Tải bản đầy đủ

Bí quyết thành công của các công ty Trung Quốc

quyết thành công của các công ty Trung Quốc (Phần 1)
Thanh Bình
Trung Quốc luôn là một thị trường “mơ ước” của bất cứ nhà sản xuất nào trong mọi lĩnh vực trên
thế giới. Với khả năng và thế mạnh của mình, các công ty Trung Quốc đang rất tự tin hướng tới mục tiêu trở thành những
tập đoàn hàng đầu thế giới, vượt qua cả Mỹ và Nhật Bản. 196 công ty đã được lựa chọn để tung vào cuộc chinh phục thị
trường thế giới với hy vọng sẽ trở thành những "Samsung hay Sony Trung Quốc". Trong năm 2004, trên 12 công ty của
Trung Quốc có mặt trong danh sách 500 tập đoàn hùng mạnh nhất thế giới. Trong số 7.000 công ty Trung Quốc thành lập
những cơ sở làm ăn ở nước ngoài, nhiều hãng đã rất phát đạt như TCL, Huawei, Haier, Ningbo Bird, D'Long... Trước xu
hướng này, nhiều chuyên gia kinh tế phương Tây đã cảnh báo về sự "bành trướng" của các công ty Trung Quốc. Tạp chí
kinh doanh Harvard đã "nhắc nhở" các công ty đa quốc gia phương Tây: “Đã đến lúc phải chú ý đến những "con rồng
giấu mặt" của Trung Quốc. Họ có thể trở thành những đối thủ cạnh tranh lớn của các bạn trong 5 năm nữa”. Vậy đâu là
những bí ẩn đằng sau thành công của người Trung Quốc?
Sự lớn mạnh từ chính sân nhà
Một thế hệ mới các công ty Trung Quốc mong muốn tìm chỗ đứng cho riêng mình trên thị trường quốc tế từ chính sân
nhà. Tại Mỹ, nhãn hiệu tủ lạnh, máy giặt, tivi của Haier không còn xa lạ với nhiều người tiêu dùng. Doanh thu của Haier
đã đạt trên 5 tỷ USD hàng năm và đứng thứ 6 trên thế giới về các sản phẩm điện dân dụng gia đình. Hãng hiện đang thuê
30.000 nhân công và có 13 nhà máy sản xuất trên khắp thế giới, trong đó 1 tại Mỹ. Trước khi chuyển sang sân chơi tại
Mỹ, Haier đã rất thành công ngay tại Trung Quốc với thị trường gần 25% cùng tiềm lực tài chính lớn mạnh trong hoạt
động kinh doanh.
Bên cạnh Haier là Huawei với doanh thu 3,4 tỷ USD vào năm 2003. Được tiếp sức bởi thị trường trong nước tăng trưởng
mạnh và các kỹ sư giỏi, Huawei đang giành được thị phần từ các đối thủ bằng các sản phẩm giá rẻ nhưng các chức năng

gần như, nếu không nói là hoàn toàn, tương tự như của các hãng lớn. Hiện phần lớn doanh thu xuất khẩu của Huawei là
từ các thị trường đang phát triển, nơi các khách hàng có nguồn tài chính hạn chế bị hấp dẫn bởi thiết bị Trung Quốc có
giá không đắt. Huawei tin rằng cuối cùng họ sẽ mở rộng được hệ thống thị trường ở cả các nước phát triển. Giám đốc
công nghệ (CTO) của Alcatel (Pháp), Niel Ransom nói: "Huawei có nhiều khả năng phát triển và cạnh tranh trong một thị
trường khốc liệt hơn."
Sự thành công của Haier và Huawei là tấm g¬ương cho các công ty Trung Quốc khác noi theo. Rất nhiều công ty Trung
Quốc đang đi theo con đường đó với điểm xuất phát từ chính thị tr¬ường nhà. Hãng Capitel Group có một liên doanh với
Nokia, nhà sản xuất điện thoại di động hàng đầu thế giới, nhưng đồng thời cũng đang đưa ra những sản phẩm điện thoại
không dây riêng của mình nhằm vào tầng lớp ít tiền hơn.
