Tải bản đầy đủ

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử việt nam

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM,
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG

CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM,
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng ẫn ho họ : PGS.TS. ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng - Năm 2018



MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ............................................................. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................... 3
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
6. Kết cấu luận văn .................................................................................... 4
TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU ....................................................... 5
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGHIÊN CỨU SỰ
HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ..................................................................... 9
1.1. SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC .................. 9
1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên ......................................... 9
1.1.2. Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên .................... 9
1.1.3. Tầm quan trọng của việc đo lƣờng, đánh giá sự hài lòng của nhân
viên trong công tác quản trị............................................................................... 9
1.2. MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐƢỢC VẬN DỤNG TRONG NGHIÊN CỨU
SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC ....................... 10
1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ................ 10
1.2.2. Thuyết nhu cầu ERG của Clayton P.Alderfer (1969) ................... 10
1.2.3. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg .............................................. 11
1.2.4. Thuyết kỳ vọng Victor. Vroom..................................................... 12
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC ........................................................................ 14
1.3.1. Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) về Chỉ số mô tả
công việc (JDI) ................................................................................................ 14


1.3.2. Nghiên cứu của Richard Hackman và Greg Oldham (1975) về Mô
hình đặc điểm công việc (Job Diagnostic Survey - JDS)................................ 16
1.3.3. Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967) về
Tiêu chí đo lƣờng thỏa mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) .. 17
1.3.4. Nghiên cứu của Spector (1997) về Đo lƣờng hài lòng tổng thể Job in General scale (JIG) ............................................................................... 18
1.3.5. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) ....................................... 18
CHƢƠNG 2. GIỚI THIỆU ĐỊA BÀN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.. 21
2.1. GIỚI THIỆU ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU................................................. 21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ............................ 21
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nhân sự của công ty ......................... 22
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty .......................................... 22
2.1.4. Thực trạng các chính sách nhân sự tại Công ty ............................ 24
2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .................................................................. 25
2.2.1. Phát biểu các khái niệm ................................................................ 26
2.2.2. Đề xuất mô hình và giả thiết nghiên cứu .............................................. 31
2.2.3. Thiết kế thang đo........................................................................... 33
2.2.4. Xây dựng bảng câu hỏi ................................................................. 38
2.2.5. Xây dựng phƣơng án thu thập dữ liệu .......................................... 39
2.2.6. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ...................... 40
2.2.7. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ............................................... 40
2.2.8. Xây dựng mô hình hồi quy ........................................................... 41
2.2.9. Kiểm định các nhân tố đặc điểm cá nhân ..................................... 41
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ
VIỆT NAM..................................................................................................... 42
3.1. MÔ TẢ DỮ LIỆU THU THẬP ............................................................... 42
3.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO ....................................................................... 43


3.2.1. Kiểm định sƣ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha..................... 43
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ............................................... 48
3.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THIẾT
NGHIÊN CỨU ................................................................................................ 54
3.3.1. Phân tích tƣơng quan giữa các biến chính trong mô hình ............ 54
3.3.2. Mối liên hệ giữa các biến chính trong mô hình ............................ 55
3.3.3. Tóm tắt kết quả phân tích hồi qui ......................................................... 57
3.4.1. Kiểm định về sự khác biệt của “giới tính” đến sự hài lòng nhân
viên .................................................................................................................. 59
3.4.2. Kiểm định về sự tác động khác nhau của “tuổi” đến mức độ cộng
tác .................................................................................................................... 60
3.4.3 Kiểm định về sự tác động khác nhau của “Chức vụ” đến mức độ
cộng tác ........................................................................................................... 60
3.5. THỐNG KÊ MÔ TẢ VỀ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA ................................... 62
3.5.1. Mức độ hài lòng chung của nhân viên .......................................... 62
3.5.2. Mức độ hài lòng theo từng nhân tố của nhân viên........................ 63
CHƢƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH ............................ 67
4.1. ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN PHÁT TRIỂN THỂ THAO ĐIỆN TỬ VIỆT NAM ........................... 67
4.2. HÀM Ý CHÍNH SÁCH ........................................................................... 68
4.2.1. Đào tạo thăng tiến ......................................................................... 68
4.2.2. Tiền lƣơng ..................................................................................... 69
4.2.3. Bản chất công việc ........................................................................ 70
4.2.4 Lãnh đạo ......................................................................................... 72
KẾT LUẬN .................................................................................................... 73
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Trang

