Tải bản đầy đủ

5 nhom 5 hoc hoi va ra quyet dinh

HỌC HỎI VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
Học hỏi
Hầu như toàn bộ hành vi phức tạp nhất của con người đều được học hỏi. Nếu chúng
ta muốn giải thích, dự đoán hay kiểm soát hành vi, chúng ta cần phải hiểu người ta học hỏi
ra sao.
Trên thực tế, tất cả chúng ta đều liên tục học hỏi: Học hỏi luôn luôn diễn ra. Vì vậy,
chúng ta có thể định nghĩa học hỏi là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững nào về nhận
thức và hành vi diễn ra do kết quả của quá trình trải nghiệm.
Trước khi tìm hiểu về quá trình học hỏi chúng ta cùng xem xét các vấn đề về nhận thức và
hành vi.
Vậy nhận thức là gì ? Nhận thức là quá trình qua đó cá nhân sắp xếp và lý giải
những ấn tượng cảm giác của mình để đưa ra ý nghĩa cho môi trường xung quanh hay một
tình huống thực tế cụ thể.
Tại sao nhận thức lại có tâm quan trọng trong việc nghiên cứu hành vi tổ chức? Đơn giản
là vì hành vi con người đều dựa trên sự nhận thức của họ về hiện thực, chứ không dựa trên
chính bản thân thực tiễn. Thế giới khi nó được nhận thức là thế giới có tầm quan trọng đối
với hành vi.
Có thể thấy được mỗi cá nhân đều có những suy nghĩ riêng biệt dựa vào khả năng nhận
thức thế giới của bản thân họ, ngoài ra còn có tác động bởi các yếu tố khác như thời gian,
không gian, các mối quan hệ xã hội. Thông qua học hỏi mà thay đổi nhận thức của chính
mình.

Vì sao hai người có thể cùng nhìn một sự việc nhưng lại giải thích nó khác nhau ?
Một số yếu tố đã hình thành nên (và đôi khi làm lệch lạc) nhận thức. Những yếu tô đó có
thể nằm trong chính bản thân cá nhân hay quan sát thế giới xung quanh; ở khách thể hay
mục tiêu đang được nhận thức; hoặc nằm trong tình huống tạo ra nhận thức. (Mô hình 1)
Thuyết quy kết
Thuyết quy kết cố gắng giải thích các cách đánh giá con người khác nhau, tùy thuộc
vào ý nghĩa mà chúng ta quy cho một hành vi cụ thể. Theo thuyết này, khi quan sát hành vi
của một cá nhân, chúng ta thường cố gắng xác định xem hành vi đó là do nguyên nhân chủ
quan hay khách quan.
Tuy nhiên, việc đó phụ thuộc chủ yếu vào ba yếu tố: (1) sự khác biệt, (2) sự liên
ứng và (3) sự nhất quán.
Sự khác biệt đề cập tới việc liệu một cá nhân có thể hiện cùng hành vi trong những
tình huống khác nhau.
Sự liên ứng nếu mọi người đối mặt với những tình huống tương tự phản ứng theo
các tương tự thì chúng ta có thể nói rằng hành vi thể hiện sự liên ứng.
Sự nhất quán liệu có những phản ứng giống nhau trong mọi thời điểm hay không.
Lối tắt để đánh giá người khác


Hành vi do nguyên nhân chủ quan là những hành vi chúng ta tin rằng nó bị chế ngự
bởi cá nhân. Hành vi do nguyên nhân khách quan là những gì chúng ta nghĩ rằng tình
huống bắt buộc cá nhân phải thực hiện.
Một trong những kết quả rất thú vị của nghiên cứu về thuyết quy kết là những sai lầm hay
định kiến đều làm sai lệch sự quy kết. Khi đánh giá về hành vi của người khác, chúng ta
hay đánh giá quá thấp ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và đánh giá quá cao ảnh
hưởng của các yếu tố cá nhân hay chủ quan.
Chúng ta sử dụng một số những biện pháp để đánh giá người khác. Để tránh được những
sai lệch trong đánh giá, chúng ta cần phải hiểu biết về những phương pháp này.
Nhận thức chọn lọc. Bắt cứ một đặc điểm gì làm cho một người, một vật hay một
sự kiện nổi bật sẽ làm tăng khả năng nhận thức của ta về nó. Vì sao? Vì chúng ta không thể
tiếp nhận hết tất cả những gì bản thân nhìn thấy; chúng ta chỉ có thể tiếp nhận một số tác
nhân kích thích nhất định. Xu hướng này giải thích tại sao bạn thưởng chú ý tới các loại xe
giống xe của mình hay tại sao một ông chủ có thể la mắng người này mà không la mắng
người kia, cho đủ họ cùng làm một việc giống nhau. Do không thể quan sát tất cả mọi thứ
diễn ra xung quanh nên chúng ta thường nhận thức một cách có chọn lọc.
Hiệu ứng hào quang: Khi rút ra kết luận chung về, cá nhân dựa trên đặc điểm
riêng biệt, như sự thông tin, khả năng xã giao hay diện mạo, chúng ta sẽ nhận thấy hiện
diện của hiệu ứng hào quang. Quan điểm chung của chúng ta đã che lấp hết những đánh
giá cụ thể của mình.
Hiệu ứng tương phản: Đánh giá rập khuôn tính cách của con người bị ảnh hưởng
bởi sự so sánh với những 1 nhóm của những người chúng ta mới gặp có cùng đặc điểm
tính cách được đánh giá tốt hơn hay tệ hơn.
Mô hình 1: Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức


Quá trình học hỏi.
Chúng ta học hỏi ra sao ?
Nhận thức của một người thay đổi theo thời gian thông qua sự học hỏi không
ngừng. Ví dụ, một đứa trẻ khi mới ra đời cho đến lúc trưởng thành trải qua rất nhiều giai
đoạn và chúng phải học hỏi không ngừng để làm mới bản thân. Hoặc, cùng một quyển
sách nhưng khi đọc ở tuổi 20 sẽ có cảm nhận khác với lúc đọc lại nó ở tuổi 30.
Học hỏi giúp chúng ta thích nghi và làm chủ môi trường. Bằng cách thay đổi hành
vi cho phù hợp với các điều kiện đang thay đổi, chúng ta trở thành những công dân có
trách nhiệm và người lao động có năng lực.
Học hỏi được xây dựng dựa trên quy luật ảnh hưởng, quy luật cho rằng hành vi phụ
thuộc vào những hệ quả của nó. Hành vi mà theo sau nó là một hệ quả không thuận lợi
thường không được lặp lại. Nếu bạn được khen ngợi về cách thức làm việc, thì nhất định
bạn sẽ lặp lại cách thức làm việc đó. Ngược lại, nếu bạn bị khiển trách về cách thức làm
việc, bạn sẽ không lặp lại hành vi đó.
Điểm then chốt của quá trình học hỏi là cơ chế học hỏi diễn ra như thế nào ?
Có hai cơ chế học hỏi là định hình và bắt chước.
Khi việc hỏi học diễn ra từng bước một, nó được định hình.


Các nhà quản lý định hình hành vi của nhân viên bằng việc củng cố một cách hệ thống các
hành vi và thái độ, thông qua các phẩn thưởng, mỗi bước kế tiếp đưa nhân viên đến gần
hành vi mong muốn. Phần lớn việc học hỏi của chúng ta được thực hiện dưới hình thức
định hình. Rút ra những bài học từ sai lầm là học hỏi thông qua định hình. Chúng ta thử,
chúng ta thất bại, rồi chúng ta lại thử. Thông qua những loạt thử- sai- sửa như vậy, phần
lớn chúng ta làm chủ được những kỹ năng như đi xe đạp, làm toán, ghi chép trên lớp và trả
lời những bài thi trắc nghiệm.
Ngoài cơ chế định hình ra, người ta còn học hỏi thông qua quan sát những người khác và
bắt chước hành vi của họ. Trong khi quá trình học hỏi thử- sai- sửa thường diễn ra chậm,
bắt chước có thể nhanh chóng tạo ra những thay đổi về hành vi.
Chẳng hạn, khi nấu ăn, chúng ta thường xem các video hoặc công thức hướng dẫn để tìm
ra sự khác biệt trong cách thức của người khác và của mình rồi bổ sung những khác biệt
này vào hành vi của mình hay chính là bắt chước các hành vi đó.
Nếu kết quả tốt lên (hệ quả thuận lợi), thì chúng ta nhất định sẽ có một sự thay đổi lâu dài
trong hành vi của mình vì thấy những gì chúng ta vừa chứng kiến cũng áp dụng được đối
với những người khác.
Mô hình 2 : Quá trình học hỏi

Ra quyết định
Tất cả các cá nhân trong mọi tổ chức đều thường xuyên tham gia vào việc ra quyết định.
Trong nhiều trường hợp, việc ra quyết định hầu như mang tính chất phản xạ, ít gắn với suy
nghĩ có ý thức. Cấp trên yêu cầu bạn phải hoàn thành một số báo cáo nào đó vào cuối ngày
và bạn tuân thủ, bạn cho rằng yêu cầu đó là hợp lý. Trong những trường hợp như vậy, bạn
không phải suy nghĩ nhiều cũng không cần phải cân nhắc, đắn đo về việc thực hiện hay
không thực hiện. Nhưng khi các cá nhân phải đối mặt với những quyết định mới hay
những quyết định quan trọng, họ có thể suy nghĩ sâu sắc và cân nhắc thận trọng hơn.


Khi đó, các phương án lựa chọn sẽ được đưa ra. Ưu và nhược điểm của mỗi phương án lựa
chọn sẽ được cân nhắc. Trong trường hợp này hiệu quả của mỗi quyết định đưa ra chịu ảnh
hưởng bởi quá trình quyết định của cá nhân.
Quá trình ra quyết định hợp lý là quá trình trong đó có sự lựa chọn nhất quán, tối ưu trong
điều kiện có những hạn chế cụ thể. Quá trình ra quyết định hợp lý được thể hiện trong “Mô
hình ra quyết định hợp lý”. Mô hình này có 6 bước như sau
1. Xác định vấn đề.
2. Xác định các tiêu chí quyết định
3. Cân nhắc các tiêu chí.
4. Đưa ra những phương án giải quyết vấn đề
5. Đánh giá phương án theo từng tiêu chí
6. Tính toán tối ưu và quyết định.
Bước 1: Xác định vấn đề.
Mô hình bắt đầu bằng việc xác định vấn đề. Một vấn đề tồn tại khi có một sự khác biệt
giữa thực tế và trạng thái mong muốn của sự vật, hiện tượng.
Nhiều quyết định sai lầm là do người ra quyết định không xác định được hoặc không xác
định đúng vấn đề. Ví dụ là tình trạng kém động lực của nhân viên, nhân viên không hang,
nhiệt tình với công việc. Do vậy, họ không nỗ lực trong công việc và cũng không đạt kết
quả cao.
Bước 2: Xác định các tiêu chí quyết định
Người ra quyết định xác định điều gì liên quan đến việc ra quyết định. Bước này đưa các
lợi ích, giá trị và ưu tiên cá nhân của người ra quyết định vào trong quá trình. Xác định các
tiêu chí là điều quan trọng bởi vì điều mà một người cho là có liên quan thì một người
khác có thể cho là không liên quan. Bất kỳ yếu tố nào không được xác định trong bước này
được coi là không có liên quan đối với người ra quyết định.
Bước 3: Cân nhắc các tiêu chí
Các tiêu chí quyết định thường có tầm quan trọng khác nhau. Tiêu chí càng quan trọng thì
càng cần được ưu tiên. Vì vậy, bước thứ ba đòi hỏi người ra quyết định phải cân nhắc để
xác định mức độ ưu tiên cho các tiêu chí. Người ta thường xác định mức độ ưu tiên bằng
cách gán cho mỗi tiêu chí một trọng số.
Bước 4: Đưa ra các phương án giải quyết vấn đề
Bước này đòi hỏi người ra quyết định phải đưa ra các phương án lựa chọn có thể, điều này
sẽ dẫn tới thành công trong việc giải quyết vấn đề. Bước này không nhằm đánh giá các
phương án lựa chọn, mà chỉ đưa ra các phương án.
Bước 5: Đánh giá phương án lựa chọn theo từng tiêu chí
Một khi các phương án lựa chọn đã được đưa ra, người ra quyết định phải phân tích sát sao
và đánh giá từng phương án. Điều này được thực hiện bằng cách đánh giá mỗi phương án
theo từng tiêu chí đã được xác định. Điểm mạnh và điểm yếu của mỗi phương án trở nên


