Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam



1
CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM
SOÁT NỘI BỘ TRONG TỔ CHỨC


1.1. KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Kiểm soát nội bộ theo định nghĩa của báo cáo COSO là một quy trình
chịu ảnh hưởng bởi Hội đồng quản trị, các nhà quản lý và các nhân viên khác
của đơn vị, được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện
các mục tiêu theo phạm trù sau đây:
- Tính hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động.
- Báo cáo tài chính đáng tin cậy.
- Sự tuân thủ pháp luật và các quy định hiện hành.
Phạm trù thứ nhất đề cập đến việc thiết lập và thực hiện các mục tiêu
hoạt động cơ bản của hầu hết các doanh nghiệp là lợi nhuận; bảo vệ và sử
dụng hiệu quả các nguồn lực. Phạm trù thứ hai liên quan đến việc xây dựng
các phương pháp hạch toán kế toán để thiết lập các báo cáo tài chính phù hợp

với chuẩn mực và có độ tin cậy cao. Gồm các báo cáo quản trị nội bộ phục vụ
cho việc ra quyết định của Ban giám đốc, và các số liệu công bố trước công
luận phục vụ cho bên thứ ba: nhà cung cấp, cơ quan thuế, ngân hàng…Phạm
trù thứ ba đề cập đến việc tuân thủ các quy định, luật lệ được áp dụng cho
doanh nghiệp.
Kiểm soát nội bộ được thực hiện thông qua các chính sách, tiêu chuẩn
và thủ tục. Việc thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ thuộc về
trách nhiệm của Hội đồng quản trị và người quản lý. Quá trình thực hiện kiểm
soát nội bộ tại đơn vị chủ yếu là quá trình thiết lập, thực hiện, kiểm tra và
đánh giá các chính sách, tiêu chuẩn và thủ tục. Hội đồng quản trị (nếu có) là
một nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kiểm soát của đơn vị thông qua


2
việc tác động đến các chính sách và quan điểm kiểm soát của nhà quản lý.
Các nhân viên khác trong tổ chức chính là người thực hiện các thủ tục kiểm
soát hàng ngày thông qua việc tuân thủ các quy trình của hệ thống kiểm soát
nội bộ. Vì vậy khả năng, tinh thần và phẩm chất của họ quyết định rất lớn đến
sự thành công của kiểm soát nội bộ. Qua quá trình vận hành và thực hiện các
thủ tục kiểm soát, Kiểm toán nội bộ có trách nhiệm đánh giá hiệu quả hoạt
động của hệ thống kiểm soát nội bộ và đưa ra các giải pháp để cải tiến những
điểm yếu kém và lạc hậu tồn tại trong hệ thống.
1.2. CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ.

Hệ thống kiểm soát nội bộ được cấu thành từ năm thành phần cơ bản
sau và chúng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau:
- Môi trường kiểm soát.
- Đánh giá rủi ro.
- Các hoạt động kiểm soát.
- Thông tin và truyền thông.
- Giám sát.
1.2.1 Môi trường kiểm soát
Thông thường khi công ty phát triển càng lớn thì người chủ doanh
nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc quản lý, giám sát và kiểm soát
các rủi ro và gian lận. Vì vậy thái độ và ý thức kiểm soát của người quản lý
ảnh hưởng rất nhiều vào sự kiểm soát của đơn vị. Nếu nhà quản lý cấp cao
nhận thức kiểm soát là vấn đề quan trọng, thì các nhân viên khác cũng hết sức
tôn trọng các quy trình kiểm soát. Ngược lại, nếu nhà quản lý không thực sự
chú tâm vào vấn đề kiểm soát trong đơn vị thì chắc chắn hệ thống kiểm soát
sẽ không mang lại hiệu quả như mong đợi.
Môi trường kiểm soát bao gồm nhận thức, thái độ và hành động của
nhà quản lý đối với kiểm soát và tầm quan trọng của kiểm soát, cũng như tính


3
đồng bộ trong các hoạt động kiểm soát của các phòng ban. Để xây dựng hệ
thống kiểm soát nội bộ cho doanh nghiệp cần tìm hiểu các nhân tố thuộc về
môi trường kiểm sóat:
- Triết lý quản lý và phong cách điều hành.
- Cơ cấu tổ chức.
- Phương pháp ủy quyền.
- Sự tham gia của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát.
- Trình độ và phẩm chất đội ngũ cán bộ nhân viên.
- Chính sách nhân sự.
- Sự trung thực và các giá trị đạo đức.
1.2.1.1 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của nhà quản lý
về việc giám sát các rủi ro trong kinh doanh; phong cách điều hành lại thể
hiện qua cá tính và cả thái độ của họ đối với việc lập báo cáo tài chính và các
phương pháp kế toán, sử dụng các kênh thông tin chính thức hay không chính
thức…. Sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành có ảnh
hưởng rất lớn đến môi trường kiểm soát và tác động đến việc thực hiện các
mục tiêu của đơn vị.
1.2.1.2 Cơ cấu tổ chức
Là bộ máy thực hiện các hoạt động để đạt được mục tiêu của đơn vị.
Việc xây dựng cơ cấu tổ chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa
các thành viên trong đơn vị. Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ là cơ sở cho việc
lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát tất cả các hoạt động của đơn
vị.



4
1.2.1.3 Phương pháp ủy quyền
Là cách thức người quản lý ủy quyền cho cấp dưới một cách chính
thức. Việc phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng
của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng thành
viên trong các hoạt động của đơn vị. Cần có văn bản ủy quyền để giúp cho
công việc tiến hành dễ dàng và tránh sự lạm quyền.
1.2.1.4 Sự tham gia của Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát
Ủy ban kiểm soát gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng quản
trị nhưng không tham gia điều hành đơn vị. Ủy ban kiểm soát giám sát việc
tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính. Sự tham gia của Hội
đồng quản trị và Ban kiểm soát sẽ làm cho môi trường kiểm soát được tốt hơn
do sự kiểm soát của nó đến các hoạt động của người quản lý.
1.2.1.5 Trình độ và phẩm chất của cán bộ nhân viên
Một tổ chức chỉ có thể đạt được các mục tiêu nếu nhân viên ở mọi cấp
đảm bảo về kiến thức và kỹ năng cần thiết. Nhà quản lý chỉ nên tuyển dụng
các nhân viên có năng lực và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao.
Một khía cạnh cũng không kém phần quan trọng là phẩm chất của người nhân
viên. Khi thiếu yếu tố này, các thủ tục dù chặt chẽ đến đâu cũng không thực
hiện được trong thực tế.
1.2.1.6 Các chính sách về nguồn nhân lực
Là các chính sách về tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa
thải, đề bạt và khen thưởng cho các nhân viên. Chính sách nhân sự ảnh hưởng
quyết định đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát.
1.2.1.7 Sự trung thực và các giá trị đạo đức
Để tạo được ý thức này trong đơn vị, các nhà quản lý cao cấp cần xây
dựng, ban hành và phổ biến rộng rãi các hướng dẫn về chuẩn mực đạo đức để
có thể hướng dẫn hoặc ngăn chặn nhân viên không tham gia vào các hoạt


