Tải bản đầy đủ

BAI TAP TINH HUONG MON HANH VI TO CHUC

PHẦN 2: TÌNH HUỐNG
Organizational Commitment ACCENTURE-ACCENTURE Cam kết của tổ chức

Tình huống đưa ra là thực trạng hoạt động tại ACCENTURE – Một công ty
tư vấn có trụ sở tại New York, đứng thứ 97 trong số 100 công ty để làm việc tốt
nhất. Có thể tìm thấy các văn phòng của Accenture trên 150 ở 53 quốc gia khác
nhau, trên sáu lục địa khác nhau.
Accenture thuê 60.000 nhân viên mỗi năm, nhiều người trong số họ rời khỏi
trường đại học. Điều đó có vẻ như rất nhiều tuyển dụng mới, với quy mô của công
ty. Chìa khóa để hiểu con số đó nằm ở tỷ lệ doanh thu cho ngành tư vấn. Trung
bình, các công ty tư vấn mất 15% - 20% lực lượng lao động của họ mỗi năm. Con
đường sự nghiệp cho các chuyên gia tư vấn thường được tóm tắt là lên hoặc xuống,
với các nhân viên hoặc được thăng chức sau một thời gian hoặc tự nguyện chuyển
sang theo đuổi công việc với ít thời gian đi lại và thời gian ổn định hơn. Các ước
tính gần đây nhất đưa tỷ lệ tiêu hao của riêng Accenture vào khoảng 15%, giảm từ
18% hai năm trước. Thách thức đối với các công ty như Accenture là giữ cho nhân
viên cam kết với một tổ chức mà họ hiếm khi nhìn thấy. Rốt cuộc, các chuyên gia
tư vấn như Patel nằm rải rác trên khắp thế giới, hiếm khi gặp trực tiếp với người
quản lý của họ và thường thiếu một trụ sở thực sự.
Accenture đã theo đuổi một số chiến lược để tạo ra cảm giác trung thành và
gắn bó giữa các chuyên gia tư vấn. Nó tổ chức các sự kiện cộng đồng hàng quý của

người Hồi giáo, nơi các nhóm gồm 50 nhân viên 150 người cùng nhau tham gia
các hoạt động từ thiện, văn hóa hoặc các hoạt động thể thao. Những sự kiện này
được thiết kế để cung cấp cho các nhà tư vấn một số cảm giác kết nối, mặc dù tính
chất công việc xa xôi của họ. Công ty cũng thiết lập một chương trình nghỉ phép,
nơi các chuyên gia tư vấn có thể sắp xếp để có một phần tiền lương của họ dành
cho một kỳ nghỉ ba tháng sau ba năm phục vụ. Accenture cũng đầu tư rất nhiều vào
nhân viên của họ, với các chuyên gia tư vấn dành trung bình 75 giờ một năm trong
các buổi đào tạo. Ví dụ, các chuyên gia tư vấn có thể tham gia một khóa đào tạo về
các đội hàng đầu có các thành viên được tách biệt về mặt địa lý. Hy vọng là những
loại đầu tư này sẽ thấm nhuần ý thức về giá trị trong những năm tiếp theo của dịch
vụ, giữ cho các chuyên gia tư vấn tại công ty trong một thời gian dài hơn.
Bạn có thể nghĩ rằng mối quan tâm hàng đầu của Accenture là mất người
vào các công ty tư vấn hàng đầu khác. Trên thực tế, Accenture thực sự mất hầu hết
các chuyên gia tư vấn cho chính khách hàng của mình. Một chuyên gia tư vấn tại
một công ty khác giải thích sự hấp dẫn của các công ty khách hàng theo cách này:
Điều thú vị nhất khi trở thành một nhà tư vấn là tôi biết chính xác nơi tôi sẽ làm


việc nếu tôi rời đi, bởi vì tôi đã đánh giá nơi làm việc của công ty. Chuyên gia tư
vấn làm việc với ngày càng nhiều khách hàng, họ phát triển một mạng lưới liên hệ
rộng hơn trở thành nhà tuyển dụng tiềm năng. Những động thái đó thường mang
lại sự ổn định hơn và cảm giác di chuyển vào một cái ao nhỏ hơn của Google. Jill
Smart, giám đốc nhân sự tại Accenture, hiểu được những khó khăn đặc biệt trong
việc giữ chân các chuyên gia tư vấn. Khi phản ánh về những nỗ lực cam kết của
công ty, cô ấy lưu ý, chúng tôi thấy rằng chúng tôi đã có người rời đi để làm công
việc mà họ có thể làm ở đây và khi chúng tôi hỏi họ nói về điều đó, họ nói, "Chúng
tôi đã không biết rằng chúng tôi có thể làm điều đó”.
Quan sát Smart giải thích cơ sở lý luận cho chương trình Cố vấn nghề
nghiệp của Accenture. Mỗi người thuê mới được chỉ định một cố vấn nghề nghiệp,
một nhân viên lên một vài cấp, được lựa chọn bởi các nhóm nhân sự, những người
làm việc trong cùng khu vực chức năng. Các cố vấn biết tất cả các lựa chọn nghề
nghiệp trong công ty, vì vậy họ có thể giải thích tất cả các lựa chọn cho nhân viên
tốt trước khi họ thậm chí bị cám dỗ đi nơi khác. Các chuyên gia tư vấn như Keyur
Patel có các cuộc trò chuyện hàng tháng với các cố vấn của họ, những người
thường cố vấn bốn hoặc năm chuyên gia tư vấn. Ông sẽ nói chuyện với tôi về cách
tôi đang làm và những cơ hội mà ông nhìn thấy cho tôi, ông Keyur Patel nói về
người cố vấn của mình. Anh ấy khuyên tôi nên sử dụng thứ Sáu của mình để thực
sự kết nối với văn phòng địa phương và đảm bảo tôi luôn cảm thấy mình thuộc về.
Tuy nhiên, khoảng một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500 cung cấp một
số chương trình cố vấn chính thức, nhiều người tỏ ra không hiệu quả. Trong trường
hợp của Accenture, công ty dành thời gian để đánh giá các kỹ năng phát triển con
người của thành phố, những người cố vấn và những đánh giá đó có tác động trực
tiếp đến tiền lương của cố vấn. Nếu bạn không phải là một nhà tư vấn nghề nghiệp
giỏi, sẽ có những hậu quả.
PHẦN II. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Phòng khám Mayo, có trụ sở tại Rochester, Minnesota, nhưng cũng có các c ơ s ở ở Arizona
và Florida, được coi là một trong những hệ thống cung cấp d ịch v ụ chăm sóc s ức kh ỏe t ốt
nhất trong cả nước. Mỗi ngày, hơn 42.000 người làm vi ệc tại m ột trong ba c ơ s ở c ủa mình,
tất cả đều tuân theo một câu thần chú duy nhất: Kiếm đặt bệnh nhân lên hàng đ ầu. M ặc
dù bạn không nghĩ rằng, trong ngành chăm sóc sức khỏe, Mayo cung c ấp m ột môi tr ường
độc đáo đáng ngạc nhiên tập trung vào một cách đáng kinh ngạc chăm sóc b ệnh nhân.
William và Charles Mayo, những người sáng lập ban đầu c ủa Mayo Clinic, đã thi ết l ập m ột
bộ giá trị cốt lõi vào đầu những năm 1900, thông qua nỗ l ực đáng k ể, ti ếp t ục phát tri ển


