Tải bản đầy đủ

HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NHÂN lực tại NGÂN HÀNG THƯƠNG mại cổ PHẦN đầu tư và PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH bắc QUẢNG BÌNH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

U



TRẦN HỮU AN

ẠI
H


C

KI

N

H


TẾ

H

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH

MÃ SỐ: 8 34 01 01

TR

Ư



N

G

Đ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS NGUYỄN THỊ MINH HÒA

HUẾ, 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và đƣợc sự
hƣớng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Huế. Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài là trung thực và chƣa
công bố bất kỳ dƣới hình thức nào trƣớc đây. Những số liệu phục vụ cho việc phân
tích, đánh giá đƣợc tác giả thu thập trong quá trình nghiên cứu.
Ngoài ra trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng nhƣ số liệu

U



của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc.

TR

Ư



N

G

Đ

ẠI
H


C

KI

N

H

TẾ

H

Tác giả luận văn

i

Trần Hữu An


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn tốt nghiệp này, tôi
đƣợc sự giúp đỡ tận tình của rất nhiều Quý thầy cô giáo và các bạn bè, đồng nghiệp.
Trƣớc hết tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa
đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận
văn tốt nghiệp này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám hiệu Trƣờng Đại học kinh tế Huế;

U



các Khoa, Phòng ban cũng nhƣ quý thầy cô giáo tham gia quản lý, giảng dạy đã

H

giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu, thực hiện

TẾ

luận văn tốt nghiệp này.

N

H

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và

KI

Phát triển Việt Nam chi nhánh Bắc Quảng Bình và các đồng nghiệp đã tạo điều kiện


C

cho tôi đƣợc nghiên cứu, cung cấp số liệu và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành

ẠI
H

luận văn tốt nghiệp này.

TR

Ư



N

G

Đ

Học viên thực hiện

Trần Hữu An

ii


TÓM LƢỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ

TR

Ư



N

G

Đ

ẠI
H


C

KI

N

H

TẾ

H

U



Họ và tên học viên: Trần Hữu An
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế ; Niên khóa: 2017-2019
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Phan Khoa Cƣơng
Tên đề tài: Hoàn Thiện công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP
Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực để duy trì nhân lực sẵn có, thu hút
nguồn lực chất lƣợng cao từ các đối thủ cạnh tranh và đào tạo phát triển nhân lực để
nâng cao trình độ nghiệp vụ, quản lý đáp ứng nhu cầu phát triển ngành ngân hàng
hiện nay. BIDV - Chi nhánh Bắc Quảng Bình luôn giữ vai trò là một trong những
ngân hàng chủ lực trong hệ thống NHTM tại tỉnh Quảng Bình. Tuy nhiên, công tác
quản trị nhân lực dù bƣớc đầu đã đƣợc quan tâm nhƣng vẫn còn một số vấn đề bất
cập, tình trạng nhân viên vẫn xin nghỉ việc là để làm ở ngân hàng khác hoặc không
hài lòng về nơi làm việc… nên cần phải sớm có giải pháp khắc phục, hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực để duy trì nhân lực hiện tại và thu hút nhân lực mới từ đối
thủ cạnh tranh, nhằm góp sức chung vào sự phát triển của BIDV – Chi nhánh Bắc
Quảng Bình là rất cần thiết..
2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nguồn số liệu đƣợc thu thập từ các các báo cáo tổng kết của đơn vị, các
nghiên cứu đã đƣợc công bố, tạp chí, website và các tài liệu tham khảo có liên quan
khác và thu thập số liệu sơ cấp thông qua phiếu điều tra 83 cán bộ, nhân viên hiện
đang công tác tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình. Số liệu thu thập đƣợc tính
toán, xử lý trên máy tính bằng phần mềm Excel, SPSS.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
Những kết quả đạt đƣợc: Công tác thu hút nguồn nhân lực đã đƣợc tiến hành
theo quy trình, chất lƣợng nhân lực tuyển dụng khá ổn định; Công tác đào tạo và
phát triển không ngừng đa dạng hóa các loại hình và nội dung đào tạo và tăng
cƣờng hợp tác với các tổ chức đào tạo và các ngân hàng trong nƣớc và nƣớc; Công
tác duy trì nhân lực đƣợc thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho số lƣợng lớn
ngƣời lao động. Bên cạnh đó vẫn còn những vấn đề hạn chế: Công tác hoạch định
nhân lực vẫn ít quan tâm hơn so với những hoạt động khác trong công tác quản trị
nhân lực, đặc biệt là việc mô tả chi tiết công việc của từng CBCNV; Công tác đào
tạo nhân lực chủ yếu đáp ứng nhu cầu tạm thời, chƣa tổ chức đƣợc các lớp đào tạo
chuyên sâu nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên; Công tác duy trì nhân lực cũng có một
số hạn chế: Chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi chƣa đƣợc nổi trội; Việc xây dựng chỉ
tiêu kinh doanh cho cán bộ chƣa đƣợc định lƣợng chính xác; Kết quả đánh giá còn
mang tính chủ quan, chủ yếu dựa vào sự nhận xét của ngƣời đánh giá, chƣa thuyết
phục giữa các nhân viên.