Nhiều hãng của Nhật Bản, Mỹ và EU từng thống trị thị trường sản phẩm dân dụng gia đình Trung Quốc giờ đang bị các
đối thủ nội địa đánh bật. Trong vòng 6 năm qua, thị phần tivi nhãn hiệu nước ngoài tại Trung Quốc đã giảm từ 70%
xuống hơn 20%. Các công ty Trung Quốc hiện đang tiêu thụ tới 43 triệu chiếc tivi mỗi năm. Konka, nhà sản xuất tivi lớn
nhất Trung Quốc còn đang bán sản phẩm nhãn hiệu của mình tại Mỹ và đã thành lập một cơ sở sản xuất ở Mexico để
phục vụ thị trường Mỹ. Matsushita, hãng điện tử gia đình nổi tiếng của Nhật, mở nhà máy sản xuất lò vi sóng tại Trung
Quốc năm 1995. Nhưng chỉ 2 năm sau, Matsushita đã bị qua mặt bởi Galanz, một công ty Trung Quốc chưa hề có thâm
niên nhưng đã cho ra những sản phẩm tương tự với giá chỉ bằng một nửa. Giờ đây, Matsushita đành phải xuất khẩu
những sản phẩm của mình trở lại Nhật.
“Bành trướng” ở những sân chơi khác
Rất nhiều quốc gia ngày nay không chỉ phải cạnh tranh với một Trung Quốc khổng lồ trên các thị trường lớn ngoài khu
vực như Mỹ, Nhật, EU mà còn ngay tại chính sân nhà của mình. Sức hấp dẫn của hàng hoá Trung Quốc tạo ra hai làn
sóng khác nhau: một mặt thu hút nhiều hãng nước ngoài di chuyển cơ sở sản xuất từ các nước láng giềng Châu Á sang
Trung Quốc, mặt khác chuyển bớt các cơ sở sản xuất hàng hoá rẻ của Trung Quốc sang các nước lân cận. Sự biến chuyển
này giúp các công ty Trung Quốc tiến cao hơn trên bậc thang giá trị gia tăng. Ví như Đài Loan đang bất lực nhìn nhiều
công ty công nghệ cao “khăn gói” sang đại lục hay Hong Kong, trong đó có cả nhà sản xuất máy tính xách tay lớn thứ 2
Đài Loan là Compal, hãng Intel và Dell Computer.
Trung Quốc đang tích cực xây dựng các nhà máy dệt, may mặc, giày dép tại các nước khác nhằm hưởng lợi từ các ưu đãi
của WTO. Các nhà máy này đang khiến nhiều công ty bản địa phải lao đao do không cạnh tranh nổi bởi giá cả và hiệu
quả.
Thị trường Đông Nam Á cũng đang là cái đích của nhiều công ty Trung Quốc. Xuất khẩu của các công ty Trung Quốc
nǎm 2002 sang các nước Đông Nam Á đạt 23,57 tỷ USD, tǎng 27% so với nǎm 2001. Người tiêu dùng Malaysia, nước có
nền kinh tế phát triển vào hàng nhanh nhất khu vực, là một mục tiêu quan trọng. Trong 2 nǎm qua, các công ty Trung
Quốc đã tǎng gấp 3 lần thị phần tivi 29 inch ở Malaysia, trong đó số tivi mang nhãn hiệu Trung Quốc chiếm 30%. Các
công ty Trung Quốc cũng chiếm tới 25% thị trường đầu DVD của Malaysia.
Nền kinh tế nhiều năm đứng vị trí số 1 về tính cạnh tranh Singapore cũng cảm thấy sức ép từ Trung Quốc. Thủ tướng
Singapore đã phải đư¬a ra kế hoạch tổng thể cho một “Singapore mới” ít phụ thuộc hơn vào các sản phẩm điện tử hiện
ngày càng bị lấn át bởi các đối thủ Trung Quốc.