mạnh ngày hôm nay. Những giá trị này được thể hiện trong cách các nhân viên hi ện t ại đ ối
xử và phản ứng với bệnh nhân và đã làm cho Mayo Clinic n ổi ti ếng th ế gi ới v ề s ự xu ất s ắc
của dịch vụ. Trong một ngành công nghiệp có bộ quy tắc và quy định riêng, Mayo Clinic n ổi
bật. Tại sao? Câu trả lời rất rõ ràng: văn hóa tổ chức.
Phòng khám Mayo đã thiết lập một dịch vụ khách hàng Văn hóa h ướng đ ến khách hàng,
thấm nhuần mọi khía cạnh kinh doanh của nó: cấu trúc t ổ ch ức, các lo ại nhân viên mà h ọ
thuê, cách thức tổ chức công việc và cách quản lý con người. M ặc dù nó đi ng ược l ại h ầu
hết mọi thứ mà cộng đồng y tế bên ngoài thực hiện và khuyến khích, Mayo Clinic đ ặt t ất
cả nhân viên của mình vào lương (bao gồm cả bác sĩ), tập trung h ọ vào m ột m ục tiêu duy
nhất và thực hiện những gì họ giảng dạy, cụ thể là bất k ể chi phí, nhu c ầu c ủa b ệnh nhân
đến trước. Điều có thể làm bạn ngạc nhiên là Mayo Clinic cũng là m ột trong nh ững h ệ
thống chăm sóc sức khỏe có chi phí thấp nhất, hoạt động trong 15% chi tiêu th ấp nh ất
cho mỗi bệnh nhân. Bằng cách khuyến khích các bác sĩ làm vi ệc theo nhóm, b ệnh vi ện
thực sự thực hiện các thủ tục và quét ít tốn kém hơn đáng k ể. Denis Cortese, Giám đ ốc
điều hành của Mayo Clinic, tuyên bố, khi các bác sĩ g ục đ ầu vào m ột căn phòng, khi h ọ chia
sẻ chuyên môn, bạn sẽ suy nghĩ nhiều hơn và ít thử nghi ệm hơn.Khi văn hóa phòng khám
phát triển mạnh ở Minnesota, hầu hết các chuyên gia tin r ằng nó không th ể t ồn t ại ở các
địa điểm khác khi nó mở rộng. Những chuyên gia hóa ra là sai. Phòng khám Mayo Clinic hai
cơ sở chăm sóc sức khỏe lớn khác, tại Florida và Arizona (hai trong s ố nh ững bang đ ắt đ ỏ
nhất về chăm sóc sức khỏe), rất xuất sắc với cùng một nền văn hóa. Một phần lý do là
Mayo Clinic đã thiết lập một cơ sở hạ tầng d ịch vụ tr ực tuy ến, cho phép văn hóa c ủa nó
tồn tại hầu như ở bất cứ đâu. Cơ sở hạ tầng này tìm cách thu hút các bác sĩ, tập trung nhân
viên tuyến đầu vào việc cung cấp những ấn tượng tốt đầu tiên, nâng cao nh ận th ức và
giáo dục về các Giá trị Dịch vụ của Mayo và tìm cách đo lường và c ải thi ện quy trình d ịch
vụ liên tục. Bạn có thể thấy văn hóa của nó ở cả ba địa đi ểm bằng cách xây d ựng các tòa
nhà, bằng những câu chuyện mà nhân viên kể, bằng nh ững bi ểu t ượng h ọ gi ữ cho ng ười
khác và bằng những gì công ty tổ chức như một t ổ ch ức. Văn hóa Mayo Clinic c ộng đ ồng là
điểm khác biệt so với các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc s ức kh ỏe khác.M ột trong nh ững
cuộc đấu tranh liên tục của Mayo Clinic, là để đảm bảo rằng nh ững ng ười mà h ọ thuê phù
hợp với văn hóa tổ chức của họ và phù h ợp v ới các giá tr ị c ủa nó. M ột qu ản tr ị viên c ấp
cao ước tính rằng Mayo Clinic đạt được mục tiêu khoảng 80% th ời gian. T ỷ l ệ doanh thu