iii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Việt Nam
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam

CN

Chi nhánh

HSC

Hội sở chính

KH

Khách hàng

NH

Ngân hàng

NHTM

Ngân hàng thƣơng mại

TCTD

Tổ chức tín dụng

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

U
H

TẾ

H
N
KI

C
ẠI
H
Đ
G
N

Ư
TR

iv



BIDV


MỤC LỤC
Lời cam đoan ................................................................................................................ i
Lời cảm ơn ..................................................................................................................ii
Tóm lƣợc luận văn thạc sỹ khoa học kinh tế............................................................. iii
Danh mục các chữ viết tắt .......................................................................................... iv
Mục lục ........................................................................................................................ v
Danh mục bảng biểu................................................................................................ viii
Danh mục sơ đồ, hình vẽ ............................................................................................ ix
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

U



1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ....................................................................... 1

H

2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................ 2

TẾ

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 3

N

H

4. Phƣơng pháp nghiên cứu......................................................................................... 3

KI

5. Kết cấu luận văn ...................................................................................................... 5


C

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC6

ẠI
H

1.1. Cơ sở lý thuyết về quản tri nhân lực .................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực........................................................................................... 6

G

Đ

1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực.......................................................................................... 7

N

1.1.3. Nội dung công tác quản trị nhân lực ............................................................................. 7

Ư



1.2. Các yếu tố ảnh hƣởng tới công tác quản trị nhân lực......................................... 18

TR

1.2.1. Các yếu tố bên trong .....................................................................................18
1.2.2. Các yếu tố bên ngoài .....................................................................................18
1.3. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một vài ngân hàng tại Việt Nam và bài học
cho Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc
Quảng Bình ............................................................................................................... 20
1.3.1. Kinh nghiệm của một số ngân hàng ..............................................................20
1.3.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình .................... 23
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI

v


NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH ................................................................................. 25
2.1. Tổng quát về Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi
nhánh Bắc Quảng Bình ............................................................................................. 25
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................................. 25
2.1.2. Mô hình tổ chức quản lý .............................................................................................. 26
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh ..................................................................................... 27
2.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Bắc Quảng Bình .............................. 30
2.2.1. Các yếu tố bên trong .....................................................................................30

U



2.2.2. Các yếu tố bên ngoài .....................................................................................31

H

2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát

H

Tình hình chung về nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình .............. 33

N

2.3.1.

TẾ

triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình ........................................................... 33

KI

2.3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình .... 37


C

2.4. Đánh giá của các đối tƣợng khảo sát về công tác quản trị nhân lực tại Ngân

ẠI
H

hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Quảng
Bình ........................................................................................................................ 53

G

Đ

2.4.1. Thông tin chung của lãnh đạo, cán bộ nhân viên đƣợc khảo sát .............................. 53

N

2.4.2. Đánh giá về công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình .. 55

Ư



2.5. Đánh giá chungcông tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần

TR

Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Bắc Quảng Bình ..................................... 60
2.5.1. Những kết quả đạt đƣợc ............................................................................................... 60
2.5.2. Hạn chế và nguyên nhân .............................................................................................. 61
2.5.2.1. Những vấn đề hạn chế ................................................................................61
2.5.2.2. Nguyên nhân hạn chế .................................................................................62
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM – CHI NHÁNH BẮC QUẢNG BÌNH............................................................ 65
3.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển

vi


Việt Nam chi nhánh Bắc Quảng Bình ....................................................................... 65
3.1.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển
Việt Nam .................................................................................................................................. 65
3.1.2. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển
Việt Nam chi nhánh Bắc Quảng Bình ................................................................................... 66
3.1.3. Mục tiêu phát triển nhân lực của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình .................. 67
3.2. Giải pháp hoàn thiệncông tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng thƣơng mại cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Bắc Quảng Bình ............................. 68
3.2.1. Về công tác thu hút nhân lực ....................................................................................... 68

U



3.2.2. Giải pháp về công tác đào tạo ...................................................................................... 71

H

3.2.3. Giải pháp về công tác duy trì nhân lực ....................................................................... 78

TẾ

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................... 80

N

H

1. Kết luận ................................................................................................................. 80