2.1

Cơ cấu trình độ học vấn của nhân viên từ năm 2012-2016

23

2.2

Cơ cấu độ tuổi của nhân viên từ năm 2012-2016

23

2.3

Thang đo sơ bộ sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ

34

bảng

phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà
Nẵng
2.4

Thang đo hiệu chỉnh

37

3.1

Thống kê các đặc điểm cá nhân nhân viên năm 2016 của

42

Công ty cố phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi
nhánh Đà Nẵng
3.2

Kết quả đánh giá thang đo bằng Cronbach Alpha

44

3.3

Kết quả đánh giá lại độ tin cậy của thang đo lãnh đạo

47

3.4

Hệ số Cronbach alpha của nhân tố phụ thuộc

48

3.5

Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 1

49

3.6

Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 1

51

3.7

Kết quả kiểm tra độ tin cậy

53

3.8

KMO và Barlet Test

53

3.9

Kết quả kiểm định hệ số tƣơng quan

54

3.10

Bảng tóm tắt các hệ số hồi quy

56

3.11

Kết quả kiểm định các giả thuyết mô hình

57

3.12

Kết quả Independent t-test thống kê nhóm theo “giới tính”

59

3.13

Kết quả kiểm định Independent t-test so sánh mức độ hài

59

lòng theo giới tính


Số hiệu

Tên bảng

Trang

Kết quả One way anova so sánh mức độ cộng tác theo

60

bảng
3.14

“tuổi”
3.15

Kết quả Independent t-test thống kê nhóm theo “chức vụ”

60

3.16

Kết quả kiểm định Independent t-test so sánh mức độ hài

61

lòng theo chức vụ
3.17

Kết quả thống kê mức độ hài lòng chung

62

3.18

Kết quả thống kê mức độ hài lòng theo từng nhân tố

63


DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1

Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin

16

1.2

Mô hình AJDI của PGS.TS Trần Kim Dung

19

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty

22

2.2

Khung logic của tiến trình nghiên cứu

25

2.3

Mô hình đề xuất nghiên cứu

32


1

MỞ ĐẦU
1. Tính ấp thiết ủ đề tài
Nhân lực là một yếu tố quan trọng cho thành công của một tổ chức. Việc
đo lƣờng sự hài lòng của nhân viên nhằm xác định những yếu tố tác động
nhiều nhất đến sự hài lòng của nhân viên; giúp công ty có thể hiểu rõ hơn về
mức độ thoả mãn của nhân viên. Từ đó, có những quyết định chính xác để cải
thiện môi trƣờng làm việc, dùng đúng ngƣời đúng việc, khai thác nguồn lực
con ngƣời trong công ty và mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên. Theo
khảo sát hiện nay, việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên chƣa đƣợc thực
hiện một cách thƣờng xuyên và phổ biến, trong khi, đất nƣớc đang trong thời
kì hội nhập mở ra rất nhiều cơ hội việc làm cho ngƣời lao động, việc mang sự
hài lòng cho nhân viên càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết bởi nó còn mục
đích quan trọng là giữ chân nhân viên. Ngoài ra, nguồn nhân lực là vai
trò quan trọng tạo nên sự cạnh tranh giữa các công ty, và việc đánh giá sự hài
lòng của nhân viên còn mang lại lợi ích là gia tăng mức độ trung thành của
nhân viên đối với công ty.
Lý do lựa chọn Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi
nhánh Đà Nẵng vì theo thống kê từ năm 2012 đến năm 2014 số lƣợng nhân
viên tăng dần theo từng năm, tuy nhiên đến năm 2015 và năm 2016 thì số
lƣợng nhân viên lại giảm, vậy nguyên nhân nào khiến cho những năm gần đây
số lƣợng nhân viên lại giảm? Chính vì vấn đề nhƣ vậy nên việc nghiên cứu sự
hài lòng của nhân viên là cần thiết, để đề xuất các giải pháp giữ chân ngƣời
lao động, tăng năng suất lao động cho nhân viên – điều quan trọng đặc biệt
đối với Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà
Nẵng, một công ty trẻ đang trên đà phát triển và khẳng định chỗ đứng trên thị
trƣờng hiện nay.