tự nguyện của Mayo Clinic, thấp hơn nhiều so với phần còn l ại c ủa ngành d ịch v ụ; đ ối v ới
các bác sĩ, tỷ lệ này nằm ở mức xấp xỉ 2,5% và đối với nhân viên không ph ải là bác sĩ, là
5%. May mắn cho Mayo, văn hóa của nó được bi ết đến rộng rãi và m ọi người đ ến t ừ kh ắp
nơi trên thế giới muốn làm việc trong đó. Các bác sĩ chấp nhận m ức l ương thấp h ơn m ức
họ có thể làm việc trong phòng khám tư nhân để làm vi ệc trong môi tr ường đ ịnh h ướng
bệnh nhân mà Mayo Clinic cung cấp. Chẳng hạn, R.J. Karnes hoàn thành c ư trú ph ẫu thu ật
của mình tại Mayo Clinic, đi làm ở một nơi khác, và sau đó quay tr ở l ại, ch ủ y ếu là do ý
thức về tính phổ thông mà anh ấy thích trong các nhân viên. Phần m ềm trao đ ổi ki ến thức
dễ dàng giúp chúng tôi có khả năng cung cấp mức độ chăm sóc cao nhất.
Đối với bệnh nhân của chúng tôi, Karnes nói. Khi nó m ở r ộng, đảm bảo r ằng các nhân viên
mới hòa nhập vào văn hóa một cách hiệu quả là đi ều t ối quan tr ọng. Để giúp t ập trung
tuyển dụng mới vào những điều họ có thể không biết và củng cố văn hóa, Phòng khám g ửi
nhân viên mới thông qua một chương trình định hướng tập trung nhi ều vào các giá tr ị, l ịch
sử và văn hóa của Mayo.
Không cần phải nói, ngành công nghiệp chăm sóc sức kh ỏe t ại Hoa Kỳ đang ph ải h ứng
chịu những biến động và biến động lớn. Phòng khám Mayo đang đ ược coi là m ột ví d ụ cho
những người khác về việc chăm sóc sức khỏe có thể là gì, nếu đ ược th ực hi ện v ới văn hóa
và hệ thống phù hợp. Các quan chức tại Mayo tin rằng họ ở m ột vị trí t ốt đ ể v ượt qua m ọi
cơn bão có thể xảy ra; thật vậy, họ rất có thể là hình m ẫu cho c ải cách. Do đó, h ọ làm vi ệc
chăm chỉ để đảm bảo rằng ba cơ sở của họ hành động và phản ứng như một th ực thể và
họ tiếp tục cải thiện quy trình quản lý chăm sóc sức khỏe và giao hàng. "
Nguồn: Bendix, Phòng khám J. May Mayo. Kinh tế y t ế, ngày 6 tháng 3 năm 2009, tr. 27;
Berry, L.L; và K.D. Seltman. Bài học quản lý t ừ Mayo Clinic. New York: McGraw Hill, 2008;
Finkel, E. Thương hiệu của anh em. Hiện đại chăm sóc s ức khỏe, ngày 23 tháng 3 năm
2009, trang H4 Tiết5; Tự do, K.A.; J.A. Leighton; và K.K. Bá t ước. Xây d ựng m ột n ền văn hóa
dịch vụ xuất sắc. Bác sĩ điều hành 31 (2005), trang 40 t ừ44; Gawande, A. Vang Câu h ỏi hóc
búa về chi phí: Điều mà một thị trấn Texas có thể dạy chúng ta về Chăm sóc s ức kh ỏe.
Cảnh New Yorker, ngày 1 tháng 6 năm
2009, trang 36. Hicks, S. Thiết kế định hướng lại. Xông "T + D, tháng 7 năm 2006, trang 43
cạn45.
Câu hỏi:


16.1 Văn hóa doanh nghiệp Mayo có phải là thứ mà các h ệ th ống chăm sóc s ức kh ỏe
khác có thể sao chép không? Có thể phát triển m ột "hệ th ống chăm sóc s ức kh ỏe
quốc gia được mô phỏng theo Mayo Clinic không? Giải thích.
16.2 Trong hầu hết các kịch bản, các công ty làm việc chăm ch ỉ đ ể gi ữ cho văn hóa
của họ độc đáo để nó mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh so với nh ững ng ười khác.
"Bạn có nghĩ Mayo nên theo triết lý này không? Tại sao hay tại sao không?
16.3 Bạn có nghĩ rằng văn hóa Mayo Clinic có thể rơi vào l ề đường d ưới áp l ực l ớn
từ bên ngoài sẽ xảy ra nếu chăm sóc sức khỏe được tiêu chuẩn hóa tại Hoa Kỳ?
GIẢI ĐÁP TÌNH HUỐNG
Lonnie Sciambi (cố vấn, tác giả, nhà diễn thuyết) đã chia sẻ rằng: “Cách mà ba mẹ chúng ta nuôi
dạy con cái chính là từ cách mà họ được thừa hưởng lại. Họ thường áp đặt và quản lý con cái
theo những gì mà họ cho là đúng nhất. Tương tự như cách điều hành doanh nghiệp, mỗi nhân
viên đều luôn chịu sức ép quản lý bởi cấp trên, và đa phần mọi tình huống đều diễn ra khá cứng
nhắc và tiêu cực. Những nhà lãnh đạo cần nhìn nhận ra vấn đề ấy và khắc phục chúng càng
nhanh càng tốt, bởi việc này đe dọa tính bền vững của doanh nghiệp.
Yếu tố văn hoá luôn hình thành song song với quá trình phát triển của doanh nghiệp. Văn hoá
doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn
hoá kinh doanh, nó cũng không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng
hay trong phòng họp. Mà nó bao gồm sự tổng hợp của các yếu tố: giá trị, niềm tin, chuẩn mực,
hành vi.
Và điều mà mọi doanh nhân phải đối mặt tại một thời điểm nào chính là việc phải tạo nên một
nền văn hóa kinh doanh riêng cho tổ chức họ. Một văn hóa doanh nghiệp hiệu quả sẽ tạo ra một
môi trường có lợi cho sự phát triển nhân viên nói riêng và cả tổ chức nói chung. Nếu nhân viên
làm việc trong môi trường vui vẻ, được tôn trọng, được tin cậy và cảm thấy tự hào khi là một
phần của doanh nghiệp thì kết quả thu về hết sức mong đợi, nhưng không phải lãnh đạo nào cũng
làm được như vậy.
Cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh
nghiệp. Do đó có thể nói lại lần nữa văn hóa như là linh hồn của doanh nghiệp. Còn nếu nói nôm
na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành.
Vì văn hóa doanh nghiệp nó phản ánh giá trị, tầm nhìn mà chủ sở hữu muốn tạo ra.
Xây dựng doanh nghiệp đều phải dựa trên nền tảng của sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, nơi
mà giá trị bản thể luôn được khuyến khích. Rất nhiều lãnh đạo đã mắc lỗi khi áp đặt văn hóa mà
không khơi gợi nhận thức của nhân viên mình với các giá trị văn hóa. Nếu không giảng giải được
cặn kẽ hệ thống các giá trị văn hóa của doanh nghiệp có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu mọi
hình thức triển khai chỉ là phong trào. Một câu hỏi được đặt ra rằng, vậy những giá trị nào là hợp
lý và giá trị nào là không hợp lý? Điều này tùy thuộc rất nhiều vào từng tổ chức riêng biệt.
Chính những yếu tố đã nêu ở trên thì chắc chẵn Văn hóa doanh nghiệp Mayo không phải là thứ
mà các hệ thống chăm sóc sức khỏe khác có thể sao chép được.
Trước hết, chúng ta phải nắm rõ hệ thống chăm sóc sức khỏe quốc gia được mô phỏng theo
Mayo Clinic là bao gồm những gì?


