Tải bản đầy đủ

Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH MTV hưng vượng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THANH HIỆU

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI C NG T TR CH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN HƢNG VƢỢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHAN THANH HIỆU

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI C NG T TR CH NHIỆM HỮU HẠN MỘT

THÀNH VIÊN HƢNG VƢỢNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

N

n

n

o

PGS.TS PHẠM THỊ LAN HƢƠNG

Đà Nẵng – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Phan Thanh Hiệu


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU............................................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu.............................................................................................. 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.............................................................. 3
6. Kết cấu nội dung đề tài................................................................................................... 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu.................................................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƢỜI LAO ĐỘNG................................................................................................................... 6
1.1. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG................................................. 6
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản....................................................................................... 6
1.1.2. Ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động..........10
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC..............................11
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow................................................ 11
1.2.2. Học thuyết về hai nhóm nhân tố của Frederic Herzberg....................14
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom........................................... 16
1.2.4. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner.................................. 17
1.2.5. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams....................................... 19
1.2.6. Tổng hợp các học thuyết tạo động lực........................................................ 20
1.3. CÁC PHƢƠNG HƢỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG....................................................................................................................................... 21
1.3.1. Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lƣơng................................... 21


1.3.2. Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thƣởng................................. 24
1.3.3. Tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi và dịch vụ.................24
1.3.4. Tạo động lực làm việc bằng cải thiện điều kiện và môi trƣờng làm
việc.......................................................................................................................................................... 26
1.3.5. Tạo động lực làm việc bằng đánh giá thực hiện công việc...............26
1.3.6. Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo nguồn nhân lực.......27
1.3.7. Tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến trong công việc..............28
T M TẮT CHƢƠNG 1.............................................................................................................. 30
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG C

NG T

C TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI C NG T

TNHH MỘT THÀNH

VIÊN HƢNG VƢỢNG........................................................................................................... 31
2.1. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY ẢNH HƢỞNG TỚI CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG................................. 31
2.1.1. Đặc điểm về quá trình hình thành và phát triển...................................... 31
2.1.2. Đặc điểm về các nguồn lực............................................................................... 34
2.1.3. Đặc điểm về tình hình sản xuất kinh doanh.............................................. 44
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY................................................................................ 46
2.2.1. Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lƣơng................................... 47
2.2.2. Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thƣởng................................. 52
2.2.3. Tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi và dịch vụ.................54
2.2.4. Tạo động lực làm việc bằng cải thiện điều kiên và môi trƣờng làm
việc.......................................................................................................................................................... 57
2.2.5. Tạo động lực làm việc bằng đánh giá thực hiện công việc..............59
2.2.6. Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo nguồn nhân lực.......63
2.2.7. Tạo động lực làm việc bằng công cụ thăng tiến..................................... 66


2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY................................................................................ 67
2.3.1. Những thành công.................................................................................................. 68
2.3.2. Một số tồn tại............................................................................................................ 68
2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại...................................................................... 69
T M TẮT CHƢƠNG 2.............................................................................................................. 71
CHƢƠNG 3. GIẢI PH P N NG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI C NG T TNHH MỘT THÀNH VIÊN
HƢNG VƢỢNG.......................................................................................................................... 72
3.1. CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP...........................72
3.1.1. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.......72
3.1.2. Mục tiêu chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của công ty...........73
3.1.3. Định hƣớng phát triển của công ty trong tƣơng lai.............................74
3.1.4. Một số nguyên tắc xây dựng giải pháp về tạo động lực làm việc 74
3.1.5. Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh........................................................... 75
3.1.6. Căn cứ các kết quả nghiên cứu về công tác tạo động lực thúc đẩy
làm việc tại công ty........................................................................................................................ 76
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU.......................................................................................... 77
3.2.1. Hoàn thiện công cụ tiền lƣơng........................................................................ 77
3.2.2. Hoàn thiện công cụ khen thƣởng................................................................... 83
3.2.3. Hoàn thiện công cụ phúc lợi và dịch vụ..................................................... 84
3.2.4. Cải thiện điều kiện và môi trƣờng làm việc............................................. 86
3.2.5. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc............................... 87
3.2.6. Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực........................................... 94
3.2.7. Hoàn thiện công tác thăng tiến........................................................................ 97
T M TẮT CHƢƠNG 3........................................................................................................... 100
KẾT LUẬN.................................................................................................................................... 101


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QU ẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
C C KÝ HIỆU
%
&

: Phần trăm
: Và

Ltg

: Lƣơng thời gian

Lsp

: Lƣơng sản phẩm

CHỮ VIẾT TẮT
TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

MTV

: Một thành viên

P.

