoạt động cần thiết
2. Hợp nhóm các hoạt động
theo nguồn lực và hoàn cảnh
4. Giao quyền hạn
5. Kết hợp ngang và dọc các
mối liên hệ quyền hạn và
thông tin
6. Phân tíchnhu cầu và
nguồn các bộ quản lý
8. Đãi ngộ cán bộ quản lý
9. Di chuyển đề bạt cán bộ
10. Đào tạo và phát triển
cán bộ quản lý
7. Tuyển chọn, sắp xếp và
hoà nhập cán bộ quản lý
11. Lãnh đạo
12. Kiểm tra
Lập kế hoạch
Thiết kế
cơ cấu
tổ chức
Chức
năng tổ
chức
Công tác
cán bộ
quản lý
Các chức
năng
khác của
quản lý
Nghiên
cứu
Tính
Khả thi

lliên hệ
ngược
Sơ đồ : Quá trình tổ chức
3. Cơ cấu tổ chức và các thuộc tính cơ bản của công tác tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức phản ánh cấu tạo bên
trong của tổ chức, bao gồm việc sắp xếp trật tự các bộ phận, các phần tử và
các mối quan hệ giữa chúng theo cùng một dấu hiệu nào đấy.
Mối liên hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu thành trong nội bộ tổ chức có:
Mối liên hệ dọc của tổ chức cấp trên và cấp dới trong hệ thống tổ chức lớn,
mối liên hệ ngang giữa các yếu tố ngang cấp.
Cơ cấu tổ chức quyết định trực tiếp hệ thống chỉ huy và mạng lới thông
suốt trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức thích hợp là hết sức quan trọng đối với
việc thực hiện có hiệu suất các mục tiêu của tổ chức.
Tóm lại, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng lớn từ trên xuống dới
thể hiện một hình thức lãnh đạo theo hình kim tự tháp trên nhỏ dới lớn, tức
là dới một ngời lãnh đạo, lại có một số đơn vị cấp dới bị lãnh đạo, cứ thế
cho đến tầng lớp cuối cùng.
Cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý các nguồn
lực. Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tơng quan giữa các hoạt
động cụ thể và những trách nhiệm, quyền hạn gắn liền với các cá nhân, phân
hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các luồng thông tin rõ
ràng. Nó giúp cho ta xác định cơ cấu quyền lực trong tổ chức.
Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá
nhân) có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá,
có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, đợc bố trí theo
những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ
chức và tiến tới các mục tiêu đã xác định..
Khi xem xét cơ cấu tổ chức, các nhà quản lý thờng đề cập tới các yếu tố
cơ bản nh: chuyên môn hoá công việc, phân chia tổ chức thành các bộ phận,
quyền hạn và trách nhiệm, cấp bậc và tầm quản lý, tập trung và phân quyền
trong quản lý, sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu. Đây chính
là các thuộc tính cơ bản về công tác tổ chức.
Chuyên môn hoá là sự phân chia công việc phức tạp thành những hoạt
động đơn giản, mang tính độc lập tơng đối để giao cho từng ngời, khi đó tổng
năng suất của cả nhóm sẽ tăng lên gấp đôi. Việc chuyên môn hoá công việc
sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Điều này đã
thúc đẩy chuyên môn hoá, biến mỗi ngời thành chuyên gia trong một số công
việc nhất định. Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế. Nếu nh
các nhiệm vụ đợc chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi ngời
chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy công việc của
mình là nhàm chán.
Quyền hạn của mỗi bộ phận quản lý là quyền của một bộ phận đợc phép
làm những gì?, Trong phạm vi nào?. Trách nhiệm của một bộ phận quản lý là
những nghĩa vụ mà bộ phận phải chịu, phải thực hiện về những hoạt động,
công việc mà bộ phận đó thực hiện. Quyền hạn và trách nhiệm luôn đi đôi
với nhau đảm bảo sự thành công và tính hiệu quả của công việc. Nhà quản lý
cần phải biết kết hợp hài hoà giữa lợi ích, trách nhiệm, quyền hạn. Sự mâu
thuẫn giữa chúng chính là nguyên nhân dẫn đến sự tranh chấp con ngời với
con ngời trong tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống kia.
Tầm quản lý là số đầu mối mà mỗi nhà quản lý nắm giữ, giám sát tại
một vị trí quản lý nhất định. Cấp quản lý là số tầng, số lớp của các bộ phận
quản lý trong một tổ chức mà tại cùng một lớp, một cấp đó thì vai trò, quyền
hạn của các bộ phận, lãnh đạo của các bộ phận tơng đơng nhau. Đó là sự
thống nhất tất cả các bộ phận quản lý ở một trình độ nhất định nh cấp phòng
ban, cấp phân xởng. Tuỳ thuộc tình hình, điều kiện của từng tổ chức mà mỗi
tổ chức có tầm quản lý, cấp quản lý khác nhau.
4. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu
cầu sau:
- Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu đợc coi là có kết quả nếu
nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức.
- Tính tối u: Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các bộ phận, phân hệ và
con ngời (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần
thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập đợc những mối quan hệ
hợp lý và số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi
sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.
- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy
đủ của tất cả các thông tin đợc sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối
hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.
- Tính linh hoạt: Đợc coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng
thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng nh
ngoài môi trờng.
- Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu
của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.
5. Một số nguyên tắc khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý.
5.1. Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý phải gắn với phơng hớng mục
đích của tổ chức.
Phơng hớng và mục đích của tổ chức sẽ chi phối cơ cấu của tổ chức.
Nếu một tổ chức mà mục tiêu của nó là lớn thì cơ cấu của nó cũng phải tơng
ứng và trình độ con ngời trong tổ chức đó cũng phải lớn.
5.2. Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối.
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải đợc phân công, phân
nhiệm các phân hệ trong hệ thống chuyên ngành với những con ngời đợc đào
tạo tơng ứng và có đủ quyền hạn. Để thực hiện nguyên tắc này cần phải tuân
thủ yêu cầu cụ thể sau: Cơ cấu tổ chức phải đợc phân phối theo nhiệm vụ đợc
giao chứ không phải theo phạm vi công việc phải thực hiện. Giữa trách
nhiệm, quyền hạn, lợi ích phải cân xứng và cụ thể.
5.3. Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trờng.
Nguyên tắc này đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho
mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tơng xứng để mọi thủ lĩnh các phân
hệ bên dới phát triển đợc tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí các thủ
lĩnh cấp trên khi cần thiết.
5.4. Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả
Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải thu đợc kết quả hoạt động
cao nhất so với chi phí mà tổ chức đã bỏ ra, đồng thời bản đảm hiệu lực hoạt
động của các phân hệ và tác động điều khiển của các nhà lãnh đạo. Để đảm
bảo cho nguyên tắc này thực hiện, cần tuân thủ các yêu cầu sau:
- Cơ cấu tổ chức quản lý hợp lí: là cơ cấu đảm bảo chi phí cho các hoạt
động là nhỏ nhất, mà kết quả thu lại của tổ chức là lớn nhất trong khả năng
có thể (tức là đảm bảo tính hiệu quả của tổ chức).
- Cơ cấu tổ chức phải tạo đợc môi trờng văn hoá xung quanh nhiệm vụ
của các phân hệ, làm cho mỗi phân hệ hiểu đợc giá trị của các hoạt động mà
mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực
tiếp với mình. Các thủ lĩnh các phân hệ phải có lơng tâm, trách nhiệm và ý
thức hợp tác để làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn trở ngại cho
cả phân hệ và cho cả hệ thống, từ đó có các hành vi xử sự hợp lý, tích cực
giữa các phân hệ trong tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho lãnh đão các phân hệ đợc giao quản
lý các phân hệ với qui mô là hợp lý, tơng ứng với khả năng kiểm soát, điều
hành của họ. Rõ ràng trình độ, khả năng của một lãnh đạo chỉ có thể lãnh đạo
từ 4 đến 8 ngời (tầm quản lý) mà cấp trên giao cho, 100 ngời là bất cập.
6. Những nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý
Mục đích của việc phân tích này là tìm ra các yếu tố ảnh hởng tới tổ
chức bộ máy quản lý, nhằm tìm ra một mô hình quản lý tổ chức tốt nhất, góp
phần nâng cao hiệu quả của công tác quản lý. Nói cách khác là cần tính đến
những nhân tố ảnh hởng trực tiếp và gián tiếp từ môi trờng bên trong và bên
ngoài tổ chức đến việc hình thành, phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức
quản lý.
6.1. Chiến lợc.
Chiến lợc và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hai mặt không thể tách
rời nhau trong quản lý hiện đại. Bất cứ chiến lợc mới nào cũng đợc lựa chọn
trên cơ sở phân tích: (1) Các cơ hội và sự đe doạ của môi trờng và (2) Những
điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngợc
lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lợc, cơ cấu tổ chức sẽ phải đợc
thay đổi khi có sự thay đổi chiến lợc. Động lực khiến các tổ chức phải thay
đổi cơ cấu là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện
chiến lợc. Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức để
đảm bảo cho sự tơng thích với chién lợc thờng trải qua các bớc sau:
1- Xây dựng chiến lợc mới.
2 - Phát sinh các vấn đề quản lý
3 - Cơ cấu tổ chức mới, thích hợp hơn đợc để xuất và triển khai.
4 - Đạt đợc thành tích mong đợi.
Tuy nhiên, sự thay đổi chiến lợc không phải bao giờ cũng phải cơ sự
thay đổi về cơ cấu tổ chức mà còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nh qui
mô, chất lợng nguồn lực của tổ chức.
6.2. Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức.
Thực tế ở các tổ chức qui mô nhỏ đến lớn cho thấy: Quy mô và mức độ
phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hởng lớn tới cơ cấu của tổ chức.
Tổ chức có qui mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thờng có mức độ
chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhng lại ít tập trung
hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.
6.3. Công nghệ
Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể
ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức. Các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao thờng
có tầm quản lý thấp. Các tổ chức khai thác công nghệ môi trờng thờng có xu
hớng sử dụng: (1) Các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về
kỹ thuật, (2) Các cán bộ quản lý có chủ trơng đầu t cho các dự án hớng vào
việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) Cơ
cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một
cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của
tổ chức và công nghệ.
6.4. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và đội ngũ nhân lực
Cán bộ quản lý theo phơng pháp truyền thống thờng thích sử dụng
những hình thức tổ chức điển hình nh tổ chức theo chức năng với hệ thống
thứ bậc. Họ ít khi sử dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lới.
Tuy nhiên không chỉ thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến
cơ cấu tổ chức mà cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có
trình độ, kỹ năng cao thờng hớng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân viên
cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thờng thích mô hình tổ chức
có nhiều tổ đội, bộ phận đợc chuyên môn hoá nh tổ chức theo chức năng. Vì
các mô hình nh vậy có sự phân tích nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để
liên kết các đối tợng có chuyên môn tơng đồng.
6.5. Môi trờng.
Những tính chất của môi trờng nh tính tích cực, tính phức tạp và mức độ
thay đổi có ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trờng phong
phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thờng có cơ cấu
cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị,
nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngợc lại,
những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trờng khan hiếm nguồn
lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thờng phải xây dựng cơ cấu
tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong việc ra quyết định mang tính chất
phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với
nhau và các tổ đội đa chức năng.
7. Một số vấn đề về mối quan hệ quyền hạn, trách nhiệm trong tổ
chức.
Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là dây liên kết các bộ
phận với nhau, là phơng tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động đợc đặt dới sự
chỉ huy của một nhà quản lý và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể đợc nâng
cấp dần. Nó chính là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và
tạo ra một môi trờng thuận lợi cho việc thực hiện các nhiệm vụ của từng ng-
ời. Trong tổ chức quyền hạn đợc chia làm ba loại: quyền hạn trực tuyến,
quyền hạn tham mu và quyền hạn chức năng, đợc phân biệt chủ yếu bằng
mối quan hệ với quá trình quyết định.
7.1. Quyền hạn trực tuyến.
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép ngời quản lý ra quyết định
và giám sát trực tiết đối với cấp dới. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp
trên và cấp dới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhất trong tổ chức,
tơng ứng với dây truyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc. Là một mắt xích
trong dây chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tuyến có
quyền ra quyết định cho cấp dới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ.
7.2. Quyền hạn tham mu.
Bản chất của mối quan hệ tham mu là cố vấn. Chức năng của các tham
mu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đa ra những ý kiến t vấn
cho những ngời quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. Sản
phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mu là những lời khuyên chứ
không phải là các quyết định cuối cùng.
Hiện nay, vai trò của các tham mu ngày càng gia tăng cùng với tính
phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong các tổ chức và của môi tr-
ờng. Dù là những doanh nghiệp, cơ quan Nhà nớc những nhà quản lý khi ra
quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế,
chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ Bên cạnh đó, các tham m u có kiến
thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đa ra các phơng án
quyết định, trong trờng hợp ngời quản lý trực tuyến do quá bận với công việc
quản lý không thể làm đợc. Hiếm khi một ngời quản lý trực tuyến, đặc biệt là
ở cấp cao nhất, lại có thời gian hay sẵn sàng dành thời gian để làm những
việc mà một trợ lý tham mu có thể làm tốt.
Mặc dù mối quan hệ tham mu luôn là cần thiết đối với các tổ chức và có
thể giúp tổ chức thành công hơn nhiều, bản chất của quyền hạn tham mu và
sự phức tạp trong việc nhận thức nó có thể dẫn đến một số vấn đề nhất định
trong thực hành nh: (1) Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến, nếu các
tham mu quyên mất rằng họ cần góp ý, cố vấn chứ không phải ra lệnh, nếu
họ bỏ qua một thực tế là giá trị của họ nằm ở chỗ giúp thêm sức mạnh cho
những ngời quản lý trực tuyến; (2) Thiếu trách nhiệm của các tham mu dẫn
