Tải bản đầy đủ

BAI TAP NHOM 2 VAN HOA DOANH NGHIEP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÀ LẠT
PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
------------------

BÀI TẬP NHÓM 2

VĂN HÓA TỔ CHỨC

Cán bộ giảng dạy : TS. TRƯƠNG THỊ NGỌC THUYÊN
Các thành viên nhóm : TRẦN NGỌC HINH
: LÊ THỊ NGỌC HÀ
: TRẦN THỊ HIỀN
: NGUYỄN THỊ HIỂN

VĂN HÓA TỔ CHỨC
PHẦN I. LÝ THUYẾT


1. Văn hoá
Văn hoá gắn liền với sự ra đời của nhân loại. Phạm trù của văn hoá r ất đa
dạng và phức tạp. Nó là một khái niệm có rất nhiều nghĩa được dùng để chỉ

những khái niệm có nội hàm khác nhau về đối tượng, tính chất và hình th ức
biểu hiện. Theo UNESCO: “Văn hoá là một phức thể, tổng thể các đặc trưng, diện
mạo về tinh thần, vật chất, tri thức, linh cảm... kh ắc hoạ nên b ản s ắc c ủa m ột
cộng đồng gia đình, xóm làng, quốc gia, xã hội... Văn hoá không ch ỉ bao g ồm ngh ệ
thuật, văn chương và cả những lối sống, những quyền cơ bản c ủa con ng ười,
những hệ giá trị, những truyền thống, tín ngưỡng ...”. Theo Hồ Chí Minh: “Văn hoá
là tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với bi ểu hi ện c ủa nó mà loài
người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi h ỏi c ủa s ự
sinh tồn”. Theo Schein (1992): “Văn hoá là những chuẩn mực cơ bản mà khi th ực
hiện tốt được xem là hợp lý và nó định hướng cho các thành viên mới m ột cách
đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và cảm nhận trong m ối quan h ệ v ới m ọi v ấn
đề”. Văn hoá chính là một hệ thống của các giá trị do con người sáng t ạo và tích
luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong mối quan h ệ v ới môi tr ường tự
nhiên và xã hội của mình.

2. Văn hoá tổ chức
Trong các tổ chức, có một hệ thống luôn thay đổi, rất khó xác đ ịnh và
miêu tả, nhưng hệ thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ ch ức
đó thường mô tả nó bằng một khái niệm chung, đó là “ văn hoá tổ chức”. Có lẽ vì
bản chất trừu tượng nên đã có nhiều khái niệm về văn hoá được đưa ra. “ Văn
hoá tổ chức” đã chính thức trở thành một khái niệm trong khoa học tổ chức –