Khối đoàn kết vững chắc của sự đông đảo
Một trong những công thức thành công của người dân đại lục không chỉ nằm ở sự đông đảo của dân số, mà vì mặc dù là
công dân những quốc gia khác nhau nhưng cộng đồng Hoa kiều luôn là một khối liên kết vững chắc. Hiện nay, phần lớn
người Trung Quốc ở hải ngoại có nguồn gốc từ ba tỉnh gần bờ biển phía Nam: Quảng Đông, Phúc Kiến, Hải Nam (bờ
biển là con đường di dân chính của họ). Dù chỉ là một cộng đồng thiểu số ở những nước định cư, nhưng người Trung
Quốc lại kiểm soát một tỷ lệ có ảnh hưởng đến nền kinh tế quốc gia đó. Hoa kiều chiếm 4% dân số Indonesia nhưng kiểm
soát 70% nền kinh tế. Tại Philippines tương ứng là 3% và 70%. Ở Thái Lan là 3% và 60%. Năm 1999, người Trung Quốc
ở Hong Kong, Đài Loan và Singapore sở hữu 250 tỉ USD dự trữ ngoại tệ, bằng với nguồn dự trữ ngoại tệ của Nhật và
Đức cộng lại trong khi dự trữ ngoại tệ của Trung Quốc vào năm này là 154,6 tỉ USD. Năm 1998, Diễn đàn kinh tế thế
giới xếp Hồng Kông, Đài Loan và Singapore đứng hạng 1, 2 và 4 về cạnh tranh toàn cầu. Và tổng cộng tài sản Hoa kiều
trên thế giới bao gồm cả người Hoa ở Vancouver, Sydney, Toronto, New York và San Francisco ước tính 2 đến 3 nghìn
tỷ USD. Xem xét như vậy, có thể nói nói người Trung Quốc đại diện cho nền kinh tế lớn thứ ba trên thế giới, chỉ sau Mỹ
và Nhật.
Hơn 3.000 đầu sách và bài báo trong nhiều năm vẫn chưa thể tìm ra tại sao Toyota thành
công, vào lúc các công ty đi theo mô hình của hãng này lại thất bại.
Sự kiện Toyota bán hơn General Motors (GM) 160.000 xe trong quý I có thể chỉ là một tin
nhỏ. Tuy nhiên, đây lại là dấu hiệu cho thấy hãng xe Nhật Bản sắp kết thúc triều đại GM
và đánh dấu kỷ nguyên mới cho mình.
77 năm qua, dù có lúc thịnh suy nhưng GM luôn bán nhiều xe hơi hơn bất cứ nhà sản xuất
nào trên thế giới. Trong khi đối thủ Toyota nổi tiếng là hãng làm ăn hiệu quả và duy trì khả
năng sáng tạo lớn. Theo dự báo, cuộc chiến của hai đại gia có thể kết thúc vào năm nay,
với sự đổi ngôi ngoạn mục.
Gọi Toyota là "giàu sáng tạo" là điều "bất thường". Bởi xe của nhà sản xuất này chỉ khiến
khách hàng "thích" chứ chưa đạt tới độ "yêu". Thậm chí chúng bị chỉ trích là sao chép và ít
cá tính. Tạp chí Fortune thường xuyên tán dương tính hiệu quả Toyota nhưng nhận xét sản
phẩm lại "tẻ nhạt và quan liêu".
Công nhân Toyota đang lắp ráp xe Lexus tại nhà máy ở Miyata, Nhật Bản:
Ảnh: AFP.
Lý do coi Toyota không sáng tạo xuất phát từ định nghĩa của khái niệm này. Steve Jobs
cho rằng "sáng tạo là tạo ra những sản phẩm mới, công nghệ mới". Thế nhưng ở Toyota,
sáng tạo lại tập trung vào quá trình sản xuất hơn là sản phẩm. Họ quan tâm đến sự vận
hành của nhà máy hơn là tìm cách làm đẹp showroom. Vì vậy, rất khó để nhận ra những gì
Toyota đã làm được. Nhưng hiệu quả của chúng có thể là vô song.
Nguyên lý thành công của Toyota bắt nguồn từ phương pháp sản xuất Toyota, mang tên
TPS, được khai sinh vài năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, khi Nhật Bản phải làm mọi
thứ để xây dựng lại cơ sở vật chất.
Kỹ sư tên Taiichi Ohno đã đưa mọi thứ trở nên có hiệu quả với một hệ thống mà mỗi thiết
bị, máy móc và nhân công đều được sử dụng một cách tối ưu nhất.
