Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010.

LỜI NÓI ĐẦU
1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thị trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn, trở
thành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới và là một
trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị.
Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinh
doanh từ khá sớm. Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ có
hiệu lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt
Nam nhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước. Tuy nhiên thời điểm
Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới
(WTO) ngày 7/11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một thị trường có
tính cạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ. Đến nay Việt Nam đã có 8
nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom, Hanoi
Telecom, Vishipel, VTC và FPT Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu chính,
viễn thông và công nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung
cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị
trường ngày càng gay gắt và quyết liệt.
Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do
có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi
đến đổ vỡ vì không có chiến lược hoặc có những không phù hợp, thiếu linh hoạt
với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay. Điều này cho thấy các

doanh nghiệp viễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì
một yếu tố có tính quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển
chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên cứu
và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối
đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường:
Tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp ; Tiềm năng về khoa học công nghệ của doanh
nghiệp; Tiềm năng về con người và mô hình quản lý của doanh nghiệp.
Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh
doanh, từ kinh doanh chủ yếu thiết bị truyền thống trong lĩnh vực phát thanh truyền
hình sang kinh doanh và khai thác đa dịch vụ truyền thông theo hướng hội tụ công
nghệ phát thanh truyền hình, công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin; trong
đó chú trọng tạo ra những dòng sản phẩm dịch vụ viễn thông mới theo hướng hội tụ
1
công nghệ, có hàm lượng chất xám và lợi nhuận cao, tạo lợi thế cạnh tranh áp đảo
đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong thời kỳ mới, Tổng công ty truyền thông đa
phương tiện (VTC) đã hoạch định và thực thi “Chiến lược ngành kinh doanh dịch
vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010”.
Tuy nhiên nhiều vấn đề mới nảy sinh từ nội dung bản chiến lược và thực tế thực thi
chiến lược cũng như những phát sinh từ sự thay đổi môi trường hiện nay đòi hỏi
phải có sự đánh giá, điều chỉnh thích hợp đảm bảo cho sự thành công của chiến
lược. Vì vậy tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ
viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010”
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hoá một số nội dung cơ bản về dịch vụ viễn thông và những lý luận
cơ bản về chiến lược của doanh nghiệp viễn thông.
- Giới thiệu và vận dụng một số mô hình kinh tế để phân tích, đánh giá những
cơ sở hoạch định, nội dung, kết quả và ảnh hưởng của chiến lược ngành kinh doanh
dịch vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong môi trường
kinh doanh biến động hiện nay.
- Trên cơ sở đó đưa ra những kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược ngành kinh
doanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty, góp phần đảm bảo cho sự thành công
của chiến lược.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê, dự báo.
- Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp.
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-
Lênin
5. Kết cấu của Luận văn
Chương 1: Những lý luận cơ bản về chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn
thông của doanh nghiệp viễn thông.
Chương 2: Phân tích chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010
2
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Tổng công ty truyền thông đa phương tiện đến năm 2010.
CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ viễn thông
Nhà nước xác định viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng
thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển viễn thông nhằm đáp ứng
nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của
nhân dân và bảo đảm quốc phòng, an ninh.
Trong chiến lược tăng tốc phát triển, cùng với phương châm đóng góp tích cực
vào công cuộc phát triển kinh tế đất nước theo đường lối “công nghiệp hoá, hiện
đại hoá”, ngành Viễn thông đã liên tục ứng dụng những công nghệ tiên tiến nhất
trên thế giới vào chương trình số hóa, thông minh hoá, hiện đại hoá toàn mạng lưới
viễn thông, liên doanh hợp tác với các hãng viễn thông lớn trên thế giới đưa ra các
giải pháp viễn thông hiện đại ngang tầm quốc tế. Viễn thông đang và sẽ là ngành đi
đầu để tạo sức bật cho các ngành kinh tế khác.
Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông
a. Mạng viễn thông: Là tập hợp các thiết bị viễn thông được liên kết với nhau
bằng các đường truyền dẫn, (trong đó thiết bị viễn thông được hiểu là các phương
tiện kỹ thuật bao gồm cả phần cứng và phần mềm được dùng để thiết lập mạng viễn
thông; các đường truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn được liên kết với
nhau bằng đường cáp quang viễn thông, sóng vô tuyến điện, các phương tiện quang
học và các phương tiện điện từ khác).
Mạng viễn thông bao gồm: Mạng viễn thông công cộng, mạng viễn thông dùng
riêng, mạng viễn thông chuyên dùng.
b. Dịch vụ viễn thông: Là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số hiệu, chữ viết, âm
thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng
viễn thông.
3
1.1.2 Các loại hình dịch vụ viễn thông: Dịch vụ viễn thông bao gồm: Dịch vụ
viễn thông cơ bản; dịch vụ giá trị gia tăng; dịch vụ kết nối Internet; dịch vụ truy
nhập Internet; dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông.
a. Dịch vụ viễn thông cơ bản: là dịch vụ truyền đưa tức thời thông tin dưới
dạng ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh thông qua mạng viễn
thông hoặc Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin được
gửi và nhận qua mạng.
- Dịch vụ cơ bản bao gồm:
+ Dịch vụ viễn thông cố định (nội hạt, đường dài trong nước, quốc tế) gồm: dịch
vụ truyền dẫn, thu, phát tín hiệu truyền hình, dịch vụ điện thoại, dịch vụ truyền số
liệu, dịch vụ thuê kênh, dịch vụ telex, dịch vụ điện báo.
+ Dịch vụ viễn thông di động (nội vùng, toàn quốc) gồm: dịch vụ thông tin di
động mặt đất, dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến, dịch vụ tin nhắn.
+ Dịch vụ viễn thông cố định vệ tinh
+ Dịch vụ viễn thông di động vệ tinh
+ Dịch vụ vô tuyến điện hàng hải và các dịch vụ cơ bản khác do Bộ Bưu chính,
viễn thông quy định.
- Dịch vụ cộng thêm: là dịch vụ được cung cấp thêm đồng thời cùng với dịch vụ
cơ bản, làm phong phú và hoàn thiện thêm dịch vụ cơ bản, trên cơ sở các tính năng
kỹ thuật của thiết bị hoặc khả năng phục vụ của doanh nghiệp viễn thông.
b. Dịch vụ giá trị gia tăng: là dịch vụ làm tăng thêm giá trị sử dụng thông tin
của người sử dụng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình hoặc nội dung thông tin,
hoặc cung cấp khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạng
viễn thông hoặc Internet.
c. Dịch vụ kết nối Internet: là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức, doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet quốc tế.
d. Dịch vụ truy nhập Internet: là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả năng
truy nhập Internet.