quản lý xuất hiện ở Âu Mỹ từ những năm 80 của thế kỉ trước và hi ện nay là m ột
khái niệm thịnh hành và được phổ biến rộng rãi.
Theo Tunstall (1983), văn hoá tổ chức có thể được mô tả như một tập
hợp chung các niềm tin, thông lệ, hệ thống giá trị, quy chu ẩn hành vi ứng x ử và
cách thức hoạt động riêng của từng tổ chức. Các mặt đó quy đ ịnh mô hình ho ạt
động của tổ chức và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức đó.
Một trong những học giả nổi tiếng nhất về lĩnh vực này là Edgar Schein
(1992) cho rằng,cách hiểu tốt nhất về văn hoá tổ chức là một tập hợp các
khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi đó là “ những giả định cơ bản”) mà các
thành viên của một tổ chức sở hữu, khiến họ suy nghĩ và hành đ ộng theo nh ững
cách cụ thể. Quan điểm này được nhiều người chấp nhận và có xu hướng ngày
càng phổ biến. Ông định nghĩa văn hoá tổ chức là: “Một dạng của những giả định
cơ bản – được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích luỹ thông qua gi ải quy ết các
vấn đề mà tổ chức gặp phải trong quá trình thích ứng với môi tr ường bên ngoài
và hội nhập môi trường bên trong. Các giả định cơ bản này đã đ ược xác nh ận qua
thời gian, vì thế, nó được truyền đạt cho những thành viên mới nh ư là m ột cách
thức đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quy ết mọi v ấn đ ề”.
Văn hoá tổ chức tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao g ồm các giá
trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh h ướng được duy trì
trong một thời gian dài (Theo Kotter và Heskett, 1992).
Các định nghĩa trên đã phản ánh cách biểu hiện khác nhau v ề văn hoá tổ
chức là rất khác nhau. Để làm rõ hơn khái niệm này, có th ể s ắp x ếp các đ ịnh
nghĩa trên theo hai loại: Ẩn dấu và thể hiện.
Loại định nghĩa theo kiểu ẩn dấu xem “ Văn hoá tổ chức là những yếu tố
chứa đựng những nguyên tắc ẩn dấu được chia sẻ, được chấp nhận bởi một
nhóm người trong tổ chức, quyết định nhận thức, suy nghĩ, hành đ ộng c ủa h ọ và
của tổ chức đối với sự biến đổi của môi trường xung quanh” (Theo Kreitner
Kinicki, 2002).
Theo hình thức thể hiện, “văn hoá tổ chức là hệ thống chia sẻ quan điểm
nhận thức, quan điểm của các thành viên trong tổ ch ức, đ ể phân bi ệt t ổ ch ức này
với tổ chức khác” (Robbins, 2001). Hệ thống đó đặt ra những tính chất phản ánh
các giá trị của tổ chức, ông đã đưa ra 7 tính chất cơ bản th ể hi ện văn hoá c ủa
một tổ chức:


+ Khả năng thực hiện cải cách.
+ Mức độ tin tưởng để thể hiện quan điểm của mình.
+ Xu hướng tập trung vào kết quả của công việc, h ơn là chú ý đ ến kỹ thu ật hay
cách thức để đạt được kết quả đó.
+ Mức độ quan tâm đến yếu tố con người: Xem xét ảnh hưởng của kết qu ả công
việc tới các thành viên trong tổ chức.
+ Xu hướng làm việc theo tập thể hay cá nhân.
+ Mức độ xu hướng duy trì sự ổn định của tổ chức.
Theo Robbins bảy tính chất này sẽ tạo nên một bức tranh khá hoàn ch ỉnh
về văn hoá của tổ chức đó. Ông cho rằng văn hoá tổ ch ức liên quan đ ến vi ệc các
thành viên của tổ chức chấp nhận những tính chất trên của tổ chức như th ế nào
chứ không phải là họ có thích chúng hay không.
Chúng ta thấy mỗi tổ chức sẽ có bản sắc văn hoá riêng cho mình, cách
hành xử kinh doanh và tư duy nhận thức của các thành viên trong các t ổ ch ức
đều khác nhau.
2.1 Sự hài lòng
“Nguồn nhân lực – chìa khoá của sự thành công ”, điều đó thực sự đúng
trong giai đoạn hiện nay và trở nên quan trọng hơn bao gi ờ hết tr ước cánh cửa
hội nhập kinh tế quốc tế. Ngày nay, có sự cạnh tranh gi ữa các doanh nghi ệp
trong khu vực cũng như cả nước. Vì vậy, việc thu hút nhân tài là m ột y ếu t ố
quan trọng để thực hiện được điều này.
Sự hài lòng của nhân viên là cảm giác hài lòng hay không hài lòng t ừ k ết
quả nhận được sự cung cấp của tổ chức so với sự mong đợi của nhân viên, hay
là mong muốn về chất lượng công việc, môi trường làm vi ệc,... từ doanh nghi ệp
sẽ đáp ứng hay vượt quá mong đợi của nhân viên, từ đó họ sẽ trung thành v ới
doanh nghiệp, quảng bá truyền thông cho thương hiệu, cống hiến cho doanh
nghiệp.
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của nhân viên đ ối v ới
công việc. Theo Oshagbemi (2000), sự hài lòng công việc là phản ứng tình cảm
của một người có được nhờ vào sự so sánh kết quả thực tế mà người đó đạt
được với những gì mà họ mong muốn, dự đoán và xứng đáng đạt được. Còn
Weiss (1967) định nghĩa rằng sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc


được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Ngoài ra,
có một số định nghĩa được sử dụng rất rộng rãi như định nghĩa Porter và cộng
sự (1974) định nghĩa sự hài lòng công việc như là phản ứng của một người đối
với công việc và tổ chức của họ. Nói chung, sự hài lòng công vi ệc đ ơn gi ản là
việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công vi ệc của h ọ
như thế nào (Spector, 1997).
Nhìn chung, có hai xu hướng định nghĩa sự hài lòng công việc:
+ Xem xét sự hài lòng công việc là một bi ến chung mang tính ch ất c ảm xúc (tích
cực và tiêu cực) của người lao động tới công việc có th ể ảnh hưởng đến ni ềm
tin, hành vi của người lao động.
+ Xem xét sự hài lòng công việc được xem xét dưới cả các khía c ạnh c ủa công
việc và sự hài lòng tổng thể của người lao động với công việc nói chung.
Tóm lại, sự hài lòng trong công việc của nhân viên có được khi h ọ có c ảm
giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối v ới các khía c ạnh
công việc của mình.
2.2 Sự hài lòng của nhân viên làm việc với văn hoá tổ chức
Các giá trị văn hoá tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh
nghiệp và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực
nhất là những nhân viên giỏi, tài năng vì văn hoá cũng là một trong những yếu tố
ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên; đ ồng th ời thu hút
lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên
ngoài do bởi người lao động bên cạnh việc xem xét các y ếu tố như l ương bổng,
tính chất công việc,... thì họ ngày càng quan tâm đến y ếu tố văn hoá tr ước khi
bắt đầu gia nhập một tổ chức mới. Văn hoá tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng s ự
cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hi ệu qu ả của tổ chức
được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các định h ướng chiến l ược, năng
suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở m ọi c ấp
bậc nhân viên (Thompson và Luthans, 1990) và tạo ra l ợi th ế c ạnh tranh c ủa t ổ
chức (Saeed và Hassan, 2000).
Theo đó, khi đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên
làm việc với văn hoá tổ chức sẽ có ba trường hợp xảy ra:
+ Nhân viên bằng lòng: Nếu cảm nhận của nhân viên về văn hoá tổ chức được
thụ hưởng bằng với kỳ vọng của họ về văn hoá tổ chức đó.


+ Nhân viên thất vọng: Nếu cảm nhận của nhân viên về văn hoá tổ chức được
thụ hưởng không bằng với kỳ vọng của họ về văn hoá tổ chức đó. Trường hợp
này xảy ra sẽ làm cho nhân viên căng thẳng và có khuynh hướng rời bỏ tổ chức.
+ Nhân viên hài lòng: Nếu cảm nhận của nhân viên về văn hoá tổ chức được thụ
hưởng cao hơn kỳ vọng của họ về văn hoá tổ chức đó. Trường hợp này xảy ra
khi nhân viên bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức dẫn đến s ự
trung thành, niềm tin càng cao hơn với công việc của h ọ, sẽ r ất ít r ời b ỏ công
việc và ít khi rời khỏi tổ chức.
2.3 Văn hoá tổ chức trong Doanh nghiệp
Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009), Văn hoá doanh nghiệp, Học viện Tài Chính,
Nhà xuất bản Tài Chính. Văn hoá doanh nghiệp là m ột hệ th ống các ý nghĩa, giá
trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành
viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến
cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên
bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó.
Theo nguồn Tri thức và phát tri ển thì cho rằng tổng quát có th ể có 2 đ ịnh
nghĩa về văn hoá doanh nghiệp:
+ Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là sử dụng các nhân t ố văn hoá (các đ ặc đi ểm,
ý niệm bản chất của văn hoá và các bộ phận hợp thành văn hoá) vào vi ệc hình
thành và tổ chức vận hành một doanh nghiệp theo hướng phát tri ển bền vững.
+ Văn hoá doanh nghiệp là hệ thống các giá trị đặc tr ưng được xây d ựng nên và
gìn giữ trong suốt quá trình tồn tại và phát tri ển của doanh nghi ệp, tr ở thành
các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào ho ạt đ ộng của doanh
nghiệp ấy và tạo thành hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật ch ất chi
phối tình cảm, nếp suy nghĩ và các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng x ử c ủa
mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các m ục tiêu
đã đề ra.
Văn hoá Doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hoá
được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát tri ển của m ột Doanh
nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truy ền th ống ăn sâu vào
hoạt động của Doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi
của mọi thành viên của Doanh nghiệp trong việc theo đuổi và th ực hi ện các m ục
đích chung.