cấu trúc tổ chức, các loại nhân viên mà họ thuê, cách thức tổ chức công việc và cách quản lý con
người
Câu 2
Trong hầu hết các kịch bản, các công ty làm việc chăm chỉ để gi ữ cho văn hóa c ủa họ độc
đáo để nó mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh so với những người khác. Theo quan
điểm của tôi cho rằng: “Mayo không nên theo triết lý này, bởi vì:
Thứ nhất: Mayo đã tạo được điểm khác biệt so v ới các nhà cung c ấp d ịch v ụ chăm sóc s ức
khỏe khác. Họ làm việc chăm chỉ để đảm bảo rằng hành động và phản ứng nh ư m ột th ực
thể và họ tiếp tục cải thiện quy trình quản lý chăm sóc sức khỏe và giao hàng.
3. Google được thành lập vào năm 1998 bởi Larry Page và Sergey Brin
Google LLC là một công ty công nghệ đa quốc gia, chuyên về các dịch vụ và sản phẩm liên quan
đến Internet, bao gồm các công nghệ quảng cáo trực tuyến, công cụ tìm kiếm, điện toán đám
mây, phần mềm và phần cứng
 Google là một nhà hàng khổng lồ: buffet, cafe, nước ngọt, bia và rượu
 Những đồng nghiệp tài năng: cuộc sống, hoài bão và nỗ lực leo lên đến đỉnh cao.
 Thế giới giải trí và thư giãn Google: cầu trượt, máy chơi game Wii, bàn bi-da, bể tắm,...
 Thú cưng nơi công sở: vuốt ve và đùa nghịch với thú cưng giúp nhân viên xả stress rất
nhiều
 Điểm mát-xa: mát-xa bằng tay miễn phí ngay tại phòng gym
 Hỗ trợ sinh con
 Google quan tâm tới cả gia đình nhân viên
 Môi trường làm việc tự do: phòng tập, spa, sân chơi thể thao và phòng tắm nước nóng
miễn phí
 Người giúp việc... Google
 Nơi đam mê được ươm mầm
 Mô tả cách công việc mà Google thực hiện tại Google có thể khiến nhân viên cảm thấy
rất căng thẳng và cũng rất tích cực về công việc của họ và công ty. Bằng cách nào những
hiệu ứng này phụ thuộc vào việc Google có thể thuê đúng nhân viên hay không?
 Trong cuộc sống hàng ngày, google và các dịch vụ liên quan đến google luôn xuất
hiện trong cuộc sống của mọi người, do vậy, áp lực đặt lên các nhân viên để vận
hành hệ thống ổn định được đòi hỏi rất cao.
 Nhân viên của Google không có cách sắp xếp thời gian làm việc hợp lý, nó sẽ
nhanh chóng chiếm hết thời gian cho các hoạt động khác.
 Chính vì vậy, google đã tạo nên một môi trường làm việc sáng tạo, độc đáo và
thân thiện có một không hai tại Googleplex.
 Energy Pods là một chiếc ghế êm ái và kín đáo, giúp những người thường xuyên phải làm
việc căng thẳng có thể nghỉ ngơi ngay tại phòng làm việc có thể thư giãn một cách thoải
mái nhất.
 Energy Pods bao gồm một chiếc ghế ngả với nắp hình quả trứng có thể gập xuống để che
đầu và thân của người nghỉ ngơi. Người nghỉ ngơi nghe nhạc trong một môi trường giống
như một cái kén độc lập và ngủ thiếp đi, rồi sau khi nghỉ ngơi ngắn, ghế tự động phát
sáng và rung nhẹ để đánh thức người nghỉ ngơi đúng giờ




Mô tả cách các cá nhân thể hiện Mẫu Hành vi Loại A có thể phản ứng với các Energy
Pods. Vai trò hỗ trợ xã hội có thể đóng vai trò gì trong việc thúc đẩy sự chấp nhận của the
Energy Pods và các hoạt động giảm căng thẳng tương tự
 Các nhân viên đánh giá tích cực Energy Pod và nó cải thiện rõ rệt hiệu quả làm
việc, những giấc ngủ ngắn có thể đem lại nguồn năng lượng mới (tuy nhiên nó
không thể đưa mọi người trở lại mức độ sức khỏe và hiệu suất cao nhất nếu họ
liên tục làm việc quá sức và sống buông thả vào ban đêm).
 Các công ty có bố trí nguồn lực đáng kể cho các hoạt động giúp nhân viên đối phó
với căng thẳng và có dấu hiệu cho thấy các chương trình này đầu tư có hiệu quả.
 Google và nhiều công ty khác sẵn sàng đầu tư vào các sáng kiến mà họ tin rằng sẽ
thúc đẩy và duy trì lực lượng lao động hiệu quả và sức khỏe (tương tự như Energy
Pod)