đ. Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông: là dịch vụ sử dụng
Internet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng. Dịch vụ
4
ứng dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế-xã hội phải tuân theo các quy định
pháp luật về bưu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan.
1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông
Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi
những đặc điểm kinh tế như sau:
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội.
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy được, tiêu
dùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc
đảm bảo chất lượng khai thác mạng lưới, chất lượng dịch vụ có yêu cầu rất cao.
Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩm
dịch vụ viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải trang
thiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tư lớn. Hầu hết hệ thống
trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nước ngoài, giá
cao nhưng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độ
khấu hao lớn sẽ ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng.
1.1.4. Kinh doanh dịch vụ viễn thông
- Kinh doanh dịch vụ viễn thông là hoạt động thương mại nhằm mục đích sinh
lợi, theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ thực hiện
dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn thông (gọi
là khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch
vụ viễn thông theo thoả thuận.
- Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ viễn thông:
+ Kinh doanh nhóm dịch vụ viễn thông cơ bản: Những dịch vụ này được kinh
doanh dưới nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp. Đặc
trưng cơ bản của nhóm dịch vụ này là quản lý theo thuê bao/người sử dụng và tính
doanh thu theo cước thuê bao và cước truy nhập. Với xu hướng hiện nay, khi các
dịch vụ gia trị gia tăng ngày càng phát triển thì cước thuê bao và cước truy nhập sẽ
được giảm dần đến mức tối thiểu. Vậy doanh nghiệp viễn thông sẽ tồn tại như thế
nào? Câu trả lời là các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng các dịch vụ giá trị gia tăng
5
trên mạng viễn thông. Với đặc trưng trên, nhóm dịch vụ cơ bản được kinh doanh
những hình thức sau: Cước thuê bao + cước truy nhập; Chỉ tính cước truy nhập;
Chỉ tính cước thuê bao hoặc miễn phí toàn bộ.
+ Kinh doanh nhóm các dịch vụ giá trị gia tăng: Hình thức kinh doanh các dịch
vụ giá trị gia tăng hết sức phong phú và có lẽ rằng chúng ta khó có thể liệt kê hết
được. Đặc trưng cơ bản của các hình thức kinh doanh nhóm dịch vụ này là người
sử dụng dịch vụ chỉ phải trả cho nhà cung cấp dịch vụ mỗi khi sử dụng (có thể là
phải đăng ký sử dụng hoặc có thể không). Các nhà cung cấp dịch vụ có thể tự cung
cấp các dịch vụ gia trị gia tăng và cũng có thể chỉ tạo ra môi trường cung cấp dịch
vụ. Doanh thu từ các dịch vụ gia tăng giá trị thường được thể hiện dưới các hình
thức sau: Theo hợp đồng kinh tế; Trả theo tháng; Trả theo cường độ sử dụng; hoa
hồng.
1.2. CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH
NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.2.1. Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp viễn thông
Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối
phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và
nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành
những chiến dịch có quy mô lớn.
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên quan niệm về chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được phát triển dần
theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Trước những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, họ thường
nghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trước. Kế hoạch cho tương lai đơn thuần
chỉ là sự nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp. Nhưng một loạt
những cú sốc về môi trường trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìn
nhận này. Thay đổi trong môi trường và trong luật chơi buộc các nhà quản trị phải
triển khai nghiêm túc việc phân tích môi trường một cách có hệ thống, đánh giá
những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép
doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình, đâu là mối đe doạ...
6
Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred A.Chandler đã đưa ra khái
niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là việc xác định những định hướng và mục
tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ông
cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương
trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí
nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Ngoài ra có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.
Như vậy dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là:
- Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu,
nhằm đảm bảo cho tổ chức có được sự phát triển vượt bậc về chất trong thời kỳ
chiến lược đã định.
- Là tổng thể các động thái cạnh tranh và phương thức kinh doanh cơ bản, sử
dụng bởi những nhà quản lý để vận hành doanh nghiệp.
- Là “kế hoạch chơi tổng thể” của nhà quản lý doanh nghiệp để đạt mục tiêu nhờ:
Thu hút và hài lòng khách hàng; Chiếm giữ một vị trí thị trường; Cạnh tranh thành
công; Tăng trưởng kinh doanh.
Chiến lược của doanh nghiệp viễn thông có thể được xây dựng trên cấp độ khác nhau:
• Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp (cấp tổ chức)
• Chiến lược ngành kinh doanh (cấp ngành)
• Chiến lược chức năng (cấp chức năng)
• Chiến lược vận hành cho các bộ phận (cấp bộ phận)
a. Chiến lược tổng thể trả lới câu hỏi cơ bản
Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?; Nên hoạt động trong các lĩnh
vực nào? ngành nào?; Mục tiêu của mỗi lĩnh vực, ngành đó?; Phân bổ nguồn lực ra sao
để đạt các mục tiêu đó?; Phối hợp hoạt động của các ngành như thế nào ?
Chiến lược tổng thể có các nhiệm vụ:
7
• Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác
định các mục tiêu tổng thể, các dạng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn
thông mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý, phối hợp các hoạt động.
• Định hướng quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:
Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các
hoạt động thông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các ngành
kinh doanh độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
• Chiến lược tổng thể cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh
hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông
qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự
chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền)
trên cơ sở sự tin tưởng.
• Tạo lập các ưu tiên đầu tư và hướng các nguồn lực doanh nghiệp tới các ngành
kinh doanh hấp dẫn nhất.
b. Chiến lược ngành kinh doanh
Chiến lược ngành kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông thực chất là các
phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh như kinh doanh trong
lĩnh vực dịch vụ viễn thông, lĩnh vực thiết bị viễn thông, kinh doanh hạ tầng
mạng...
Một chiến lược ngành kinh doanh thành công cần phải tạo cho doanh nghiệp lợi
thế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở: (1) Thu hút khách hàng và (2) Chống lại các thế
lực cạnh tranh. Thông qua việc thuyết phục thành công khách hàng rằng sản phẩm/dịch
vụ viễn thông của doanh nghiệp có giá trị vượt trội như: Một sản phẩm/dịch vụ tốt với
một mức giá thấp hoặc Một sản phẩm/dịch vụ vượt trội đáng trả tiền nhiều hơn hoặc Một
sản phẩm/dịch vụ đem lại giá trị cao nhất.