2

Mặt khác tính đến thời điểm hiện tại chƣa có cuộc điều tra, nghiên cứu
nào về vấn đề “sự hài lòng của nhân viên với công việc” tại Công ty cổ phần
phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng. Vì vậy nghiên cứu
này sẽ là nghiên cứu khám phá bƣớc đầu để đánh giá đúng thực trạng nhân
viên, đánh giá mức độ hài lòng của họ nhƣ thế nào đối với công việc, những
điều gì ảnh hƣởng đến sự hài lòng của họ về công việc. Đó chính là những lý
do mà bản thân chọn đề tài “Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại Công
ty cổ phần phát triển thể th o điện tử Việt Nam, hi nhánh Đà Nẵng”.
2. Mụ tiêu nghiên ứu ủ đề tài
Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công ty và đƣa ra các nhân tố
có sự ảnh hƣởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ phần phát
triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng, đƣa ra hàm ý chính sách
để cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên trong tƣơng lai.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên ứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Các vấn đề lý luận, thực tiễn , và các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng
của nhân viên tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi
nhánh Đà Nẵng.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt
Nam, chi nhánh Đà Nẵng.
- Về thời gian:
+ Các dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ năm 2012 đến năm 2016.
+ Các dữ liệu sơ cấp đƣợc tiến hành khảo sát, điều tra trong khoảng thời
gian từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2017.
+ Các đề xuất kiến nghị đƣa ra đƣợc áp dụng cho đến năm 2020 và
những năm tiếp theo.


3

4. Câu hỏi nghiên ứu
- Lý thuyết nào phù hợp và đƣợc sử dụng với vấn đề đánh giá sự hài
lòng của nhân viên?
- Mô hình và thang đo nào phù hợp với việc đánh giá các nhân tố ảnh
hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên?
- Kết quả sau khi tiến hành đo lƣờng, đánh giá mức độ hài lòng của nhân
viên tại công ty nhƣ thế nào?
- Những chính sách nào cần đƣợc triển khai để có thể nâng cao sự hài
lòng của nhân viên tại công ty?
5. Phƣơng pháp nghiên ứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp: thông qua tổng hợp, thống kê các báo cáo của công ty
từ năm 2012 đến năm 2016.
- Dữ liệu sơ cấp:
+ Thu thập dữ liệu bằng cách lấy ý kiến chuyên gia (ban lãnh đạo công
ty và nhân viên lâu năm gồm 10 ngƣời) để lấy ý kiến về mô hình đƣợc đề xuất
và các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên.
+ Khảo sát bảng câu hỏi đối với toàn bộ nhân viên của công ty với số
lƣợng khảo sát n=256.
+ Phỏng vấn thử 20 nhân viên để lấy ý kiến, bổ sung, chỉnh sửa nội dung
bảng câu hỏi phù hợp với nhân viên.
5.2 Xử lý dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp: tổng hợp dữ liệu bằng phƣơng pháp thông kê mô tả
thông qua các bảng biểu, đồ thị bằng công cụ excel.
- Dữ liệu sơ cấp:
+ Lấy ý kiến chuyên gia: dựa theo phần trăm mức độ đồng ý > 75%.
+ Sau khi thu thập sẽ kiểm tra và làm sạch dữ liệu bằng cách loại bỏ các