rõ ràng khi chúng được đem đổi chiếu với các tiêu chí và những thứ tự ưu tiên được thiết
lập trong bước hai và bước ba.
Bước 6: Tính toán tối ưu và quyết định
Bước cuối cùng trong mô hình này đòi hỏi phải tính toán tối ưu và ra quyết định. Điều này
được thực hiện bằng các cân nhắc tổng thể các phương án lựa chọn theo các tiêu chí đã
được xác định và quyết định lựa chọn phương án tối ưu nhất theo các tiêu chí đó.
Tại sao sáng tạo lại có giá trị trong việc ra quyết định?
Vì nó cho phép người ra quyết định đánh giá đầy đủ và hiểu vấn đề thấu đáo, bao
gồm cả việc thấy được các vấn đề mà người khác không thấy.
Một nghiên cứu về tính sáng tạo trong cuộc đời của 461 người đàn ông và phụ nữ
cho thấy những sáng tạo đột phá chỉ chiếm dưới 1%.thế nhưng 10% rất sáng tạo còn 60%
là có sáng tạo. Điều này khẳng định rằng hầu hết chúng ta đều có khả năng sáng tạo và
chúng ta cần phải khai thác nó.
Mô hình sáng tạo 3 thành tố.
 Năng lực chuyên môn là nền tảng cho mọi công viên sáng tạo
 Thành tố thứ hai là kỹ năng tư duy sáng tạo. Kỹ năng này bao gồm các tính chất cá
nhân liên quan đến sáng tạo, khả năng sử dụng sự tương đồng, và tài năng để thấy
được sự giống nhau dưới một góc độ khác.
 Thành tố cuối cùng là động cơ thôi thúc công việc bên trong. Đây chính là mong
muốn được nghiên cứu một cái gì đó vì nó thú vị, hào hứng, hấp dẫn, thỏa mãn và
đầy thách thức cá nhân. Đây chính là giai đoạn chuyển tiềm năng sáng tạo thành ý
tưởng sáng tạo thực tế. Những tác nhân môi trường thúc đẩy sáng tạo bao gồm văn
hóa khuyến khích dòng ý tưởng, sự đánh giá ý tưởng công bằng mang tính chất xây
dựng, phần thưởng và sự công nhận cho sáng tạo, các nguồn thông tin, tài chính và
nguyên liệu đầy đủ, tự do quyết định sẽ làm công việc gì và làm như thế nào, một
người giám sát giao tiếp có hiệu quả, thể hiện sự tự tin, và ủng hộ công việc nhóm,
và các thành viên trong nhóm hỗ trợ và tin tưởng lẫn nhau.
Ra quyết định cá nhân trên thực tế
Nhận thức Hành vi cá nhân không chỉ dựa vào các yếu tố môi trường bên ngoài mà
còn phụ thuộc nhiều hơn vào những gì cá nhân nhìn thấy và tin tưởng. Việc một nhà quản
lý hoạch định và, tổ chức công việc cho nhân viên một cách thành công, đồng thời giúp
nhân viên cơ cấu công việc của mình một cách hiệu quả hơn vẫn không quan trọng bằng
việc nhân viên nhận thức mức độ có gắng của nhà quản lý. Tương tự, các nhân viên đánh
giá vấn đề như trả lương công bằng, đánh giá hiệu quả công việc, hay điều kiện làm việc
theo những cách riêng của mỗi người, chúng ta không thể đảm bảo rằng họ sẽ diễn giải các
điều kiện làm việc theo cách tốt đẹp. Để tác động đến năng suất làm việc, chúng ta cần
đánh giá cách nhận thức của người lao động về công việc của họ.
Tỷ lệ vắng mặt, tốc độ thay thế nhân sự, và sự thỏa mãn trong công việc cũng là
những phản ứng đối với nhận thức cá nhân. Sự bất mãn với các điều kiện làm việc và niềm
tin cho rằng việc thiếu đi cơ hội thăng tiến trong tổ chức là những đánh giá dựa trên các nỗ
lực nhằm tạo ra ý nghĩa trong công việc. Kết luận của người lao động rằng công việc đó tốt