5
động được xem là thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn đạt hiệu quả, nhà
quản lý cấp cao phải làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các giá trị đạo
đức. Ngoài ra cũng cần loại bỏ những động cơ dẫn người nhân viên đến sai
phạm.
Môi trường kiểm soát có ảnh hưởng rất quan trọng đến quá trình thực
hiện và kết quả của các thủ tục kiểm soát. Một môi trường kiểm soát yếu kém
không thể nào tạo được các thủ tục kiểm soát hữu hiệu. Ngược lại, một môi
trường kiểm soát tốt có thể hạn chế phần nào sự thiếu sót của thủ tục kiểm
soát. Môi trường kiểm soát chính là điều kiện cần cho các thủ tục kiểm soát
phát huy tác dụng.
1.2.2 Đánh giá rủi ro
Tất cả các hoạt động đang diễn ra trong mọi đơn vị đều có thể phát sinh
những rủi ro. Vì vậy các nhà quản lý phải thận trọng khi xác định và phân tích
các nhân tố ảnh hưởng đến rủi ro làm cho các mục tiêu của doanh nghiệp
không thực hiện được. Việc đánh giá và nhận dạng các rủi ro tạo cơ sở để xác
định các giải pháp xử lý rủi ro.
Những rủi ro có thể xuất phát từ bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp.
Kinh doanh là chấp nhận rủi ro. Rủi ro càng cao thì lợi nhuận càng lớn. Trong
thực tế không thể nào loại bỏ hết tất cả các rủi ro. Vấn đề là nhà quản lý quyết
định mức rủi ro nào chấp nhận được và quản lý chúng như thế nào. Để làm
được điều này người quản lý cần phải:
- Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, phải thiết lập mục tiêu riêng của
từng hoạt động để đạt được mục tiêu chung của đơn vị. Việc xác định mục
tiêu rất quan trọng trong việc đánh giá rủi ro vì một sự kiện chỉ là rủi ro khi
nó gây ảnh hưởng xấu đến mục tiêu của tổ chức. Có những sự kiện là rủi ro
đối với tổ chức này nhưng lại là cơ hội đối với tổ chức khác.


6
- Nhận dạng và phân tích rủi ro khiến cho các mục tiêu không thể thực
hiện:
+ Các rủi ro có thể phát sinh từ môi trường hoạt động (chính trị, thay
đổi môi trường pháp lý, thị trường tiền tệ, sự cạnh tranh, sự tiến bộ kỹ thuật,
các chính sách nhà nước…) và từ trong nội bộ của doanh nghiệp (những thay
đổi trong quy chế, chính sách mở rộng thị trường, chính sách đổi mới kỹ
thuật, sự sắp xếp lại tổ chức của đơn vị, thiếu nhân sự chủ chốt, áp dụng
nguyên tắc kế toán mới…).
+ Quá trình đánh giá rủi ro cần thực hiện qua các giai đoạn: xác định
đối tượng, tiếp đến xác định các nhân tố ảnh hưởng tới rủi ro của từng đối
tượng, và cuối cùng nhận diện rủi ro.
+ Các phương pháp đánh giá rủi ro:
● Đánh giá hoạt động đã qua thông qua các bằng chứng có giá trị
(chứng từ, thông tin).
● Đánh giá tác động tiềm tàng gây ra bởi các tác nhân đang tồn tại và
sẽ phát triển trong tương lai.
+ Từ kết quả đánh giá rủi ro, các biện pháp quản lý rủi ro mà doanh
nghiệp có thể áp dụng:
● Tránh rủi ro bằng cách không tiến hành một số hoạt động.
● Chuyển giao các rủi ro như mua bảo hiểm, góp vốn liên doanh…
● Giảm rủi ro bằng cách thiết lập hoặc tăng cường các hoạt động kiểm
soát nội bộ nhằm giảm khả năng xuất hiện hoặc sự tác động của rủi ro xuống
còn mức có thể thực hiện được.
1.2.3 Hoạt động kiểm soát
Là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà
quản lý được thực hiện. Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn đơn vị ở mọi
cấp độ và mọi hoạt động. Nó đảm bảo các hành động cần thiết để quản lý các


7
rủi ro có thể phát sinh trong quá trình thực hiện các mục tiêu của đơn vị.
Những hoạt động kiểm soát chủ yếu của đơn vị có liên quan đến hệ thống kế
toán:
- Phân chia trách nhiệm đầy đủ.
- Ủy quyền đúng đắn cho các nghiệp vụ và hoạt động.
- Bảo vệ tài sản vật chất và thông tin.
- Kiểm tra độc lập.
- Phân tích rà soát.
1.2.3.1 Phân chia trách nhiệm đầy đủ
Được thực hiện theo hai nguyên tắc cơ bản: nguyên tắc phân công phân
nhiệm và nguyên tắc bất kiêm nhiệm. Yêu cầu của nguyên tắc này là không
để cho một bộ phận hay cá nhân nào tham gia vào giải quyết toàn bộ nghiệp
vụ từ khi hình thành cho đến lúc kết thúc. Khi đó, thông qua cơ cấu tổ chức,
công việc của tất cả các nhân viên được tự động kiểm soát chéo lẫn nhau.
Mục tiêu của thủ tục này là phát hiện ra các sai sót cũng như các hành vi gian
lận. Đồng thời không một cá nhân nào được thực hiện nhiều hơn một trong
bốn chức năng sau đây: phê duyệt, thực hiện, ghi chép nghiệp vụ và bảo quản
tài sản.
Phân chia trách nhiệm thường được đề cập đến như là sự tách biệt giữa
các chức năng:
- Chức năng kế toán với chức năng hoạt động: bộ phận thực hiện các
nghiệp vụ không được ghi chép sổ sách kế toán, vì khi đó họ có thể thổi
phồng kết quả.
- Chức năng kế toán với chức năng bảo quản tài sản: các nhân viên kế
toán không được giao nhiệm vụ giữ tài sản vì có thể tham ô tài sản và che
giấu bằng cách sửa chữa lại sổ sách.