• Chiến lược ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đưa ra các phương thức để có kết quả
thành công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh tranh
bền vững; Xây dựng năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất các
hoạt động chiến lược của các khu vực chức năng; Có được sự chấp thuận của lãnh
đạo tổ chức về các chiến lược cạnh tranh.
c. Chiến lược chức năng có nhiệm vụ
8
Chiến lược chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh
doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các
nguồn lực nhờ đó các chiến lược ngành kinh doanh thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở cấp cao hơn, đóng vai trò như yếu tố
đầu vào cho chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Khi chiến lược ở các
cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các
kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo thực hiện thành công chiến lược ngành kinh doanh
và chiến lược tổng thể. Chiến lược chức năng thường có các nhiệm vụ: Chi tiết các hoạt
động chính sẽ được quản lý như thế nào ?; Cung cấp hỗ trợ cho chiến lược ngành kinh
doanh ?; Cụ thể các mục tiêu chức năng sẽ đạt được như thế nào ?
d. Chiến lược vận hành có nhiệm vụ cơ bản: Đề cập tới các chiến lược hẹp hơn cho
quản lý các hoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết cho
chiên lược ngành kinh doanh và chiến lược chức năng; Sự ủy thác trách nhiệm tới các
quản lý ở tuyến đầu kinh doanh.
Chiến lược ngành kinh doanh
(mỗi chiến lược cho một ngành kinh
doanh công ty đang đa dạng hoá)
- Làm thế nào để tăng cường vị trí thị
trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh
- Hành động để xây dựng năng lực
cạnh tranh
Tác động hai chiều
Tác động hai chiều
9
Chiến lược chức năng cho từng ngành
kinh doanh
+ Bổ sung chi tiết liên quan tới những
câu hỏi “làm thế nào” của chiến lược
ngành kinh doanh nói chung
+ Đưa ra một kế hoạch quản lý hoạt
động cụ thể theo những cách thức hỗ trợ
lĩnh vực kinh doanh
Chiến lược vận hành trong từng
ngành kinh doanh
+ Bổ sung chi tiết tới chiến lược
ngành kinh doanh và chiến lược chức
năng
+ Đưa ra một kế hoạch quản lý hoạt
động cụ thể ở mức cơ sở có ý nghĩa
chiến lược quan trọng
Chiến lược tổ chức
Kế hoạch toàn công ty quản lý nhiều
lĩnh vực kinh doanh
Điều hành bởi CEO và các nhà
quản lý cấp cao
Điều hành bởi giám đốc của
các lĩnh vực kinh doanh của
công ty, thường có lời
khuyên và đầu vào từ lãnh
đạo của các khu vực chức
năng trong từng lĩnh vực kinh
doanh và những người chủ
chốt khác.
Được tạo ra bởi lãnh đạo các
hoạt động chức năng trong một
lĩnh vực kinh doanh, thông
thường với sự hợp tác của những
người chủ chốt khác
Được tạo ra bởi các giám đốc
nhánh: các giám đốc hoạt
động của nhà máy, trung tâm
phân phối và đơn vị địa lý và
quản lý của các hoạt động
quan trọng chiến lược như
quảng cáo hay website, thường
các nhân viên chính tham gia
Sơ đồ 1.1- Sơ đồ cấp chiến lược
1.2.2. Nội dung cơ bản của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn
thông thực chất là các phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh
dịch vụ viễn thông như kinh doanh trong dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trị
gia tăng, dịch vụ kết nối, truy cập Internet, dịch vụ ứng dụng trên nền Internet...
Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cần trả lời các câu hỏi cơ bản:
- Ngành kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào ?
+ Thị trường, thị phần?
+ Lợi nhuận ?
+ Sự tăng trưởng của các nguồn lực cơ bản;
- Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào: Giá thấp hay Sự khác biệt hoá về Sản
phẩm/dịch vụ, Phân phối, Xúc tiến hỗn hợp, Quan hệ công chúng, Quyền lực thị trường.
- Bằng chiến lược cạnh tranh nào? hoặc Hợp tác bằng những phương thức? Dựa trên
lợi thế nào ?
Do vậy một bản chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông có nội dung cơ bản:
1.2.2.1. Tầm nhìn chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Tầm nhìn chiến lược là bản đồ thể hiện con đường doanh nghiệp viễn thông đi
để phát triển ngành kinh doanh đang theo đuổi. Nó vẽ lên một bức tranh tổng thể
của đích đến và đưa ra lý do đi đến đó như: (1) Vị thế đạt được trên thị trường dịch vụ
10
Tác động hai chiều
viễn thông và sức mạnh của các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp; (2) Thực hiện thông
qua sản phẩm, dịch vụ cơ bản nào?, khách hàng mục tiêu nào? xâm nhập những thị
trường chủ yếu nào? công nghệ sản xuất chính ?; (3) Các nguyên tắc tinh thần và đạo đức
định hình triết lý và phong cách tổ chức, tạo nên đặc trưng nổi bật và cụ thể của doanh
nghiệp ?
1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
• Mục tiêu tài chính: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường hiệu quả hoạt động tài
chính của doanh nghiệp.
• Mục tiêu chiến lược: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường vị thế cạnh tranh dài
hạn như : thị trường, thị phần, các nguồn lực cơ bản...
• Đặt ra các mục tiêu của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông dựa trên
cơ sở trả lời những câu hỏi như : Thị phần chiếm lĩnh mảng dịch vụ viễn thông
của doanh nghiệp là bao nhiêu phần trăm so với trong nước, trên thị trường
thế giới ?; Số thuê bao, doanh thu đạt bao nhiêu? tổng thể và cụ thể từng loại
hình sản phẩm dịch vụ?; Lợi nhuận thu được từ hoạt động dịch vụ viễn thông
là bao nhiêu mỗi năm hay cả thời kỳ?; Các nguồn lực cơ bản khác đạt được
như thế nào?.
1.2.2.3. Các phương thức chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Xác định các phương thức chiến lược ngành dịch vụ viễn thông quan tâm đến
việc làm thế nào để:
- Đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính;
- Cạnh tranh thành công và đạt được lợi thế cạnh tranh;
- Thích nghi với sự thay đổi của ngành và điều kiện cạnh tranh; Bảo vệ doanh nghiệp
chống lại những đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.; Tăng trưởng
trong kinh doanh.
Doanh nghiệp viễn thông có thể lựa chọn các phương thức chiến lược cạnh
tranh hay hợp tác:
- Các phương thức chiến lược cạnh tranh: Có được lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh như thế nào?