4. Bài tập tình huống

Ch. 8: Học hỏi & ra quyết định: IBM
Đối với nhiều người trên 50 tuổi, ba chữ cái cùng nhau - IBM - vẫn biểu thị một công ty
có nhân viên đều mặc com lê tối màu, áo sơ mi trắng và cà vạt tương tự, IBM cũng được
nhớ đến như là công ty công nghệ lớn đầu tiên và bị bỏ lại trong khi không thể điều chỉnh
theo cuộc cách mạng máy tính cá nhân vào những năm 1980. Nhưng bây giờ? Một điều
chắc chắn – IBM đứng Số 12 trong danh sách các công ty được ngưỡng mộ nhất của tạp
chí Fortune, không như thời cha đẻ của IBM. IBM có 420.000 nhân viên và kiếm được
100 tỷ $ trong doanh thu hàng năm bằng cách cung cấp các dịch vụ tích hợp hệ thống cho
các khách hàng trên toàn thế giới. Nhân viên của IBM đã để đối phó với số lượng lớn
thông tin và thành công của nó nằm trong khả năng của nhân viên của mình để tìm hiểu
làm thế nào để có hiệu quả hơn và đổi mới trên cơ sở hàng ngày. Để đạt thành tích này,
IBM dựa chủ yếu vào các hình thức khác nhau của mạng xã hội và các ứng dụng Web
2.0. Trong thực tế, có lẽ là không có công ty nào mà đã thông qua mạng xã hội như một
công cụ học tập như hết lòng như IBM (hơn 350.000 nhân viên của mình tham gia vào
một hình thức này hay cách khác)
Nếu bạn là người quản lý hoặc nhân viên bán hàng tại IBM với câu hỏi về cách hoàn
thành công việc tốt nhất, liệu có tốt không khi tiếp cận kiến thức của nhiều người cùng
lúc có chuyên môn trong lĩnh vực câu hỏi của bạn? May mắn thay, nhiều nhân viên của
IBM được tiếp cận với cộng đồng học tập trực tuyến cho phép họ làm việc đó. IBM,
giống như nhiều tổ chức khác bao gồm cả Caterpillar, Raytheon, Ngân hàng Thế giới và
hàng trăm tổ chức khác, đã phát triển các cộng đồng thực hành trực tuyến trên mạng được
thiết kế 5 công cụ học tập tại nơi làm việc. Những công cụ này, cho dù họ có wiki, blog,
thư mục nội bộ của IBM “Blue Pages,” hoặc gắn thẻ và xã hội đánh dấu trang, cố gắng để
đưa người lao động với công việc, mối quan tâm, hoặc các vấn đề với nhau, cho phép họ
tận dụng trí tuệ tập thể của nhóm hoặc kiến thức của một trong 6 thành viên có nhiều
kinh nghiệm. Trên thực tế, việc gắn thẻ xã hội và xếp hạng chuyên môn cho phép nhân
viên của IBM xác định đúng vị trí thực sự của các chuyên gia của công ty.
Các ứng dụng Web 2.0 này cung cấp cho nhân viên của IBM một phương tiện để chia sẻ
các loại thông tin đã từng mất nhiều năm kinh nghiệm trong công việc để học hỏi. Về bản


chất, họ có những kiến thức không viết ra của nhân viên IBM có và cung cấp hướng dẫn
cho các nhân viên khác, những người cần thông tin đó để thực hiện công việc của họ một
cách hiệu quả. Những loại công cụ mạng xã hội trực tuyến là rất hữu ích trong khi việc
truyền thông tin giữa các nhân viên có thể được phân tán về mặt địa lý. Để hỗ trợ cho nỗ
lực đó, IBM cũng đang sử dụng các thế giới ảo trong đó đồng nghiệp có thể làm mọi thứ,
từ tổ chức, các hoạt động trí não đến để thực hành các bài thuyết trình trực tuyến. Những
thế giới ảo này cho phép nhân viên tạo avatar (hình đại diện) cá nhân và tương tác với
nhau từ xa với mục tiêu đào tạo hoặc chia sẻ kiến thức. Một trong những yếu tố chính
thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức trong các công ty là một nhóm lớn các công nhân lớn tuổi
trong thế hệ Baby Boom, những người sẽ sớm nghỉ hưu và mang theo cùng kiến thức mà
họ đã biết. Các công ty muốn những người lao động lớn tuổi này cố vấn và tương tác với
những người lao động trẻ hơn để họ không mất những kiến thức đó. Tuy nhiên, nhiều
nguồn tin tiết lộ rằng thế hệ thứ 4 hiện đang xuất hiện trong lực lượng lao động Hoa Kỳ
thực sự tương tác ít hơn nhiều so với chúng ta có thể hy vọng. Phần lớn nguyên nhân đã
làm với những nhận thức sai lầm. Eric Buntin, giám đốc điều hành marketing và hoạt
động cho trụ sở tại Atlanta Randstad USA thấy rằng “Rập khuôn là có thật. Nếu Gen
X'ers nghĩ đồng nghiệp baby boomer của họ ít linh hoạt-ngay cả khi họ không tin điều
đó“. IBM và các công ty khác đang trông cậy vào thực hành chia sẻ kiến thức như mạng
xã hội và công nghệ Web 2.0, nhằm giúp thu hẹp khoảng cách giữa các thế hệ và tạo việc
học đó là cần thiết cho sự thành công trong tương lai, mặc dù sự phụ thuộc này đưa ra
một số tình huống khó xử.
Một trong những tình trạng khó xử là mạng xã hội là phù hợp hơn nhiều cho thế hệ mới
nhất trong lực lượng lao động hơn là cho những người lớn tuổi. Đối với hầu hết thế hệ
(sinh từ 1978 đến 1996), mạng xã hội chỉ đơn giản là một phần của cuộc sống. Từ góc độ
học tập, một sự khác biệt quan trọng giữa các thế hệ cũ và thế hệ trẻ là thế hệ trẻ là thế hệ
đầu tiên đã được truy cập ngay tới nhiều loại thông tin mà các thế hệ khác đã phát triển
mối quan hệ với các nhân vật quyền lực của mình để có được. Baby Boomers, và ở một
mức độ nhất định, những người ở Thế hệ X, thường đến cấp trên của họ để đặt câu hỏi về
cách làm việc. Millennials đã không nhận ra được hoặc tìm thấy sự cần thiết phải làm
điều đó hoặc không biết làm thế nào. Khoảng cách này ngụ ý rằng việc truyền theo kiến
thức ngầm từ thế hệ này sang thế hệ khác sẽ cần phải xảy ra dưới nhiều hình thức khác
nhau.
Từ góc độ công nghệ, kinh nghiệm của IBM, là hành vi xã hội liên quan đến các hình
thức công nghệ khác nhau rất khác nhau và mỗi mục đích phục vụ mục đích riêng của nó.
Chẳng hạn, các blog được viết bởi ít người hơn (mặc dù tại IBM, chỉ số ít nhất là 26.000
nhân viên với các blog đã đăng ký) và thường được xem như là một công nghệ đưa rahọ đã gửi cho một nhóm độc giả thụ động. Mặt khác Wikis là một trong những Công ty
công nghệ cao, liên quan đến việc thu thập thông tin và sự hợp tác của một số lượng lớn
nhân viên theo thời gian. Chương trình wiki công ty của IBM đã rất thành công (hơn
150.000 nhân viên với số lượng hàng ngày đã ghé thăm Trung tâm Wiki của IBM trong
năm đầu tiên của chương trình). Nếu làm tốt, wiki có một tiềm năng cao hơn nhiều để
vượt qua cùng và làm cho rõ ràng “kiến thức ngầm” mà đã xây dựng trong một công ty