Văn hoá doanh nghiệp có tác động toàn diện lên hoạt động của doanh
nghiệp, tạo ra nhận dạng riêng cho doanh nghiệp đó, để nhận bi ết sự khác nhau
giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, giúp doanh nghiệp xây d ựng tên
tuổi của mình. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài s ản vô hình như: S ự
trung thành của nhân viên, bầu không khí của doanh nghi ệp, đ ẩy nhanh ti ến đ ộ
trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, s ự tin tưởng của nhân
viên vào các quyết định và chính sách của doanh nghi ệp, tinh thần đồng đ ội
trong mọi công việc của doanh nghiệp,... Từ đó, tạo nên sự ổn định cho doanh
nghiệp, có thể nói rằng văn hoá tổ chức như một chất kết dính các thành viên
trong doanh nghiệp, giúp để định hình và xác định các hành vi ứng x ử c ủa các
thành viên và các chính sách trong tổ chức.
Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hoá doanh
nghiệp, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hi ểu và
chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hoá giúp đ ể đ ịnh hình
và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong t ổ
chức. Văn hoá doanh nghiệp được dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:
(1) Giao tiếp: Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao
tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở.
(2) Đào tạo và phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các c ơ h ội
phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công
việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho
nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên.
(3) Phần thưởng và Sự công nhận: Các hành vi nào thì được hưởng và hình
thức được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo
nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp
phản hồi về mức độ hoàn thành công việc.
(4) Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu h ỏi nh ư các quy ết
định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quy ết ra sao.
Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và
việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền.
(5) Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao, chấp nhận
rủi ro được khuyến khích,có sự rộng mở với các ý tưởng mới. M ọi người
được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới.
(6) Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng
kế hoạch tương lai, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia s ẻ