- Các phương thức chiến lược hợp tác: Có được lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách hợp tác với các đối thủ cạnh tranh?
a. Chiến lược cạnh tranh
- Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát
của Micheal Porter.
- Các chiến lược thích ứng với vị thế của doanh nghiệp viễn thông.
11
- Các chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành trên thị
trường.
a.1. Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng
quát của Micheal Porter
a.1.1. Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện
Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể theo đuổi mục tiêu chiến lược
như: (1) Giảm thiểu chi phí quan trọng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành là nội
dung chính của chiến lược; (2) Bao gồm các chức năng và dịch vụ trong sản phẩm
để khách hàng thấy là quan trọng; (3) Tìm các hướng tiếp cận để đạt được lợi thế
về chi phí theo các phương pháp đối thủ khó bắt chước hay áp dụng; (4) Đây chính
là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện để
giảm chi phí: Đơn giản hoá thiết kế sản phẩm; Sử dụng đầu vào chi phí thấp; Tăng
cường liên kết ngành: giảm chi phí đầu vào và phân phối; Sử dụng lợi thế quy mô:
Dây chuyền sản xuất hàng hoá, sử dụng các phương pháp bán hàng và xúc tiến qua
mạng, trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng; Sử dụng ứng dụng công nghệ:
chuyển tới các quy trình công nghệ đơn giản hơn, đầu tư vốn ít hơn, hoặc tiên tiến
hơn, linh hoạt hơn; Liên tục hoàn thiện các hoạt động: Bố trí lại trang thiết bị, xóa
bỏ những hoạt động thừa; Tăng hiệu suất sử dụng các nguồn lực; Từ bỏ các tiếp
cận: “Một cái gì đó cho tất cả mọi người” nên luôn có con đường riêng để giảm chi
phí...
• Chiến lược chi phí thấp có tác dụng tốt nhất khi: Cạnh tranh về giá khốc liệt;
Sản phẩm được chuẩn hoá hoặc có nhiều nhà cung cấp; Có rất ít cách để có
được sự khác biệt hoá tạo giá trị cho khách hàng; Hầu hết người mua sử
dụng sản phẩm theo cách giống nhau; Người mua chỉ phải chịu chi phí thấp
để chuyển dùng sản phẩm khác; Người mua khối lượng lớn và có quyền đàm
phán đáng kể; Công ty mới tham gia thị trường sử dụng chính sách giá giới
thiệu thấp để thu hút người mua và xây dựng thị trường.
• Những vướng mắc khi sử dụng chiến lược chi phí thấp toàn diện: Rơi vào
trạng thái của kẻ bị săn đuổi; Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bị đối thủ
bắt chước; Quá gắn chặt với giảm chi phí mà bỏ qua sự thích thú của người
mua ở một số chức năng bổ sung của sản phẩm, người mua ít nhạy cảm với
12
giá, thay đổi về ứng dụng của sản phẩm; Tiến bộ công nghệ tạo điều kiện
giảm chi phí cho đối thủ.
a.1.2. Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất
Mục tiêu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất là tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc có được các đặc tính sản phẩm vượt trội
đối thủ cạnh tranh nhưng đánh bại họ về giá.
Thành công phụ thuộc vào việc có được các kỹ năng và năng lực để cung cấp
cho khách hàng kết quả và các tính năng hấp dẫn với mức chi phí thấp hơn đối thủ.
Nhà sản xuất chi phí tốt nhất thường có thể cạnh tranh thắng lợi với cả nhà
cung cấp chi phí thấp và nhà cung cấp tạo khác biệt hoá khi: Các thuộc tính/tính
năng được chuẩn hoá không đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của khách hàng;
Nhiều người mua nhạy cảm về giá và giá trị;
Phối hợp sự nhấn mạnh chiến lược vào chi phí thấp nhất với sự nhấn mạnh
chiến lược vào khác biệt hoá như thông qua việc: Tạo ra sản phẩm chất lượng có
đẳng cấp với một chi phí thấp hơn; Tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn với đồng
tiền bỏ ra.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất:
• Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng bằng hoặc cao hơn kỳ vọng của
khách hàng về đặc tính của sản phẩm và đưa ra giá thấp hơn họ nghĩ.
• Trở thành nhà cung cấp giá thấp về một sản phẩm với các thuộc tính sản
phẩm từ tốt đến tuyệt vời, sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá các
thương hiệu cạnh tranh.
Rủi ro với chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Nhà cung cấp chi phí tốt
nhất có thể bị ép giữa các tổ chức sử dụng các chiến lược chi phí thấp nhất và các
chiến lược khác biệt hoá; Các công ty hàng đầu về chi phí có thể thu hút khách
hàng đi mất vì có giá thấp hơn; Các công ty theo khác biệt hoá cao có thể lấy mất
khách hàng với những đặc tính sản phẩm tốt hơn.
a.1.3. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ rộng rãi
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
bằng việc:
• Tạo ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho khách
hàng ưa thích sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp thay vì của đối thủ.
13
• Một sản phẩm/dịch vụ với các đặc tính độc đáo, hấp dẫn sẽ giúp công ty:
Đưa ra một mức giá cao và/hoặc Tăng cường sản lượng bán và/hoặc Xây
dựng sự trung thành thương hiệu = Lợi thế cạnh tranh.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: Tìm ra
cách làm nên sự khác biệt: (1) tạo giá trị cho người mua, (2) khó sánh được, hoặc
(3) không dễ dàng bắt chước; Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường
cụ thể, không phải trả nhiều hơn cho sự khác biệt; Trong việc phát triển các năng
lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm tập trung tăng cường các hoạt
động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hoá sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hoá có tác dụng tốt nhất khi: Có nhiều cách để khác biệt
hoá sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị và hài lòng khách hàng; Nhu cầu và sử dụng
của người mua khác nhau; Ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệt hoá tương tự;
Thay đổi công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng.
