Tải bản đầy đủ

Presentation nhi

ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT DOANH NGHIỆP THEO
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) – MỘT NGHIÊN
CỨU TÌNH HUỐNG TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT
PHỤ TÙNG CAO SU KỸ THUẬT RUTHIMEX
GVHD : TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan
SVTH : Nguyễn Mậu Yến Nhi

Tháng 11/2013


NỘI DUNG
1.

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

2.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT & MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

3.


THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU & THANG ĐO

4.

TÀI LIỆU THAM KHẢO


1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI


CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.

2.

Hạn chế của đánh giá hiệu suất theo chỉ số tài chính
truyền thống:
1.

Khó kết nối mục tiêu công ty với chiến lược kinh doanh

2.

Không xác được các ưu tiên ngắn hạn và dài dạn

3.

Thiếu tư duy hệ thống

Thẻ điểm cân bằng (BSC) khắc phục hạn chế trên và
được ứng dụng rộng rãi:
 Năm 2011, xếp vị trí thứ 6 trong các công cụ quản lý được
sử dụng rộng rãi nhất.
 Việt Nam: FPT, Phú Thái, Mai Linh, ... đang áp dụng mô hình
này.


CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU


Công ty TNHH MTV Cao su Thống Nhất (Ruthimex):


Nhận được nhiều sự hỗ trợ về vốn, cơ sở hạ tầng và công nghệ
từ Chính phủ



Khách hàng đến từ nhiều nền kinh tế lớn của thế giới như Mỹ,
Nhật, Châu Âu, …



Quy mô và năng lực của quản lý cấp trung đang phát triển nhanh
chóng. Tuy nhiên, chiến lược phát triển chưa được chú trọng
đúng mức

Đề tài: “Đo lường hiệu suất doanh nghiệp theo thẻ điểm
cân bằng – Một nghiên cứu tình huống tại công ty sản
xuất phụ tùng cao su kỹ thuật Ruthimex” sẽ cung cấp
nền tảng cần thiết để cải thiện về chiến lược cho công ty


MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.

Mục tiêu nghiên cứu
 Xây dựng hệ thống tiêu chí đo lường hiệu suất cho
công ty Ruthimex
 Đánh giá hiệu suất hoạt động của Ruthimex
 Nhận xét và kiến nghị hướng cải thiện cho công ty

2.

Phạm vi nghiên cứu
 Công ty TNHH MTV Cao su Thống Nhất (Ruthimex)
 Tất cả các phòng ban chức năng liên quan
 Bao gồm ban lãnh đạo cấp cao


Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
 Đối với công ty:
 Bức tranh toàn diện về hiệu suất
 Một số định hướng để cải tiến hiệu suất hoạt
động
 Đối với khoa học:
 Một hệ thống thước đo cho các doanh nghiệp
sản xuất sản phẩm từ cao su
 Cung cấp một trường hợp ứng dụng BSC tại Việt
Nam


2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT &
MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU


CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.

Mô hình thẻ điểm


cân bằng (BSC)
 Được đưa ra bởi
Kaplan và Norton
(1993, 1996, 2001)
 Các mục tiêu và
thước đo đánh giá
hiệu quả của một
tổ chức từ bốn
phương diện: tài
chính, khách hàng,
quy trình nội bộ,
học hỏi và phát
triển


VIỄN CẢNH TÀI CHÍNH

 … cho thấy chiến lược đóng góp
vào việc cải thiện lợi nhuận như
thế nào
Các mục tiêu:
 Giá trị kinh tế gia tăng
 Chi phí
 Doanh thu
 Dòng tiền mặt


VIỄN CẢNH KHÁCH HÀNG
 Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm nhà cung
cấp khác để đáp ứng nhu cầu của họ
Các mục tiêu:
 Sự thỏa mãn khách hàng
 Thị phần ở những phân khúc khách hàng mục tiêu


VIỄN CẢNH QUY TRÌNH NỘI BỘ

 … doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ
cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội
 … giúp nhà quản lý biết doanh nghiệp của họ đang vận
hành như thế nào và sản phẩm/ dịch vụ từ quy trình đó có
đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay không


VIỄN CẢNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

 Chỉ sử dụng công nghệ và khả năng hiện có, các
đơn vị kinh doanh không thể đáp ứng những mục
tiêu dài hạn về mặt khách hàng và quy trình nội bộ.
 … xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải
xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn


QUAN HỆ TRONG BSC
Kết quả tài chính tốt và
bền vững

Sứ mệnh
Giá trị cốt lõi

Sự hài lòng của khách
hàng

Tầm nhìn
Chiến lược

Hiệu quả của thực thi
quy trình nội bộ

Bản đồ chiến lược
BSC
Chỉ số, mục tiêu, kế hoạch

Khả năng học hỏi, phát
triển kỹ năng nhân viên

Các chỉ tiêu của phòng ban

Quan hệ nhân quả

Top – down process


CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2. Ứng dụng trong ngành sản xuất thành phẩm cao su tại
Sri Lanka (A.T.Fonseka, 2002)
Khách hàng

Quy trình nội bộ

Cơ sở dữ liệu về khách hàng

Cải tiến quá trình

Thông tin về đối thủ cạnh tranh

Đầu tư cho công nghệ mới

Mối quan tâm về chất lượng

Đào tạo và phát triển

Đo lường thỏa mãn khách hàng

Hệ thống quản lý chất lượng
Kế hoạch kinh doanh và hệ thống thông tin

Học hỏi và phát triển

Tài chính

Đề xuất cải tiến của nhân viên

Các tỷ số về lợi nhuận

Các kỹ năng mới

Các tỷ số về khả năng thanh toán

Phương thức quản lý mới

Các tỷ số về tính thanh khoản

Số lượng sản phẩm mới

Hiệu suất vốn cổ đông

Đầu tư cho nghiên cứu sản phẩm


CƠ SỞ LÝ THUYẾT
3. Ứng dụng đo lường hiệu suất trong chuỗi cung ứng thực
phẩm (Bigliardi và Bottani, 2010)
Khách hàng

Quy trình nội bộ

Thời gian truy vấn khách hàng
Mức độ khách hàng nhận thức sản phẩm
Thời gian hoàn thành đơn hàng
Độ linh hoạt của hệ thống dịch vụ
Thời gian hoàn thành phân phối
Độ tin cậy về giao hàng
Đáp ứng với việc giao hàng khẩn cấp
Hiệu quả của kế hoạch phân phối
Chất lượng của hàng hóa đã giao
Học hỏi và phát triển

Sự chính xác của kỹ thuật dự báo
Thời gian đặt hàng chu kỳ
Thời gian chu kỳ của quá trình đã có kế
hoạch
Hiệu quả của kế hoạch sản xuất tổng thể
Tổng chi phí tồn kho
Tỷ lệ từ chối nhà cung cấp
Tần suất giao hàng

Khả năng đối phó với các vấn đề chất lượng
Sự cộng tác giữa người mua – nhà cung cấp
để giải quyết vấn đề
Phương pháp tiếp nhận đơn hàng
Mức độ chia sẻ thông tin

Tỷ số lợi nhuận trên vốn đầu tư
Sự sai lệch so với ngân sách
Các sáng kiến tiết kiệm chi phí nhà cung cấp
Chi phí trên một giờ vận hành
Chi phí xử lý thông tin

Tài chính


MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Tìm các chỉ số
phù hợp và đánh
giá các chỉ số này
tại Ruthimex


3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU &
THANG ĐO


QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết

- Phỏng vấn lãnh đạo
cấp cao về tầm nhìn,
chiến lược
- Khảo sát sơ bộ: tiêu
chí phù hợp hay không,
bổ sung thêm tiêu chí
- Bảng câu hỏi bán cấu
trúc

Bảng câu hỏi: công ty
đáp ứng tiêu chí ở mức
độ nào?
0 – 40: đáp ứng thấp
41 – 54: trung bình thấp
55 – 69: trung bình cao
70 trở lên: đáp ứng cao

Các nghiên cứu trước đây

Đề xuất bộ tiêu chí đánh giá
Phỏng vấn chuyên gia và khảo sát
Delphi nhiều vòng

Bước
1

Bước
2

Hoàn thiện bộ tiêu chí tại công ty
Khảo sát BSC theo thang điểm tại
công ty
Phân tích, nhận diện điểm mạnh/
điểm yếu
Nhận xét và đề xuất giải pháp

Bước
3


THIẾT KẾ THANG ĐO
TÀI CHÍNH
STT

Mục tiêu

Thước đo

Thang đo
Điểm 1-5
(Thấp – Cao)

1

Tỷ suất lợi nhuận
trên vốn đầu tư

2

Tỷ số khả
thanh khoản

3

Tỷ số khả năng Tiền mặt, khoản phải thu / Nợ, khoản
thanh toán nhanh
phải trả

Điểm 1-5
(Thấp – Cao)