hay xấu chính là một lời diễn giải về ý nghĩa công việc. Nhà quản lý cần dành nhiều thời
gian để tìm hiểu cách thức diễn giải hiện thực của từng cá nhân, và khi có sự khác biệt lớn
giữa những gì mà một người nhìn thấy và những gì đang tồn tại, hãy cố gắng hạn chế sự
sai lệch. Ra quyết định cá nhân. Cá nhân thường suy nghĩ và lập luận trước khi hành động.
Đây là lý do tại sao việc hiểu được cách thức ra quyết định của một cá nhân lại hữu ích
trong việc giải thích và dự đoán hành vi của họ.
Trong một số tình huống ra quyết định, con người hay chọn mô hình dựa trên lý
tính. Nhưng đối với các giả định lý tính của mô hình, chỉ có một số quyết định quan trọng
đủ đơn giản và rõ ràng để có thể áp dụng. Do đó, chúng ta có thể tìm thấy các cá nhân
đang kiếm tìm những giải pháp vừa đủ thỏa mãn thay vì giải pháp tối ưu, bổ sung thêm các
thiên kiến và định kiến trong quá trình ra quyết định, đồng thời dựa vào cả trực giác. | Nhà
quản lý có thể làm gì để cải thiện việc ra quyết định? Chúng tôi đưa ra bốn gợi ý.
Thứ nhất, hãy phân tích tình huống. Hãy điều chỉnh phương pháp ra quyết định phù
hợp với văn hóa ở nước và tại và phù hợp với tiêu chí đánh giá và khen thưởng của tổ
chức. Nếu đang hiện diện tại một quốc gia không đánh giá cao về lý tính thì bạn không nên
bắt buộc phải theo mô hình lý tính hay cố gắng làm cho quyết định mình trở nên có lý.
Tương tự như vậy, các tổ ch; nhau nhiều ở cách suy nghĩ về mức độ mạo hiểm, việc theo
nhóm và sở thích. Hãy điều chỉnh cách thi quyết định của mình để đảm bảo rằng nó phù
hợp với hóa của tổ chức.
Thứ hai, hãy thận trọng với những thiên kiên. Hãy cố gắng giảm thiểu tác động của
chúng
Thứ ba, hãy kết hợp phân tích lý tính với trực giác. Những phương pháp này không
xung đột nhau trong việc ra quyết định. Nếu sử dụng cả hai cách này, bạn có thể thực sự
nâng cao hiệu quả đối với quyết định của mình. Một khi có được kinh nghiệm quản lý, bạn
sẽ trở nên tự tin trong việc áp dụng các quá trình trực giác trong khi phân tích theo lý tính.
Cuối cùng, hãy cố gắng phát triển tính sáng tạo. Hãy chủ động tìm kiếm các giải pháp mới
cho vấn đề, cố gắng nhìn nhận vấn đề bằng nhiều cách mới, và sử dụng sự tương đồng.
Hãy cố gắng loại bỏ những rào cản trong công việc và rào cản ở quy mô tổ chức - những
thứ có thể hạn chế tính sáng tạo của bạn.
Mô hình 3 sẽ ra một vài gợi ý.
MÔ HÌNH 3 Giảm thiên kiến và lỗi sai
Tập trung vào mục tiêu. Nếu không có mục tiêu, bạn không thể trở thành người lý tính,
bạn sẽ không biết mình cần loại thông tin gì, và thông tin nào thì phù hợp hay không phù
hợp, bạn sẽ thấy khó có thể lựa chọn giữa nhiều phương án, và bạn có thể sẽ phải hối tiếc
với những lựa chọn của mình. Mục tiêu rõ ràng sẽ giúp quá trình ra quyết định trở nên dễ
dàng hơn và giúp bạn loại bỏ những phương án không phù hợp với mối quan tâm của
mình.
Tìm kiếm những thông tin trái ngược với niềm tin của bạn. Một trong số những cách hiệu
quả nhất để giải quyết sự quá tự tin và thiên kiến chứng thực và thiên kiến nhận thức muộn
là tích cực tìm kiếm những thông tin trái ngược với niềm tin và suy luận của bạn. Khi công
khai xem xét những sai lầm có thể xảy ra của mình, chúng ta có xu hướng nghĩ rằng mình
giỏi hơn bản chất thực sự của bản thân.


Đừng cố gắng tạo ý nghĩa cho các sự kiện ngẫu nhiên. Bộ não đã được đào tạo để tìm
kiếm các mối quan hệ nhân quả. Khi có điều gì đó xảy ra, chúng ta thường đi tìm nguyên
nhân. Và khi không tìm được nguyên nhân, chúng ta thường tự tạo ra nguyên nhân. Bạn
phải chấp nhận rằng có những sự kiện trong cuộc sống nằm ngoài tầm kiểm soát của mình.
Hãy hỏi bản thân mình xem các sự việc có thể được giải thích theo nghĩa nào đó hay
không, hay chỉ là sự trùng hợp ngẫu nhiên. Đừng cố tạo ý nghĩa cho các sự trùng hợp đó.
Gia tăng các phương án. Dù cho bạn đã xác định được bao nhiêu phương án đi nữa, lựa
chọn cuối cùng của bạn cũng không thể tốt hơn phương án tốt nhất trong số các phương án
mà bạn vừa lựa chọn. Điều này lý giải tại sao nên tăng số phương án và sử dụng tính sáng
tạo để phát triển một loạt các lựa chọn đa dạng. Càng tìm ra nhiều phương án, bạn càng đa
dạng hóa được các phương án đó, và bạn càng có cơ hội tìm ra được một phương án nổi
bật.