KI

2. Kiến nghị với Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam......... 81


C

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 82

ẠI
H

PHỤ LỤC ................................................................................................................. 83
Quyết định hội đồng chấm luận văn

Đ

Nhận xét của phản biện 1 và 2

N

G

Biên bản hội đồng chấm luận văn

Ư



Bản giải trình chỉnh sửa

TR

Xác nhận hoàn thiện

vii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1:

Một số kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Bắc

Bảng 2.2:
Bảng 2.3:
Bảng 2.4:

Quảng Bình ............................................................................................ 28
Trình độ lao động của Chi nhánh qua các năm ..................................... 34
Số lƣợng cán bộ nhân viên mới của Chi nhánh ..................................... 41
Lƣu đồ quá trình tuyển dụng qua thi tuyển ........................................... 43

Bảng 2.5:

Số lƣợng đào tạo lao động theo các hình thức trong giai đoạn 20152017…...45

H

U



Lƣu đồ quy trình đào tạo tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình ....... 46
Số lƣợng các khóa đào tạo ở BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình ...... 47
Chi phí đào tạo của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình ..................... 48
Thu nhập bình quân của cán bộ, nhân viên tại Chi nhánh BắcQuảng

TẾ

Bảng 2.6:
Bảng 2.7:
Bảng 2.8:
Bảng 2.9:


C

KI

N

H

Bình giai đoạn 2015-2017 ..................................................................... 52
Bảng 2.10: Lƣu đồ đánh giá chất lƣợng cán bộ cho vị trí Giám đốc tại Chi nhánh 50
Bảng 2.11: Đánh giá thành tích công tác của cán bộ, nhân viên của Chi nhánh ..... 50

ẠI
H

Bảng 2.12: Thống kê đối tƣợng đƣợc khảo sát ........................................................ 54

Đ

Bảng 2.13: Tổng hợp ý kiến của CBCNV về công tác thu hút nhân lực củaChi
nhánh ..................................................................................................... 55

TR

Ư



N

G

Bảng 2.14: Tổng hợp ý kiến của CBCNV về công tác đào tạo và phát triển nhân lực
của Chi nhánh ........................................................................................ 57
Bảng 2.15: Tổng hợp ý kiến của CBCNV về công tác đào tạo và phát triển nhân
lực của Chi nhánh .................................................................................. 59

viii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức Chi nhánh ................................................................... 26
Biểu đồ 2.1: Thị phần huy động vốn BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình năm
2017…………………………………………………………………...26
Biểu đồ 2.2: Tình hình biến động nhân lực của Chi nhánh qua các năm…………..33

TR

Ư



N

G

Đ

ẠI
H


C

KI

N

H

TẾ

H

U



Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của Chi nhánh qua các năm ................. 35
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Chi nhánh qua các năm ................. 36

ix


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Ngày nay khi khoa học kỹ thuật phát triển nhƣ vũ bão, xu hƣớng toàn cầu
hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang tác động sâu sắc đến nền kinh tế của quốc gia,
xã hội biến động một cách nhanh chóng, mang lại những cơ hội phát triển to lớn
đồng thời cũng đặt ra những khó khăn và thách thức không nhỏ cho các doanh
nghiệp nói chung và NHTM nói riêng. Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào
nhiều yếu tố, nhiều điều kiện,nhƣng chủ yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào yếu tố con



ngƣời. Do vậy, có thể nói con ngƣời chính là nguồn tài sản quý giá, là yếu tố quyết

TẾ

những nhân viên có năng lực, phẩm chất cá nhân tốt.

H

U

định nhất của doanh nghiệp và đồng thời doanh nghiệp luôn đòi hỏi cần phải có

H

Trong doanh nghiệp mỗi con ngƣời là một thế giới riêng biệt nếu không có

KI

N

hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ


C

luật, công tác quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những
yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Đặc biệt là trong ngành

ẠI
H

ngân hàng, yếu tố con ngƣời, nguồn lực lại càng có tiếng nói quyết định tới sự thành

Đ

công của ngân hàng.

G

Tuy nhiên, tốc độ phát triển thị trƣờng tài chính càng nhanh nhƣ hiện nay,



N

việc hình thành hàng loạt các NHTM trong thời gian vừa qua, cùng với đó là các

TR

Ư

NHTM luôn tranh thủ mở rộng hoạt động của mình ra nhiều thị trƣờng lớn, mạnh
dạn phát triển các loại hình kinh doanh tài chính mới nhằm thu hút khách hàng và
mở rộng thị phần trên thị trƣờng tài chính. Những điều này đòi hỏi phải có một lực
lƣợng lớn nhân lực thuộc lĩnh vực ngân hàng nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động.
Nhiều NHTM đã tung ra nhiều chiêu thức thu hút cán bộ ngân hàng giỏi về với
ngân hàng của mình, làm cho nhu cầu nguồn lực chất lƣợng cao trong lĩnh vực tài
chính ngân hàng tăng khá lớn. Từ đó, việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực để
duy trì nhân lực sẵn có, thu hút nguồn lực chất lƣợng cao từ các đối thủ cạnh tranh
và đào tạo phát triển nhân lực để nâng cao trình độ nghiệp vụ, quản lý đáp ứng nhu
cầu phát triển ngành ngân hàng hiện nay là vấn đề cần nghiên cứu và cấp thiết.