8
- Người xét duyệt nghiệp vụ và chức năng bảo quản tài sản: người phê
duyệt tài sản không nên kiêm nhiệm việc giữ tài sản vì sẽ làm tăng rủi ro lạm
dụng tài sản.
Ngoài ra trong từng nghiệp vụ cụ thể cũng có những yêu cầu khác về
phân chia trách nhiệm để hạn chế gian lận và sai sót. Tuy nhiên cần chú ý
rằng việc phân chia trách nhiệm có thể bị vô hiệu hóa do các nhân viên thông
đồng.
1.2.3.2 Ủy quyền đúng đắn cho các nghiệp vụ và hoạt động
Tất cả các nghiệp vụ đều phải được ủy quyền cho một người chịu trách
nhiệm. Khi bất kỳ ai trong công ty cũng có thể mua hay chi dùng tài sản thì sự
hổn độn sẽ xảy ra ngay. Có hai mức độ ủy quyền:
- Ủy quyền chung là trường hợp người quản lý ban hành các chính sách
để áp dụng cho toàn đơn vị, nhân viên cấp dưới được chỉ đạo xét duyệt các
nghiệp vụ trong phạm vi giới hạn của chính sách. Các ví dụ về ủy quyền
chung như hạn mức bán chịu, bảng giá bán cố định đối với sản phẩm dịch vụ,
hạn mức tồn kho tối thiểu…
- Ủy quyền cụ thể là trường hợp một cá nhân xét duyệt cụ thể cho từng
nghiệp vụ riêng biệt. Đối với những nghiệp vụ có số tiền lớn hoặc quan trọng,
người quản lý sẽ yêu cầu xét duyệt cụ thể đối với từng trường hợp. Ví dụ khoản
bán chịu trên hạn mức tín dụng, các nghiệp vụ về xây dựng cơ bản… Ủy quyền
cụ thể thường áp dụng cho các nghiệp vụ không thường xuyên phát sinh.
1.2.3.3 Bảo vệ tài sản vật chất và thông tin
Hoạt động này được thực hiện cho cả tài sản vật chất và thông tin của
đơn vị. Bởi vì thông tin thực chất cũng là một dạng tài sản.
Tài sản vật chất cần được bảo vệ để không bị mất mát, tham ô, hư hỏng
hay sử dụng lãng phí, sai mục đích. Chỉ những người ủy quyền mới được
phép tiếp cận với tài sản của đơn vị. Tài sản có thể được kiểm soát bằng cách


9
sử dụng nhà kho an toàn, tủ sắt, khóa, tường rào, lực lượng bảo vệ và tổ chức
kiểm kê định kỳ… nhằm hạn chế việc tiếp cận đối với chúng. Ngoài ra, việc
so sánh đối chiếu giữa sổ sách kế toán và tài sản hiện có trên thực tế phải
được thực hiện định kỳ.
Để thông tin kế toán đáng tin cậy và không bị tiết lộ cần thực hiện
nhiều hoạt động kiểm soát nhằm kiểm tra tính xác thực, đầy đủ, phê chuẩn
các nghiệp vụ và phân quyền các mức độ truy cập thông tin của từng bộ phận
và từng cá nhân. Để thực hiện kiểm soát tốt quá trình xử lý thông tin cần đảm
bảo:
- Các chứng từ phải được đánh số liên tục để có thể kiểm soát, tránh thất
lạc và dễ dàng truy cập khi cần thiết.
- Chứng từ cần được lập ngay khi nghiệp vụ vừa xảy ra, hoặc càng sớm
càng tốt.
- Nội dung của chứng từ cần thiết kế đơn giản, rõ ràng dể hiểu và có thể
sử dụng cho nhiều công dụng khác nhau.
- Tổ chức luân chuyển chứng từ phải khoa học, kịp thời. Nghĩa là chứng
từ chỉ đi qua các bộ phận có liên quan đến nghiệp vụ, và phải quy định thời
gian xử lý nhanh chóng để chuyển cho bộ phận tiếp theo.
- Sổ sách cần phải đóng chắc chắn, đánh số trang, quy định nguyên tắc
ghi chép, có chữ ký xét duyệt của người kiểm soát.
- Tổ chức lưu trữ, bảo quản tài liệu kế toán khoa học, an toàn và dễ dàng
truy cập.
- Các nghiệp vụ hoặc các hoạt động phải được phê chuẩn bởi một nhân
viên quản lý trong phạm vi quyền hạn cho phép.
1.2.3.4 Kiểm tra độc lập
Là việc kiểm tra được tiến hành bởi cá nhân (hoặc bộ phận) khác với cá
nhân (hoặc bộ phận) thực hiện nghiệp vụ. Kiểm tra độc lập giúp giảm được


10
các sai sót và gian lận do sự cẩu thả hoặc thiếu năng lực của nhân viên. Mặc
dù sự phân chia trách nhiệm đã tạo ra một sự kiểm soát lẫn nhau một cách tự
nhiên trong độc lập, nhưng do hệ thống kiểm soát nội bộ thường có khuynh
hướng giảm sút tính hữu hiệu, cho nên kiểm tra độc lập vẫn phải tồn tại trong
các nghiệp vụ mà người quản lý xét thấy trọng yếu và rủi ro cao.
1.2.3.5 Phân tích rà soát
Là việc so sánh giữa hai nguồn số liệu khác nhau. Tất cả mọi khác biệt
đều cần làm rõ. Ưu điểm của thủ tục này là mau chóng phát hiện các gian lận,
sai sót hoặc các biến động bất thường để kịp thời có biện pháp xử lý.
Ngoài ra hoạt động kiểm soát này còn bao gồm việc xem xét lại những
mục tiêu đã được thực hiện bằng cách so sánh với số liệu kế hoạch, dự toán,
số liệu kỳ trước và những dữ liệu khác có tính chất tài chính và phi tài chính.
Đồng thời xem xét một cách tổng thể để đánh giá quá trình thực hiện. Việc
soát xét lại quá trình thực hiện giúp nhà quản lý biết được một cách tổng quát
là mọi thành viên có theo đuổi mục tiêu của đơn vị một cách hiệu quả hay
không. Với việc điều tra nghiên cứu về những vấn đề bất ngờ xảy ra trong quá
trình thực hiện, nhà quản lý có thể thay đổi kịp thời chiến lược hoặc kế hoạch,
hoặc có những hành động điều chỉnh cho thích hợp.
1.2.4 Thông tin và truyền thông
Thông tin được thu thập và truyền đạt đến các bộ phận, cá nhân trong
đơn vị dưới các hình thức và thời gian thích hợp, đảm bảo mọi người trong tổ
chức có thể thực hiện được nhiệm vụ của mình. Truyền thông là sự cung cấp
thông tin bên trong đơn vị và với bên ngoài. Sự trao đổi thông tin hữu hiệu
đòi hỏi phải diễn ra theo nhiều hướng: từ cấp trên xuống cấp dưới, từ cấp dưới
lên cấp trên và các cấp ngang hàng với nhau. Mỗi cá nhân cần hiểu vai trò của
mình trong hệ thống kiểm soát nội bộ cũng như hoạt động của cá nhân tác
động đến hệ thống như thế nào. Ngoài ra cũng cần có sự trao đổi thông tin


