Tải bản đầy đủ

Thực trạng và giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh lâm đồng hiện nay

B
B




G
G
I
I
Á
Á
O
O


D
D


C

C


V
V
À
À


Đ
Đ
À
À
O
O


T
T


O
O


T
T
R
R
Ư
Ư


N
N
G
G


Đ
Đ


I
I


H
H


C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


T
T




T
T
P
P
.
.
H
H
C
C
M
M


-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-






D
D
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


T
T
H
H


T
T


Đ
Đ
Ú
Ú
N
N
G
G











MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4








L
L
U
U


N
N


V
V
Ă
Ă
N
N


T
T
H
H


C
C


S
S
Ĩ
Ĩ


K
K
I
I
N
N
H
H


T
T













TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008
B
B




G
G
I
I
Á
Á
O
O


D
D


C
C


V
V
À
À


Đ
Đ
À
À
O
O


T
T


O
O


T
T
R
R
Ư
Ư


N
N
G
G


Đ
Đ


I
I


H
H


C
C


K
K
I
I
N
N
H
H


T
T




T
T
P
P
.
.
H
H
C
C
M
M


-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-






D
D
Ư
Ư
Ơ
Ơ
N
N
G
G


T
T
H
H


T
T


Đ
Đ
Ú
Ú
N
N
G
G








MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4




C
C
h
h
u
u
y
y
ê
ê
n
n


n
n
g
g
à
à
n
n
h
h
:
:


Q
Q
u
u


n
n


T
T
r
r




K
K
i
i
n
n
h
h


D
D
o
o
a
a
n
n
h
h




M
M
ã
ã


s
s


:
:


6
6
0
0
.
.
3
3
4
4
.
.
0
0
5
5








L
L
U
U


N
N


V
V
Ă
Ă
N
N


T
T
H
H


C
C


S
S
Ĩ
Ĩ


K
K
I
I
N
N
H
H


T
T








NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG




TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008
LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tải
Điện 4.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, người hướng dẫn
khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn
thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau
Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện
hơn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công
ty Truyền tải Điện 4 đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực
hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã
dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong
doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong
thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của PGS. TS Đồng Thị Thanh Phương. Các số liệu và kết quả có được
trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Dương Thất Đúng
MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1
: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................. 4
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 4
1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực ......................................... 8
1.2.1. Trên thế giới .............................................................................................. 8
1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học ......................................... 8
1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người ........................................... 9
1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 10
1.2.2. Ở Việt Nam .............................................................................................. 11
1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực......................... 12
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới ........ 14
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản ................................................................... 14
1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore .................................................................. 15
Kết luận Chương 1
CHƯƠNG 2
: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ..................................................................................... 17
2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải Điện 4 ........................................................ 17
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 17
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý ........................................................................... 20
2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Công ty ......................................................... 22
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ............................... 23

2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện
4 ................................................................................................................................. 24
2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 24
2.3.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ .................................. 24
2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ......................... 25
2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính .................................... 27
2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi ....................................... 27
2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 28
2.3.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí
nhân lực tại Công ty ................................................................................. 28
2.3.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty ...................................................................... 34
2.3.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân
lực tại Công ty ......................................................................................... 38
2.3.2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 ............................................................ 49
Kết luận Chương 2
CHƯƠNG 3
: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ......................................... 51
3.1. Quan điểm và mục tiêu .................................................................................... 51
3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành điện .................. 51
3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Truyền tải Điện 4 .............................................................................................. 51
3.1.2.1. Quan điểm ..................................................................................... 51
3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực .............................................. 52
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền
tải Điện 4 .................................................................................................................. 52
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực ....... 52
3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên . 52
3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên .......................... 56