: Phó

LV

: Làm việc

ĐVT

: Đơn vị tính

VNĐ

: Đồng Việt Nam

TSCĐ

: Tài sản cố định

XD CBDD

: Xây dựng cơ bản dở dang

TNDN

: Thu nhập doanh nghiệp

BH

: Bán hàng

ROE

: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROA

: Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

KCN

: Khu công nghiệp

KPCĐ

: Kinh phí công đoàn


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.1.

Cơ cấu lao động của công ty TNHH Hƣng
Vƣợng 2012-2014

34

2.2.

Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 20122014

40

2.3.

Giá trị tài sản cố định của công ty giai đoạn
2012-2014

43

2.5.

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm
2012-2014

44

2.6.

Tỷ suất lợi nhuận ROE, ROA giai đoạn 20122014

45

2.7.

Đánh giá của ngƣời lao động về công tác tiền
lƣơng

47

2.8.

Quy mô tiền lƣơng của Hƣng Vƣợng giai đoạn
2012-2014

50

2.9.

Đánh giá của ngƣời lao động về công tác tiền
thƣởng

52

2.10.

Đánh giá của ngƣời lao động về công cụ phúc
lợi và dịch vụ

54

2.11.

Phúc lợi bắt buộc trích theo quy định của Nhà
nƣớc

55

2.12.

Phúc lợi tự nguyện của công ty Hƣng Vƣợng

56

2.13.

Đánh giá của ngƣời lao động về điều kiện và
môi trƣờng làm việc

57


2.14.

Đánh giá của ngƣời lao động về đánh giá thực
hiện công việc

60

2.15.

Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cho ngƣời
lao động

61

2.16.

Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào
tạo nhân lực

63

2.17.

Thực trạng về đào tạo nguồn nhân lực giai đoạn
2012-2014

65

2.18.

Đánh giá của ngƣời lao động về công cụ thăng
tiến

66

3.1.

Bảng hệ số đánh giá xếp loại lao động của công
ty

79

3.2.

Cách tính đơn giá lƣơng một m3 bê tông cho lao
động trực tiếp

81

3.3.

Bảng đơn giá áp dụng cho từng mức sản lƣợng

82

3.4.

Bản mô tả công việc mẫu

90

3.5.

Bảng yêu cầu chuyên môn công việc mẫu

91

3.6.

Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

92

3.7.

Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên

93

3.8.

Mẫu quy hoạch nhân sự công ty Hƣng Vƣợng

98

3.9.

Mẫu đánh giá năng lực cán bộ công ty Hƣng
Vƣợng

99


DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Số hiệu hình và
biểu đồ

Tên hình và biểu đồ

Trang

1.1.

Tháp nhu cầu của Maslow

12

2.1.

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

32

2.2.

Tỷ trọng lao động theo giới tính giai đoạn
2012-2014

35

2.3.

Tỷ trọng lao động theo trình độ giai đoạn
2012-2014

36

2.4.

Tỷ trọng lao động theo độ tuổi giai đoạn
2012-2014

37

2.5.

Tỷ trọng lao động theo bộ phận LV giai
đoạn 2012-2014

38

2.6.

Tỷ trọng lao động theo chức danh giai
đoạn 2012-2014

39

2.7.

Sự tăng trƣởng các loại tài sản giai đoạn
2012-2014

41

2.8.