11
hữu hiệu với các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông
và cơ quan thuế. Thông tin và truyền thông tạo ra các báo cáo, chứa đựng các
thông tin cần thiết cho việc quản lý và kiểm soát đơn vị. Nhờ có hệ thống
thông tin liên lạc chính xác, trung thực và các hoạt động truyền thông kịp thời
mà các thành viên trong đơn vị nắm bắt, trao đổi, xử lý, quản lý và kiểm soát
các hoạt động của doanh nghiệp được hiệu quả.
Hệ thống thông tin trong đơn vị gồm nhiều phân hệ, trong đó hệ thống
thông tin kế toán là một bộ phận quan trọng. Hệ thống thông tin kế toán xét về
mặt quy trình gồm 3 bộ phận: Chứng từ, sổ sách và báo cáo.
1.2.4.1 Chứng từ kế toán
Đóng vai trò hết sức quan trọng trong quy trình kế toán nói riêng và
trong hệ thống kiểm soát nội bộ nói chung, thông qua ý nghĩa của nó đối với
chất lượng thông tin và việc bảo vệ tài sản:
- Sự trung thực và chính xác của thông tin trên chứng từ kế toán khi nó
được ghi chép ngay lúc nghiệp vụ phát sinh và kèm theo chữ ký xác nhận và
xét duyệt của người có trách nhiệm. Sự phù hợp thông tin liên quan đến mức
độ chi tiết và cụ thể của thông tin và tính hữu dụng của nó.
- Để bảo vệ các tài sản hiện có trong đơn vị, các chứng từ kế toán liên
quan đến tài sản phải có chữ ký của người có thẩm quyền và người tiếp nhận
tài sản.
- Chứng từ kế toán còn là một phương tiện thể hiện sự ủy quyền. Để
đảm bảo sự xét duyệt của người được ủy quyền đối với mọi nghiệp vụ, có thể
thiết lập 1 chứng từ được đánh số liên tục cho loại nghiệp vụ đó.
- Chứng từ kế toán còn có ý nghĩa quan trọng khác là sự kiểm tra trước
và sau khi nghiệp vụ xảy ra. Trước khi nghiệp vụ xảy ra, người có thẩm
quyền sẽ xem xét chi tiết nội dung trên chứng từ để thể hiện sự xét duyệt của
mình. Sau khi nghiệp vụ xảy ra, chứng từ cung cấp đầy đủ thông tin nội dung


12
nghiệp vụ, những cá nhân chịu trách nhiệm và có liên quan. Chứng từ lưu lại
là bằng chứng quan trọng cho việc kiểm tra và đánh giá các thủ tục kiểm soát.
- Ngoài ra, chứng từ kế toán còn là một tài liệu pháp lý quan trọng khi
cần xem xét trách nhiệm của các bên.
1.2.4.2 Sổ sách kế toán
Đảm nhận vai trò ghi chép và xử lý các dữ liệu thông tin. Nó là một dấu
vết quan trọng cho việc kiểm tra và đánh giá các thủ tục kiểm soát.
1.2.4.3 Báo cáo kế toán trong đơn vị:
Gồm có báo cáo tài chính và các báo cáo quản trị. Số liệu trình bày trên
báo cáo tài chính phải trung thực, hợp lý và phản ánh được tình hình hoạt
động tại doanh nghiệp, các thông tin khác phải được công bố đầy đủ trong
thuyết minh báo cáo tài chính.
1.2.5 Việc giám sát
Là quá trình người quản lý đánh giá chất lượng hoạt động của hệ thống
kiểm soát nội bộ. Nhằm xác định hệ thống kiểm soát nội bộ có vận hành đúng
theo thiết kế và cần phải điều chỉnh gì cho phù hợp với tình hình của từng giai
đoạn. Giám sát giúp cho hệ thống kiểm soát nội bộ duy trì tính hữu hiệu qua
các thời kỳ. Có hai loại giám sát:
1.2.5.1 Giám sát thường xuyên
Được thực hiện trong các hoạt động, do nhà quản lý và các nhân viên
thực hiện trong trách nhiệm của mình, thông qua việc tiếp nhận các ý kiến
đóng góp của khách hàng, nhà cung cấp…hoặc xem xét các báo cáo hoạt
động và phát hiện các biến động khác thường.
1.2.5.2 Giám sát định kỳ
Được thực hiện thông qua các đánh giá riêng biệt thông qua các chương
trình đánh giá định kỳ, hay các cuộc kiểm toán định kỳ do kiểm toán viên nội
bộ hoặc do kiểm toán độc lập thực hiện.