1


Là một trong những Chi nhánh lớn của hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tƣ &
Phát triển Việt Nam (BIDV), Chi nhánh Bắc Quảng Bình luôn giữ vai trò là một
trong những ngân hàng chủ lực trong hệ thống NHTM tại tỉnh Quảng Bình với
những điều chỉnh về chính sách, phát triển các yếu tố nguồn lực, nâng cao chất
lƣợng dịch vụ, phát triển các biến số kinh doanh dịch vụ phù hợp hơn với khách
hàng vay cá nhân của Ngân hàng, qua đó hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV
– Chi nhánh Bắc Quảng Bình khởi sắc và thu đƣợc kết quả đáng kể góp phần tăng
trƣởng về doanh thu, lợi nhuận, hình ảnh và vị thế của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ &
Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình.

U



Tuy nhiên, công tác quản trị nhân lực dù đã đƣợc chú trọng nhƣ trình độ

H

chuyên môn của nhân lực ngày càng đƣợc nâng cao, chính sách thu hút, đãi ngộ

TẾ

nhân lực bƣớc đầu đã đƣợc quan tâm nhƣng vẫn còn một số vấn đề bất cập, tình

N

H

trạng nhân viên vẫn xin nghỉ việc là để làm ở ngân hàng khác hoặc không hài lòng

KI

về nơi làm việc… nên cần phải sớm có giải pháp khắc phục, hoàn thiện công tác


C

quản trị nhân lực để duy trì nhân lực hiện tại và thu hút nhân lực mới từ đối thủ

ẠI
H

cạnh tranh, nhằm góp sức chung vào sự phát triển của BIDV – Chi nhánh Bắc
Quảng Bình là rất cần thiết. Do đó, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoàn Thiện công tác

G

Đ

quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi

N

nhánh Bắc Quảng Bình” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

Ư



2. Mục tiêu nghiên cứu

TR

2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực, từ đó đánh giá thực trạng công tác
quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình và đƣa ra một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực của
một tổ chức.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi
nhánh Bắc Quảng Bình giai đoạn 2015-2017.

2


- Đề xuất định hƣớng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại BIDV –Bắc Quảng Bình đến 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại BIDV
- Bắc Quảng Bình.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
- Phạm vi thời gian: Trong phạm vi công tác quản trị nhân lực của Ngân

U



hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Bắc Quảng
2017, đề xuất định hƣớng và giải pháp đến 2020.

TẾ

H

Bình trên cơ sở hệ thống số liệu thu thập và xử lý trong thời gian từ năm 2015 đến

N

H

- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung phân tích thực trạng công tác quản

KI

trị nhân lực tại Chi nhánh thông qua các dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Đồng


C

thời, luận văn phân tích các yếu tố ảnh hƣởng từ bên trong và bên ngoài nhƣ tình

ẠI
H

hình kinh tế, chính trị, xã hội,…, sự cạnh tranh của các NHTM đến công tác quản trị
nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải

Đ

pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng

N

G

Bình đến 2020.



4. Phƣơng pháp nghiên cứu

TR

Ư

4.1. Thu thập dữ liệu
* Thu thập dữ liệu thứ cấp:
Dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các nguồn sau:
- Nguồn dữ liệu bên trong:
+ Báo cáo tài chính của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình từ năm 2015 – 2017;
+ Báo cáo tổng kết của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình từ năm 2015 – 2017;
+ Báo cáo các vấn đề liên quan đếnnhân lực của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng
Bình từ năm 2015 – 2017;
+ Các công văn chỉ đạo thực hiện, Công văn hƣớng dẫn nội bộ… liên quan đến
nhân lực của BIDV và BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình từ năm 2015 – 2017;

3


+ Trang web bidv.com.vn
- Nguồn dữ liệu bên ngoài:
+ Các tài liệu có liên quan thu thập đƣợc từ các Ngân hàng thƣơng mại, tổ
chức tín dụng, Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam từ các website chính thức, công văn
chỉ đạo thực hiện, các báo cáo, tạp chí, phƣơng tiện thông tin đại chúng,… liên quan
đến công tác quản trị nhân lực.
* Thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập thông qua khảo sát
- Đối tƣợng khảo sát: Các cán bộ, nhân viên hiện đang công tác tại BIDV –



Chi nhánh Bắc Quảng Bình.