Sự tăng trƣởng các loại nguồn vốn giai
đoạn 2012-2014

42

3.1:

Sơ đồ về quy trình triển khai công tác đào
tạo nhân lực

95


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trƣờng năng động và cạnh tranh khốc liệt, các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc trang bị tốt cơ sở vật
chất còn phải phát huy một cách tối đa nguồn lực con ngƣời. Bởi vì con
ngƣời chính là yếu tố quan trọng nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp.
Một trong những biện pháp hữu hiệu để sử dụng có hiệu quả nguồn lực
con ngƣời là tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Nếu công tác tạo
động lực làm việc đƣợc thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên
tích cực làm việc, tích cực học tập và sáng tạo đóng góp công sức một cách
tối đa giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh đồng thời có đƣợc một đội ngũ lao động có chất lƣợng
và gắn bó lâu dài.
Công ty Hƣng Vƣợng là một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh bê
tông thƣơng phẩm luôn phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh mang tính
sống còn. Mặt khác, do đặc thù của ngành sản xuất, ngƣời lao động trong công
ty luôn phải làm việc trong môi trƣờng vất vả và điều kiện khó khăn, sức ép
công việc là rất lớn, ngƣời lao động rất dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, chán
nản, mất đi động lực làm việc. Trong thời gian qua công ty Hƣng Vƣợng đã có
những nổ lực trong công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, bên cạnh
những thành quả đạt đƣợc vẫn tồn tại những mặt hạn chế nhất định chính vì vậy,
công tác tạo động lực cho ngƣời lao động lại càng trở nên cần thiết. Trên cơ sở
nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực cùng với những hiểu biết
sâu sắc trong hơn 3 năm công tác tại phòng Kế hoạch của

công ty tôi đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc o n l o động tại ôn ty
TNHH MTV H n V ợng” đề làm luận văn cao học của mình.


2
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động làm
việc cho ngƣời lao động trong các doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại công ty TNHH MTV Hƣng Vƣợng.
- Đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động ở công ty trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: là những vấn đề, chủ thể liên quan đến việc tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động cả về lý luận và thực tiễn.
- Phạm vi nghiên cứu:
* Về nội dung: đề tài tiến hành nghiên cứu, hệ thống hóa, phân tích
những nội dung về tạo động lực làm việc và liên quan đến công tác tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp.
* Về không gian: nghiên cứu này đƣợc thực hiện tại Công ty trách nhiệm
hữu hạn một thành viên Hƣng Vƣợng.
* Về thời gian: Các số liệu sơ cấp, thứ cấp về hoạt động tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại công ty trong giai đoạn từ 2012-2014 và đƣợc thu
thập từ các phòng ban tại công ty trong khoảng thời gian từ tháng 03 đến
tháng 06 năm 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Với các mục tiêu trên, đề tài đƣợc phân tích và phát triển dựa trên các
phƣơng pháp nghiên cứu sau:
- Phƣơng pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm.
- Phƣơng pháp khảo sát bằng phiếu điều tra.
- Phƣơng pháp so sánh, tổng hợp đánh giá.


3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
* Ý nghĩa khoa học
- Làm sáng tỏ cơ sở khoa học và lý luận về những yếu tố liên quan tới
động lực và tạo động lực thúc đẩy cho ngƣời lao động.
- Định hƣớng về phƣơng pháp phân tích và đánh giá về thực trạng công
tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại một doanh nghiệp.
* Ý nghĩa thực tiễn
- Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa đối với ban lãnh đạo công ty về công tác
tạo động lựclàm việc cho ngƣời lao động. Cung cấp một nguồn thông tin toàn
diện, tổng hợp và đáng tin cậy cho công tác thúc đẩy tạo động lực làm việc
cho nhân viên.
- Những phƣơng pháp đề xuất trong luận văn gợi ý cho ban lãnh đạo công
ty những cải tiến cần thiết đối với công việc tạo động lực thúc đẩy ngƣời

lao động làm việc hiệu quả.
6. Kết cấu nội dung đề tài
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
- Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại công ty TNHH một thành viên Hƣng.
- Chƣơng 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
công ty TNHH một thành viên Hƣng Vƣợng.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Về lý thuyết liên quan đến tạo động lực thúc đẩy con ngƣời trên thế giới
đã có nhiều học thuyết có giá trị đƣợc thừa nhận rộng rãi. Ví dụ: Học thuyết
hệ thống nhu cầu của Maslow, thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F Skiner,
thuyết 2 nhân tố của Herzberg, thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, thuyết
về sự công bằng của Stacy Adams...
Về thực tiễn nghiên cứu cũng đã có nhiều công trình có giá trị của các