13
1.3. CÁC LOẠI KIỂM SOÁT
Tùy theo cách phân loại mà có các loại kiểm soát khác nhau:
1.3.1 Phân loại theo mục tiêu
1.3.1.1 Kiểm soát phòng ngừa
Là các thủ tục kiểm soát được thiết kế để ngăn chặn các sai phạm hoặc
các điều kiện dẫn đến sai phạm. Kiểm soát phòng ngừa thường được tiến hành
trước khi nghiệp vụ xảy ra. Kiểm soát phòng ngừa thường được thực hiện
ngay trong công việc hàng ngày của nhân viên theo chức năng của họ: phân
chia trách nhiệm, giám sát, kiểm tra tính hợp lý, sự đầy đủ, chính xác…
1.3.1.2 Kiểm soát phát hiện
Là các thủ tục kiểm soát được thiết kế nhằm phát hiện các sai phạm
hoặc các điều kiện dẫn đến sai phạm. Kiểm soát phát hiện thường được thực
hiện sau khi nghiệp vụ xảy ra như các công việc đối chiếu cuối kỳ.
Kiểm soát phát hiện và kiểm soát phòng ngừa có quan hệ bổ sung cho
nhau trong việc thực hiện các mục tiêu kiểm soát. Thế mạnh của kiểm soát
phòng ngừa là ngăn chặn các sai phạm trước khi xảy ra do đó giảm được thiệt
hại. Nhưng không có thủ tục nào có thể giảm được rủi ro xuống bằng không
và đôi khi chi phí cho kiểm soát phòng ngừa trong nhiều trường hợp rất cao.
Khi đó, kiểm soát phát hiện sẽ giúp phát hiện sai phạm lọt lưới của kiểm soát
phòng ngừa, nó góp phần làm tăng sự chú ý và trách nhiệm của nhân viên
trong quá trình thực hiện kiểm soát phòng ngừa.
1.3.1.3 Kiểm soát bù đắp
Là khái niệm về sự bù đắp một yếu kém của một thủ tục kiểm soát này
bằng một thủ tục kiểm soát khác.
1.3.2 Phân loại theo phạm vi kiểm soát
Gồm có hai loại: kiểm soát trực tiếp và kiểm soát chung.
1.3.2.1 Kiểm soát chung


14
Kiểm soát chung là các thủ tục, chính sách chung được áp dụng cho tất
cả các hoạt động. Kiểm soát chung có ảnh hưởng quan trọng tới các kiểm soát
trực tiếp. Nếu kiểm soát chung tốt có thể hạn chế những yếu kém của kiểm
soát trực tiếp, làm cho kiểm soát trực tiếp đạt hiệu quả cao hơn. Ngược lại,
nếu kiểm soát chung yếu kém thì cần bổ sung bằng hoạt động kiểm soát trực
tiếp tốt hơn.
Kiểm soát chung bao gồm các kiểm soát tổ chức hoạt động như việc
phân chia trách nhiệm theo nguyên tắc bất kiêm nhiệm, kiểm soát việc ủy
quyền và phê chuẩn các nghiệp vụ, kiểm soát việc sử dụng bảo quản sổ sách,
báo cáo kế toán, kiểm soát việc truy cập thông tin kế toán…
1.3.2.2 Kiểm soát trực tiếp
Kiểm soát trực tiếp là các hoạt động kiểm soát được áp dụng cho từng
hoạt động xử lý cụ thể. Kiểm soát trực tiếp thường được phân thành: kiểm
soát đầu vào, kiểm soát xử lý và kiểm soát kết quả của hệ thống thông tin kế
toán.
1.4. CÔNG TÁC TỔ CHỨC KSNB TẠI DOANH NGHIỆP

Để đảm bảo công tác tổ chức KSNB tại doanh nghiệp được tiến hành
hiệu quả điều tiên quyết là cần sự am hiểu, hỗ trợ của quản lý cấp cao và sự
tham gia của các nguồn lực. Đặc biệt doanh nghiệp cần tổ chức:
- Mục tiêu đặt ra cho hệ thống kiểm soát nội bộ được nhất trí ở cấp cao.
Các cấp quản lý hiểu rõ và chấp nhận trách nhiệm của họ đối với quá trình
kiểm soát. Tất cả nhân viên cùng tham gia và tuân thủ các qui định kiểm soát.
- Phạm vi của hệ thống kiểm soát nội bộ được xây dựng, quản lý, áp
dụng cho từng chu trình cụ thể nhằm kiểm soát toàn bộ các hoạt động của
doanh nghiệp. Bao gồm các chính sách và thủ tục quản lý tất cả các rủi ro
kinh doanh của đơn vị.


15
- Hệ thống kiểm soát được thiết lập ban đầu nhằm nhận biết và hạn chế
các rủi ro lớn.
- Công tác tổ chức kiểm soát nội bộ thứ hai bao gồm quá trình kiểm tra
đảm bảo tất cả nhân viên thi hành đúng như yêu cầu.
- Công tác tổ chức kiểm soát nội bộ thứ ba gồm các quá trình xem xét
đánh giá định kỳ các thủ tục kiểm soát nội bộ để đảm bảo chúng đáp ứng
được mục tiêu đề ra và hạn chế tới mức chấp nhận được các rủi ro do môi
trường thay đổi.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Ở chương 1, tác giả đã trình bày một số cở sở lý luận chung về hệ thống
kiểm soát nội bộ theo mô hình của báo cáo COSO. Mô hình này sẽ được áp
dụng làm cơ sở cho việc khảo sát và đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát
nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Từ đó đưa ra các định hướng, giải
pháp nhằm xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cho các doanh nghiệp vừa và
nhỏ.













16
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM
SOÁT NỘI BỘ TẠI CÁC CÔNG TY VỪA VÀ NHỎ


2.1. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/06/2009 định nghĩa
Doanh nghiệp vừa và nhỏ là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo
quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: nhỏ, vừa theo quy mô tổng
nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong
bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm
(tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:

Quy mô


Khu vực
Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa
Tổng
nguồn vốn
Số lao
động
Tổng
nguồn vốn
Số lao
động
I. Nông, lâm
nghiệp và thủy
sản
20 tỷ đồng
trở xuống
Dưới 200
người
Từ trên 20
tỷ đồng đến

100 tỷ đồng
Từ trên 200
người đến
300 người
II. Công
nghiệp và xây
dựng
20 tỷ đồng
trở xuống
Dưới 200
người
Từ trên 20
tỷ đồng đế
n
100 tỷ đồng
Từ trên 200
người đến
300 người
III. Thương
mại và dịch vụ
10 tỷ đồng
trở xuống
Dưới 50
người
Từ trên 10
tỷ đồng đến
50 tỷ đồng
Từ trên 50
người đến
100 người

Luận văn tập trung nghiên cứu hệ thống kiểm soát của các Doanh
nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Tác giả lựa