4

Tỷ số tồn kho và Giá vốn hàng bán/ giá trị tồn kho trung
doanh thu
bình

Điểm 1-5
(Cao – Thấp)

5

Tỷ số nợ và doanh
thu

Các khoản bán chịu thuần/ Các khoản
phải thu thương mại thuần (trung bình)

Điểm 1-5
(Cao – Thấp)

6

Chi phí trên một giờ
vận hành

Tổng chi phí vận hành/ số giờ vận hành

Điểm 1-5
(Cao – Thấp)

7

Sự sai lệch so với
ngân sách

Chi phí thực tế/ chi phí ngân sách

Điểm 1-5
(Cao – Thấp)

Lợi nhuận ròng/ vốn đầu tư

năng Tiền mặt, tồn kho, khoản phải thu/ Nợ,
khoản phải trả

Điểm 1-5
(Thấp – Cao)


THIẾT KẾ THANG ĐO
KHÁCH HÀNG
STT

8

Mục tiêu

Thước đo
Tỷ lệ khách hàng được nghiên cứu thị
trường/ tổng số khách hàng

Chất lượng
của cơ sở dữ
liệu về khách Tỷ lệ đối thủ có thông tin/ tổng số đối thủ
hàng và đối thủ Tỷ lệ khách hàng và đối thủ có thông tin đầy
cạnh tranh
đủ / tổng số khách hàng và đối thủ hiện có
Dung sai

9

Chất lượng sản
Mức yêu cầu về ngoại quan
phẩm
Tỷ lệ phế

Điểm 1-5 ( Ít – Nhiều)

Điểm 1-5 (Dễ – Khó)
Điểm 1-5 (Dễ – Khó)
Điểm 1-5 (Ít – Nhiều)
Điểm 1-5
(Chậm – Nhanh)
Điểm 1-5
(Chậm – Nhanh)

Thời gian hoàn thành phân phối (đơn hàng
thường)
Thời gian hoàn thành phân phối (đơn hàng
gấp)
Tỷ lệ số lần phân phối không đúng kế hoạch/
Điểm 1-5 (Nhiều – Ít)
tổng số lần phân phối

10

Kênh phân
phối

11

Vùng & sự phát
Số nhóm sản phẩm theo công dụng
triển sản phẩm

12 Định giá

Thang đo

Giá bao nhiêu?

Điểm 1-5 (Nhiều – Ít)
Điểm 1-5 (Cao – Thấp)


THIẾT KẾ THANG ĐO
KHÁCH HÀNG
STT

13

Mục tiêu

Đo lường sự
thỏa mãn của
khách hàng

Thời gian phản
14 hồi cho khách
hàng
Mức độ khách
15 hàng nhận diện
sản phẩm
Độ linh hoạt của
hệ thống dịch vụ
16 để đáp ứng các
yêu cầu cụ thể
của khách hàng
Thời gian hoàn
17
thành đơn hàng

Thước đo

Đơn vị tính

Số vụ than phiền của khách hàng/ năm

Điểm 1-5 (Nhiều – Ít)

Tỷ lệ phế phẩm chuyển đến khách hàng

Điểm 1-5 (Nhiều – Ít)

Tỷ lệ giải quyết than phiền được chấp nhận
đúng hẹn

Điểm 1-5 (Nhiều – Ít)

Số bảng khảo sát gửi tới khách hàng/ năm

Điểm 1-5 (Ít – Nhiều)

Thời gian từ lúc khách hàng thông tin đến
khi công ty phản hồi cho khách hàng

Điểm 1-5
(Chậm – Nhanh)

Số lượng sản phẩm có dấu hiệu của
Ruthimex trên thị trường
Tỷ lệ đáp ứng các yêu cầu thay đổi sản
phẩm của khách hàng/ tổng yêu cầu thay
đổi sản phẩm
Tỷ lệ đáp ứng các yêu cầu thay đổi/ tổng
yêu cầu thay đổi phương thức giao hàng
Thời gian hoàn thành đơn hàng

Điểm 1-5 (Ít – Nhiều)
Điểm 1-5 (Thấp –
Cao)
Điểm 1-5 (Thấp –
Cao)
Điểm 1-5
(Chậm – Nhanh)