4
tác giả trong nƣớc và nƣớc ngoài. Các công trình nghiên cứu trên thế giới đã
chỉ ra nguồn gốc của tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đó là một sự
thỏa mãn và đáp ứng các nhu cầu, mong muốn của họ.
Năm 1969, trong tác phẩm ”The measurement of Satisfaction in work
and retirement, Rand Mc Nally, Chicago, USA,1969”, theo nhóm tác giả
Smith, Kendall, and Hulin chỉ số đánh giá về một công việc (Job Discriptive
Index – JDI) bao gồm 5 yếu tố: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và phát
triển, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lƣơng.
Năm 1997, trong tác phẩm “ Handbook of organizatinoal measurerment,
Lowa, USA,1997”, James L. Price cho rằng muốn tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động cần làm cho họ cảm thấy yêu thích công việc ấy vì nó là một
sự đánh giá về thái độ của ngƣời lao động đối với công việc hiện tại của họ.
Năm 2001, trong tác phẩm ―Are you Happy at work, 2001‖, động cơ
thúc đẩy ngƣời lao động làm việc là mức độ ngƣời nhân viên yêu thích công
việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của ngƣời nhân viên về công
việc hoặc môi trƣờng làm việc của họ. Môi trƣờng làm việc càng thuận lợi thì
động lực thúc đẩy càng cao.
Năm 2011, trong tác phẩm,“Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần
Kim Dung tái bản lần thứ 8 có bổ sung‖ hiệu quả của việc tạo động lực làm
việc bằng các công cụ sẽ khác nhau tùy thuộc vào khả năng sử dụng các công
cụ đó phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể và có cách tiếp cận phù hợp.
Năm 2007, trong tác phẩm “Quản trị học, tái bản lần thứ nhất, nhà xuất
bản tài chính, 2007” Nhóm tác giả của Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng
gồm PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn. ThS Nguyễn Phúc Nguyên,
ThS Nguyễn Thị Loan đã chỉ ra bốn hƣớng tiếp cận trong vấn đề tạo động lực
thúc đẩy gồm: Cách tiếp cận truyền thống; mối quan hệ con ngƣời với con
ngƣời; nguồn nhân lực; hiện đại. Theo nhóm tác giả để có thể tạo ra động lực


5
làm việc đòi hỏi nhà quản trị cần chọn hƣớng tiếp cận phù hợp và phải sử
dụng một cách tổng hợp các biện pháp để tác động tới ngƣời lao động.
Ngoài ra cũng đã có khá nhiều công trình luận văn cao học nghiên cứu
về vấn đề này ở nhiều lĩnh vực khác nhau:
Trong lĩnh vực xây dựng, tác giả Nguyễn Văn Ngọc cho rằng thù lao là
đòn bẩy quan trọng nhất có khả năng tạo ra động lực làm việc cho ngƣời lao
động. Ngoài yếu tố thù lao đƣợc hầu hết ngƣời lao động quan tâm thì yếu tố
thuộc về công việc, công tác đào tạo tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực,
việc đánh giá thành tích đúng đắn và tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi cũng
cần đƣợc quan tâm.
Vấn đề khuyến khích, tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong
lĩnh vực sản xuất cao su đã đƣợc tác giả Lê Đăng Lợi nghiên cứu cho thấy
rằng công tác tiền lƣơng, thi đua khen thƣởng, điều kiện làm việc, thực hiện
tốt công tác thăng tiến, hay quan tâm thay đổi vị trí làm việc đã đƣợc tác giả
xem là công cụ tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động.
Tóm lại, để tạo đƣợc đông lực làm việc cho ngƣời lao động thì nhà quản trị
cần chú trọng tới ba mục tiêu đó là mục tiêu thu nhập, mục tiêu phát triển cá nhân
và mục tiêu về thỏa mãn các hoạt động xã hội, những nghiên cứu của các tác giả
trên cho thấy có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
nhƣ: Tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc, cơ hội thăng tiến,
công tác đào tạo, điều kiện và môi trƣờng làm việc. Tuy nhiên để tạo động lực có
hiệu quả cần phải xác định đƣợc mức độ nhu cầu của ngƣời lao động ở từng giai
đoạn khác nhau để đƣa ra những phƣơng án phù hợp.