17
chọn các công ty tại thành phố Hồ Chí Minh vì nơi đây tập trung khá nhiều
các loại hình doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ và có thể đại diện mẫu. Hệ
thống kiểm soát của các công ty khảo sát được tổ chức tùy theo cơ cấu và quy
mô của từng công ty. Các công ty này thường có một cơ cấu tổ chức gồm các
phòng chức năng chính như:






- Ban Giám Đốc: chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh, tổ chức, quản lý, điều hành; đồng thời sử dụng hiệu quả các nguồn lực
của công ty.
- Phòng tổ chức nhân sự: tổ chức tuyển dụng nhân viên; quản lý lưu trữ
hồ sơ nhân viên, hợp đồng lao động; thiết lập các chính sách tiền lương và các
khoản trích theo lương.
- Phòng kinh doanh: tổ chức mạng lưới phân phối, tiêu thụ sản phẩm;
đề ra các chính sách đảm bảo mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận của công
ty.
- Phòng thu mua: đảm bảo chuỗi cung ứng hàng hóa, vật tư, tài sản cho
công ty.
- Phòng kế toán: phản ánh chính xác, đầy đủ sự biến động tài sản và
nguồn vốn tại doanh nghiệp; tiến hành ghi sổ và lập báo cáo tài chính đúng
hạn.
2.2. NỘI DUNG KHẢO SÁT

Ban Giám Đốc
Phòng tổ chức
nhân sự
Phòng kinh doanh Phòng kế toán
Phòng quản lý
sản xuất
Phòng thu mua


18
Luận văn tập trung khảo sát các yếu tố cấu thành hệ thống kiểm soát
nội bộ theo mô hình COSO, từ đó có cái nhìn tổng thể về thực trạng hệ thống
kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Trên cơ sở
khảo sát thực tế, trình bày những điểm mạnh và những điểm còn hạn chế của
hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp này, từ đó đưa ra các quan
điểm, định hướng, giải pháp để xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ cho các
doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.

2.3. PHƯƠNG PHÁP KHẢO SÁT
Nghiên cứu tiến hành khảo sát 10 đơn vị có quy mô vừa và nhỏ. Việc
khảo sát được tiến hành dưới hình thức điều tra thông qua bảng câu hỏi kết
hợp phỏng vấn trực tiếp những người nắm giữ các vị trí chủ chốt của công ty
như: kế toán trưởng, trưởng các bộ phận, kế toán tổng hợp... Nội dung bảng
câu hỏi trình bày ở phần phụ lục.

2.4. KẾT QUẢ KHẢO SÁT
Qua kết quả khảo sát tác giả trình bày những điểm mạnh và điểm còn
hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp có quy mô vừa và
nhỏ của Việt Nam cụ thể như sau:
2.4.1. CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI
BỘ
2.4.1.1 Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát được hình thành và xây dựng bởi các cá nhân
trong công ty đặc biệt là người đứng đầu. Nhưng thực tế kết quả khảo sát cho
thấy người quản lý chưa chú tâm thật sự vào vấn đề kiểm soát vì họ cho rằng
hoạt động của doanh nghiệp vẫn rất bình thường, họ chưa thấy được cái bất
bình thường trong những hoạt động tưởng như bình thường đó. Nếu không có
các biện pháp kiểm soát kịp thời, gian lận và sai sót tiếp diễn đến mức độ


19
nghiêm trọng, sẽ dẫn đến việc lúng túng không biết nên bắt đầu kiểm soát từ
đâu và kiểm soát như thế nào. Sự thông đồng của các nhân viên đã vô hiệu
hóa các thủ tục kiểm soát. Đến lúc này chi phí để tái cấu trúc công ty là rất
lớn và việc tái cấu trúc công ty không phải dễ thực hiện. Do đó, các nhà quản
lý nên ý thức rằng khi đặt mục tiêu tăng trưởng cho công ty, song song xét về
lâu dài cũng nên cân nhắc việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ thường có một cơ cấu tổ chức đơn giản và
gọn nhẹ. Việc một bộ phận phải giải quyết nhiều công việc của nhiều bộ phận
là điều khó tránh khỏi. Chức năng và quyền hạn của từng bộ phận cũng không
rõ ràng và cụ thể. Những văn bản quy định quá trình hoạt động của doanh
nghiệp cũng như các văn bản mô tả chức năng các phòng ban và mối quan hệ
giữa các phòng ban chưa được ban hành, có khi chỉ là những thỏa thuận
miệng. Việc này dẫn đến các bộ phận đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau. Một cơ
cấu tổ chức và phương pháp ủy quyền chưa hợp lý không thể tạo được môi
trường kiểm soát tốt.
Khi công ty càng lớn mạnh thì yêu cầu kiểm soát cần được chú trọng
hơn. Việc kiểm soát lúc này không phải là tập trung quyền lực vào một vài
người như lúc trước mà nó cần được phân quyền một cách hệ thống cho từng
bộ phận và từng người. Việc phân quyền này cần thực hiện một cách khoa
học và hợp lý, đúng người đúng việc. Trong thực tế rất nhiều công ty có đầy
đủ các bộ phận và các trưởng bộ phận, nhưng họ lại không được phân qyền để
giải quyết các vấn đề. Trong khi đó Tổng giám đốc ôm đồm rất nhiều việc,
nhưng họ lại không đủ thời gian để giải quyết hết tất cả các việc liên quan.
Khi đó công tác kiểm soát trong công ty hầu như không mạng lại hiệu quả
như mong muốn.
Ngân sách dùng cho việc tuyển dụng, đào tạo và trả lương thưởng cho
nhân viên cũng rất hạn chế, kéo theo trình độ và kinh nghiệm của nhân viên