do sự hợp tác và giải quyết các vấn đề liên quan. Từ góc độ phi công nghệ, nhiều người
nếu không phải hầu hết các tổ chức đã sử dụng tư vấn như một cách chính yếu trong đó
nhiều công nhân có kinh nghiệm hơn vượt qua cả kiến thức rõ ràng và ngầm hiểu. Tuy
nhiên, nhiều công ty như IBM và những người khác đang nhận ra rằng cố vấn không thể
giữ các hình thức tương tự nó đã thực hiện trong quá khứ. Ngày nay, nhiều môi trường
dựa trên dự án và phân tán địa lý làm cho mối quan hệ cố vấn tự nhiên giữa các nhân viên
trở nên vô cùng khó khăn và điều đó không giúp ích gì cho việc chia sẻ kiến thức truyền
thống.
Vậy làm thế nào nhiều công ty đang cố gắng khắc phục vấn đề này?
Câu hỏi:
1.
Những loại mạng xã hội nào có nhiều khả năng thu hẹp khoảng cách thế hệ và cho
phép chia sẽ kiến thức giữa "các thế hệ nhân viên tại IBM?
2.
Với các vấn đề thế hệ này và loại cuộc sống công việc mà nhân viên của IBM có
xu hướng gặp phải, bạn có thể nghĩ ra một cách khác có thể để khuyến khích chia sẻ kiến
thức trong tổ chức không?
3.
Làm thế nào IBM có thể cố gắng phá vỡ các nhận thức và định kiến tồn tại giữa
các thế hệ để giúp quá trình chia sẻ kiến thức?
Tổng quan về IBM
IBM- còn có biệt danh là “Big Blue”, được thành lập ở New York ngày 15 tháng 6
năm 1911 với tên gọi Computing - Tabulating - Recording Co. (C-T-R), là sự tổng hợp
của The Computing Scale Co. của Hoa Kỳ, The Tabulating Machine Co., và The
International Time Recording Co. của New York. Năm 1924, C-T-R đổi tên thành
International Business Machines.
IBM là nhà sản xuất và bán phần cứng, phần mềm máy tính, cơ sở hạ tầng, dịch vụ
máy chủ và tư vấn trong nhiều lĩnh vực từ máy tính lớn đến công nghệ na nô.
Với 434.246 nhân viên, IBM là công ty tin học lớn nhất thế giới. IBM có đội ngũ
kỹ sư và nhân viên tư vấn tại 170 quốc gia. IBM còn có 8 phòng thí nghiệm trên thế giới.
Nhân viên của IBM đã giành được 5 giải Nobel, 5 giải thưởng Turing, 5 huy chương
công nghệ quốc gia.
Trong quá trình phát triển của mình, IBM đã xây dựng được uy tín vững chắc
trong lĩnh vực khoa học đáp ứng nhu cầu con người. Với những khả năng của mình, IBM
luôn thấy rõ trách nhiệm của mình khi mang lại cơ hội và sự thành công cho thương mại,
công nghiệp, xã hội và cả thế giới.
Thành công lớn nhất của IBM nằm ở khả năng điều chỉnh và thích nghi với những
thay đổi trong ngành công nghiệp máy tính và công nghệ. Điều làm nên sự khác biệt của
IBM với những gã khổng lồ công nghệ "già cỗi" khác.
Một trong những giá trị chính mà IBM ghi nhận được là vấn đề cải tiến và diện
mạo của thương mại thế giới. Hơn nhiều năm qua, IBM đã học được cách ứng dụng cải


tiến ra sao, vào lĩnh vực nào nhằm mang lại nhiều hiệu quả cho kinh doanh. Mặc dù luôn
mang lại cải tiến cho khách hàng nhưng IBM vẫn phải tiến xa hơn nữa.
Ngày nay IBM giúp họ cải tiến và hợp tác để đến đích, như nhiều công ty nhận
thấy rằng, sự thành công tùy thuộc vào cách suy nghĩ của họ trong việc cải tiến, vai trò
thật sự của kỹ thuật công nghệ là có thể thay đổi kinh doanh. Hơn thế nữa, trong mỗi
trọng tâm chính của sự biến đổi này là sự sáng suốt trong kinh doanh và phát huy thế
mạnh này là vấn đề quan trọng nhất mà IBM cần thực hiện. Thực chất, tiến trình củng cố
lại tổ chức với dịch vụ kinh doanh toàn cầu đã khẳng định IBM đầu tư đúng hướng với
nhu cầu khách hàng .
NHỮNG ĐIỀU CÓ THỂ BẠN CHƯA BIẾT VỀ THƯƠNG HIỆU IBM
 IBM có 5 nhân viên đoạt giải Nobel. Hai trong số họ vẫn đang làm việc tại công ty.
 IBM được thành lập trong thời kỳ Suy thoái kéo dài 1873-1896
 Vào năm 1996, các nhà khoa học của IBM đã thử nghiệm nhiều phương pháp tăng
thêm năng lượng vào dây chuyền vi mạch điện tử. Họ sử dụng đầu máy quét thông
qua kính hiển vi (STM) để tạo mẫu chữ “IBM” hơn 35 nguyên tử đơn. STM giúp
cho IBM kính hiển với năng lượng điện tử (AFM) và các dụng cụ nhạy cảm.
 Mạng nội bộ của tổ chức cách đầu chúng ta khoảng 220 dặm từ trạm không gian
quốc tế. IBM đã sử dụng tin học trong không gian từ cuộc thám hiểm đầu tiên vào
Sao Thủy năm 1958, cũng như cuộc thám hiểm sao Hỏa.
 IBM tái sinh 96% thiết bị vi tính toàn cầu.
 1924: Hiệp hội thương mại điện tử quốc tế được thành lập do ông Thomas Watson
đứng đầu, cung cấp máy đánh chữ và máy tính cho các công ty.
 1935: khi đạo luật mới về an ninh xã hội đòi hỏi chính phủ Mỹ phải giữ lại những
hồ sơ nhân sự, thì duy nhất IBM có thể đương đầu với khối lượng khổng lồ việc lưu
giữ các thẻ làm việc trong máy tính.
 1952: IBM phát triển thêm lĩnh vực máy tính lớn, đa chức năng thích hợp với các
máy in đa năng và sang lĩnh vực khác, hình thành IBM dẫn đầu trong ngành công
nghiệp điện tử.
 1980: IBM Ireland thiết lập một trung tâm phát triển phần mềm quốc tế, một trong
bốn công ty duy nhất ở Châu Âu.
 1981: Máy tính cá nhân IBM được tung ra thị trường và trở thành một ấn tượng của
công chúng.
 1993: dịch vụ toàn cầu IBM được hình thành. IBM đã trở lại thị trường Việt Nam để
nghiên cứu thị trường