Bài tập tình huống
Ch. 8: Học hỏi & ra quyết định: IBM
Đối với nhiều người trên 50 tuổi, ba chữ cái cùng nhau - IBM - vẫn biểu thị một công ty có
nhân viên đều mặc com lê tối màu, áo sơ mi trắng và cà vạt tương tự, IBM cũng được nhớ
đến như là công ty công nghệ lớn đầu tiên và bị bỏ lại trong khi không thể điều chỉnh theo
cuộc cách mạng máy tính cá nhân vào những năm 1980. Nhưng bây giờ? Một điều chắc
chắn – IBM đứng Số 12 trong danh sách các công ty được ngưỡng mộ nhất của tạp chí
Fortune, không như thời cha đẻ của IBM. IBM có 420.000 nhân viên và kiếm được 100 tỷ
$ trong doanh thu hàng năm bằng cách cung cấp các dịch vụ tích hợp hệ thống cho các
khách hàng trên toàn thế giới. Nhân viên của IBM đã để đối phó với số lượng lớn thông tin
và thành công của nó nằm trong khả năng của nhân viên của mình để tìm hiểu làm thế nào
để có hiệu quả hơn và đổi mới trên cơ sở hàng ngày. Để đạt thành tích này, IBM dựa chủ
yếu vào các hình thức khác nhau của mạng xã hội và các ứng dụng Web 2.0. Trong thực tế,
có lẽ là không có công ty nào mà đã thông qua mạng xã hội như một công cụ học tập như
hết lòng như IBM (hơn 350.000 nhân viên của mình tham gia vào một hình thức này hay
cách khác)
Nếu bạn là người quản lý hoặc nhân viên bán hàng tại IBM với câu hỏi về cách hoàn thành
công việc tốt nhất, liệu có tốt không khi tiếp cận kiến thức của nhiều người cùng lúc có
chuyên môn trong lĩnh vực câu hỏi của bạn? May mắn thay, nhiều nhân viên của IBM
được tiếp cận với cộng đồng học tập trực tuyến cho phép họ làm việc đó. IBM, giống như
nhiều tổ chức khác bao gồm cả Caterpillar, Raytheon, Ngân hàng Thế giới và hàng trăm tổ
chức khác, đã phát triển các cộng đồng thực hành trực tuyến trên mạng được thiết kế 5
công cụ học tập tại nơi làm việc. Những công cụ này, cho dù họ có wiki, blog, thư mục nội
bộ của IBM “Blue Pages,” hoặc gắn thẻ và xã hội đánh dấu trang, cố gắng để đưa người
lao động với công việc, mối quan tâm, hoặc các vấn đề với nhau, cho phép họ tận dụng trí
tuệ tập thể của nhóm hoặc kiến thức của một trong 6 thành viên có nhiều kinh nghiệm.
Trên thực tế, việc gắn thẻ xã hội và xếp hạng chuyên môn cho phép nhân viên của IBM
xác định đúng vị trí thực sự của các chuyên gia của công ty.
Các ứng dụng Web 2.0 này cung cấp cho nhân viên của IBM một phương tiện để chia sẻ
các loại thông tin đã từng mất nhiều năm kinh nghiệm trong công việc để học hỏi. Về bản
chất, họ có những kiến thức không viết ra của nhân viên IBM có và cung cấp hướng dẫn
cho các nhân viên khác, những người cần thông tin đó để thực hiện công việc của họ một
cách hiệu quả. Những loại công cụ mạng xã hội trực tuyến là rất hữu ích trong khi việc
truyền thông tin giữa các nhân viên có thể được phân tán về mặt địa lý. Để hỗ trợ cho nỗ
lực đó, IBM cũng đang sử dụng các thế giới ảo trong đó đồng nghiệp có thể làm mọi thứ,
từ tổ chức, các hoạt động trí não đến để thực hành các bài thuyết trình trực tuyến. Những
thế giới ảo này cho phép nhân viên tạo avatar (hình đại diện) cá nhân và tương tác với
nhau từ xa với mục tiêu đào tạo hoặc chia sẻ kiến thức. Một trong những yếu tố chính thúc
đẩy việc chia sẻ kiến thức trong các công ty là một nhóm lớn các công nhân lớn tuổi trong
thế hệ Baby Boom, những người sẽ sớm nghỉ hưu và mang theo cùng kiến thức mà họ đã
biết. Các công ty muốn những người lao động lớn tuổi này cố vấn và tương tác với những
người lao động trẻ hơn để họ không mất những kiến thức đó. Tuy nhiên, nhiều nguồn tin
tiết lộ rằng thế hệ thứ 4 hiện đang xuất hiện trong lực lượng lao động Hoa Kỳ thực sự
tương tác ít hơn nhiều so với chúng ta có thể hy vọng. Phần lớn nguyên nhân đã làm với


những nhận thức sai lầm. Eric Buntin, giám đốc điều hành marketing và hoạt động cho trụ
sở tại Atlanta Randstad USA thấy rằng “Rập khuôn là có thật. Nếu Gen X'ers nghĩ đồng
nghiệp baby boomer của họ ít linh hoạt-ngay cả khi họ không tin điều đó“. IBM và các
công ty khác đang trông cậy vào thực hành chia sẻ kiến thức như mạng xã hội và công
nghệ Web 2.0, nhằm giúp thu hẹp khoảng cách giữa các thế hệ và tạo việc học đó là cần
thiết cho sự thành công trong tương lai, mặc dù sự phụ thuộc này đưa ra một số tình huống
khó xử.
Một trong những tình trạng khó xử là mạng xã hội là phù hợp hơn nhiều cho thế hệ mới
nhất trong lực lượng lao động hơn là cho những người lớn tuổi. Đối với hầu hết thế hệ
(sinh từ 1978 đến 1996), mạng xã hội chỉ đơn giản là một phần của cuộc sống. Từ góc độ
học tập, một sự khác biệt quan trọng giữa các thế hệ cũ và thế hệ trẻ là thế hệ trẻ là thế hệ
đầu tiên đã được truy cập ngay tới nhiều loại thông tin mà các thế hệ khác đã phát triển
mối quan hệ với các nhân vật quyền lực của mình để có được. Baby Boomers, và ở một
mức độ nhất định, những người ở Thế hệ X, thường đến cấp trên của họ để đặt câu hỏi về
cách làm việc. Millennials đã không nhận ra được hoặc tìm thấy sự cần thiết phải làm điều
đó hoặc không biết làm thế nào. Khoảng cách này ngụ ý rằng việc truyền theo kiến thức
ngầm từ thế hệ này sang thế hệ khác sẽ cần phải xảy ra dưới nhiều hình thức khác nhau.
Từ góc độ công nghệ, kinh nghiệm của IBM, là hành vi xã hội liên quan đến các hình thức
công nghệ khác nhau rất khác nhau và mỗi mục đích phục vụ mục đích riêng của nó.
Chẳng hạn, các blog được viết bởi ít người hơn (mặc dù tại IBM, chỉ số ít nhất là 26.000
nhân viên với các blog đã đăng ký) và thường được xem như là một công nghệ đưa ra- họ
đã gửi cho một nhóm độc giả thụ động. Mặt khác Wikis là một trong những Công ty công
nghệ cao, liên quan đến việc thu thập thông tin và sự hợp tác của một số lượng lớn nhân
viên theo thời gian. Chương trình wiki công ty của IBM đã rất thành công (hơn 150.000
nhân viên với số lượng hàng ngày đã ghé thăm Trung tâm Wiki của IBM trong năm đầu
tiên của chương trình). Nếu làm tốt, wiki có một tiềm năng cao hơn nhiều để vượt qua
cùng và làm cho rõ ràng “kiến thức ngầm” mà đã xây dựng trong một công ty do sự hợp
tác và giải quyết các vấn đề liên quan. Từ góc độ phi công nghệ, nhiều người nếu không
phải hầu hết các tổ chức đã sử dụng tư vấn như một cách chính yếu trong đó nhiều công
nhân có kinh nghiệm hơn vượt qua cả kiến thức rõ ràng và ngầm hiểu. Tuy nhiên, nhiều
công ty như IBM và những người khác đang nhận ra rằng cố vấn không thể giữ các hình
thức tương tự nó đã thực hiện trong quá khứ. Ngày nay, nhiều môi trường dựa trên dự án
và phân tán địa lý làm cho mối quan hệ cố vấn tự nhiên giữa các nhân viên trở nên vô cùng
khó khăn và điều đó không giúp ích gì cho việc chia sẻ kiến thức truyền thống.
Vậy làm thế nào nhiều công ty đang cố gắng khắc phục vấn đề này?
Câu hỏi:
1.
Những loại mạng xã hội nào có nhiều khả năng thu hẹp khoảng cách thế hệ và cho
phép chia sẽ kiến thức giữa "các thế hệ nhân viên tại IBM?
2.
Với các vấn đề thế hệ này và loại cuộc sống công việc mà nhân viên của IBM có xu
hướng gặp phải, bạn có thể nghĩ ra một cách khác có thể để khuyến khích chia sẻ kiến thức
trong tổ chức không?
3.
Làm thế nào IBM có thể cố gắng phá vỡ các nhận thức và định kiến tồn tại giữa các
thế hệ để giúp quá trình chia sẻ kiến thức?