H

U

- Nội dung khảo sát: Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại BIDV – Chi

TẾ

nhánh Bắc Quảng Bình nhƣ: Đặc điểm nhân lực; Các nhân tố ảnh hƣởng đến công

H

tác quản trị nhân lực; Thực trạng hoạt động thu hút nhân lực; Thực trạng đào tạo và

KI

N

phát triển nhân lực; Thực trạng duy trì nhân lực...


C

- Phƣơng pháp chọn mẫu tổng thể, không bao gồm cán bộ đi công tác, nghỉ
chế độ.

ẠI
H

- Mục đích khảo sát: phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại

Đ

BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình dƣới góc nhìn, đánh giá thực tế của các cán bộ,

G

nhân viên hiện đang công tác tại BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình.



N

4.2. Phần mềm xử lý dữ liệu

TR

Ư

Phần mềm xử lý dữ liệu sử dụng trong luận văn là Exel
4.3. Phƣơng pháp phân tích
* Phƣơng pháp thống kê, mô tả: các chỉ tiêu nhƣ số lƣợng cán bộ, nhân
viên; trình độ chuyên môn; cơ cấu giới tính; số lớp đào tạo cán bộ, nhân viên; mức
lƣơng thƣởng bình quân, ý kiến đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác quản trị
nhân lực của BIDV – Chi nhánh Bắc Quảng Bình…
* Phƣơng pháp so sánh: Trong nghiên cứu, tác giả sử dụng phƣơng pháp so
sánh để thấy mặt tích cực và hạn chế của Chi nhánh, tốc độ gia tăng về số lƣợng cán
bộ, nhân viên, cơ cấu nhân lực về giới tính, về độ tuổi… qua các năm 2015-2017.
Ngoài ra, đề tài sử dụng phƣơng pháp phƣơng pháp tổng hợp dữ liệu từ các

4


sách, tài liệu khoa học, luận văn của các tác giả đi trƣớc. Từ đó, tác giả tiến hành phân
tích những vấn đề đang diễn ra để làm rõ thực thực trạng công tác quản trị nhân lực tại
Chi nhánh Bắc Quảng Bình.
5. Kết cấu luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong tổ chức
Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng thƣơng mại
cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng

TR

Ư



N

G

Đ

ẠI
H


C

KI

N

H

TẾ

H

U



thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt nam - Chi nhánh Bắc Quảng Bình

5


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Cơ sở lý thuyết về quản tri nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực theo nhiều góc độ khác nhau.
Khái niệm quản trị nhân sự:
Theo quan điểm của Nguyễn Hữu Thân (2008) thì "Quản trị nhân lực là sự



phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy

H

U

trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực thông qua tổ

TẾ

chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng".[9]

H

Trần Kim Dung (2006) thì “Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách

N

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của

KI

một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. [4]


C

Nhƣ vậy, với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ

ẠI
H

chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát

Đ

các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các

G

mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, còn có thể hiểu

N

quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động

Ư



viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.

TR

Song dù ở giác độ nào thì quản trị nhân lực vẫn là hoạt động của tổ chức để thu
hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng.
Vì vậy có thể thấy rằng, bản chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con
ngƣời trong phạm vi một tổ chức, là sự đối xử của một tổ chức doanh nghiệp với ngƣời
lao động. Nói cách khác, quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đƣa con ngƣời vào
doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động và giải quyết các vấn
đề phát sinh, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có các mục tiêu cơ bản:
- Thu hút, lôi cuốn ngƣời lao động về với doanh nghiệp.
- Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao

6


tính hiệu quả của doanh nghiệp.
- Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và
cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với
doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Vai trò của quản trị nhân lực đƣợc thể hiện qua các mục tiêu chính sau đây:
- Quản trị và sử dụng có hiệu quả, tối ƣu nhất nhân lực (NL) trong tổ chức
nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lƣợng công việc và lợi nhuận cho doanh
nghiệp. Ở đây, quản trị nhân lực đóng vai trò chủ chốt nhằm giảm chi phí lao động,



góp phần vào vị thế cạnh tranh của tổ chức trên thƣơng trƣờng. [9]

H

U

- Hỗ trợ, giúp đỡ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ và kỹ

TẾ

thuật thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
- Cố gắng đáp ứng và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo

N

H

điều kiện và giúp đỡ nhân viên phát huy mọi tiềm năng để thực hiện công việc một

KI

cách tốt nhất.