Nguyên lý của TPS rất đơn giản. Đó là loại bỏ sự lãng phí bằng cách cung cấp thiết bị một
cách chính xác khi công nhân cần, và khắc phục lỗi ngay khi sự cố phát sinh.
Đây là triết lý không mới và chính Ohno nhấn mạnh rằng Henry Ford và mô hình siêu thị
Mỹ là cảm hứng cho những ý tưởng trên. Tuy nhiên, Toyota đã làm tốt hơn tất cả các hãng
ôtô khác và đưa nguyên lý đó thành hiện thực.
Trong một vài trường hợp, TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt. Chẳng hạn
như kiểu cảnh báo "andon cord", cho phép bất cứ công nhân nào cũng được dừng hệ thống
nếu anh ta phát hiện lỗi. Hệ thống "kanban" thì cho phép công nhân báo đèn tín hiệu khi
cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp để có thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng.
Tất cả sự sáng tạo được Toyota tập trung cho quá trình sản xuất với những câu hỏi "cái
gì?" và "như thế nào?". Vì lẽ đó mà hãng này lắp ráp nhanh nhưng cần ít nhân công hơn
bất cứ công ty Mỹ nào.
Mọi việc tưởng chừng đơn giản nhưng hiện tại, vẫn phải thừa nhận rằng có bí mật trong
quy trình TPS. Dù được nhân rộng nhưng Toyota luôn dẫn đầu về hiệu quả sản xuất so với
các đối thủ khác. Hãng xe Nhật mở cửa nhà máy cho khách tham quan. Thậm chí liên
doanh với GM để thiết kế, sản xuất xe hơi và giúp "đại gia" Mỹ cải tiến dây chuyền sản
xuất.
Qua nhiều năm, hơn 3.000 đầu sách và bài báo tập trung phân tích hoạt động của Toyota
và kiểu vận hành "andon" đã phổ biến ở nhiều nhà máy. Sự truyền bá mô hình Toyota rất
có hiệu quả, bởi năng lực sản xuất của ngành ôtô tăng lên đáng kể. Nhưng làm thế nào
Toyota vẫn đứng đầu?
Câu trả lời có rất nhiều, tùy thuộc vào cách tiếp cận. Thay vì nói tới quá khứ, chúng ta có
thể thấy ngay những điểm đặc biệt ở hãng xe này. Đó là sự tồn tại của nguyên lý có tên
tiếng Nhật "kaizen", có nghĩa "cải tiến không ngừng".
Mỗi bộ phận, nhân công Toyota liên tục đưa ra các ý tưởng theo ngày. Và cấp càng cao
chịu trách nhiệm càng lớn.
Theo Matthew E. May, tác giả cuốn The Elegant Solution, tài sản lớn của Toyota là hàng
triệu ý tưởng mỗi năm, và hầu hết trong số chúng đến từ những công nhân làm việc hằng
ngày. Con số này nhiều hơn hàng trăm lần so với một công ty Mỹ.
Các ý tưởng ở Toyota rất nhỏ, chẳng hạn như làm thế nào để lấy thiết bị dễ dàng, và không
phải tất cả đều được thực hiện. Thế nhưng, nhờ tích lũy, Toyota học được nhiều hơn và
dần dần cải tiến từ nhỏ đến lớn. Kết quả là bao giờ hôm nay cũng hiệu quả hơn ngày hôm
qua.
Thế nhưng, có thể khẳng định TPS vẫn có lỗi, đặc biệt vào năm 2006 khi Toyota vướng
phải hàng loạt vấn đề về chất lượng. Đây có thể do những sáng tạo nhỏ không tương thích
với những điều hành vĩ mô, dựa trên những công nghệ lớn.
Hiện tại, các nhà nghiên cứu vẫn đang tập trung nghiên cứu về Toyota bằng nhiều cách
tiếp cận khác nhau. Cho dù các kết quả thu được thường không hiệu quả ở nơi khác.
Suốt những năm 1990, McKinsey bỏ công nghiên cứu hàng loạt công ty áp dụng chương
trình cải tiến như của Toyota. Cuối cùng, hai phần ba bị thất bại. Ông kết luận rằng sáng
tạo của Toyota rất đơn giản, đời thường nhưng không có tính phổ dụng. Chúng dễ hiểu
nhưng bắt chước thì vô cùng khó.

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×