đến việc ra quyết định của các nhà quản lý trực tuyến thiếu cơ sở và không
kịp thời; (3) Suy nghĩ vô căn cứ. Lập luận cho rằng một cơng vị tham mu cho
phép những nhà lập kế hoạch có thời gian để phân tích là rất hấp dẫn, nhng
có thể bỏ qua khả năng là tham mu có thể suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ không
phải thực hiện những gì họ đề xuất. Tính phi thực tiễn mà các đề xuất của
tham mu thờng dẫn đến va chạm, sự nhụt ý, thậm chí cả sự ngầm phá hoại.
Mối quan hệ trực tuyến - tham mu không chỉ là một trong những vấn đề
phức tạp nhất mà các tổ chức phải đơng đầu, đó còn là một nguyên nhân dẫn
đến tình trạng phi hiệu quả. Việc giải quyết hợp lý mối quan hệ này đòi hỏi
kỹ năng quản lý ở trình độ cao với sự tuân thủ các yêu cầu sau:
1- Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn. Trực tuyến có nghĩa là
ra các quyết định và thực hiện chúng. Ngợc lại, mối quan hệ tham mu lại
chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mu
phải đề xuất những kiến nghị của mình. Việc hiểu đợc mối quan hệ trực
tuyến tham mu là cơ sở cho lối sống lành mạnh trong tổ chức.
2 - Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mu và làm cho việc sử dụng
tham mu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức.
3 - Đảm bảo cho tham mu có đủ thông tin.
4 - Đảm bảo tham mu toàn diện. Nhiều cán bộ tham mu không hiểu đợc
một thực tế là để đạt đợc sự hỗ trợ tốt nhất và có hiệu quả nhất, các đề xuất
của họ cần toàn diện, đủ để nhà quản lý trực tuyến có thể sử dụng nhằm ra
các quyết định. Tham mu toàn diện bao hàm việc đa ra đợc và trình bày rõ
ràng phơng án quyết định tối u trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ các
khía cạnh có liên quan.
7.3. Quyền hạn chức năng.
Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận đ-
ợc kiểm soát (quản lý) những hoạt động nhất định của một hay nhiều bộ phận
nào đó. Nếu nguyên lý thống nhất mệnh lệnh đợc thực hiện vô điều kiện,
quyền kiểm soát các hoạt động này chỉ thuộc về những ngời phụ trách trực
tuyến. Tuy nhiên, trong nhiều trờng hợp do sự hạn chế về kiến thức chuyên
môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, quyền hạn này lại đợc ngời phụ trách
chung giao cho một cán bộ tham mu hay một ngời quản lý một bộ phận nào
khác thực hiện.
Tuy nhiên, cần phải hiểu rõ quyền hạn chức năng khi coi đó là một phần
quyền hạn của ngời phụ trách trực tuyến. Đồng thời cần phải hạn chế phạm vi
quyền hạn chức năng. Vì nó rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn của các c-
ơng vị quản lý.
Nhìn chung, quyền hạn chức năng luôn chỉ nên giới hạn trong phạm vi
câu hỏi "nh thế nào" và đôi khi là câu hỏi "khi nào" gắn liền với quá trình
quản lý chính sách, nhng hiếm khi bao hàm nghĩa "ở đâu", "cái gì" gắn liền
với quá trình quản lý tác nghiệp. Lý do của sự hạn chế này là để duy trì đợc
tính nhất quán trong mệnh lệnh của các uỷ viên quản lý trực tuyến.
8. Một số mô hình cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản.
8.1. Mô hình tổ chức theo chức năng.
Tổ chức theo chức năng là hình thức phân chia bộ phận trong đó các cá
nhân chuyên trách về những lĩnh vực chức năng khác nhau nh marketing,
nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản lý nguồn nhân lực đợc hợp
nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu.
Giám đốc
Trợ lý giám đốc
Trưởng phòng
nhân sự
Phó giám đốc
Marketing
Phó giám đốc
kỹ thuật
Phó giám đốc
sản suất
Phó giám đốc
tài chính
Nghiên cứu
thị trường
Quản lý
kỹ thuật
Lập kế hoạch
sản suất
Lập kế hoạch
tài chính
Nghiên cứu
thị trường
Quản lý
kỹ thuật
Lập kế hoạch
sản suất
Lập kế hoạch
tài chính
Những u điểm và nhợc điểm của mô hình tổ chức theo chức năng
* Ưu điểm:
(1). Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại hàng
ngày.
(2). Phát huy đầy đủ hơn những u thế của chuyên môn hoá ngành nghề.
(3). Giữ đợc sức cạnh tranh và uy tín của các chức năng chủ yếu.
(4). Đơn giản hoá việc đào tạo.
(5). Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và t cách nhân viên.
(6). Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.
* Nhợc điểm:
(1). Thờng dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các
chỉ tiêu và chiến lợc.
(2). Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng.
(3). Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán
bộ quản lý.
(4). Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung.
(5). Đổ trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho
cấp lãnh đạo cao nhất.
* Nhận xét: Mô hình tổ chức tơng đối dễ hiểu và đợc hầu hết các tổ chức
sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó. Khi tổ chức có qui mô vừa và
nhỏ, hoạt động một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trờng.
8.2. Mô hình tổ chức theo sản phẩm.
Việc hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo sản phẩm hoặc
tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các tổ chức qui
mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ.
Mô hình tổ chức theo sản phẩm