20
tuyển dụng được cũng có hạn chế nhất định. Bên cạnh đó các quy trình và quy
định hoạt động chưa được thiết kế và truyền đạt rộng rãi trong công ty, dẫn
đến các nhân viên chưa hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của họ trong bộ
máy.
Các giá trị đạo đức và sự trung thực chưa được các doanh nghiệp quy
định bằng văn bản và có chế tài hợp lý. Khi nhân viên cấp dưới có những
động cơ gian lận, họ lại không được hướng dẫn cụ thể và cố ý làm liều.
2.4.1.2 Đánh giá rủi ro
Như chúng ta đã biết các công ty vừa và nhỏ thường có số lượng nhân
viên và nguốn vốn ít. Vì vậy loại hình doanh nghiệp này thường có 4 lực cản
chính đối với sự phát triển, đó là vấn đề tiếp cận tài chính, tiếp cận thị trường,
môi trường thương mại – đầu tư và hiệu quả - năng suất lao động. Trên thực
tế các doanh nghiệp này cần rất nhiều vốn để đầu tư mở rộng sản xuất, nhưng
các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện vẫn chưa nhận được nhiều ưu đãi về tín
dụng, thậm chí nguồn vốn này còn có dấu hiệu co hẹp trong những giai đoạn
kinh tế khó khăn.
Bên cạnh đó, những khó khăn về đất sản xuất, thiếu thông tin và nguồn
nhân lực, vẫn là bài toán nan giải, là khó khăn mang tính truyền thống với
doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
Ngoài ra do cơ cấu trong doanh nghiệp nhỏ, nên việc phân chia trách
nhiệm và hoạt động kiểm soát chưa được chú trọng. Nguyên tắc bất kiêm
nhiệm bị vi phạm nghiêm trọng. Hệ lụy sai sót, gian lận, biển thủ xảy ra là
điều tất yếu.

2.4.1.3 Các hoạt động kiểm soát
Như trên đã nêu, các rủi ro bên ngoài doanh nghiệp như khả năng cạnh
tranh thấp, nguồn vốn tài trợ eo hẹp, hạn chế về thông tin và tiến bộ khoa học
công nghệ luôn là yếu tố làm cho các doanh nghiệp không đạt được các mục


21
tiêu mong muốn. Tuy nhiên ngoài những giải pháp thông thường như tìm
kiếm nguồn tài trợ vốn chính từ kênh ngân hàng, nhận hợp đồng gia công lại
cho các tập đoàn lớn của thế giới, các công ty này chưa có những định hướng
rõ ràng để giảm thiểu rủi ro trong tương lai (như tìm kiếm nguồn tài trợ từ các
quỹ đầu tư khác, liên kết với các công ty cùng chủng loại tạo thành các hiệp
hội nghề nghiệp, nhằm thống nhất hoạt động và giá cả để tránh trường hợp
cạnh tranh bất lợi cho nhau…)
Về công tác kiểm tra kiểm soát hầu hết các doanh nghiệp được khảo sát
chưa có quy trình hướng dẫn cụ thể các hoạt động tại công ty, hoặc tổ chức hệ
thống kiểm soát nội bộ hay ban kiểm soát có tính độc lập và khách quan trong
hoạt động. Nên việc kiểm soát lẫn nhau hay kiểm tra độc lập là không có.
2.4.1.4 Thông tin và truyền thông
Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều sử dụng máy tính
cho công tác kế toán và quản lý. Việc quản lý thông tin trong đơn vị thể hiện
qua các nội dung sau:
- Chứng từ kế toán: về mặt chất lượng vẫn còn tồn tại nhiều chứng từ
không đủ điều kiện theo quy định vẫn được duyệt chi: mua các vật liệu sửa
chữa văn phòng như sơn, đinh ốc vít và một số vật tư mua lẻ tại các cửa hàng
nhỏ đa số chỉ là bảng kê thông thường mà không có hóa đơn đỏ. Về mặt lưu
giữ chứng từ, vẫn còn nhiều công ty lưu giữ chưa có hệ thống và sắp xếp chưa
có khoa học, chưa đảm bảo cho việc tìm kiếm về sau.
- Sổ sách kế toán: tại hầu hết các công ty đều mở sổ, ghi chép đúng với
chế độ kế toán do nhà nước ban hành. Do đã ứng dụng tin học trong công tác
kế toán nên số liệu thường chính xác. Các thông tin nội bộ được chuyển đúng
đối tượng và ban lãnh đạo có kiểm soát các thông tin trao đổi với bên ngoài.
- Báo cáo tài chính, báo cáo quản trị: báo cáo tài chính được thực hiện
theo đúng biểu mẫu và thời hạn do phải nộp cho các cơ quan chức năng.


22
Riêng báo cáo quản trị ngoài báo cáo lãi lổ từng tháng nhằm phục vụ cho việc
phân tích, quản lý tài chính, hầu hết các doanh nghiệp thực hiện được, còn các
báo cáo khác như báo cáo hiệu quả của từng bộ phận, lập bảng dự toán ngân
sách cho từng thời kỳ…chỉ có số ít công ty thực hiện.
2.4.1.5 Giám sát
Do chưa có sự kiểm tra kiểm soát một cách độc lập, cũng như các công
ty chưa sử dụng chức năng kiểm soát nội bộ, nên việc giám sát được thực hiện
theo cách tự phát và không hệ thống.

Nhận xét những tồn tại yếu kém, nguyên nhân của tồn tại đó và kết
luận về các thành phần của hệ thống kiểm soát tại các doanh nghiệp
vừa và nhỏ.
-Nhận xét: từ thực tiễn của các công ty ta có thể thấy rõ những mặt hạn
chế của các thành phần cấu tạo nên hệ thống kiểm soát nội bộ ở đây:
+ Môi trường kiểm soát yếu kém:
 Là do đội ngũ nhân viên có trình độ và năng lực chưa cao, các giá trị
đạo đức chưa được truyền bá rộng rãi trong công ty. Bản thân nhiều nhà quản
lý chưa được kinh qua các trường lớp nghiệp vụ về kiểm soát. Công tác đào
tạo lại không được quy hoạch cụ thể căn cứ vào nhu cầu thực tế.
 Các nhà quản lý chưa tính đến những yếu tố rất dễ xảy ra, do vậy
không quan tâm đến hậu quả to lớn mà nó gây ra về các kiểm soát trong công
ty. Việc tìm kiếm nguồn vốn, tạo thương hiệu, thị phần đòi hỏi sự hỗ trợ từ
chính phủ và tính đồng bộ cộng hưởng từ các doanh nghiệp cùng loại.
+ Hoạt động kiểm soát:
 Đối với các rủi ro từ môi trường bên ngoài: nhà quản lý của các doanh
nghiệp vẫn còn lúng túng chưa chủ động tìm kiếm các giải pháp, mà vẫn dựa
vào các chính sách khuyến khích phát triển của nhà nước là chủ yếu.