với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chi ến l ược của
doanh nghiệp và các mục tiêu khác của tổ chức.
(7) Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là t ầm quan
trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ ch ức. Nó bao
gồm: Tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, s ự tin
tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau và mức đ ộ h ỗ
trợ đối với quá trình thực hiện công việc.
(8) Các chính sách quản trị: Khía cạnh này được đo lường sự công bằng và
nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách
quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi tr ường
làm việc an toàn.
Nhìn chung, “văn hoá là sâu, rộng và phức tạp” (Schein, 1992) và có thể
hiểu rằng văn hoá công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt đ ộng c ủa
mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghi ệp.
3. Quan hệ giữa văn hoá tổ chức và sự hài lòng của nhân viên
Theo Recardo và Jolly (1997) đã xác định tám khía cạnh trong văn hoá
doanh nghiệp phù hợp với đặc tính ưu tú của doanh nghiệp, bao gồm: (1) Giao
tiếp trong tổ chức, (2) Đào tạo và phát tri ển, (3) Ph ần th ưởng và s ự công nh ận,
(4) Hiệu quả trong việc ra quyết định, (5) Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và
cải tiến, (6) Định hướng về Kế hoạch tương lai, (7) Làm vi ệc nhóm, (8) S ự công
bằng và nhất quán trong các chính sách quản tr ị. Nghiên cứu này th ực hi ện đã
kiểm định được mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hoá tổ ch ức và s ự hài lòng
của nhân viên.
Mục tiêu cuối cùng mà bất kỳ tổ chức nào cần đạt được là nhân viên đó sẽ
làm việc lâu dài với tổ chức, không chỉ thế nhân viên còn n ỗ lực làm vi ệc, c ống
hiến cho tổ chức bằng tất cả khả năng, nhiệt huyết của mình nhằm đạt được
mục tiêu chung của tổ chức. Nghĩa là, tổ chức cần có được s ự trung thành và n ỗ
lực của nhân viên. Vì vậy, sự hài lòng của nhân viên là rất quan trọng.
+ Sự hài lòng và nỗ lực:
Đối với nhà quản trị, sự hài lòng trong công việc cần phải được nhìn nhận
là một yếu tố định hướng giúp nhân viên làm việc tốt hơn. Từ đó, nhân viên có
cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Vì v ậy, đ ể đ ạt
được hiệu quả cao trong công việc, các tổ chức cần liên kết các ph ần thưởng v ới


hiệu quả thực hiện và cần đảm bảo rằng các phần thưởng là xứng đáng và đáp
ứng nhu cầu của nhân viên.
+ Sự hài lòng và lòng trung thành:
Mức độ hài lòng của nhân viên có thể ảnh hưởng đến quyết định ra đi hay
ở lại một công ty của nhân viên đó.
Văn hoá tổ chức có mối quan hệ mật thi ết và thu ận chi ều v ới s ự hài lòng
của nhân viên, sự không hài lòng trong công việc chính là nguyên nhân l ớn nh ất
khiến nhân viên ra đi.Tuy nhiên, khi tác động vào sự hài lòng của nhân viên, t ổ
chức cần biết được đâu là những yếu tố có th ể duy trì nhân viên ở l ại và đâu là
những yếu tố có thể kích thích họ nỗ lực làm việc.

PHẦN II. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Phòng khám Mayo, có trụ sở tại Rochester, Minnesota, nhưng cũng có các c ơ s ở ở
Arizona và Florida, được coi là một trong những hệ thống cung cấp dịch vụ chăm
sóc sức khỏe tốt nhất trong cả nước. Mỗi ngày, hơn 42.000 người làm vi ệc tại
một trong ba cơ sở của mình, tất cả đều tuân theo một câu thần chú duy nh ất:
Kiếm đặt bệnh nhân lên hàng đầu. Mặc dù bạn không nghĩ rằng, trong ngành
chăm sóc sức khỏe, Mayo cung cấp một môi trường độc đáo đáng ngạc nhiên tập
trung vào một cách đáng kinh ngạc chăm sóc bệnh nhân. William và Charles
Mayo, những người sáng lập ban đầu của Mayo Clinic, đã thiết lập m ột bộ giá tr ị
cốt lõi vào đầu những năm 1900, thông qua nỗ lực đáng k ể, ti ếp tục phát tri ển
mạnh ngày hôm nay. Những giá trị này được thể hiện trong cách các nhân viên
hiện tại đối xử và phản ứng với bệnh nhân và đã làm cho Mayo Clinic n ổi ti ếng
thế giới về sự xuất sắc của dịch vụ. Trong một ngành công nghi ệp có b ộ quy tắc
và quy định riêng, Mayo Clinic nổi bật. Tại sao? Câu trả l ời rất rõ ràng: văn hóa
tổ chức.
Phòng khám Mayo đã thiết lập một dịch vụ khách hàng Văn hóa h ướng đ ến
khách hàng, thấm nhuần mọi khía cạnh kinh doanh của nó: cấu trúc tổ chức, các
loại nhân viên mà họ thuê, cách thức tổ chức công việc và cách quản lý con