6
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
a. N u ầu
Từ lâu ―nhu cầu‖ đã là đối tƣợng nghiên cứu của hầu hết các ngành
khoa học nghiên cứu sinh học và xã hội. Trong lĩnh vực kinh tế - xã hội vấn
đề về nhu cầu đƣợc tìm thấy trong nghiên cứu của các nhà khoa học tên tuổi
nhƣ Jeremy Bentham, Benfild, William Stanley Jevons, John Ramsay
McCulloch, Edward S. Herman. Đó là hiện tƣợng phức tạp, đa diện, đặc
trƣng cho mọi sinh vật. Sự hiện diện của nhu cầu ở bất kì sinh vật nào, ngay
cả ở bất kì xã hội nào đƣợc xem nhƣ cơ thể sống phức tạp, là đặc điểm để
phân biệt chủ thể đó với môi trƣờng xung quanh.
Cho tới nay chƣa có một định nghĩa chung nhất cho khái niệm nhu cầu.
Các sách giáo khoa chuyên ngành hay các công trình nghiên cứu khoa học
thƣờng có những định nghĩa mang tính riêng biệt:
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật chất,
tinh thần đƣợc đáp ứng và thỏa mãn [11]
Hay theo quan điểm của Maslow nhu cầu là trạng tâm lý mà con ngƣời
cảm thấy thiếu thốn không thoải mái về một cái gì đó và mong muốn đƣợc
đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại, phát triển của con ngƣời, cộng
đồng và tập thể xã hội [6].
Nhu cầu theo quan điểm của Maslow về cơ bản đƣợc chia làm hai loại
đó là nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Trong đó nhu cầu cơ bản là những


7
nhu cầu về sinh lý, nó giúp con ngƣời có thể tồn tại nhƣ nhu cầu về thức ăn,
nƣớc uống, đi lại, nghỉ ngơi; nhu cầu ở mức độ cao hơn đƣợc gọi là nhu cầu
bậc cao, là những nhân tố thuộc về tinh thần nhƣ đòi hỏi sự công bằng, an
toàn, sự thăng tiến, sự tôn vinh cá nhân…Các nhu cầu cơ bản thƣờng đƣợc
ƣu tiên thỏa mãn trƣớc, và sau khi đƣợc tỏa mãn thì con ngƣời có xu hƣớng
hƣớng tới những nhu cầu ở mức cao hơn, tuy nhiên tùy theo điều kiện hoàn
cảnh cụ thể hay nhận thức, kiến thức từng cá nhân mà đôi khi trật tự ƣu tiên
vẫn có thể bị đảo lộn.
Nhƣ vậy, trong phạm vi nhận thức hiện tại có thể định nghĩa ―nhu cầu
là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó
và do đó phân biệt nó với môi trƣờng sống. Nhu cầu tối thiểu nhất, hay còn
gọi là nhu yếu tuyệt đối, đã đƣợc lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại,
phát triển và tiến hóa‖.[15]
b. Lợ í
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngƣời trong điều kiện nhất
định. Là kết quả mà con ngƣời có thể nhận đƣợc qua các hoạt động của bản
thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân[6].
Đối với ngƣời lao động lợi ích đƣợc biểu hiện bằng các giá trị vất chất
hay tinh thần nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi và dịch vụ khác, sự thăng
tiến trong công việc, cơ hội đƣợc đào tạo thăng tiến cũng nhƣ điều kiện và
môi trƣờng làm việc mà doanh nghiệp mang lại nhằm thỏa mãn nhu cầu của
cho ngƣời lao động. Tuy vậy, không vì thế mà những chủ thể hoạt động trong
một tổ chức đều có lợi ích nhƣ nhau mà lợi ích hoàn toàn có thể khác nhau vì
thê sẽ xảy ra tình trạng mâu thuẫn về lợi ích, những cá thể có cùng lợi ích có
xu hƣớng hợp tác với nhau để đấu tranh cho lợi ích của chính mình.
Mặt khác, lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ mật thiết với nhau vì lợi ích
chính là biểu hiện của nhu cầu, nếu không có nhu cầu thì sẽ không có lợi ích


8
và nhu cầu của một cá nhân càng phong phú bao nhiêu thì lợi ích càng phong
phú bấy nhiêu.
c. Độn