4

bảng câu hỏi không phù hợp (các bảng câu hỏi có mức độ trả lời < 75%). Các
bảng câu hỏi giống nhau 100% thì chỉ chọn 1 bảng để nhập dữ liệu vì nghi
ngờ có sự sao chép.
+ Dữ liệu sau khi làm sạch sẽ đƣợc phân tích bằng bằng phần mềm IBM
SPSS Stactistics 20.
+ Dữ liệu sẽ chạy ra bảng theo các chỉ số: Min, Max, Mos, Sig.
+ Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach Alpha với tiêu chuẩn ≥
0,6; các biến có hệ số tƣơng quan biến tổng ≤ 0,3 và các biến mà nếu loại nó
sẽ làm tăng hệ số Cronbach's Alpha cũng sẽ bị loại.
+ Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định mô hình nghiên cứu.
+ Sử dụng mô hình hồi quy để xác định mức độ ảnh hƣởng của các nhân
tố đến sự hài lòng với hệ số β càng lớn thì càng ảnh hƣởng mạnh, β > 0 thì tác
dụng thuận chiều và β <0 thì tác dụng nghịch chiều.
6. Kết ấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề
tài gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận sự hài lòng của nhân viên
Chƣơng 2: Thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty cổ
phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng.
Chƣơng 4: Kết luận và hàm ý chính sách


5

TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
Để nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này, tác giả luận văn đã tham khảo
nhiều tài liệu là các sách, giáo trình cũng nhƣ các công trình nghiên cứu đã
đƣợc các tác giả trong và ngoài nƣớc công bố, trong đó điển hình là các tài
liệu sau:
- Smith, Kendall và Hulin (1969), “The Measurement of Satisfaction in
Work and Retirement”. Trong nghiên cứu, các tác giả đã xây dựng các chỉ số
mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) để đánh giá mức độ hài lòng đối
với công việc thông qua 5 nhân tố là: bản chất công việc, đào tào thăng tiến,
lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lƣơng. Thang đo JDI là một trong những thang đo
có giá trị và độ tin cậy đƣợc đánh giá cao trong lý thuyết và thực tiễn. Về cơ
bản mô hình gồm 5 nhân tố và 72 chỉ báo để đánh giá mức độ hài lòng.
- John M.Ivancevich (2010), “Human Resource Management”, NXB
Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Trong công trình này tác giả cho rằng
Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng chiến lƣợc, đóng vai trò cực kỳ
quan trọng chi phối sự thành công của công ty. Quản trị nguồn nhân lực phải
năng động, linh hoạt trong cách lập biểu đồ, tiến trình chiến lƣợc mà một
công ty cần phải thực hiện để giữ đƣợc ƣu thế cạnh tranh, đạt năng năng suất
và hiệu quả cao.
- Cheng - Kuang Hsu (1977), “Nghiên cứu sự thoả mãn trong công việc
của công nhân nhà máy dệt ở Đài Loan”. Ông đã sử dụng chỉ số mô tả công
việc JDI của Smith và đồng nghiệp để tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn của
công nhân nhà máy dệt ở Đài Loan. Kết quả cho thấy rằng các chỉ số JDI đã
phản ánh đƣợc sự thỏa mãn của công nhân tại đây. Trong chín nhân tố các
nhân thì có bốn nhân tố (giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến gia đình về
công việc) có mối quan hệ nhất định với sự thỏa mãn của nhân viên. Trong