* Ưu điểm:
(1). Việc qui định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tơng đối
dễ dàng.
Hiệu trưởng
P. Kế hoạch -
Đầu tư
P. Tổ chức
cán bộ
P. Đào tạo
P. Tài chính
- kế toán
Khoa
kế toán
Khoa quản
trị kinh
Khoa
Marketin
Khoa
quản lý
Bộ môn
Quản lý
Bộ môn
Quản lý xã
(2). Việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu
cuối cùng có hiệu quả hơn.
(3). Tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
chung.
(4). Các đề xuất đổi mới công nghệ dễ đợc quan tâm.
(5). Vẫn đảm bảo tính chuyên môn hoá.
* Nhợc điểm:
(1). Sự tranh giành quyền lực giữa các tuyến sản phẩm có thế dẫn đến
phản hiệu quả.
(2). Cần nhiều ngời có năng lực quản lý chung.
(3). Có xu thế làm việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên
khó khăn.
(4). Làm nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát các cấp quản lý cao
nhất.
8.3. Mô hình tổ chức theo địa d.
Việc phân chia bộ phân dựa vào lãnh thổ là một phơng thức khá phổ
biến ở các tổ chức hoạt động trên phạm vi địa lý rộng. Trong trờng hợp này,
điều quan trọng là các hoạt động trong một khu vực hay địa d nhất định đợc
hợp nhóm và giao cho một ngời quản lý. Nhiều cơ quan Nhà nớc nh cơ quan
thuế, toà án, bu điện áp dụng hình thức tổ chức này nhằm cung cấp những
dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nớc. Mô hình tổ chức này
cũng có thể áp dụng đối với các trờng Đại học, Cao đẳng hoạt động trên
phạm vi địa lý rộng.
Mô hình tổ chức theo địa d
* Ưu điểm:
(1). Chú ý đến nhu cầu thị trờng và những vấn đề địa phơng
(2). Có thể phối hợp hành động của các bộ phận chức năng và hớng các
hoạt động này vào các thị trờng cụ thể.
(3). Tận dụng đợc tính hiệu quả của các nguồn lực và hoạt động tại địa
phơng.
(4). Có đợc thông tin tốt hơn về thị trờng.
(5). Tạo điều kiện thuận lợi để đào tạo các cán bộ quản lý chung
* Nhợc điểm:
(1). Khó duy trì hoạt động thực tế trên diện rộng của tổ chức một cách
nhất quán.
(2). Đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý hơn.
(3). Công việc có thể bị trùng lặp.
(4). Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung.
Tổng giám đốc
Phó giám đốc
nhân sự
Phó giám đốc
Marketing
Phó tổng
giám đốc tài
chính
Khoa quản
trị kinh
doanh
Giám đốc
khu vực miền
Nam
Giám đốc khu
vực miền
Trung
Nhân sự
Sản xuất
Kế toán R & D
8.4. Mô hình tổ chức theo ma trận.
Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác
nhau. ở đây, các cán bộ quản lý theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị
thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và
có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ chịu phụ trách.
Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận
*Ưu điểm
(1). Định hớng các hoạt động theo kết quả cuối cùng.
(2). Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.
(3). Kết hợp đợc năng lực của nhiều cán bộ quản lý và chuyên gia.
(4). Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi tr-
ờng.
* Nhợc điểm:

Đ/V

Đ/V

Đ/V
Lãnh đạo
Lãnh đạo
tuyến 1
Lãnh đạo
tuyến N
Lãnh đạo
CN 1
Lãnh đạo
CN M

d/a I

d/a
II

Đ/V

Đ/V

Đ/V

Đ/V

Đ/V

Đ/V

d/a
III

Đ/V

Đ/V

Đ/V
(1). Hiện tợng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất trong
mệnh lệnh.
(2). Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản lý có thể trùng lặp và
tạo ra các xung đột.
(3). Cơ cấu phức tạp và không bền vững.
(4). Có thể gây tốn kém.
Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức
trong điều kiện môi trờng thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. Điểm
mấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy đợc tác dụng là sự rõ ràng của
mối quan hệ quyền hạn giữa các cán bộ quản lý và cơ chế phối hợp.
8.5. Mô hình tổ chức hốn hợp.
Các mô hình tổ chức cơ cấu đã nêu đã đa ra nhiều phơng thức hình
thành nên các bộ phận và phân hệ của tổ chức. Tuy nhiên cần nhấn mạnh
rằng không có cách nào là tốt nhất để xây dựng tổ chức. Ngợc lại, mô hình đ-
ợc lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất
định. ở bất kỳ mức độ nào việc lựa chọn một cách phân chia cụ thể cần đợc
tiến hành sao cho có thể đạt đợc các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu
quả. Để thực hiện đợc điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình
thức phân chia bộ phận hỗn hợp, trong đó kết hợp hai hoặc nhiều mô hình tổ
chức thuần tuý nói trên. Thông thờng tổ chức lấy một loại hình nào đó làm cơ
sở và đa thêm vào đó các mô hình tổ chức khác nếu thấy cần thiết (xem sơ
đồ)
Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho
phép tổ chức lợi dụng đợc các u thế của mô hình tổ chức chính đồng thời ít ra
cũng giảm đợc ảnh hởng của các nhợc điểm của nó. Các u điểm khác của mô
hình này là: giúp xử lý các tình huống hết sức phức tạp, có tác dụng tốt đối
với các tổ chức lớn và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức.
Tuy nhiên, trong chừng mực nào đó, các nhợc điểm của mô hình tổ chức
hỗn hợp chính là chiếc gơng phản chiếu các u điểm. Đó là: cơ cấu tổ chức có
thể phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ phận, phân hệ quá nhỏ,
có thể làm tăng thêm nhợc điểm của mỗi loại mô hình hơn là u điểm. Tuy
vậy, việc kết hợp đúng đắn các mô hình thuần tuý có thể giảm đợc các nhợc
điểm nói trên.
Mô hình tổ chức này có thể áp dụng ở nhiều cơ quan có qui mô lớn,
cũng có thể áp dụng vào các trờng đại học, cao đẳng, các viện, trung tâm
Mô hình tổ chức hỗn hợp tại một trờng học
Hiệu trưởng
P. Kế
hoạch
P. Tổ chức
cán bộ
P. Quản lý
đào tạo
P. Tài chính -
kế toán
Khoa kế toán
Khoa du
lịch
Khoa
công
nghiệp
Khoa
quản lý

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×