ơ

Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con ngƣời, là lý do
hành động, xác định điều con ngƣời đạt đƣợc thông qua hành động, thúc đẩy
con ngƣời hành động nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra [6].
Động cơ thúc đẩy ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của
một con ngƣời có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi
một cách thức hành động đã xác định [4].
Động cơ đƣợc xuất phát từ những nhu cầu không đƣợc thỏa mãn, nó
định hƣớng con ngƣời làm việc nổ lực phân đấu để thỏa mãn đƣợc nhu cầu
đó. Từ những nghiên cứu về khái niệm động cơ, tác giả nhận thấy rằng động
cơ xảy ra bên trong con ngƣời và khó năm bắt, mặt khác nó cũng khá đa dạng
và thƣờn xuyên thay đổi theo thời gian. Chính vì vậy, trong hoạt động quản
trị con ngƣời các nhà quản trị phải thực sự nhạy bén và am hiểu về tâm lý,
đồng thời phải có những phƣơng pháp nghiên cứu phù hợp mới có thể nhận
biết một cách chính xác động cơ cá nhân của từng đối tƣợng để có những tác
động phù hợp nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
d. Độn lự
Động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cƣờng nổ
lực của cá nhân để đạt đƣợc mục tiêu hay kết quả nào đó. Là trạng thái tâm lí
của cá nhân thôi thúc muốn đạt đƣợc mục tiêu [10].
Theo giáo trình Hành vi tổ chức: Động lực của ngƣời lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con ngƣời n lực làm việc trong điều kiện cho ph
p tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng
n lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của
bản thân ngƣời lao động [11].


9
Động lực gắn liền với m i cá nhân, m i tổ chức, m i công việc và môi
trƣờng làm việc cụ thể và không phải là tính cách cá nhân. Tuy rằng động lực
không phải là yếu tố quyết định tới năng suất làm việc nhƣng nó có vai trò
đặc biệt quan trọng trong mọi tổ chức vì khi con ngƣời có động lực sẽ hăng
hái làm việc, nổ lực cống hiến và kích thích trí óc sáng tạo hơn. Điều này dẫn
đến khi có động lực năng suất và hiệu quả công việc thƣờng cao hơn rất nhiều
những khi không có động lực.
Tạo động lực là quá trình sử dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và
tinh thần để tác động vào m i cá nhân làm cá nhân đó nảy sinh động lực hay trên
góc độ nhà quản trị doanh nghiệp có thể hiểu rằng tạo động lực là sự vận dụng
các chính sách, công cụ quản lý hay nghệ thuật lãnh đạo thích hợp nhằm làm cho
ngƣời lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc làm cho họ mong
muốn cống hiến và nổ lực hết mình đóng góp cho tổ chức. Quá trình tạo động
lực diễn ra một cách liên tục vì vậy đồi hỏi các nhà quản trị cần phải hiểu rõ
đƣợc những nhu cầu đang chi phối ngƣời lao động trong từng thời điểm khác
nhau, cập nhật kịp thời để xây dựng đƣợc những giải pháp tác động phù hợp
nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc những mục tiêu của tổ chức.

e. Mố qu n

ệ ữ

á

á n ệm l ên qu n

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ khá chặt chẽ và nhƣ ta đã phân
tích nếu con ngƣời không có nhu cầu thì không có lợi ích và lợi ích chính là
hình thức biểu hiện của nhu cầu. Sự thỏa mãn chu cầu sẽ tạo ra động lực và
mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì động lực càng cao và ngƣợc lại, nếu
không đƣợc thỏa mãn nhu cầu hay mức thỏa mãn quá yếu thì động lực sẽ biến
mất. Động cơ là mục đích của hành động và động lực là trạng thái của con
ngƣời có động cơ.
Nhƣ vậy động cơ lao động của con ngƣời là do nhu cầu tạo ra song chính
lợi ích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy ngƣời lao động tham gia làm việc