6

tám nhân tố tổ chức thì có đến sáu nhân tố (bản chất công việc, vị trí công tác,
chính sách công ty, sự công nhận của tổ chức, cảm giác về thời gian rãnh việc
và ý định muốn bỏ việc) ảnh hƣởng nhiều đến sự thỏa mãn công việc. Nghiên
cứu của Hsu cũng đƣa ra một số kết quả có ích đối với các nhà quản lý nhân
sự đối với ngành dệt ở Đài Loan. Vị trí công tác cũng ảnh hƣởng đến mức
thỏa mãn, công nhân ở vị trí càng cao thì sự thỏa mãn càng cao.
- Trần Kim Dung (2005), “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức
độ gắn kết đối với tổ chức”. Đề tài cho rằng thỏa mãn là “mức độ mà nhân
viên có cảm nhận, định hƣớng tích cực đối với việc làm trong tổ chức”.
PGS.TS Trần Kim Dung và các cộng sự đã thực hiện nghiên cứu đo lƣờng
mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện ở Việt Nam bằng cách sử dụng
chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm
nhân tố đƣợc đề nghị trong JDI, nhóm tác giả đã đƣa thêm hai nhân tố nữa là
phúc lợi công ty và điều kiện làm việc phù hợp với điều kiện cụ thể ở Việt
Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo
JDI cũng nhƣ là xác định các nhân tố ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến mức thỏa
mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam.
- Vũ Khắc Đạt (2008), “Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của
nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines” .Dựa trên mô
hình nghiên cứu của Trần Kim Dung nhƣng có một số điều chỉnh cho phù hợp
với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác
giả nghiên cứu sáu yếu tố sau: bản chất công việc, đào tạo – phát triển, đánh
giá, đãi ngộ (kết hợp từ hai yếu tố Tiền lƣơng và Phúc lợi), lãnh đạo, môi
trƣờng tác nghiệp (kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc).
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng
trung thành của nhân viên là yếu tố môi trƣờng tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh
đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của
ngƣời lao động cũng nhƣ lòng trung thành của họ đối với công ty.


7

- Nguyễn Trọng Điều (2012), “Nghiên cứu sự hài lòng công việc của
người lao động tại Công ty xi măng Trung Hải, Hải Dương”, Đại học Shute
(Taiwan). Nghiên cứu cho thấy đối với những môi trƣờng văn hoá khác nhau,
thời điểm nghiên cứu khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau, ... có thể có
những ảnh hƣởng đến cảm nhận của ngƣời lao động về công việc. Những
nhân tố có thể có ảnh hƣởng đối với một môi trƣờng văn hoá này nhƣng lại
không có ảnh hƣởng đối với một môi trƣờng văn hoá này nhƣng lại không có
ảnh hƣởng đối với môi trƣờng văn hoá khác hoặc cách hiểu về các khái niệm
đối với các môi trƣờng văn hoá có sự khác biệt. Kết quả nghiên cứu cho thấy
“sự hài lòng chung” chịu tác động trực tiếp của hai nhân tố là (1) “điều kiện
làm việc, cơ hội phát triển cá nhân và đảm bảo mức sống”, (2) “lãnh đạo và
phân phối thu nhập công bằng”. Ngoài ra kết quả nghiên cứu cũng cho thấy
không có sự khác biệt giữa các nhóm lao động phân chia theo giới tính về “sự
hài lòng chung” và các nhân tố khác. Tuy nhiên lại có sự khác biệt giữa các
nhóm lao động phân loại theo trình độ học vấn , nhóm tuổi, vị trí làm việc và
thu nhập.
- Nguyễn Thị Hoài Thƣơng (2017), “Đánh giá sự hài lòng trong công
việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà
Nẵng”. Tác giả đã hệ thống hóa cở sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên
trong công việc, tổng hợp các học thuyết và nghiên cứu liên quan. Tác giả
đánh giá sự hài lòng của nhân viên qua 7 nhân tố ảnh hƣởng. Từ kết quả
nghiên cứu cho thấy, có 5 nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công việc
của nhân viên tại đơn vị nhân tố ảnh hƣởng mạnh nhất là “tiền lƣơng” còn
nhân tố “đào tạo-thăng tiến” và nhân tố “đồng nghiệp” không có ảnh hƣởng.
Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp dựa trên 5 nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài
lòng của nhân viên.


8

Nhận xét chung:
Các nghiên cứu đều cho thấy đƣợc tầm quan trọng của việc đánh giá sự
hài lòng của nhân viên đối với một tổ chức, một công ty. Những nghiên cứu
đi trƣớc đã làm rõ đƣợc lý thuyết, mô hình, thang đo về đánh giá của sự hài
lòng của nhân viên. Các nghiên cứu cũng đã chỉ ra những thực trang, tồn hại,
hạn chế trong việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên, để từ đó có thể đƣa ra
các chính sách nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Tuy nhiên, những nghiên cứu trƣớc đây chỉ tập trung vào nghiên cứu các
công ty sản xuất, chƣa có đề tài nghiên cứu sự hài lòng nhân viên tại công
ty có phần hơi đặc thù nhƣ các công ty kinh doanh thƣơng mại điện tử và
game online. Đây chính là khe hở nghiên cứu, thúc đẩy tác giả chọn đề tài.
Nghiên cứu này của tác giả muốn tìm hiểu sự hài lòng của nhân viên tại
Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam, chi nhánh Đà Nẵng.