Chiến lược khác biệt hoá không nên dùng khi: Khách hàng thấy ít giá trị trong các
đặc tính độc đáo của sản phẩm; Các đặc tính hấp dẫn của sản phẩm dễ bị bắt chước;
Khác biệt hoá một đặc tính mà người mua không nhận thấy; Quá khác biệt làm cho
các đặc tính của sản phẩm vượt quá yêu cầu của khách hàng; Đặt ra mức giá mà
khách hàng cho là quá cao; Không nới rộng được khoảng cách về tính năng, chất
lượng, dịch vụ so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
14

Chiến lược nhà
cung cấp chi
phí thấp toàn
diện
Chiến lược khác
biệt hoá rộng
rãi
Chiến lược nhà
cung cấp chi
phí tốt nhất
Chiến lược nhà cung
cấp chi phí thấ p tập
trung
Chiến lược khác biệt
hoá tập trung
Mục
tiêu
chiến
lược
Vùng rộng
nhiều mảng
của thị trường
Vùng rộng
nhiều mảng của
thị trường
Những người
mua quan tâm
tới giá trị
Ngách thị trường hẹp
khi nhu cầu và sở
thích của người mua
khác biệt rõ ràng
Ngách thị trường hẹp
khi nhu cầu và sở thích
của người mua khác
biệt rõ ràng
Cơ sở
cho lợi
thế
cạnh
tranh
Chí phí toàn bộ
thấp hơn so với
đối thủ
Khả năng cung
cấp khách hang
thứ gì đó khác
biệt hấp dẫn so
với đối thủ
Đưa đến cho
khách hàng
nhiều giá trị hơn
so với khoản
tiền bỏ ra
Chí phí toàn bộ thấp
hơn so với đối thủ
phục vụ thị trường
ngách
Các đặc tính hấp dẫn
đặc biệt đối với khách
hàng ngách
Dòng
sản
phẩm
Sản phẩm cơ
bản tốt với ít tô
điểm (chất
lượng chấp
nhận được và ít
lựa chọn)
Đa dạng sản
phẩm, nhiều
chọn lựa, nhấn
mạnh vào điểm
khác biệt
Hàng với đặc
tính hấp dẫn,
phù hợp với các
tính chất cao
cấp
Đặc tính và thuộc
tính gắn với từng yêu
cầu và thị hiếu của
khách hang ngách
Đặc tính và thuộc tính
gắn với từng yêu cầu và
thị hiếu của khách hang
ngách
Trọng
tâm sản
xuất
Liên tục giảm
chi phí mà
không làm mất
chất lượng
chấp nhận
được và các
đặc tính cơ bản
Tất cả những gì
khác biệt mà
khách hang sẵn
sàng trả tiền,
vươn tới vượt
trội
Các đặc trưng
cao cấp và
thuộc tính hấp
dẫn với chi phí
thấp hơn đối
thủ
Liên tục giảm chi phí
trong khi bổ sung các
đặc tính phù hợp với
sở thích khách hang
ngách
Sản phẩm theo yêu cầu
khách hàng phù hợp với
thị hiếu và sở thích của
khách hang ngách
Trọng
tâm
Marketi
ng
Cố gắng chỉ rõ
những đặc tính
sản phẩm dẫn
đến chi phí thấp
Chào mời các
đặc tính khác
biệt hoá
Đặt ra mức giá
cao để bù đắp chi
phí thêm do khác
biệt hoá
Chào mời việc
đưa ra giá trị
tốt nhất
Hoặc đưa ra sản
phẩm tương
đương với giá rẻ
hơn hay cùng
giá nhưng chức
năng tốt hơn
Thông tin về các chức
năng hấp dẫn trong
giới hạn ngân sách
hợp với nhu cầu
khách hang ngách
Thông tin sản phẩm
làm tốt nhất nhiệm vụ
đáp ứng kỳ vọng của
khách hang ngách
Yếu tố
dẫn tới
thành
công
Giá cả kinh
tế/giá trị tốt
Chi phí thấp,
năm theo năm,
trên mọi lĩnh
vực kinh doanh
Tập trung liên
tục vào đổi mới
sản phẩm để
dẫn đầu trong
cạnh tranh
Một số đặc tính
khác biệt
Chuyên gia độc
nhất trong
quản lý chi phí
giảm trong khi
bổ sung các
chức năng và
thuộc tính cao
cấp
Kiên định phục vụ thị
trường ngách với
mức giá thấp, không
làm giảm hình ảnh
của công ty bằng cách
tham gia các mảng thị
trường khác hoặc bổ
sung sản phẩm khác
cho mảng thị trường
rộng hơn
Kiên định phục vụ thị
trường ngách tốt hơn
đối thủ, không làm
hỏng hình ảnh công ty
tham gia mảng thị trường
khác hoặc bổ sung sản
phẩm khác cho mảng thị
trường rộng hơn
Bảng 1.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của Michael Porter
15
a.1.4. Chiến lược tập trung/thị trường ngách (Chiến lược khác biệt hoá tập trung
hoặc chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp tập trung)
Mục tiêu của chiến lược tập trung/thị trường ngách đó là tập trung chú ý vào một
thị trường nhỏ của thị trường, tập trung phục vụ người mua của thị trường ngách tốt
hơn đối thủ.
Việc tập trung chiến lược vào thị trường ngách có thể xuất phát từ : Đủ lớn để có
lãi và có triển vọng phát triển tốt; Không quan trọng đối với thành công của các
công ty đứng đầu ngành; Quá tốn kém hoặc khó đối với các đối thủ cạnh tranh
đang hoạt động trên nhiều đoạn thị trường có thể đáp ứng yêu cầu đặc biệt của
khách hàng ngách; Công ty có nguồn lực và năng lực để phục vụ hiệu quả một
ngách hấp dẫn; ít đối thủ chuyên môn hoá trên cùng thị trường ngách; Công ty có
thể chống lại các đối thủ thông qua khả năng siêu việt để phục vụ khách hàng
ngách.
Các giải pháp chủ yếu để đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lược thành công là:
Phải chọn một thị trường ngách nơi mà người mua có sở thích khác biệt, yêu cầu
riêng hoặc nhu cầu có hàng không lặp lại; Phát triển năng lực riêng biệt để phục vụ
nhu cầu của thị trường mục tiêu.
Rủi ro của chiến lược tập trung: Đối thủ cạnh tranh tìm được cách thức hiệu
quả để tiến sát tới năng lực của công ty trong phục vụ thị trường ngách; Sở thích
của khách hàng ngách chuyển hướng tới các thuộc tính sản phẩm được đa số khách
hàng ưa chuộng, thị trường ngách trở thành một phần của thị trường chung; Đoạn
thị trường trở nên hấp dẫn, có đông đối thủ cạnh tranh, làm cho lợi nhuận giảm sút.
a.2. Các chiến lược cạnh tranh thích ứng với vị thế của doanh nghiệp
a.2.1. Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường
Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường có thể có nhiều cách lựa chọn chiến lược
cạnh tranh khác nhau, phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và chiến lược của
doanh nghiệp như:
Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung,
chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bởi chiến lược marketing. Khi đó chiến lược
marketing phải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trường và tăng thị phần của
doanh nghiệp.