C

- Khuyến khích, thúc đẩy, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và

ẠI
H

trung thành với công việc và doanh nghiệp.
- Liên kết giữa quản trị nhân lực và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

G

Đ

Với các chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân lực, nó giúp doanh nghiệp đạt

N

đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc về con ngƣời trong doanh nghiệp.

Ư



1.1.3. Nội dung công tác quản trị nhân lực

TR

1.1.3.1. Công tác thu hút nhân lực
* Phân tích công việc
Thực hiện phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc của mình và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để
thực tốt công việc.
Khi thực hiện phân tích công việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là
Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn
bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện

7


làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện
công việc. Còn bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng
lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,
các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Nếu làm tốt nội dung phân tích công việc sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp
tạo ra đƣợc sự đồng bộ giữa các bộ phân trong doanh nghiệp, tuyển dụng đúng nhân
viên, đánh giá đúng năng lực nhân viên, từ đó có chính sách lƣơng, kích thích khen
thƣởng kịp thời và chính xác [9].
Phân tích công việc tại mỗi doanh nghiệp thƣờng không giống nhau, quá

U



trình phân công việc gồm sáu bƣớc sau đây:

H

Bƣớc 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

TẾ

thức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

N

H

Bƣớc 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn.

KI

Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để phân tích


C

công việc.

ẠI
H

Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc.

G

Đ

Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.

N

Bƣớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Ư



* Hoạch định nguồn nhân lực

TR

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân
lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện việc
có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Trƣớc khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các
kế hoạch, chiến lƣợc của doanh nghiệp mình. Dựa trên các kế hoạch chiến lƣợc của
toàn doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân lực cho bộ phận
mình và giám đốc quản trị nhân lực sẽ từ đó hoạch định chiến lƣợc nhân lực cho
toàn doanh nghiệp. Nội dung cơ bản của chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, theo

8


các bƣớc sau [9]:
- Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc phát triển kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lƣợc
nhân lực phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh doanh.
- Dự báo khối lƣợng công việc hoặc xác định khối lƣợng công việc
- Phân tích mối quan hệ cung – cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực.

U



- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nhân lực của

TẾ

H

doanh nghiệp đã đề ra.

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: nhà quản trị phải thƣờng xuyên

N

H

kiểm tra, kiểm soát các kế hoạch và chƣơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra

KI

hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.


C

* Quá trình tuyển dụng nhân viên

ẠI
H

Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ tiến hành

Đ

quá trình tuyển dụng nhân viên. Hai nguồn tuyển dụng đƣợc sử dụng: nguồn từ

G

trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.



N

Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ

TR

Ư

doanh nghiệp rất phức tạp. Đối với vị trí, chức vụ cao các doanh nghiệp thƣờng sử
dụng thuyên chuyển công tác hay đề bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh
nghiệp thƣờng sử dụng phƣơng pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần
tuyển ngƣời, đƣợc gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này đƣợc
dán ngay chỗ công khai để mọi ngƣời đều biết.
Ƣu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp :
Nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm.
Nhân viên của doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,

9


nhất là thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới.
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên làm việc cho doạnh nghiệp cũng
sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực,
năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.
Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thƣờng gặp những khó
khăn nhƣ:
Việc tuyển nhân viên giữ một chức vụ trong doanh nghiệp theo kiểu thăng
chức có thể gây ra hiện tƣợng chai ỳ, xơ cứng do các nhân viên đƣợc thăng chức đã



quen cách làm cũ, thiếu sáng tạo, không dấy lên đƣợc bầu không khí thi đua mới

H

U

trong doanh nghiệp.

TẾ

Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”, họ

H

là những ngƣời ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhƣng không đƣợc tuyển

KI

N

dụng, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm


C

việc.

Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: Tuyển dụng ứng viên từ bên

ẠI
H

ngoài doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao

Đ

động tại địa phƣơng và thị trƣờng nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao

N

G

gồm bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên cũ, ứng



viên tự nộp đơn tìm việc, nhân viên của doanh nghiệp khác, các trƣờng đại học, cao

TR

Ư

đẳng, công nhân lành nghề tự do, ngƣời thất nghiệp,…
Các hình thức thu hút ứng viên: doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết
hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau:
- Thông qua quảng cáo;
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động;
- Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, cao đẳng;
- Sinh viên thực tập.
Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bƣớc: Phỏng vấn sơ bộ  Xác
minh và sƣu tra lý lịch Xét mẫu đơn xin việc  Trắc nghiệm  Phỏng vấn lần

10


hai Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng nhân viên.
1.1.3.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Hội nhập vào môi trường làm việc: Hội nhập vào môi trƣờng làm việc là
một chƣơng trình giới thiệu với nhân viên mới về doanh nghiệp, về đơn vị công tác,
về chính công việc mà họ sẽ đảm nhận. Mục đích của chƣơng trình hội nhập vào
môi trƣờng làm việc:
- Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với doanh nghiệp
- Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng hoàn thành công



việc mà cấp trên mong đợi.