THIẾT KẾ THANG ĐO
QUY TRÌNH NỘI BỘ
STT

Mục tiêu

Thước đo

Cải tiến trong
Số lượng cải tiến đã đem lại hiệu quả trong 3
18 quá trình sản
năm qua
xuất
Số công nghệ mới được đầu tư trong 3 năm
Đầu tư cho
qua
19 công nghệ
Tỷ lệ tiền đầu tư cho công nghệ mới/ tổng
mới
doanh thu trong 3 năm qua
Mức độ độc lập của bộ phận đào tạo
Có ngân sách dành riêng cho đào tạo
Đào tạo và
20
không? Tỷ lệ ngân sách dành cho đào tạo/
phát triển
lợi nhuận
Mức độ chuyên môn của các nguồn đào tạo
Mức độ phù hợp của hệ thống quản lý chất
lượng với ngành sản xuất
Hệ thống
21 quản lý chất Mức độ tham gia của công nhân vào hoạt
động chất lượng
lượng
Mức độ phế phẩm nội bộ so với chuẩn của
ngành (5%)

Đơn vị tính
Điểm 1-5 (Ít – Nhiều)
Điểm 1-5 (Ít – Nhiều)
Điểm 1-5 (Thấp – Cao)
Điểm 1-5 (Ít – Nhiều)
Điểm 1-5 (Thấp – Cao)
Điểm 1-5 (Thấp – Cao)
Điểm 1-5 (Thấp – Cao)
Điểm 1-5 (Ít – Nhiều)
Điểm 1-5 (>=5%: 1
điểm - <=1%: 5 điểm)


THIẾT KẾ THANG ĐO
QUY TRÌNH NỘI BỘ
STT Mục tiêu

Thước đo
Mức độ kiểm soát hàng tồn kho bằng máy tính

Mức độ
tích hợp
giữa kế
hoạch
22
kinh
doanh với
hệ thống
thông tin

Đơn vị tính
Điểm 1-5 (Ít – Nhiều)

Mức độ kiểm soát hệ thống sản xuất bằng máy
Điểm 1-5 (Ít – Nhiều)
tính qua website
Mức độ tự đồng của chương trình xuất nhập khẩu

Điểm 1-5 (Ít – Nhiều)

Mức độ kết nối với nhau bằng kỹ thuật thông tin
Điểm 1-5 (Ít – Nhiều)
của các chức năng nội bộ
Mức độ toàn thời gian của nhân viên IT

Điểm 1-5 (Thấp – Cao)

Mức độ kết nối với khách hàng bằng chương trình Điểm 1-5 (Thấp – Cao)
Mua
23 nguyên
vật liệu
24

Mức độ kịp thời nhu cầu sử dụng của việc mua Điểm 1-5 (Rất không
kịp thời – Rất kịp thời)
nguyên vật liệu. Thời gian mua là bao lâu?
Tỷ lệ nguyên liệu phế trả về/ trừ tiền nhà cung cấp Điểm 1-5 (Cao – Thấp)

Kế hoạch
Mức độ hiệu quả của kế hoạch sản xuất tổng thể
sản xuất

Điểm 1-5 (Thấp – Cao)


THIẾT KẾ THANG ĐO
HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN
STT

Mục tiêu

Thước đo

Đơn vị tính

Mức độ quan trọng của giá trị cá nhân đối với
Điểm 1-5
tổ chức
(Thấp – Cao)
Điểm 1-5
Mức độ hỗ trợ của quản lý trực tiếp để nhân
viên thực hiện sáng kiến cải tiến
(Ít –Nhiều)
Điểm 1-5
Số lượng đăng ký chứng nhận sáng kiến
patent
(Ít –Nhiều)

25

Đề xuất cải tiến sản
phẩm/ quá trình của
nhân viên

26

Các kỹ năng mới
Số lượng kỹ năng mới được truyền đạt đến
được truyền đạt đến
nhân viên
nhân viên

Điểm 1-5
(Ít –Nhiều)

27

Phương thức quản lý Số lượng phương thức quản lý mới được giới
mới được giới thiệu thiệu

Điểm 1-5
(Ít –Nhiều)

28

Số lượng sản phẩm
Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu
mới giới thiệu trong
trong 3 năm qua
3 năm qua

Điểm 1-5
(Ít –Nhiều)

29

Ngân sách riêng cho
% doanh thu được đầu tư cho nghiên cứu
hoạt động phát triển
sản phẩm
sản phẩm

Điểm 1-5
(Thấp – Cao)


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×