người. Mặc dù nó đi ngược lại hầu hết mọi thứ mà cộng đồng y tế bên ngoài
thực hiện và khuyến khích, Mayo Clinic đặt tất cả nhân viên của mình vào l ương
(bao gồm cả bác sĩ), tập trung họ vào một mục tiêu duy nhất và th ực hi ện những
gì họ giảng dạy, cụ thể là bất kể chi phí, nhu cầu của bệnh nhân đến trước. Đi ều
có thể làm bạn ngạc nhiên là Mayo Clinic cũng là m ột trong nh ững h ệ th ống
chăm sóc sức khỏe có chi phí thấp nhất, hoạt đ ộng trong 15% chi tiêu th ấp nh ất
cho mỗi bệnh nhân. Bằng cách khuyến khích các bác sĩ làm vi ệc theo nhóm,
bệnh viện thực sự thực hiện các thủ tục và quét ít tốn kém h ơn đáng k ể. Denis
Cortese, Giám đốc điều hành của Mayo Clinic, tuyên bố, khi các bác sĩ g ục đ ầu
vào một căn phòng, khi họ chia sẻ chuyên môn, bạn sẽ suy nghĩ nhi ều h ơn và ít
thử nghiệm hơn. Khi văn hóa phòng khám phát tri ển mạnh ở Minnesota, h ầu
hết các chuyên gia tin rằng nó không th ể tồn tại ở các đ ịa đi ểm khác khi nó m ở
rộng. Những chuyên gia hóa ra là sai. Phòng khám Mayo Clinic hai c ơ s ở chăm sóc
sức khỏe lớn khác, tại Florida và Arizona (hai trong số những bang đ ắt đ ỏ nh ất
về chăm sóc sức khỏe), rất xuất sắc với cùng một nền văn hóa. Một phần lý do
là Mayo Clinic đã thiết lập một cơ sở hạ tầng dịch vụ trực tuyến, cho phép văn
hóa của nó tồn tại hầu như ở bất cứ đâu. Cơ sở hạ tầng này tìm cách thu hút các
bác sĩ, tập trung nhân viên tuyến đầu vào việc cung cấp những ấn tượng tốt đầu
tiên, nâng cao nhận thức và giáo dục về các Giá trị Dịch v ụ của Mayo và tìm cách
đo lường và cải thiện quy trình dịch vụ liên tục . Bạn có thể thấy văn hóa của nó
ở cả ba địa điểm bằng cách xây dựng các tòa nhà, bằng nh ững câu chuy ện mà
nhân viên kể, bằng những biểu tượng họ giữ cho người khác và bằng những gì
công ty tổ chức như một tổ chức. Văn hóa Mayo Clinic cộng đồng là đi ểm khác
biệt so với các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức kh ỏe khác. M ột trong nh ững
cuộc đấu tranh liên tục của Mayo Clinic, là để đảm bảo rằng những người mà h ọ
thuê phù hợp với văn hóa tổ chức của họ và phù h ợp v ới các giá tr ị c ủa nó. M ột
quản trị viên cấp cao ước tính rằng Mayo Clinic đạt được mục tiêu kho ảng 80%
thời gian. Tỷ lệ doanh thu tự nguyện của Mayo Clinic, thấp hơn nhi ều so v ới
phần còn lại của ngành dịch vụ; đối với các bác sĩ, tỷ l ệ này nằm ở mức xấp x ỉ
2,5% và đối với nhân viên không phải là bác sĩ, là 5%. May mắn cho Mayo, văn