 Năm 1994-1995: Mở đại diện tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Trong năm
1995 IBM thiết lập mạng lưới vi tính – sau đó được gọi là thương mại điện tử – một
chiến dịch bao trùm các công ty.
 Năm 1996, IBM đã thành lập công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam
 2006: IBM kỷ niệm lần thứ 50 ngày thành lập tại Ireland.
 Ngày 5/2/2007, tại TP.Hồ Chí Minh, IBM đã khai trương Trung tâm Dịch vụ Toàn
cầu IBM (IBM Global Delivery Center)
Câu 1:
IBM là công ty đã sử dụng mạng xã hội như một công cụ học tập ( hơn 350.000 nhân
viên của IBM tham gia vào một hay nhiều hình thức mạng xã hội này), nhờ vào đó mà
thu hẹp khoảng cách thế hệ và cho phép chia sẽ kiến thức giữa “các thế hệ nhân viên tại
IBM”.
Báo cáo của IDC cho thấy căn cứ theo tổng doanh thu phần mềm năm 2009, IBM là công
ty hàng đầu thế giới trong thị phần phần mềm Nền tảng Mạng Xã hội.
Thế giới và hàng trăm tổ chức khác, đã phát triển các cộng đồng thực hành trực tuyến
trên mạng được thiết kế 5 công cụ học tập tại nơi làm việc. Những công cụ này có wiki,
blog, thư mục nội bộ của IBM “Blue Pages,” hoặc gắn thẻ và xã hội đánh dấu trang, cố
gắng để đưa người lao động với công việc, mối quan tâm, hoặc các vấn đề với nhau, cho
phép họ tận dụng trí tuệ tập thể của nhóm hoặc kiến thức của một trong 6 thành viên có
nhiều kinh nghiệm. Trên thực tế, việc gắn thẻ xã hội và xếp hạng chuyên môn cho phép
nhân viên của IBM xác định đúng vị trí thực sự của các chuyên gia của công ty.
JAMS
Vào năm 2003 , IBM trình bày một dự án đầy tham vọng để viết lại những giá trị
của công ty . Sử dụng công nghệ kỹ thuật Jam, công ty dựa trên nền tảng Intranet trực
tuyến thảo luận để tìm kiếm chìa khoá để phát hành với 50000 công nhân hơn 3 ngày .
Những thảo luận được phân tích bởi phần mềm phân tích văn bản phức tạp ( eClassifier )
để trực tiếp bình luận những chủ đề. Như một kết quả của Jam 2003 , những giá trị của
công ty đã được cập nhật để phản chiếu ba doanh nghiệp hiện đại, những khẩu hiệu “sự
hiến dâng tới mọi khách hàng là thành công “ “cải cách các vấn đề cho công ty chúng ta
là cho thế giới “ “sự tin tưởng và trách nhiệm của cá nhân trong tất cả các mối quan hệ “
Vào năm 2004 , một chương trình Jam khác được chỉ đạo trong 52000 công nhân
nào trao đổi thực tiễn tốt nhất trong suốt thời gian 72 giờ . Họ tập trung vào những ý
tưởng có thể hỗ trợ cho việc thi hành các giá trị trước đó đã được xác định . Một sự kiện
những đánh giá mới của Jam được phát triển để người sử dụng IBM lựa chọn những ý
tưởng hỗ trợ những giá trị . Ban giám đốc trích dẫn Jam này khi tặng thưởng tăng lương
Palmisano trong mùa xuân 2005.