H

U

- Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian

TẾ

- Tạo một ấn tƣợng tốt đẹp về doanh nghiệp xét về mặt tình cảm.

H

Để cho chƣơng trình hội nhập vào môi trƣờng làm việc có hiệu quả, cần phải

KI

N

đào tạo, huấn luyện cấp quản đốc, hay cấp quản trị trực tiếp biết tầm quan trọng của


C

chƣơng trình, phải đào tạo họ tỏ ra tin tƣởng nhân viên mới, và điều quan trọng là

ẠI
H

biết cách giới thiệu thành viên mới với các đồng nghiệp để nhân viên mới hội nhập
với nhóm công tác. Điều này rất quan trọng vì nó làm cho nhân viên mới không cô

Đ

đơn, lạc lõng và bị bỏ rơi.

N

G

* Đào tạo và phát triển nhân lực

Ư



Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu đƣợc đối với bất cứ loại

TR

hình doanh nghiệp nào. Một xã hội tồn tại đƣợc hay không là do đáp ứng đƣợc với
sự thay đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trƣớc đƣợc sự
thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lƣợng lao động của mình.
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của
nhân viên đối với công việc hiện hành hay trƣớc mắt. Phát triển bao gồm các hoạt
động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu doanh nghiệp khi nó thay
đổi và phát triển trong tƣơng lai.
Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bƣớc sau đây: Định rõ nhu cầu
đào tạo và phát triển  Ấn định các mục tiêu cụ thể  Lựa chọn các phƣơng pháp

11


thích hợp  Thực hiện chƣơng trình đào tạo và phát triển  Đánh giá chƣơng trình
đào tạo và phát triển. Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực:
Theo định hƣớng nội dung đào tạo: có hai hình thức bao gồm đào tạo định
hƣớng công việc và đào tạo định hƣớng doanh ngiệp
Theo mục đích của nội dung đào tạo: có các hình thức sau:
Đào tạo, hƣớng dẫn các công việc cho nhân viên nhằm cung cấp thông tin
kiến thức mới cho nhân viên.
Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề các
kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc theo yêu cầu.

U



Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động nhằm hƣớng dẫn nhân viên cách thực hiện

H

an toàn lao động, ngăn ngừa các rũi ro, tai nạn lao động xảy ra.

N

H

Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị.

TẾ

Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật.

KI

Theo cách thức doanh nghiệp: có các hình thức đào tạo nhƣ: chính quy, tại


C

chức, kèm cặp tại chỗ.

ẠI
H

Theo một địa điểm hoặc một nơi đào tạo, có các hình thức nhƣ: đào tạo tại
nơi làm việc và ngoài nơi làm việc.

G

Đ

Theo đối tƣợng học viên: có các hình thức nhƣ đào tạo mới và đào tạo lại

N

Việc lựa chọn hình thức đào tạo để mang lại hiệu quả cao phụ thuộc vào các

Ư



yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và điều kiện

TR

trang bị kỹ thuật, tài chính,… cụ thể trong từng doanh nghiệp.
Các nguyên tắc trong đào tạo: mọi quá trình đào tạo phát triển dù diễn ra tại
nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc điều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở
bất kỳ hình thức đào tạo nào giảng viên cũng cần lƣu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ
bản sau đây:
Kích thích học viên: khi bắt đầu quá trình đào tạo nên cung cấp cho học viên
những kiến thức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy đƣợc lợi ích
của khoá học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp cũng nhƣ mục
tiêu của các cá nhân. Những mục tiêu này có thể nâng cao chất lƣợng thực hiện

12


công việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên. Điều này
kích thích học viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu đƣợc nội dung của các
bƣớc trong quá trình đào tạo và tích cực chủ động tham gia vào quá trình đào tạo.
Cung cấp thông tin phản hồi cho ngƣời đào tạo. Thông tin phản hồi trong quá
trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng
cao kết quả đào tạo. Cung cấp thông tin phản hồi còn đƣợc coi là một phần của
chƣơng trình đào tạo đối với phƣơng pháp đào tạo tại nơi làm việc.
Tổ chức khoá học: cách thức tổ chức khoá đào tạo cũng ảnh hƣởng rất quan



trọng đến chất lƣợng và hiệu quả của đào tạo. Để tổ chức các khoá học tốt, cần lƣu

H

U

ý các vấn đề sau:

TẾ

Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong những

H

khoảng thời gian nhất định. Nội dung chƣơng trình phải mang tính tiếp nối, logic và

N

lƣợng thông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên.


C

KI

Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề và khái niệm mới với các vấn đề và
khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy.