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực58
3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ........................................................... 58
3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị
trí công việc ............................................................................................. 58
3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo ............................................... 68
3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng ....................... 68
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ................... 69
3.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực
thực hiện công việc của nhân viên ........................................................... 69
3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên71
3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương ...................................................... 72
3.2.3.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị ..... 74
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ........... 74
3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin ........................................................ 74
3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 74
3.2.4.3. Nâng cao nhận thức của xã hội về lĩnh vực truyền tải điện năng
nhằm giảm bớt áp lực cho nhân viên trong vấn đề sự cố lưới điện ......... 75
3.2.4.4. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin ........................ 75
3.2.4.5. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát
huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật
chất và tinh thần đối với người lao động ................................................. 76
3.2.5. Một số kiến nghị ...................................................................................... 78
3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước .................................................. 78
3.2.5.2. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam ................................. 78
3.2.5.3. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo ....................... 79
Kết luận Chương 3
KẾT LUẬN CHUNG
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNKT : Công nhân kỹ thuật
CPI : Chỉ số giá tiêu dùng trong nước
DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước
EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam
KPCĐ : Kinh phí công đoàn
NNL : Nguồn nhân lực
NPT : Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia
PTC1 : Công ty Truyền tải Điện 1
PTC2 : Công ty Truyền tải Điện 2
PTC3 : Công ty Truyền tải Điện 3
PTC4 : Công ty Truyền tải Điện 4
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TCHC : Tổ chức hành chính
TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh
VHAT : Vận hành an toàn

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực .............. 7
Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp .................... 18
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD khác qua các năm của PTC4 ....................... 24
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2007 của PTC4 .......................... 25
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động năm 2007 theo trình độ đào tạo .................................. 25
Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại PTC4 qua các năm ........................................ 29
Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PTC4 ........................... 33
Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của PTC4 ........................................................... 35
Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của PTC4 ...................................................................... 37
Bảng 2.9: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong PTC4 ............................... 38
Bảng 2.10: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ ....................................... 39
Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200
CBCNV trong PTC4 .............................................................................................. 41
Bảng 2.12: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong PTC4 ............................... 45
Bảng 2.13: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu .............................................. 47
Bảng 2.14: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PTC4 .......................... 48
Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực ............................................................... 60
Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo” ........................ 62
Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp” .................. 63
Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật” .......................... 65
Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật” .................. 66
Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung ................................................................ 67
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Phạm vi địa lý PTC4 quản lý vận hành lưới điện ................................... 19
Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các Công ty truyền tải điện tính
đến cuối năm 2007 .................................................................................................. 19
Đồ thị 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC4 ............. 18
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC4 ...................................................................... 21
Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC4 ......................... 30
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất ................................................................ 53
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo nghiệp vụ ....................... 25
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo trình độ đào tạo .............. 26
- 1 -
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò
vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không
nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện
đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn
được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại.
Ngày 22/06/2006, ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ
phát triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt
Nam với mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh
doanh đa ngành, trong đó đầu tư xây dựng, SXKD điện năng, viễn thông công cộng,
tài chính, ngân hàng, cơ khí điện lực là các ngành kinh doanh chính, không chỉ kinh
doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình thành thị trường điện. Về
sản xuất và kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức thành 3
khâu chính: Sản xuất điện, truyền tải điện và phân phối điện. Công ty Truyền tải
Điện 4 là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam
có chức năng nhiệm vụ chính là truyền tải điện năng, cùng với 03 Công ty truyền tải
điện nữa (gồm: Công ty Truyền tải Điện 1, Công ty Truyền tải Điện 2 và Công ty
Truyền tải Điện 3) đảm trách khâu truyền tải điện của cả nước. Trong thời gian sắp
tới, khâu truyền tải điện sẽ thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia trên cơ
sở tổ chức lại 04 Công ty truyền tải điện hiện có và các Ban quản lý dự án của
ngành điện.
Như vậy, ngành điện nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn và Công
ty Truyền tải Điện 4 là một đơn vị trong ngành, đòi hỏi cũng có những thay đổi
theo. Những thay đổi này nhằm đáp ứng được những vấn đề sau: Đảm bảo cung cấp
đủ nhu cầu tiêu thụ điện năng (được dự báo ngày một tăng) của đất nước, tham gia
hoạt động SXKD đa ngành và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp. Một câu hỏi được
đặt ra là nguồn lực phải được chuẩn bị ra sao cho những đổi thay đó. Trong các
nguồn lực cần phải chuẩn bị, NNL được xem là vô cùng quan trọng. Với Công ty
Truyền tải Điện 4, việc hoàn thiện công tác quản trị NNL hiện nay có ý nghĩa hơn
bao giờ hết vì những lý do như sau:
- Công tác quản trị NNL hiện nay tại Công ty Truyền tải Điện 4 thực chất chỉ
là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính.
- 2 -
- Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải có
những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL hiện
đại.
- Việc thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia bao gồm việc tổ
chức sáp nhập các Công ty truyền tải điện, trong đó có Công ty Truyền tải Điện 4,
do đó cần hoàn thiện và tổ chức lại công tác quản trị NNL.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện
quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4” làm Luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện
quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4:
- Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL. Nêu lên kinh
nghiệm của một số nước tiên tiến về công tác quản trị NNL.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Truyền
tải Điện 4. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó.
- Định hướng phát triển SXKD của Công ty Truyền tải Điện 4 và đề xuất các
giải pháp hoàn thiện quản trị NNL.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là Công ty Truyền tải Điện 4 trực
thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực
trạng về NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4 để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện
quản trị NNL.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận
chung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ
thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo,
phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,...
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành điện đang từng bước
đổi mới để hướng đến một thị trường điện cạnh tranh. Hoạt động truyền tải điện
năng là chức năng, nhiệm vụ chính của các Công ty truyền tải điện do Nhà nước
quy định, bên cạnh đó các Công ty này cũng tham gia nhiều loại hình SXKD khác
nhằm làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Với cách thức quản lý con người tại Công
ty Truyền tải Điện 4 không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ
- 3 -
không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển SXKD ở tương lai. Nội
dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL
cho Công ty Truyền tải Điện 4 đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành
nghề, trong đó hoạt động truyền tải điện năng là chức năng nhiệm vụ chính, và đây
cũng là chủ đề thời sự nóng bỏng và đang được các nhà lãnh đạo Công ty Truyền tải
Điện 4 quan tâm.
6. Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính
đặc thù riêng của ngành điện. Trong giai đoạn ngành điện đang có những chuyển
biến hết sức sâu rộng và khâu truyền tải điện cũng có những bước cải cách đáng kể,
kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất
và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty
Truyền tải Điện 4. Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu
thiết thực nhất cho Công ty Truyền tải Điện 4 nói riêng và Tập đoàn Điện lực Việt
Nam nói chung.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1
: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2
: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4
Chương 3
: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Truyền tải Điện 4.
- 4 -
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định,
tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy
trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là
trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc
của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên
quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các
hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được
thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là
bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen
thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con
người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan
trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức.
Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo
mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính
sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và
Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản
trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con
người trong phạm vi của tổ chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ
giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay
thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,
đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự
hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế
giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước
đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi
- 5 -
trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,...
Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu
của quản trị NNL
1
và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu
chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi
quản trị nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân
sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một
cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL
trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các
chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn
mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu
biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan,
Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên
cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull,
M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng
lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu
cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để
thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm
1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất
lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm
mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà
là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị
nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,
Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,
đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự
cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi
hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với
yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là