hóa của nó được biết đến rộng rãi và mọi người đến từ khắp nơi trên th ế gi ới
muốn làm việc trong đó. Các bác sĩ chấp nhận mức lương thấp hơn mức họ có
thể làm việc trong phòng khám tư nhân để làm vi ệc trong môi tr ường đ ịnh
hướng bệnh nhân mà Mayo Clinic cung cấp. Chẳng hạn, R.J. Karnes hoàn thành
cư trú phẫu thuật của mình tại Mayo Clinic, đi làm ở m ột n ơi khác, và sau đó
quay trở lại, chủ yếu là do ý thức về tính phổ thông mà anh ấy thích trong các
nhân viên. Phần mềm trao đổi kiến thức dễ dàng giúp chúng tôi có khả năng
cung cấp mức độ chăm sóc cao nhất.
Đối với bệnh nhân của chúng tôi, Karnes nói. Khi nó mở r ộng, đ ảm b ảo r ằng các
nhân viên mới hòa nhập vào văn hóa một cách hi ệu qu ả là đi ều t ối quan tr ọng.
Để giúp tập trung tuyển dụng mới vào những điều họ có th ể không bi ết và củng
cố văn hóa, Phòng khám gửi nhân viên mới thông qua một ch ương trình đ ịnh
hướng tập trung nhiều vào các giá trị, lịch sử và văn hóa của Mayo.
Không cần phải nói, ngành công nghiệp chăm sóc sức kh ỏe t ại Hoa Kỳ đang ph ải
hứng chịu những biến động và biến động lớn. Phòng khám Mayo đang được coi
là một ví dụ cho những người khác về việc chăm sóc sức kh ỏe có th ể là gì, n ếu
được thực hiện với văn hóa và hệ thống phù hợp. Các quan chức tại Mayo tin
rằng họ ở một vị trí tốt để vượt qua mọi cơn bão có thể xảy ra; th ật v ậy, h ọ r ất
có thể là hình mẫu cho cải cách. Do đó, họ làm việc chăm ch ỉ đ ể đ ảm b ảo r ằng
ba cơ sở của họ hành động và phản ứng như một thực thể và họ ti ếp tục c ải
thiện quy trình quản lý chăm sóc sức khỏe và giao hàng. "
Nguồn: Bendix, Phòng khám J. May Mayo. Kinh tế y tế, ngày 6 tháng 3 năm 2009,
tr. 27; Berry, L.L; và K.D. Seltman. Bài học qu ản lý từ Mayo Clinic. New York:
McGraw Hill, 2008; Finkel, E. Thương hiệu của anh em. Hi ện đại chăm sóc s ức
khỏe, ngày 23 tháng 3 năm 2009, trang H4 Tiết5; Tự do, K.A.; J.A. Leighton; và
K.K. Bá tước. Xây dựng một nền văn hóa dịch vụ xuất s ắc. Bác sĩ đi ều hành 31
(2005), trang 40 từ44; Gawande, A. Vang Câu hỏi hóc búa về chi phí: Đi ều mà
một thị trấn Texas có thể dạy chúng ta về Chăm sóc sức kh ỏe. C ảnh New Yorker,
ngày 1 tháng 6 năm