10
với hiệu quả cao, giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách
nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
1.1.2. Ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Việc tạo động lực cho ngƣời lao động hăng say làm việc là quan trọng và
có ý nghĩa hết sức to lớn đối với mọi doanh nghiệp vì nó mang lại những lợi
ích thiết thực cho cả doanh nghiệp và bản thân ngƣời lao động.
- Đối với doanh nghiệp:
Nguồn lao động có vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp, tạo động
lực sẽ giúp ngƣời lao động làm việc hăng say hơn, làm tăng năng suất lao
động và chất lƣợng công việc giúp cho đơn vị kinh doanh hiệu quả, phát triển
lâu dài và bền vững vì:
+ Thúc đẩy và tạo điều kiện cho ngƣời lao động làm việc có năng suất.
+ Tạo sự gắn bó của ngƣời lao động đối với tổ chức, nguồn nhân lực
đƣợc ổn định lâu dài và phát triển bên cạnh đó thu hút đƣợc nhiều lao động
giỏi về làm việc cho tổ chức.
+ Tạo môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp tích cực, tạo mối quan hệ tốt
đẹp giữa cá nhân với tổ chức.
- Đối với người lao động:
+ Cải thiện thu nhập nâng cao cuộc sống của bản thân và gia đình họ.
+ Giúp ngƣời lao động tự tin hơn, tạo đƣợc động lực vƣợt qua những
trở ngại trong cuộc sống và công việc.
+ Tạo điều kiện cho ngƣời lao động có môi trƣờng tự hoàn thiện bản
thân, có khả năng phát triển.
- Đối với cộng đồng:
Sự hoàn thiện cá nhân chính là yếu tố cần thiết cho một tập thể và gia
đình vững mạnh, giúp ngƣời lao động thỏa mãn các nhu cầu về vật chất và
tinh thần chính là giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh,


11
duy trì tồn tại và phát triển lâu bền nâng cao vị thế cạnh tranh và gián tiếp xây
dựng một xã hội ngày càng phồn vinh và tốt đẹp.
1.2. CÁC HỌC THU ẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
a. Nộ un
Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận
dạng các nhu cầu tự nhiên của con ngƣời nói chung. Maslow cho rằng con
ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau, Maslow đã nghiên cứu và chia hệ
thống nhu cầu của con ngƣời thành năm loại và đƣợc sắp xếp theo thứ tự từ
nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an
toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản
thân. Cụ thể:
- Nhu cầu về sinh lý: Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là những nhu cầu
về sinh lý của con ngƣời nhằm thỏa mãn đề tồn tại bao gồm các nhu cầu về
ăn, mặc, ở, đi lại…
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu an ninh và đƣợc bảo vệ khỏi nguy hiểm về
thân thể và các nhu cầu sinh lý cơ bản.
- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu về sự hội nhập và giao tiếp trong xã hội khi
mà nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về sự an toàn đƣợc thỏa mãn. Con ngƣời
luôn có nhu cầu yêu thƣơng gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con ngƣời
có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là nhu cầu của con ngƣời luôn muốn đƣợc sự
tôn trọng của ngƣời khác, nó mang lại cho con ngƣời giá trị về tinh thần nhƣ
sự tự tin, uy tín hay quyền lực. Đây là mong muốn của con ngƣời nhận đƣợc
sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những ngƣời xung quanh và mong muốn
bản thân là một ―mắt xích‖ không thể thiếu trong hệ thống phân công lao
động xã hội.


12
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là mức độ cao nhất của nhu cầu khi những nhu
cầu khác đƣợc thỏa mãn, đây là sự mong muốn về sự hoàn thiện bản thân tới
mức độ cao nhất mà con ngƣời có thể đạt tới.

Nhu cầu
tự hoàn
thiện
Nhu cầu đƣợc tôn
trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Theo học thuyết này thông thƣờng con ngƣời có xu hƣớng thỏa mãn các
nhu cầu từ bậc thấp đến cao và hành vi của con ngƣời chịu chi phối của nhu
cầu ảnh hƣởng mạnh nhất vào thời điểm đó. Nghĩa là các nhu cầu cơ bản
thƣờng đƣợc ƣu tiên chú ý trƣớc so với những nhu cầu bậc cao hơn. Với một
ngƣời bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến các nhu
cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn
cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn.
b. H

n vận ụn vào t ự t ễn

Những nghiên cứu của Maslow có giá trị cao trong thực tiễn, hầu hết con
ngƣời đều có xu hƣớng thỏa mãn nhu cầu của mình từ thấp tới cao và khi mà
ở một thời điểm nào đó nhu cầu cấp độ nào chi phối mạnh nhất thì sẽ có sự
chi phối lớn nhất tới hành vi và quyết định của họ. Vì vậy, đối với từng cấp