Tổng quan về IBM
IBM- còn có biệt danh là “Big Blue”, được thành lập ở New York ngày 15 tháng 6
năm 1911 với tên gọi Computing - Tabulating - Recording Co. (C-T-R), là sự tổng hợp của
The Computing Scale Co. của Hoa Kỳ, The Tabulating Machine Co., và The International
Time Recording Co. của New York. Năm 1924, C-T-R đổi tên thành International Business
Machines.
IBM là nhà sản xuất và bán phần cứng, phần mềm máy tính, cơ sở hạ tầng, dịch vụ
máy chủ và tư vấn trong nhiều lĩnh vực từ máy tính lớn đến công nghệ na nô.
Với 434.246 nhân viên, IBM là công ty tin học lớn nhất thế giới. IBM có đội ngũ kỹ
sư và nhân viên tư vấn tại 170 quốc gia. IBM còn có 8 phòng thí nghiệm trên thế giới.
Nhân viên của IBM đã giành được 5 giải Nobel, 5 giải thưởng Turing, 5 huy chương công
nghệ quốc gia.
Trong quá trình phát triển của mình, IBM đã xây dựng được uy tín vững chắc trong
lĩnh vực khoa học đáp ứng nhu cầu con người. Với những khả năng của mình, IBM luôn
thấy rõ trách nhiệm của mình khi mang lại cơ hội và sự thành công cho thương mại, công
nghiệp, xã hội và cả thế giới.
Thành công lớn nhất của IBM nằm ở khả năng điều chỉnh và thích nghi với những
thay đổi trong ngành công nghiệp máy tính và công nghệ. Điều làm nên sự khác biệt của
IBM với những gã khổng lồ công nghệ "già cỗi" khác.
Một trong những giá trị chính mà IBM ghi nhận được là vấn đề cải tiến và diện mạo
của thương mại thế giới. Hơn nhiều năm qua, IBM đã học được cách ứng dụng cải tiến ra
sao, vào lĩnh vực nào nhằm mang lại nhiều hiệu quả cho kinh doanh. Mặc dù luôn mang
lại cải tiến cho khách hàng nhưng IBM vẫn phải tiến xa hơn nữa.
Ngày nay IBM giúp họ cải tiến và hợp tác để đến đích, như nhiều công ty nhận thấy
rằng, sự thành công tùy thuộc vào cách suy nghĩ của họ trong việc cải tiến, vai trò thật sự
của kỹ thuật công nghệ là có thể thay đổi kinh doanh. Hơn thế nữa, trong mỗi trọng tâm
chính của sự biến đổi này là sự sáng suốt trong kinh doanh và phát huy thế mạnh này là
vấn đề quan trọng nhất mà IBM cần thực hiện. Thực chất, tiến trình củng cố lại tổ chức với
dịch vụ kinh doanh toàn cầu đã khẳng định IBM đầu tư đúng hướng với nhu cầu khách
hàng .
NHỮNG ĐIỀU CÓ THỂ BẠN CHƯA BIẾT VỀ THƯƠNG HIỆU IBM
 IBM có 5 nhân viên đoạt giải Nobel. Hai trong số họ vẫn đang làm việc tại công ty.
 IBM được thành lập trong thời kỳ Suy thoái kéo dài 1873-1896
 Vào năm 1996, các nhà khoa học của IBM đã thử nghiệm nhiều phương pháp tăng
thêm năng lượng vào dây chuyền vi mạch điện tử. Họ sử dụng đầu máy quét thông
qua kính hiển vi (STM) để tạo mẫu chữ “IBM” hơn 35 nguyên tử đơn. STM giúp cho
IBM kính hiển với năng lượng điện tử (AFM) và các dụng cụ nhạy cảm.
 Mạng nội bộ của tổ chức cách đầu chúng ta khoảng 220 dặm từ trạm không gian
quốc tế. IBM đã sử dụng tin học trong không gian từ cuộc thám hiểm đầu tiên vào
Sao Thủy năm 1958, cũng như cuộc thám hiểm sao Hỏa.