ẠI
H

Lƣu ý những vấn đề đặc biệt quan trọng cho học viên.

Đ

Đƣa ra nhiều câu hỏi để hƣớng dẫn và thu hút sự quan tâm của học viên, sử

N

G

dụng nhiều ví dụ minh hoạ, nhiều phƣơng pháp truyền đạt thông tin khác nhau. Học

Ư
TR

lâu quên.



viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành và quan sát thực nghiệm sẽ mau nhớ và
Ứng dụng: các biện pháp ứng dụng để giảm bớt khoảng cách giữa lý thuyết
và thực tế thực hiện công việc:
Cố gắng tối đa để các tình huống trong đào tạo giống với thực tế.
Tạo điều kiện cho học viên thực tập càng nhiều ví dụ thực tế càng tốt.
Thực hành và ôn luyện là phƣơng pháp quan trọng để học các kỹ năng mới.
Minh họa càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và
giải quyết vấn đề (cả thành công lẫn thất bại).
Phác thảo quá trình đào tạo sao cho học viên thấy đƣợc khả năng ứng dụng

13


kết quả học tập vào thực tiễn giải quyết công việc.
Tham dự: học viên cần phải đƣợc tham gia vào quá trình đào tạo. Sự tham
gia này giúp học viên trao đổi thông tin, ý kiến qua lại giữa các học viên và giữa
cáchọc viên với giảng viên.
1.1.3.3. Công tác duy trì nhân lực
* Đánh giá thành tích công tác
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên đƣợc sử dụng rộng rãi từ năm
1980 khi cạnh tranh trên thị trƣờng trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải
chú trọng và khuyến khích các nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong

U



doanh nghiệp.

H

Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh

TẾ

giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.

N

H

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là cơ sở để cải thiện hiệu năng

KI

công tác và thông tin phản hồi, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân viên,


C

phát triển nhân lực, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lƣơng bổng đãi ngộ, quan

ẠI
H

hệ nhân lực nội bộ và đánh giá tiềm năng của nhân viên.
Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả doanh nghiệp lẫn

G

Đ

cá nhân, đặc biệt là những ngƣời tự ti, những ngƣời thƣờng có thành thích công tác

N

không cao hoặc những ngƣời không tin vào đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy

Ư



lo lắng sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngƣợc lại

TR

những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến
sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là các cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ
trong doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh
nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại
chất lƣợng của các hoạt động quản trị nhân lực khác nhƣ: tuyển dụng, định hƣớng và
hƣớng dẫn công việc, đào tào trả công. Tiến trình đánh giá thành tích công tác: Xác
định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá  Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp 
Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc 
Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá  Thực hiện đánh giá kết quả

14


đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.
Định kỳ đánh giá thành tích công tác: việc đánh giá thành tích công tác thƣờng
đƣợc tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trƣờng hợp cần
thiết. Định kỳ đánh giá chính thức thƣờng đƣợc tổ chức vào cuối năm hay sau sáu
tháng hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp. Đối với các nhân viên đang tập sự thì
việc đánh giá đƣợc tiến hành ngay trƣớc khi hết hạn tập sự. Việc đánh giá các nhân
viên mới thƣờng đƣợc tiến hành nhiều lần trong năm đầu tiên.
Các phƣơng pháp đánh giá thành tích công tác [9]:



- Phƣơng pháp mức thang điểm

TẾ

- Phƣơng pháp ghi chép các vụ việc quan trọng

H

U

- Phƣơng pháp xếp hạng

H

- Phƣơng pháp đánh giá bằng văn bản tƣờng thuật

N

- Phƣơng pháp theo tiêu chuẩn công việc


C

KI

- Phƣơng pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
- Phƣơng pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý thuyết Z của Nhật…

ẠI
H

Các phƣơng pháp khác ít phổ biến

Đ

* Thiết lập hệ thống lương bổng

N

G

Lƣơng bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thƣởng mà một cá nhân nhận



đƣợc để đổi lấy sức lao động của mình. Lƣơng bổng và đãi ngộ gồm hai phần:

TR

Ư

lƣơng bổng đãi ngộ về mặt tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Lƣơng bổng và đãi
ngộ về phần tài chính bao gồm phần trực tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp gồm có
lƣơng công nhật, lƣơng tháng, tiền hoa hồng và tiền thƣởng. Phần gián tiếp bao gồm
các kế hoạch bảo hiểm, các loại phúc lợi, và tiền lƣơng trong trƣờng hợp vắng mặt
vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau… Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân
công việc và môi trƣờng làm việc. Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách
đố đòi hỏi sức phấn đấu không,… và môi trƣờng làm việc có kích thích và thoả mãn
nhu cầu của nhân viên không.
Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các

15


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×