13
độ nhu cầu từ thấp đến cao để tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc thì
nhà quản trị có những biện pháp khác nhau tập trung ƣu tiên thỏa mãn nhu
cầu ở cấp độ đó. Nhà quản trị cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của
nhân viên mình, để thấy đƣợc thứ bậc nhu cầu nào đang chi phối họ và có
biện pháp tác động phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu tốt nhất, mang lại hiệu
quả cao nhất.
Cụ thể trong doanh nghiệp, các nhà quản trị nhân lực khi triển khải thực
hiện quản lý nhân viên của mình cần chú ý cách thức thỏa mãn những nhu cầu
của ngƣời lao động nhƣ sau:
Đối với những nhu cầu cơ bản, doanh nghiệp có thể thực hiện thông qua
việc trả lƣơng thƣởng tốt, đảm bảo công bằng hoặc các khoản phúc lợi khác
nhƣ cung cấp các bữa ăn giữa ca, các chuyến tham quan, du lịch.
Để thỏa mãn nhu cầu về an toàn, công ty cần quan tâm tới bảo hộ lao
động, cải thiện điều kiện và môi trƣờng làm việc.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, công ty cần tạo điều kiện làm việc
nhóm hay tham gia các buổi giao lƣu văn hóa, văn nghệ, thể thao, các hoạt
động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác nhằm phát
triển các mối quan hệ giữa những cá nhân với nhau.
Đối với nhu cầu đƣợc tôn trọng, ngƣời lao động cần đƣợc tôn trọng về
nhân cách, phẩm chất cá nhân của mình. Điều này có thể đƣợc đảm bảo thực
hiện thông qua việc triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc và ghi
nhận một cách chính xác nhất thành tích đóng góp của từng ngƣời kết hợp với
các chính sách khen thƣởng, vinh danh cá nhân cũng nhƣ tập thể, bên cạnh
đó doanh nghiệp cần xem xét đề bạt thăng tiến cho những nhân viên xuất sắc,
có đóng góp lớn với doanh nghiệp.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, công ty cần tạo điều kiện cho nhân viên
có cơ hội đƣợc đào tạo học tập để nhằm nâng cao trình độ, ngày càng hoàn


14
thiện để phát triển bản thân và đƣợc làm việc theo đúng sở thích của mình
đồng thời tạo điều kiện để họ phát triển nghề nghiệp.
1.2.2. Học thuyết về hai nhóm nhân tố của Frederic Herzberg
a. Nộ un
Thuyết hai nhân tố đƣợc nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Frederick Herzberg
khởi xƣớng năm 1959. Học thuyết này đã và đang đƣợc các nhà quản lý
doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Những nghiên cứu của ông khá mới mẻ và đã
gây ra sự ngạc nhiên rất lớn vì nó hoàn toàn khác với nhận thức thông thƣờng
khi cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất
mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn
theo đó Fresderick Herzberg đƣa ra mô hình hai nhóm yếu tố bao gồm
―nhóm yếu tố duy trì‖ và ―nhóm yếu tố thúc đẩy‖ lao động. Trong đó:
+ Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trƣờng làm việc
của ngƣời lao động bao gồm sự giám sát trong công việc, chính sách quản trị
của công ty, sự hƣớng dẫn trong công việc, điều kiện làm việc, tiền lƣơng,
mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với nhân viên. Các yếu tố này khi
đƣợc tổ chức tốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công
việc của ngƣời lao động. Nghĩa là nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nhƣng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa
chắc có tác dụng thúc đẩy.
+ Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên
trong công việc bao gồm thành tựu đạt đƣợc, sự công nhận thành tích, ý nghĩa
công việc, tính trách nhiệm, sự thăng tiến trong công việc, sự phát triển về
nghề nghiệp của bản thân. Đặc điểm của nhóm này là nếu không đƣợc thỏa
mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đƣợc thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Nghĩa là nếu các nhà quản trị giải quyết tốt những yếu tố này sẽ tạo ra sự thỏa
mãn cho cá nhân và tạo động lực cho họ làm việc một cách tích cực hơn


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×