 IBM tái sinh 96% thiết bị vi tính toàn cầu.
 1924: Hiệp hội thương mại điện tử quốc tế được thành lập do ông Thomas Watson
đứng đầu, cung cấp máy đánh chữ và máy tính cho các công ty.
 1935: khi đạo luật mới về an ninh xã hội đòi hỏi chính phủ Mỹ phải giữ lại những hồ
sơ nhân sự, thì duy nhất IBM có thể đương đầu với khối lượng khổng lồ việc lưu giữ
các thẻ làm việc trong máy tính.
 1952: IBM phát triển thêm lĩnh vực máy tính lớn, đa chức năng thích hợp với các
máy in đa năng và sang lĩnh vực khác, hình thành IBM dẫn đầu trong ngành công
nghiệp điện tử.
 1980: IBM Ireland thiết lập một trung tâm phát triển phần mềm quốc tế, một trong
bốn công ty duy nhất ở Châu Âu.
 1981: Máy tính cá nhân IBM được tung ra thị trường và trở thành một ấn tượng của
công chúng.
 1993: dịch vụ toàn cầu IBM được hình thành. IBM đã trở lại thị trường Việt Nam để
nghiên cứu thị trường
 Năm 1994-1995: Mở đại diện tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Trong năm
1995 IBM thiết lập mạng lưới vi tính – sau đó được gọi là thương mại điện tử – một
chiến dịch bao trùm các công ty.
 Năm 1996, IBM đã thành lập công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam
 2006: IBM kỷ niệm lần thứ 50 ngày thành lập tại Ireland.
 Ngày 5/2/2007, tại TP.Hồ Chí Minh, IBM đã khai trương Trung tâm Dịch vụ Toàn
cầu IBM (IBM Global Delivery Center)
Câu 1:
IBM là công ty đã sử dụng mạng xã hội như một công cụ học tập ( hơn 350.000 nhân viên
của IBM tham gia vào một hay nhiều hình thức mạng xã hội này), nhờ vào đó mà thu hẹp
khoảng cách thế hệ và cho phép chia sẽ kiến thức giữa “các thế hệ nhân viên tại IBM”.
Báo cáo của IDC cho thấy căn cứ theo tổng doanh thu phần mềm năm 2009, IBM là công
ty hàng đầu thế giới trong thị phần phần mềm Nền tảng Mạng Xã hội.
Thế giới và hàng trăm tổ chức khác, đã phát triển các cộng đồng thực hành trực tuyến trên
mạng được thiết kế 5 công cụ học tập tại nơi làm việc. Những công cụ này có wiki, blog,
thư mục nội bộ của IBM “Blue Pages,” hoặc gắn thẻ và xã hội đánh dấu trang, cố gắng
để đưa người lao động với công việc, mối quan tâm, hoặc các vấn đề với nhau, cho phép
họ tận dụng trí tuệ tập thể của nhóm hoặc kiến thức của một trong 6 thành viên có nhiều
kinh nghiệm. Trên thực tế, việc gắn thẻ xã hội và xếp hạng chuyên môn cho phép nhân
viên của IBM xác định đúng vị trí thực sự của các chuyên gia của công ty.
JAMS


Vào năm 2003 , IBM trình bày một dự án đầy tham vọng để viết lại những giá trị
của công ty . Sử dụng công nghệ kỹ thuật Jam, công ty dựa trên nền tảng Intranet trực
tuyến thảo luận để tìm kiếm chìa khoá để phát hành với 50000 công nhân hơn 3 ngày .
Những thảo luận được phân tích bởi phần mềm phân tích văn bản phức tạp ( eClassifier )
để trực tiếp bình luận những chủ đề. Như một kết quả của Jam 2003 , những giá trị của
công ty đã được cập nhật để phản chiếu ba doanh nghiệp hiện đại, những khẩu hiệu “sự
hiến dâng tới mọi khách hàng là thành công “ “cải cách các vấn đề cho công ty chúng ta là
cho thế giới “ “sự tin tưởng và trách nhiệm của cá nhân trong tất cả các mối quan hệ “
Vào năm 2004 , một chương trình Jam khác được chỉ đạo trong 52000 công nhân
nào trao đổi thực tiễn tốt nhất trong suốt thời gian 72 giờ . Họ tập trung vào những ý tưởng
có thể hỗ trợ cho việc thi hành các giá trị trước đó đã được xác định . Một sự kiện những
đánh giá mới của Jam được phát triển để người sử dụng IBM lựa chọn những ý tưởng hỗ
trợ những giá trị . Ban giám đốc trích dẫn Jam này khi tặng thưởng tăng lương Palmisano
trong mùa xuân 2005.
Trong tháng 7 và tháng 9 năm 2006 , Pamisano giới thiệu một chương trình Jam
mới được gọi là InnovationJam. InnovationJam là cuộc họp để tranh luận trực tuyến lớn
nhất với hơn 150000 người tham gia từ 104 nước . Những người tham gia là những người
làm thuê cho IBM và gia đình của họ, những trường đại học, những đối tác, và những
khách hàng . InnovationJam đã được chia thanh hai phiên họp (một trong tháng 7 và một
trong tháng 9) trong vòng mỗi 72 giờ và hơn 46000 ý tưởng chính . Trong tháng 11 năm
2006 , IBM thông báo họ sẽ đầu tư 100 triệu USD cho 10 ý tưởng tốt nhất trong
InnovationJam.
Câu 2:
Hành vi chia sẻ tri thức là một trong những yếu tố không thể tách rời, vô cùng quan trọng
đối với bất kỳ tổ chức nào.
Tại IBM có một chương trình khá đặc biệt, chính là thuyên chuyển những người tài năng
đảm nhiệm những vị trí công việc khác nhau khắp nơi trên thế giới. Chính nhờ chương
trình này, rất nhiều người đã truyền đạt kinh nghiệm cho mình với người khác, cũng như
chính bản thân họ học hỏi lại được những kỹ năng mới, và thường thì hầu hết những người
giỏi này đều có mong muốn tiếp tục làm việc tại IBM.
Vấn đề của IBM hiện tại là sự chuyển giao kiến thức giữa các thế hệ. Thế hệ trẻ có xu
hướng tiếp cận công nghệ thông tin tốt hơn, còn thế hệ cũ thì không được như thế. Thế hệ
cũ chỉ quen với công việc bàn giấy, chỉ ngồi làm việc với máy tính chứ ít khi tham gia vào
các mạng xã hội. Họ có xu hướng bảo thủ hơn. Vì vậy cần có những cách thức để họ tiếp
cận cũng như sẵn sàn mỏ lòng chia sẽ các kiến thức, thông tin. Còn đối với thế hệ trẻ, họ
dễ dàng tiếp cận công nghệ thông tin có sẵn trên mạng, tuy nhiên không phải thông tin nào
cũng chính xác, và có nhiều thông tin bị bịa đặt, xuyên tạc. Họ có nền tảng năng lực, kiến
thức tuy nhiên kinh nghiệm lại không nhiều, vì vậy họ ái ngại khi chia sẻ thông tin bởi vì
nếu không chính xác sẽ bị chê cười. Bởi vì vậy cần có những việc làm cụ thể để kết nối lại,
cụ thể như sau:
- Tạo thói quen chia sẻ: Công ty nên có những chương trình chia sẽ khó khăn (ví dụ
chương trình mạng trả lời câu hỏi trực tuyến, trả lời nhanh). Tại đây, những vấn đề, khúc
mắc sẽ được đăng tải lên. Thành viên sẽ tham gia thảo luận, đọc và bàn luận. Nên có