16
Khi doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung,
chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bằng chiến lược marketing. Khi đó chiến
lược marketing có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh giác trước sự tấn công
của đối thủ cạnh tranh, lúc đó doanh nghiệp có thể lựa chọn và vận dụng phương
thức chiến lược chủ yếu sau:
- Cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn, doanh nghiệp sẽ luôn cố gắng dẫn đầu
ngành trong các lĩnh vực phát triển mới các loại sản phẩm, dịch vụ, phương tiện
phân phối mới.
- Chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường, chú trọng giữ mức giá hợp
lý và đưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.
- Phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức, hình thức của
phương thức này là các cuộc chiến tranh khuyến mại, chiến tranh về giá...Những
thay đổi theo chính sách mới của chính phủ.
- Tiên phong trong công nghệ mới và tiên tiến.
- Giới thiệu các sản phẩm sáng tạo mở cửa các thị trường mới.
- Doanh nghiệp cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến các
nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một số
nhân viên chủ chốt thôi việc.
a.2.2. Doanh nghiệp “thách thức” trên thị trường
Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường.
Trước hết, cần xác định rõ cần giành giật thị phần từ đối thủ nào (Tập trung phục
vụ một phần giới hạn của thị trường).
Sử dụng chiến lược tấn công để dành thị phần : (1) Tấn công vào doanh nghiệp
dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại
hiệu quả song đối thủ thách thức phải có lợi thế cạnh tranh mạnh, bền bỉ và khi
doanh nghiệp dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng; (2) Thu tóm thị phần từ các
đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.
Mang tính gián tiếp hơn. Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng”
xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kỳ
một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng
nhằm giành được thị phần, có năm chiến lược marketing quan trọng nhất là: (1)
17
Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải theo đuổi các
giải pháp thấp chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; (2) Đổi mới sản
phẩm hoặc kích thích cầu mới, doanh nghiệp phải hình thành các giải pháp chiến
lược khác biệt hoá sản phẩm và tập trung phục vụ ở phân đoạn thị trường đã có
hoặc tìm cách mở rộng thị trường; (3) Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh
hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ; (4) Bố trí lực lượng bán hàng
tốt và rộng lớn hơn hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn; (5) Tăng cường và
cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại.
Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần tránh: hành động quá chậm,
làm chưa đúng lúc, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và
không xác định được điểm dừng.
a.2.3. Doanh nghiệp theo sau
Các doanh nghiệp theo sau thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫn
đầu trong thị trường mặc dù thị phần của họ không nhỏ hơn so với các doanh
nghiệp dẫn đầu thị trường, lợi nhuận của họ có thể ở mức tốt hoặc tốt hơn.
Mục tiêu marketing thường là: Bảo vệ thị phần hiện có của mình; Không
ngừng phấn đấu giữ khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng
mới; Chọn các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không
gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội.
Khi quy mô tạo cho đối thủ lợi thế chi phí, các công ty theo sau có hai lựa
chọn: Xây dựng thị phần: Giảm chi phí và giá để tăng doanh số bán hoặc; Khác biệt
hoá với đối thủ bằng nhiều cách để tăng doanh thu. Hoặc Rút khỏi thị trường.
Chiến lược tấn công của các doanh nghiệp theo sau tốt nhất có thể “di chuyển
và rung”: Tiên phong đột phá công nghệ; Đưa sản phẩm mới/tốt hơn ra thị trường
trước đối thủ và xây dựng uy tín là sản phẩm dẫn đầu; Nhanh nhẹn và sáng tạo hơn
trong việc thích ứng với thay đổi điều kiện của thị trường và nhu cầu của khách
hàng; Tạo ra liên minh chiến lược hấp dẫn với nhà phân phối chính và/hoặc doanh
nghiệp tiếp thị sản phẩm tương đương; Tìm cách thức sáng tạo để giảm đáng kể chi
phí nhằm dành được khách hàng từ đối thủ chi phí cao hơn; Xây dựng chiến lược
khác biệt hóa.
a.2.4. Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường
18
- Cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các
doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới.
- Doanh nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xu
hướng phân đoạn thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên
cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng và sử dụng tổng
giám đốc điều hành giỏi có ảnh hưởng lớn.
a.3. Chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành
a.3.1. Chiến lược trong ngành mới nổi
• Đặc điểm của một ngành mới nổi: Thị trường mới và chưa được khẳng định;
Công nghệ độc quyền; Thiếu sự thống nhất về công nghệ nào sẽ chiếm ưu thế;
Rào cản xâm nhập thị trường thấp; Chi phí giảm khi khối lượng sản phẩm tăng;
Người mua là người đầu tiên sử dụng sản phẩm và marketing liên quan đến
khuyến khích mua lần đầu và vượt qua sự e ngại của khách hàng; Sản phẩm lứa
đầu tiên được hy vọng sẽ nhanh chóng được cải thiện nên khách hàng trì hoãn
mua chờ đến khi công nghệ chín muồi; Khó khăn có thể có trong đảm bảo
nguồn cung cấp nguyên liệu; Nỗ lực của công ty để đảm bảo tài chính cho các
hoạt động R&D, vận hành và xây dựng năng lực để phát triển nhanh chóng.
• Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành mới nổi:
Mục tiêu chiến lược: Chiến thắng nhanh chóng trong cuộc đua dành vị trí dẫn
đầu ngành thông qua sử dụng chiến lược táo bạo, sáng tạo.
Phương thức chiến lược: (1) Tạo ra lợi thế của người tiên phong thông qua theo
đuổi: (2) Khách hàng mới và ứng dụng mới sản phẩm; (3) Xâm nhập vào vùng lãnh
thổ mới; (4) Thúc đẩy mạnh mẽ hoàn thiện công nghệ, nâng cao chất lượng sản
phẩm và phát triển các đặc tính thực hiện hấp dẫn; (5) Di chuyển nhanh chóng khi
sự không chắc chắn về công nghệ hiện rõ và khi một công nghệ chủ đạo xuất hiện;
(6) Tập trung quảng cáo vào mục tiêu: Tăng tần suất sử dụng; Tạo ra sự trung thành
thương hiệu; (7) Sử dụng giảm giá để hấp dẫn khách hàng nhạy cảm về giá; (8)
Xây dựng liên minh chiến lược với: Các nhà cung cấp chính hay các công ty có
chuyên gia công nghệ liên quan.
a.3.2. Chiến lược cạnh tranh trong thị trường phát triển, nhiều biến động
19
• Đặc điểm của thị trường phát triển, nhiều biến động: Thay đổi nhanh chóng
công nghệ; Vòng đời sản phẩm ngắn; Xâm nhập các đối thủ cạnh tranh quan
trọng; Thường xuyên có các đợt cạnh tranh mới; Kỳ vọng của khách hàng
phát triển nhanh chóng.
• Lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong các thị trường biến động nhanh: Đầu
tư mạnh mẽ vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D); Xây dựng khả năng đáp
ứng nhanh: Chuyển đổi nguồn lực, Xây dựng năng lực, Tạo ra khả năng cạnh
tranh mới, Tăng tốc đưa sản phẩm mới ra thị trường; Sử dụng đối tác chiến
lược để phát triển tinh thông chuyên môn hoá; Đề xứng các hoạt động mới
mẻ theo chu kỳ một số tháng một lần; Giữ được các sản phẩm và dịch vụ
mới mẻ và lý thú.
a.3.3. Chiến lược cạnh tranh trong ngành bão hòa
• Đặc điểm chính của ngành bão hòa: Nhu cầu tăng chậm khiến cạnh tranh
quyết liệt hơn; Khách hàng mặc cả với yêu cầu phức tạp hơn; Chú trọng
nhiều hơn tới chi phí và dịch vụ; Vấn đề “vượt quá cần thiết” khi tăng năng
lực sản xuất; Khó khăn hơn trong sáng tạo sản phẩm và phương thức sử dụng
mới; Cạnh tranh quốc tế tăng; Lợi nhuận ngành giảm; Sáp nhập và thôn tính
làm giảm số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành.
• Lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong các thị trường biến động nhanh: (1)
Tỉa bớt các sản phẩm và mẫu thừa; (2) Tập trung vào sáng tạo trong chuỗi
giá trị; (3) Tập trung mạnh vào giảm chi phí; (4) Tăng bán hàng cho khách
hàng hiện tại; (5) Mua lại đối thủ ở mức giá thoả thuận; (6) Mở rộng ra quốc
tế; (7) Xây dựng năng lực cạnh tranh mới, linh hoạt.
• Những vấn đề của chiến lược trong ngành bão hoà: (1) Sử dụng chiến lược
không có đặc tính riêng biệt khiến doanh nghiệp lâm vào tình thế “mắc giữa
dòng”; (2) Tập trung, chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn thay vì tăng cường
khả năng cạnh tranh dài hạn; (3) Quá chậm để có được năng lực thích ứng
với kỳ vọng luôn thay đổi của khách hàng; (4) Chậm để phản ứng với cắt
giảm giá; (5) Có năng lực sản xuất vượt quá nhiều; (6) Chi tiêu quá nhiều
vào marketing;(8) Không theo đuổi cắt giảm chi phí một cách mạnh mẽ.
a.3.4. Chiến lược cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút
20
• Đặc điểm chính của ngành trì trệ hay giảm sút: (1)Nhu cầu tăng chậm hơn
tốc độ tăng của toàn nền kinh tế (thậm chí giảm sút); (2) áp lực cạnh tranh
tăng cao - các đối thủ tranh giành thị phần; (3) Để tăng trưởng và phát triển,
công ty phải chiếm được phần thị trường của đối thủ; (4) Ngành kinh doanh
củng cố ít doanh nghiệp chính hơn thông qua sát nhập và mua lại.
• Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: (1) Sử
dụng chiến lược tập trung hướng tới những mảng thị trường tăng trưởng
nhanh nhất; (2) Nhấn mạnh vào khác biệt hoá dựa trện tăng trưởng chất
lượng và sáng tạo sản phẩm; (3) Nỗ lực chăm chỉ để giảm chi phí: Cắt giảm
các hoạt động thừa từ chuỗi giá trị, Sử dụng gia công ngoài; Thiết kế lại quy
trình nội bộ để khai thác lợi ích của thương mại điện tử; Củng cố thiết bị sản
xuất hiệu suất thấp; Bổ sung các kênh phân phối; Đóng cửa các cơ sở phân
phối sản lượng bán thấp, chi phí cao; Cắt bớt các sản phẩm thừa.
a.3.5. Chiến lược cạnh tranh trong ngành kinh doanh bị phân mảng (chia nhỏ)
• Đặc điểm chính của ngành kinh doanh bị phân mảng: (1) Nhu cầu người mua
rất đa dạng và bị chia cắt theo địa lý nên cần nhiều công ty để đáp ứng nhu
cầu khách hàng; (2) Khách hàng mua một lượng hàng nhỏ các sản phẩm sản
xuất theo yêu cầu; (3) Không có công ty đứng đầu thị trường với thị phần
lớn; (4) Không có lợi thế theo quy mô; (5) Rào cản thâm nhập thấp; (6) Thị
trường cho sản phẩm dịch vụ đang được toàn cầu hoá, nên nhiều công ty trên
thế giới có cùng thị trường; (7) Ngành kinh doanh trẻ và đông đảo các đối
thủ đầy tham vọng, không có công ty nào đã phát triển được cho là có thị
phần lớn; (8) Các công nghệ bùng nổ thúc ép doanh nghiệp chuyên môn hoá
để giữ sự chuyên nghiệp riêng.
• Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: Các
chiến lược trên thị trường ngách (thường sử dụng chiến lược tập trung hoá)
với mục tiêu: (1) Trở thành nhà sản xuất chi phí thấp; (2) Hướng tới sự khác
biệt: Tích hợp dịch vụ để tăng giá trị cho khách hàng, Chuyên môn hoá theo
kiểu sản phẩm hay kiểu khách hàng, Tập trung trong khu vực địa lý giới hạn.
b. Chiến lược hợp tác
Chiến lược hợp tác gần đây được các doanh nghiệp không ngừng hình thành và
phát triển nhằm: (1) Thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình
21
cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe doạ sự phát triển,
nguồn cung ứng đầu vào và đầu ra của họ; (2) Hợp tác với các đối tác có khả năng
khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ) nhưng đều cần thiết có một nỗ lực chung; (3)
Không chỉ tạo ra các sản phẩm mới mà còn giảm chi phí sản xuất, tránh những rủi
ro trong quá trình đổi mới. Làm thành một khối tạo nên sức mạnh ưu việt trong
cạnh tranh.