Trong tháng 7 và tháng 9 năm 2006 , Pamisano giới thiệu một chương trình Jam
mới được gọi là InnovationJam. InnovationJam là cuộc họp để tranh luận trực tuyến lớn
nhất với hơn 150000 người tham gia từ 104 nước . Những người tham gia là những người
làm thuê cho IBM và gia đình của họ, những trường đại học, những đối tác, và những
khách hàng . InnovationJam đã được chia thanh hai phiên họp (một trong tháng 7 và một
trong tháng 9) trong vòng mỗi 72 giờ và hơn 46000 ý tưởng chính . Trong tháng 11 năm
2006 , IBM thông báo họ sẽ đầu tư 100 triệu USD cho 10 ý tưởng tốt nhất trong
InnovationJam.
Câu 2:
Hành vi chia sẻ tri thức là một trong những yếu tố không thể tách rời, vô cùng quan trọng
đối với bất kỳ tổ chức nào.
Tại IBM có một chương trình khá đặc biệt, chính là thuyên chuyển những người tài năng
đảm nhiệm những vị trí công việc khác nhau khắp nơi trên thế giới. Chính nhờ chương
trình này, rất nhiều người đã truyền đạt kinh nghiệm cho mình với người khác, cũng như
chính bản thân họ học hỏi lại được những kỹ năng mới, và thường thì hầu hết những
người giỏi này đều có mong muốn tiếp tục làm việc tại IBM.
Vấn đề của IBM hiện tại là sự chuyển giao kiến thức giữa các thế hệ. Thế hệ trẻ có xu
hướng tiếp cận công nghệ thông tin tốt hơn, còn thế hệ cũ thì không được như thế. Thế hệ
cũ chỉ quen với công việc bàn giấy, chỉ ngồi làm việc với máy tính chứ ít khi tham gia
vào các mạng xã hội. Họ có xu hướng bảo thủ hơn. Vì vậy cần có những cách thức để họ
tiếp cận cũng như sẵn sàn mỏ lòng chia sẽ các kiến thức, thông tin. Còn đối với thế hệ trẻ,
họ dễ dàng tiếp cận công nghệ thông tin có sẵn trên mạng, tuy nhiên không phải thông tin
nào cũng chính xác, và có nhiều thông tin bị bịa đặt, xuyên tạc. Họ có nền tảng năng lực,
kiến thức tuy nhiên kinh nghiệm lại không nhiều, vì vậy họ ái ngại khi chia sẻ thông tin
bởi vì nếu không chính xác sẽ bị chê cười. Bởi vì vậy cần có những việc làm cụ thể để kết
nối lại, cụ thể như sau:
- Tạo thói quen chia sẻ: Công ty nên có những chương trình chia sẽ khó khăn (ví dụ
chương trình mạng trả lời câu hỏi trực tuyến, trả lời nhanh). Tại đây, những vấn đề, khúc
mắc sẽ được đăng tải lên. Thành viên sẽ tham gia thảo luận, đọc và bàn luận. Nên có
những phân cấp cho những người tham gia dựa vào kinh nghiệm, chức vụ để tăng độ tin
cậy cho thông tin mà họ cung cấp. Quản trị viên nên chọn lọc các câu hỏi mang tính đóng
góp, cần thiết chứ không đại trà, bàn luận về những vấn đề không cần thiết hoặc tế nhị.
Những câu trả lời tốt, hay, thiết thực và có nhiều người bình chọn, phản hồi sẽ được xem
xét tặng thưởng. Những người có nhiều đóng góp, nhiều phản hồi tích cực cũng vậy. Nó
tạo sự thoải mái, cố gắng tìm hiểu cũng như chắt chiu kiến thức của mỗi người, tạo sự cố
gắng và kết nối giữa mọi người.
- Phổ cập mạng xã hội nhiều hơn trong công ty, khuyến khích thành viên công ty sử dụng
và sử dụng chung như là một công cụ để làm việc. Sử dụng nền tảng web để soạn thảo
văn bản, tra cứu thông tin, dành ra một phần để cung cấp chương trình học tập, thi cử trực
tuyến để phổ cập kiến thức cũng như kỹ năng tin học.


- Người quản lý phải đưa ra những chính sách hợp lý khuyến khích nhân viên tích cực
trong việc chia sẽ kiến thức.
- Thiết lập quy trình truyền đạt kiến thức mới.
- Tổ chức khảo sát ý kiến để biết rõ việc truyền đạt lại kiến thức và thông tin được thực
hiện hiệu quả ra sao và thường xuyên rút kinh nghiệm trong cách tổ chức truyền đạt lại.
- Định kỳ, đánh giá và ghi nhận mức độ chia sẽ thông tin của từng nhân viên để có chính
sách khen thưởng phù hợp
- Thay đổi văn hóa công ty theo hướng khuyến khích sự chia sẻ, giúp nhân viên hiểu
được “tri thức là quyền lực, nhưng chia sẽ thông tin thì mang lại quyền lực lớn hơn”
- Phát huy văn hóa tổ chức hiện tại theo hướng cân bằng giữa “vai trò nhóm” và “lợi ích
chung của tổ chức”
- Tổ chức các sự kiện chung để nâng cao ý thức vì lợi ích xã hội của nhân viên.
Câu 3:
Mỗi thế hệ thường cách nhau 20 đến 30 năm, đó là khoảng thời gian đủ cho một
lớp người có ý thức đầy đủ về bản thân đồng thời hình thành nên thế hệ tiếp theo.
George Orwell, một nhà văn người Anh từng nói, “người ở thế hệ này luôn hình
dung mình khôn ngoan hơn thế hệ trước, và sáng suốt hơn thế hệ sau”. Hoặc, rất nhiều
người trẻ cho rằng thế hệ trước là những người cNhững người ở hai thế hệ khác nhau
luôn có những sự khác biệt nhất định về cách nghĩ và quan niệm. Và sự khác biệt này
mang tính thời đại, với những đặc trưng hết sức tiêu biểu và khó có thể xoay chuyển
được.
Khoảng cách thế hệ luôn là trở ngại lớn, nhưng không có nghĩa là không thể vượt
qua.
Để phá bỏ những nhận thức và định kiến tồn tại giữa các thế hệ thì trước tiên cần
phải để cho các thế hệ này có sự tương tác với nhau, thông qua tương tác mới có thể thấu
hiểu.
Người lãnh đạo tổ chức cần phải có những chính sách quy định cụ thể để tạo môi
trường phát triển các mối quan hệ trong công ty.
-

Tạo các nhóm làm việc, sinh hoạt mà trong đó có sự đa dạng về thế hệ.

-

Tăng tương tác giữa các thế hệ qua hoạt động xã hội, cộng đồng.

-

Thay đổi một số chính sách trong công ty.

-

Có những khóa học đào tạo thay đổi tư duy nhân viên.

Vấn đề giữa các thế hệ là tuổi tác và phương thức tiệm cận tri thức. Cần có những cuộc
hội thảo, đóng góp ý kiến…giữa các thành viên với nhau để rút ngắn khoảng cách này lại.


Nên có những buổi hội thảo thực tế, dã ngoại.. để trao đổi thông tin với nhau cũng như
thu hẹp khoảng cách về tuổi tác. Cùng với đó, nên có những buổi học tập trực tuyến, trao
đổi trực tuyến để mọi người trao đổi một cách cởi mở hơn, đồng thời có những phần
thưởng xứng đáng cho những người có cống hiến. Liên tục cập nhật thông tin mới,
phương pháp mới trên nền tảng web và chia sẻ bằng những bài học cụ thể online và thi
trực tuyến, từ đó sử dụng môi trường web nhiều và dày hơn để rút ngắn cách biệt kiến
thức về công nghệ thông tin giữa các thế hệ.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×