những phân cấp cho những người tham gia dựa vào kinh nghiệm, chức vụ để tăng độ tin
cậy cho thông tin mà họ cung cấp. Quản trị viên nên chọn lọc các câu hỏi mang tính đóng
góp, cần thiết chứ không đại trà, bàn luận về những vấn đề không cần thiết hoặc tế nhị.
Những câu trả lời tốt, hay, thiết thực và có nhiều người bình chọn, phản hồi sẽ được xem
xét tặng thưởng. Những người có nhiều đóng góp, nhiều phản hồi tích cực cũng vậy. Nó
tạo sự thoải mái, cố gắng tìm hiểu cũng như chắt chiu kiến thức của mỗi người, tạo sự cố
gắng và kết nối giữa mọi người.
- Phổ cập mạng xã hội nhiều hơn trong công ty, khuyến khích thành viên công ty sử dụng
và sử dụng chung như là một công cụ để làm việc. Sử dụng nền tảng web để soạn thảo văn
bản, tra cứu thông tin, dành ra một phần để cung cấp chương trình học tập, thi cử trực
tuyến để phổ cập kiến thức cũng như kỹ năng tin học.
- Người quản lý phải đưa ra những chính sách hợp lý khuyến khích nhân viên tích cực
trong việc chia sẽ kiến thức.
- Thiết lập quy trình truyền đạt kiến thức mới.
- Tổ chức khảo sát ý kiến để biết rõ việc truyền đạt lại kiến thức và thông tin được thực
hiện hiệu quả ra sao và thường xuyên rút kinh nghiệm trong cách tổ chức truyền đạt lại.
- Định kỳ, đánh giá và ghi nhận mức độ chia sẽ thông tin của từng nhân viên để có chính
sách khen thưởng phù hợp
- Thay đổi văn hóa công ty theo hướng khuyến khích sự chia sẻ, giúp nhân viên hiểu được
“tri thức là quyền lực, nhưng chia sẽ thông tin thì mang lại quyền lực lớn hơn”
- Phát huy văn hóa tổ chức hiện tại theo hướng cân bằng giữa “vai trò nhóm” và “lợi ích
chung của tổ chức”
- Tổ chức các sự kiện chung để nâng cao ý thức vì lợi ích xã hội của nhân viên.
Câu 3:
Mỗi thế hệ thường cách nhau 20 đến 30 năm, đó là khoảng thời gian đủ cho một lớp
người có ý thức đầy đủ về bản thân đồng thời hình thành nên thế hệ tiếp theo.
George Orwell, một nhà văn người Anh từng nói, “người ở thế hệ này luôn hình
dung mình khôn ngoan hơn thế hệ trước, và sáng suốt hơn thế hệ sau”. Hoặc, rất nhiều
người trẻ cho rằng thế hệ trước là những người cNhững người ở hai thế hệ khác nhau luôn
có những sự khác biệt nhất định về cách nghĩ và quan niệm. Và sự khác biệt này mang tính
thời đại, với những đặc trưng hết sức tiêu biểu và khó có thể xoay chuyển được.
Khoảng cách thế hệ luôn là trở ngại lớn, nhưng không có nghĩa là không thể vượt
qua.
Để phá bỏ những nhận thức và định kiến tồn tại giữa các thế hệ thì trước tiên cần
phải để cho các thế hệ này có sự tương tác với nhau, thông qua tương tác mới có thể thấu
hiểu.
Người lãnh đạo tổ chức cần phải có những chính sách quy định cụ thể để tạo môi
trường phát triển các mối quan hệ trong công ty.


-

Tạo các nhóm làm việc, sinh hoạt mà trong đó có sự đa dạng về thế hệ.

-

Tăng tương tác giữa các thế hệ qua hoạt động xã hội, cộng đồng.

-

Thay đổi một số chính sách trong công ty.

-

Có những khóa học đào tạo thay đổi tư duy nhân viên.

Vấn đề giữa các thế hệ là tuổi tác và phương thức tiệm cận tri thức. Cần có những cuộc hội
thảo, đóng góp ý kiến…giữa các thành viên với nhau để rút ngắn khoảng cách này lại. Nên
có những buổi hội thảo thực tế, dã ngoại.. để trao đổi thông tin với nhau cũng như thu hẹp
khoảng cách về tuổi tác. Cùng với đó, nên có những buổi học tập trực tuyến, trao đổi trực
tuyến để mọi người trao đổi một cách cởi mở hơn, đồng thời có những phần thưởng xứng
đáng cho những người có cống hiến. Liên tục cập nhật thông tin mới, phương pháp mới
trên nền tảng web và chia sẻ bằng những bài học cụ thể online và thi trực tuyến, từ đó sử
dụng môi trường web nhiều và dày hơn để rút ngắn cách biệt kiến thức về công nghệ thông
tin giữa các thế hệ.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×