Chiến lược hợp tác có thể thực hiện theo các phương thức sau:
b.1. Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập
Là việc các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành liên kết với nhau
và đi đến tập trung lại với nhau hình thành một tổ chức doanh nghiệp mới để nâng
cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập ngược chiều: Hợp tác ngược chiều là
các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường
sự kiểm soát nguồn cung ứng, nghĩa là tìm mọi cách để nắm các nhà cung ứng yếu
tố đầu vào như nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn, nguồn cung
ứng lao động. Để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng, chủng loại và thời
gian phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược này có thể tiến hành khi xuất hiện các tình huống sau: (1) Các nhà
cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém, không tin tưởng được hoặc không đủ
khả năng đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. (2) Các thuận lợi về giá cố
định, đặc biệt quan trọng để cố định chi phí nguyên vật liệu của mình và giá bán kết
hợp của sản phẩm của mình thông qua chiến lược hợp tác ngược chiều. (3) Số nhà
cung cấp ít đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập thuận chiều: là chiến lược tiến hành
mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán và phân phối sản phẩm, dịch vụ.
Chiến lược này hình thành là do: (1) các doanh nghiệp không tự tiêu thụ sản
phẩm, dịch vụ mà phải chuyển cho các nhà tiêu thụ, phân phối, nên nhà tiêu thụ có
thể tạo sức ép đòi hạ giá, yêu cầu chậm thanh toán, cải thiện chất lượng, mẫu mã.
(2) Các nhà phân phối sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp kiếm lời có thể tạo lợi
thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp kết hợp về phía trước;(3) Doanh nghiệp cạnh
tranh một ngành đang tăng trưởng và được xem là còn tiếp tục phát triển mạnh, thì
22
sự kết hợp về phía trước làm tăng khả năng doanh nghiệp trong việc đa dạng hoá
hoạt động nếu ngành kinh doanh cơ bản gặp khó khăn.
- Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập theo chiều ngang: Là chiến lược tìm
kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu
quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.
Lý do của sự ra đời chiến lược này là: (1) thông thường các sản phẩm, dịch vụ
đang cung ứng trên thị trường có nhiều doanh nghiệp sản xuất, cạnh tranh gay gắt
cả về việc lôi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra của đối
phương về doanh nghiệp mình, đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc
đảm bảo sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. Để khắc phục khó khăn đó, các
doanh nghiệp đã thực hiện hợp tác theo chiều ngang bằng việc mua lại và chiếm
lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh, cho phép gia tăng hiệu quả. (2)
Khi doanh nghiệp có thể có được những đặc tính độc quyền trong lĩnh vực cụ thể
mà không bị thách thức bởi chính phủ. (3) Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó
khăn do thiếu đi chuyên môn quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà
doanh nghiệp đang quản lý. (4) Muốn tạo ra những tiết kiệm chi phí, cho phép tạo
ra cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh chủ yếu, và khi doanh nghiệp cạnh
tranh với ngành đang phát triển.
b.2. Chiến lược hợp tác thông qua liên doanh, liên kết
Là chiến lược mà các doanh nghiệp sẽ liên minh với nhau nhằm mục tiêu khai
thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh. Các liên doanh và các hợp đồng
hợp tác đang được sử dụng rất nhiều, cho phép các công ty có được vốn và kỹ thuật
phát triển các sản phẩm mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủi
ro. Các hình thức thực hiện liên doanh, liên kết như:
- Các doanh nghiệp cùng trong ngành viễn thông liên doanh để tạo thành một
hiệp hội mới như tổng công ty, tập đoàn kinh doanh nhằm tập trung vốn, kỹ thuật
công nghệ, khoa học kỹ thuật, trí tuệ giải quyết các vấn đề đặt ra trong sản xuất.
- Hoặc các công ty sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề liên minh lại để có sức
mạnh nguồn lực giải quyết vấn đề đặt ra.
- Hoặc giữa các doanh nghiệp nhà nước với các doanh nghiệp tư nhân.
23
- Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nước với các công ty nước ngoài để
phát huy sức mạnh của mỗi bên phục vụ sản xuất kinh doanh tại Việt Nam và
chuẩn bị các điều kiện thực hiện kinh doanh quốc tế.
Chiến lược hợp tác thông qua liên doanh, liên kết thường được thực hiện khi:
- Các công ty có những tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau có
hiệu quả cao.
- Khi một công ty trong nước liên doanh với nước ngoài sẽ phát huy tiềm năng
của nhau nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm rủi ro.
- Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực, tài lực, vật lực
để giải quyết vấn đề đặt ra trong sản xuất, giảm được cạnh tranh, tăng được vị thế
doanh nghiệp.
- Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng hoặc khi hai hay
nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với công ty lớn.
- Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều lợi nhuận, nhưng đòi hỏi những
nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao.
1.3. HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA
DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.3.1. Tính tất yếu phải hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ
viễn thông
Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp
viễn thông là vô cùng cần thiết vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên
ngoài luôn biến động nên mọi chiến lược đều cần có sự thay đổi để thích ứng, nên
chiến lược của doanh nghiệp tiến hoá liên tục vì cần phản ứng với:
- Các điều kiện thay đổi của thị trường.
- Hành động của các đối thủ cạnh tranh.
- Những năng lực sản xuất và công nghệ mới.
- Những đòi hỏi luôn tiến hoá của người tiêu dùng.
- Những thay đổi của môi trường chính trị và pháp lý.
- Những cơ hội mới, những phương thức hành động tốt hơn xuất hiện.
- Những ý tưởng táo bạo trong đổi mới chiến lược hiện thời.
- Tình huống khủng hoảng.
24
Do đó một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày
mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công và cũng có
thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công
trong hiện tại mà không chú ý đánh giá những thay đổi và điều chỉnh cần thiết
trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại nên các nhà quản lý cần:
- Đánh giá kết quả liên tục
- Làm chủ tình huống và quyết định xem mọi việc được thực hiện thế nào?
- Tiến hành những điều chỉnh cần thiết.
1.3.2. Quy trình hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
1.3.2.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường
Nghiên cứu và dự báo môi trường cho phép doanh nghiệp viễn thông đánh giá
và dự báo được điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T), thường
sử dụng công cụ phân tích mô hình SWOT.
a. Nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô
a.1. Môi trường toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
a.2. Môi trường công nghệ
Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm, dịch
vụ; phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu, thái độ ứng xử của người lao động.
Biến đổi công nghệ có thể làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, đồng
thời lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn nên đòi hỏi phải
thường xuyên đánh giá sự thay đổi và những đầu tư cho tiến bộ công nghệ là đặc
biệt quan trọng đối với nhà quản lý chiến lược.
a.3. Môi trường kinh tế
Các nhân tố chủ yếu thường là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, là những nhân tố tác động tới nhu cầu tiêu dùng đối
với các sản phẩm, dịch vụ của khách hàng, tạo cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động
của doanh nghiệp. Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh
hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp.
a.4. Môi trường chính phủ, luật pháp, chính trị
25

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×