9

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ NGHIÊN CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
1.1. SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng ủ nhân viên
Sự hài lòng công việc của nhân viên đƣợc định nghĩa và đo lƣờng theo
cả hai khía cạnh: hài lòng nói chung đối với công việc và hài lòng theo các
yếu tố thành phần của công việc. Hài lòng chung thể hiện cảm xúc bao hàm
chung lên tất cả các khía cạnh của công việc. Một quan điểm khác coi sự hài
lòng với công việc là thái độ ảnh hƣởng và ghi nhận của nhân viên về các
khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Smith et al, 1969). Cả hai cách
tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lƣờng mức độ thoả mãn của nhân viên trong
công việc.
Nhƣ vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc
nhƣng có thể rút ra đƣợc rằng một ngƣời đƣợc xem là có sự hài lòng công
việc thì ngƣời đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu, thể hiện phản ứng tích
cực đối với các khía cạnh công việc của mình.
1.1.2. Ý nghĩ

ủ việ m ng lại sự hài lòng cho nhân viên

- Giúp lãnh đạo trả lời câu hỏi điều gì làm nhân viên hài lòng hoặc
không hài lòng khi làm việc tại công ty.
- Đƣa ra các chính sách nâng cao sự hài lòng của nhân viên để tạo sự
gắn bó, trung thành của nhân viên.
- Thông qua nghiên cứu có những biện pháp giữ chân nhân viên, tăng
năng suất làm việc của nhân viên.
1.1.3. Tầm quan trọng của việ đo lƣờng, đánh giá sự hài lòng của
nhân viên trong công tác quản trị
- Tìm ra những điểm bất hợp lý trong các chính sách mà công ty đƣa ra.


10

- Thúc đẩy kết nối ban lãnh đạo và nhân viên để cùng chung mục tiêu
phát triển công ty.
- Giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo.
- Nâng cao tinh thần, lòng trung thành, sự tận tâm và gắn kết của nhân viên.
- Tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.
1.2. MỘT SỐ LÝ THUYẾT ĐƢỢC VẬN DỤNG TRONG NGHIÊN
CỨU SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
1.2.1. Thuyết ấp bậ nhu ầu ủ Abr h m M slow (1943)
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu
của Abraham Maslow là thuyết có đƣợc một sự hiểu biết rộng lớn. Theo nhà
lý thuyết Abraham Maslow nhu cầu của con ngƣời đƣợc phân thành năm
nhóm. Nhóm thứ nhất là các nhu cầu về “sinh lý” và kế tiếp là các nhu cầu về
“an toàn”, “xã hội”, “đƣợc tôn trọng” và “tự hoàn thiện”. Theo Maslow, các
nhu cầu đƣợc giải quyết theo thứ tự: Khi thỏa mãn đƣợc một nhóm nhu cầu
nào đó, sự ƣu tiên của nhóm kế tiếp trở nên cao hơn.
Tháp nhu cầu cấp bậc của Maslow ứng dụng trong tổ chức
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các
nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp
cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với
các nhà quản trị đó là muốn động viên ngƣời lao động thì điều quan trọng là
bạn phải hiểu ngƣời lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó
đƣa ra các chính sách nâng có sự hài lòng của nhận viên.
1.2.2. Thuyết nhu ầu ERG ủ Cl yton P.Alderfer (1969)
Clayton Alderfer giáo sƣ đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của Maslow và đƣa ra kết luận của mình. Mô hình này đƣợc xây dựng
trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp
này. Thuyết ERG giải thích đƣợc tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức


11

lƣơng cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này
là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trƣờng lao động. Khi các nhân viên chƣa
cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trƣởng hiện tại, họ
sẽ tìm cách đƣợc thỏa mãn. Ông cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo đuổi
việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu
phát triển.
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của
Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu
được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu
cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai,
khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong
cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một
thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu
không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner &
Kinicki, 2007). Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu
nhập nhưng có thể đƣợc bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù
hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa
nhận điều đó.
1.2.3. Lý thuyết h i nhân tố ủ Herzberg
Năm 1959, Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông
bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp
liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ đƣợc động
viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không đƣợc
động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên
lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thƣờng của chúng ta. Chúng ta thƣờng
cho rằng đối ngƣợc với thoả mãn là bất mãn và ngƣợc lại. Tức là chỉ có hai
tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông tin thu thập


12

đƣợc, F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn
mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn
mà là không thoả mãn.Các nhân tố đƣợc F. Herzberg bao gồm: nhân tố duy
trì, nhân tố thúc đẩy.
Lý thuyết này cũng có thể đƣợc xem xét ở góc độ đề tài của luận văn
này. Một nhân viên không thể có đƣợc sự thỏa mãn nếu họ nhân ra rằng mình
bị đối xử không bằng từ vấn đề lƣơng bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự
hỗ trợ từ cấp trên.
1.2.4. Thuyết ỳ vọng Victor. Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị
nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow. Thuyết kỳ
vọng do Victor Vroom - giáo sƣ Trƣờng Quản trị Kinh doanh Yale và học vị
Tiến sĩ khoa học tại Trƣờng đại học Michigan đƣa ra, cho rằng một cá nhân
sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết
quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V.
Vroom đƣa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom đƣợc xây dựng theo công thức:
Hấp lự x Mong đợi x Phƣơng tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thƣởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thƣởng cho tôi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,
vất vả nhƣ thế nào để đạt mục tiêu?)
- Phƣơng tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận đƣợc
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu ngƣời ta có biết đến và đánh giá
những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức


13

mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu
đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ đƣợc mọi ngƣời đánh giá cao, nghĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết đƣợc
rằng công ty sẽ đi tuyển ngƣời từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đƣa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt ngƣời trong công ty từ cấp
dƣới lên, nhân viên đó sẽ có mức phƣơng tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bƣớc: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết
quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ “Phân vai” rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
+ Đo lƣờng quá trình làm việc một cách chính xác.
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thƣởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
+ Cá biệt hóa phần thƣởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Mô hình của V. Vroom sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một vài ngƣời
khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng


14

với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc,
có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thƣởng.
Ngƣời quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và
không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
1.3.1. Nghiên ứu ủ Smith, Ken

ll và Hulin (1969) về Chỉ số mô

tả ông việ (JDI)
Thang đo chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index– JDI) do Smith
et al (1969) thiết lập (phụ lục 2), JDI đƣợc đánh giá cao trong cả lĩnh vực
nghiên cứu lẫn thực tiễn. Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên lựa chọn
cho các nghiên cứu đo lƣờng về mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công
việc. Chỉ trong 20 năm cuối thế kỷ 20, JDI đƣợc sử dụng trong hơn 600
nghiên cứu đã đƣợc xuất bản (Ajmi 2001). Nghiên cứu sử dụng 5 khía cạnh
thành phần thỏa mãn công việc của Smith với nội dung chính sau:Bản chất
công việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Lƣơng
Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân
tố đƣa ra 5 nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể:
Bản hất ông việ phù hợp: Đƣợc hiểu là một công việc sẽ mang lại
sự thỏa mãn chung cho ngƣời lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nó
thỏa mãn các đặc điểm: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ
quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối
với đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, etc. Ngoài ra công
việc phù hợp với năng lực nhất định của ngƣời lao động.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ
năng cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển
lên những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của ngƣời lao động. Trong