1
Hai mục tiêu đó là: 1- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của
tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các
năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh
nghiệp.
- 6 -
rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các
chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản
xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ
nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và
được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản
trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có
quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản
trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển
đổi được thể hiện trong Bảng 1.1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách
kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái
niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi
phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:
1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động,
chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ
chức.
3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải
phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các hoạt động thực tiễn.
5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ
trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản
trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,...
nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho
đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có
hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người
khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
- 7 -
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL
Các tiêu thức so sánh Quản trị nhân sự Quản trị NNL tại các nước
đang phát triển hoặc có
nền kinh tế kế hoạch hóa
tập trung
*

Tại các nước có nền kinh
tế kế hoạch hóa tập trung
Tại các nước khác
Quan điểm, triết lý về nhân
viên trong doanh nghiệp
Nhân viên là chủ nhân của
doanh nghiệp
Lao động là yếu tố chi
phí đầu vào
Con người là vốn quý, NNL
cần được đầu tư phát triển
Mục tiêu quan tâm hàng
đầu
Ý nghĩa, lợi ích chính trị
trong các hoạt động sản
xuất, dịch vụ
Lợi ích của tổ chức,
doanh nghiệp
Cả lợi ích của tổ chức lẫn
nhân viên
Quan hệ giữa nhân viên và
chủ doanh nghiệp
Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng,
hai bên cùng có lợi
Cơ sở của năng suất, chất
lượng
Tổ chức + công nghệ, kỹ
thuật
Công nghệ, kỹ thuật +
quản trị
Quản trị + chất lượng NNL
+ Công nghệ, kỹ thuật
Quyền thiết lập các chính
sách, thủ tục cán bộ
Nhà nước Nhà nước + tổ chức,
doanh nghiệp
Nhà nước + tổ chức, doanh
nghiệp
Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn
Mối quan hệ giữa chiến
lược, chính sách quản trị
con người với chiến lược,
chính sách kinh doanh của
tổ chức
Tách rời Phục vụ cho chiến lược,
chính sách kinh doanh
của tổ chức
Phối hợp với chiến lược,
chính sách kinh doanh của tổ
chức
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những yêu cầu cao hơn.