2009, trang 36. Hicks, S. Thiết kế định hướng lại. Xông "T + D, tháng 7 năm 2006,
trang 43 cạn45.
Câu hỏi:
16.1 Văn hóa doanh nghiệp Mayo có phải là thứ mà các h ệ th ống chăm sóc
sức khỏe khác có thể sao chép không? Có thể phát triển một "hệ th ống
chăm sóc sức khỏe quốc gia được mô phỏng theo Mayo Clinic không? Gi ải
thích.
16.2 Trong hầu hết các kịch bản, các công ty làm việc chăm chỉ đ ể gi ữ cho
văn hóa của họ độc đáo để nó mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh so v ới
những người khác. "Bạn có nghĩ Mayo nên theo triết lý này không? T ại sao
hay tại sao không?
16.3 Bạn có nghĩ rằng văn hóa Mayo Clinic có thể rơi vào lề đ ường d ưới áp
lực lớn từ bên ngoài sẽ xảy ra nếu chăm sóc sức khỏe đ ược tiêu chu ẩn hóa
tại Hoa Kỳ?
GIẢI ĐÁP TÌNH HUỐNG
Lonnie Sciambi (cố vấn, tác giả, nhà diễn thuyết) đã chia sẻ rằng: “Cách mà ba mẹ
chúng ta nuôi dạy con cái chính là từ cách mà họ được thừa hưởng lại. Họ thường áp
đặt và quản lý con cái theo những gì mà họ cho là đúng nhất. Tương tự như cách điều
hành doanh nghiệp, mỗi nhân viên đều luôn chịu sức ép quản lý bởi cấp trên, và đa
phần mọi tình huống đều diễn ra khá cứng nhắc và tiêu cực. Những nhà lãnh đạo cần
nhìn nhận ra vấn đề ấy và khắc phục chúng càng nhanh càng tốt, bởi việc này đe dọa
tính bền vững của doanh nghiệp.
Yếu tố văn hoá luôn hình thành song song với quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn
hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh, nó cũng không phải là những khẩu hiệu của ban
lãnh đạo được treo trước cổng hay trong phòng họp. Mà nó bao gồm sự tổng hợp của
các yếu tố: giá trị, niềm tin, chuẩn mực, hành vi.
Và điều mà mọi doanh nhân phải đối mặt tại một thời điểm nào chính là việc phải tạo
nên một nền văn hóa kinh doanh riêng cho tổ chức họ. Một văn hóa doanh nghiệp hiệu
quả sẽ tạo ra một môi trường có lợi cho sự phát triển nhân viên nói riêng và cả tổ chức
nói chung. Nếu nhân viên làm việc trong môi trường vui vẻ, được tôn trọng, được tin


cậy và cảm thấy tự hào khi là một phần của doanh nghiệp thì kết quả thu về hết sức
mong đợi, nhưng không phải lãnh đạo nào cũng làm được như vậy.
Cốt lõi của văn hoá doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của
doanh nghiệp. Do đó có thể nói lại lần nữa văn hóa như là linh hồn của doanh nghiệp.
Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ
điều hành.
Vì văn hóa doanh nghiệp nó phản ánh giá trị, tầm nhìn mà chủ sở hữu muốn tạo ra.
Xây dựng doanh nghiệp đều phải dựa trên nền tảng của sự tin tưởng và tôn trọng lẫn
nhau, nơi mà giá trị bản thể luôn được khuyến khích. Rất nhiều lãnh đạo đã mắc lỗi
khi áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của nhân viên mình với các giá trị
văn hóa. Nếu không giảng giải được cặn kẽ hệ thống các giá trị văn hóa của doanh
nghiệp có ích lợi gì với nội bộ tổ chức, tất yếu mọi hình thức triển khai chỉ là phong
trào. Một câu hỏi được đặt ra rằng, vậy những giá trị nào là hợp lý và giá trị nào là
không hợp lý? Điều này tùy thuộc rất nhiều vào từng tổ chức riêng biệt.
Chính những yếu tố đã nêu ở trên thì chắc chẵn Văn hóa doanh nghiệp Mayo không
phải là thứ mà các hệ thống chăm sóc sức khỏe khác có thể sao chép được.

Trước hết, chúng ta phải nắm rõ hệ thống chăm sóc sức khỏe quốc gia được mô phỏng
theo Mayo Clinic là bao gồm những gì?
cấu trúc tổ chức, các loại nhân viên mà họ thuê, cách thức tổ chức công việc và cách
quản lý con người
Câu 2
Trong hầu hết các kịch bản, các công ty làm việc chăm chỉ để gi ữ cho văn hóa
của họ độc đáo để nó mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh so với những
người khác. Theo quan điểm của tôi cho rằng: “Mayo không nên theo tri ết
lý này, bởi vì:
Thứ nhất: Mayo đã tạo được điểm khác biệt so với các nhà cung c ấp d ịch v ụ
chăm sóc sức khỏe khác. Họ làm việc chăm chỉ đ ể đảm bảo rằng hành đ ộng và
phản ứng như một thực thể và họ tiếp tục cải thiện quy trình quản lý chăm sóc
sức khỏe và giao hàng.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×