15

đề tài này đào tạo và thăng tiến đƣợc nhóm chung với nhau trong cùng một
nhân tố là do mối quan hệ nhân –quả thƣờng thấy của chúng. Mục đích đào
tạo của nhân viên ngoài việc nâng cao trình độ của mình còn mục đích thăng
tiến trong hệ thống công việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau.
Thu nhập: Thu nhập là khoản thu lao ngƣời lao động thu đƣợc từ công
việc của mình ở công ty. Trong nghiên cứu này thu nhập đƣợc hiểu là thu
nhập mà ngƣời lao động thu đƣợc từ công việc họ đang làm tại công ty không
tính các khoản thu ngoài công việc chính tại công ty. Yếu tố thu nhập là một
yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công
việc, nhân viên có sự so sánh về mức thu nhập với các đơn vị khác, thu nhập
có đƣợc phân phối một cách công bằng giữa các thành viên.
Lãnh đạo: Lãnh đạo đƣợc hiểu là ngƣời cấp trên trực tiếp của nhân
viên. Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp
với nhau, sự quan tâm, chú ý đến ngƣời lao động cấp dƣới của mình, bảo vệ
nhân viên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với
cấp dƣới. Ngoài ra sự thỏa mãn về lãnh đạo của nhân viên còn thông qua việc
đối xử công bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên.
Đồng nghiệp: Đồng nghiệp đƣợc hiểu là những ngƣời làm việc cùng
một vị trí với nhau, có nội dung công việc tƣơng tự nhau hoặc trên một chuỗi
nghiệp vụ có liên quan đến nhau trong tổ chức. Trong nội dung nghiên cứu
này đồng nghiệp đƣợc hiểu là ngƣời làm việc cùng đơn vị trực tiếp, cùng
công ty có mối quan hệ thƣờng xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâm
trao đổi với nhau về công việc. Phần lớn thời gian ngƣời lao động tiếp xúc
với nhau; vì vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hƣởng
tới sự thỏa mãn chung trong công việc. Các yếu tố chính về sự thỏa mãn của
đồng nghiệp là sự tin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau trong việc,
sự thân thiện,…


16

1.
2.
3.
4.
5.

(a) Tính chất công việc
Khả năng hoàn thành công việc
Công việc nhàm chán
Thỏa mãn công việc bản thân
Công việc không đáng quan tâm
Công việc đòi hỏi thách thức

(b) Thanh toán tiền lƣơng
1. Trả lƣơng công bằng
2. Trả lƣơng không đầy đủ
3. Thu nhập tƣơng xứng chi phí cơ
bản
4. Trả lƣơng rất tốt
5. Không đảm bảo trong việc trả lƣơng

1.
2.
3.
4.
5.

(e) Đồng nghiệp
Có ích
Nhàm chán
Thông minh
Lƣời biếng
Trách nhiệm

( ) Thăng tiến

1. Thời cơ tốt để thăng tiến
2. Công việc không cơ hội thăng tiến
3. Thăng tiến nhờ vào năng lực
4. Nhiều cơ hội để thăng tiến
5. Chính sách thăng tiến không công
bằng

(d) Giám sát
1. NLĐ đƣợc khen ngợi làm việc
tốt
2. NLĐ bị quấy rầy khi làm việc
3. NLĐ xử lý khéo léo công việc
4. NLĐ xử lý không tốt công việc
5. NLĐ không đƣợc cập nhật công
việc

SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN

Hình 1.1 Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin
1.3.2. Nghiên ứu ủ Richard H

m n và Greg Ol h m (1975) về

Mô hình đặ điểm ông việ (Job Di gnosti Survey - JDS)
Dựa trên ý tƣởng của V.Vroom, Hackman và Oldham đề xuất rằng sự
thỏa mãn của ngƣời lao động có liên quan đến việc trải qua ba trạng thái tâm
lý khi làm việc đó là:
- Yếu tố cốt lõi của công việc: Đây là động lực nội tại cơ bản, có nghĩa

làm việc là động cơ thúc đẩy của chính nó (trái ngƣợc với động cơ thúc đẩy
chỉ nhƣ là một phƣơng tiện để kết thúc).


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×