- 8 -
1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Trên thế giới
Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú
trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có
vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương
thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường
chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của
doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến.
Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã
áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối
quan hệ của con người và quản trị NNL. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản
trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người đều đã phai nhạt,
nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị NNL được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện
nay.
1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học
Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở
khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau. Trong
các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị
chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao động và các đốc
công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên
nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu
hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi
xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như:
Gilbreth, Gantt,... đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc,
xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp,
các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm
việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ.
Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại
nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Tuy nhiên phương pháp này
cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai
trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá
trình sản xuất.
Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã
chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor
- 9 -
như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu
chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền
lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chương
trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân.
1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế
bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Cơ sở nền tảng của phong trào
các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone và sự
phát triển của phong trào công đoàn. Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924 và kéo
dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như:
Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh
hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân
tại nơi làm việc đối với năng suất lao động. Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế
mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng
đến năng suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ
nhóm, phong cách lãnh đạo,... đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người
lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu của Elton
Mayo và F. J. Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ
thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp.
Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có
quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao
động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc
người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình
phúc lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm
việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất
lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Phương pháp này có các
nhược điểm chủ yếu sau:
- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
- Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Đối với nhân viên cần có
các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh
hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động.
- 10 -
- Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng của
công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu
và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng
cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được.
Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự
đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có
thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo
và cách đối xử với công nhân.
1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản
xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp,
việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về
quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ
chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm
quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn
mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng
trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt
đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với
mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL được
dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ
đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ
chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí
lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và
hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên
tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- 11 -
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL
phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các
nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan trọng
đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và
phát triển NNL của doanh nghiệp.
1.2.2. Ở Việt Nam
Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo về
lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn: Tổ
chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc dù có sự khác biệt
lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời
kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước
Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự
như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao
động,... đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến
thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng
với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục
miễn phí,...) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán
bộ công nhân viên chức Nhà nước. Những chính sách này của Nhà nước được thực
hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được
làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi
đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước
nhằm phát triển NNL cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền
lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên.
Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế
độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy
trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương
lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có
tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời
gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Vì thế nó mất
đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động
tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng
suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh
- 12 -
nặng của ngân sách Nhà nước. Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của
nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập
trung.
Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần
thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào trong
hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi
trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành. Nhiều
biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự. Sự
chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá
trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ
hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động
nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo
thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp
chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với
các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm
của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự
trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp
quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ
động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản
thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân
quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của
Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả. Các doanh
nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả
lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản
trị NNL trong nền kinh tế thị trường.
1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy
theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ
phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt động:
Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen
thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,...
- 13 -
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ
thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên,
khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận này, sẽ có
khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện cho trường phái
này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,...
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số
nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị NNL
có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên
và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị
NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì.
Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác
định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô
hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba
nhóm chức năng chủ yếu:
- Nhóm chức năng thu hút NNL. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm
bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải
căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm
xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công
việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt
ra cho các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng
vấn,...) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm
chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
NNL của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo – phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng,
trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho
nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực
tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng
thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại
nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng
- 14 -
nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản
lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì NNL. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy
trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là:
Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến
các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh
nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc
với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho
nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa
của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả
lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh
nghiệp,... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo
nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết
lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp
còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao
động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường
làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ
vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống
tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh
nghiệp.
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có
một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống,
có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị NNL
ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng
chéo.
- 15 -
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc
suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm
đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt
tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng
và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là
một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ
hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn
hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn
bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ
nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã
tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với
công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời.
Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú
trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị NNL của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh
như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất
công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công
việc,...
1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm
1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007, dân số của
nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai;
7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), NNL của Singapore
đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục,
đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển NNL. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia
cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm:
Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên
quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×