23
 Đối với các rủi ro từ môi trường bên trong doanh: các doanh nghiệp
chưa chú trọng đến tính khách quan, trung thực của thông tin qua các hoạt
động kiểm soát, từ đó không tổ chức các hoạt động kiểm soát.
+ Thông tin liên lạc:
 Các chứng từ thanh toán không đúng quy định là do thủ tục kiểm soát ở
khâu này chưa hiệu quả, do các nhân viên mua hàng chia nhỏ số tiền cho mỗi
lần mua (dưới 100.000 đồng), người thực hiện dễ dãi, nể nang. Việc lưu giữ
chưa khoa học là do diện tích dùng làm kho cất giữ chứng từ nhỏ hẹp, cần có
nhiều kệ để kê các thùng đựng chứng từ, các thùng đựng chứng từ cần dán
nhãn ghi rõ loại chứng từ, tháng năm và giao trách nhiệm cụ thể cho nhân
viên làm việc này.
 Về báo cáo quản trị: tại nhiều đơn vị do chưa tổ chức hệ thống ghi chép
kịp thời, cũng như sự hạn chế trình độ của nhân viên nên chưa thực hiện
được hệ thống báo cáo này.
-Kết luận:
Qua kết quả khảo sát thực tế các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát
tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ cho chúng ta cái nhìn khái quát về hệ thống
kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp này. Phần tiếp theo sẽ đi sâu phân tích
các thủ tục kiểm soát đã được thiết lập tại các đơn vị này theo từng chu trình
hoạt động. Từ đó sẽ đưa ra các nhận xét, đánh giá tính hiệu quả hay các yếu
kém của nó để có những giải pháp cụ thể cho từng thủ tục kiểm soát.



24
2.4.2. CÁC LOẠI KIỂM SOÁT
2.4.2.1. Kiểm soát phòng ngừa
Các doanh nghiệp được khảo sát phần lớn các công ty chưa thiết lập
quy trình cụ thể cho từng chu trình hoạt động. Các hoạt động được thực hiện
mang tính chất tự phát và theo sự điều hành của trưởng phòng và Giám đốc.
Do không có quy trình các bước thực hiện được ban hành và áp dụng chặt chẽ
cho nên các thủ tục kiểm soát phòng ngừa chưa phát huy tác dụng.
Quản lý mua hàng
Mua hàng gồm có hai khâu: mua hàng trong nước và nhập khẩu. Đối
với các mặt hàng mua trong nước do điều kiện mua cũng như vận chuyển
tương đối dễ dàng cho nên các nhân viên thu mua thường không chú trọng
nhiều. Khi có yêu cầu về hàng hóa dịch vụ, để thuận tiện và nhanh chóng
nhân viên thu mua thường gọi điện thoại để đặt hàng. Việc đặt hàng qua điện
thoại rất dễ xảy ra tình trạng Nhà cung cấp không giao đủ số lượng, giao
nhầm chủng loại, chất lượng và thời hạn giao hàng thường bị trễ. Sau đó bộ
phận mua hàng mới tiến hành làm đơn đặt hàng. Việc mua hàng khi không có
sự xét duyệt trước của Ban giám đốc, trong thời điểm hàng hóa và giá cả
không ổn định dễ xảy ra tình trạng người quản lý và nhân viên mua hàng lạm
dụng quyền hạn để thủ lợi (trong việc duyệt giá mua, số lượng mua hàng... ).
Ban giám đốc phê duyệt đơn đặt hàng sau khi hàng hóa được mua, rất dễ xảy
ra tình trạng giá thanh toán cao hơn giá thực phải trả. Ví dụ như Nhà cung cấp
thông báo ngày xx.xx.xxxx tăng giá đồng loạt các mặt hàng, nhân viên phòng
thu mua đặt hàng trước ngày này, giá cả vẫn áp dụng mức giá cũ. Đến khi làm
đơn đặt hàng sau ngày tăng giá, giá trên đơn đặt hàng được áp dụng mức giá
mới. Nếu có sự thông đồng giữa Nhà cung cấp và nhân viên thu mua, thất
thoát xảy ra là điều khó tránh khỏi. Ngoài ra do không có thủ tục đánh giá lựa
chọn Nhà cung cấp, nên thường xảy ra tình trạng hàng hóa nhập kho không


25
đúng chất lượng. Việc phải đổi hàng, trả hàng làm lãng phí thời gian sản xuất
kinh doanh, tăng chí phí chờ đợi trong sản xuất, thậm chí phải đền hợp đồng
cho khách hàng do không giao hàng đúng thời hạn.
Mua hàng nhập khẩu: do thời gian giao hàng dài, cần một lượng tiền
lớn cũng như điều kiện vận chuyển tương đối khó khăn. Các công ty vừa và
nhỏ đa số đều hạn chế về nguồn vốn và cũng như chưa lập được dự toán ngân
sách chính xác, nên chưa chủ động về dòng tiền để có kế hoạch nhập hàng cụ
thể. Dẫn đến không có thời gian dự trù khi gặp điều kiện xấu. Gặp những lúc
điều kiện thời tiết thất thường, vật tư khan hiếm, tình hình thế giới biến động,
những điều kiện khách quan kể trên làm cho hàng nhập về kho không kịp
thời, đã làm chậm tiến độ sản xuất, ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh
của công ty. Ví dụ trường hợp công ty Một thành viên Long Bình có chiến
lược bán máy gặt đập liên hiệp của công ty Kubota Thái Lan cho vụ hè thu
năm 2010, nhưng do trục trặc, máy nhập về trể khoảng một tháng so với dự
kiến ban đầu. Đến lúc này nhu cầu của thị trường đã hết. Do loại máy này có
giá khá cao và chỉ sử dụng được cho vùng đồng bằng sông Cửu Long, nên
công ty đã không bán được số máy này. Dẫn đến chi phí lưu kho tăng, chi phí
lãi vay tăng, vòng quay vốn chậm đã ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu kinh
doanh của công ty.
Quản lý việc bán hàng
Bán hàng gồm có hai khâu: bán trong nước và bán xuất khẩu.Trong tình
hình cạnh tranh đang diễn ra gay gắt như hiện nay, nhận được đặt hàng là một
nổ lực to lớn của phòng kinh doanh. Cộng thêm áp lực về doanh số và mục
tiêu kinh doanh của năm đã làm cho đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty
luôn muốn nhận đơn đặt hàng của khách hàng càng nhiều càng tốt mà không
chú ý đến năng lực đáp ứng của nhà máy. Như trường hợp công ty Hòa Bình
– sản xuất hàng trang trí nội thất – trong mùa giáng sinh năm 2009 phòng

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×