Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam: luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
T

G ĐẠI

C ẠC

Ồ G



HOÀNG PHÚ C

OÀ T IỆ

G

Ệ T Ố G KIỂM SOÁT ỘI BỘ

TẠI CÔNG TY TNHH ỐP KUM O VIỆT AM


UẬ VĂ T ẠC SĨ KẾ TOÁ

ĐỒ G AI, ĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
T

G ĐẠI

C ẠC

Ồ G



HOÀNG PHÚ C

G

OÀ T IỆ
Ệ T Ố G KIỂM SOÁT ỘI BỘ
TẠI CÔ G TY T
ỐP KUM O VIỆT AM
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 8340301

UẬ VĂ T ẠC SĨ KẾ TOÁ

G

I

Ớ G DẪ K OA

TS. P ẠM G C TOÀN

ĐỒ G AI, ĂM 2018

C:


I CẢM Ơ
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Thầy TS. Phạm Ngọc Toàn đã
tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và khích lệ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn
này, cũng như đã giúp đỡ tôi hoàn thiện kiến thức chuyên môn của bản thân.
Tôi xin trân trọng cảm ơn đến Ban Giám hiệu, Khoa sau đại học và toàn thể
các Quý Thầy, Cô tham gia giảng dạy tại Trường Đại học Lạc Hồng đã hướng dẫn,
truyền đạt những kiến thức quý báu, hữu ích trong thời gian tôi tham gia khóa học.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, nhân viên các Phòng Ban của
Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá
trình khảo sát số liệu và hoàn thiện luận văn này.
Hoàng Phú Cường


I CAM ĐOA
Luận văn với đề tài “ oàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
T

ốp Kumho Việt

am” là do tôi nghiên cứu thực hiện dưới sự hướng dẫn

khoa học của Thầy TS Phạm Ngọc Toàn. Các thông tin trong luận văn là những
thông tin thu thập thực tế tại Công ty. Luận văn này chưa được công bố dưới bất kỳ
hình thức nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Đồng Nai, ngày ...... tháng ...... năm 2018
Tác giả luận văn

oàng Phú Cường


TÓM TẮT UẬ VĂ
Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ đóng vai trò quan
trọng trong bất kỳ hoạt động của một đơn vị. Đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát
nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam” là đề tài phản ánh thực trạng hệ
thống kiểm soát nội bộ tại một đơn vị sản xuất kinh doanh với quy mô tương đối
lớn. Đề tài nghiên cứu dựa trên nền tảng lý thuyết kiểm soát nội bộ COSO, thông
qua việc đánh giá thực trạng năm bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ: môi
trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông,
giám sát tại đơn vị. Từ đó, đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm
soát nội bộ tại công ty, giúp ban lãnh đạo quản lý tốt các nguồn lực, đồng thời nâng
cao hiệu quả hoạt động tại công ty.


LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
1.

Lý do chọn đề tài ............................................................................................................. 1

2.

Các công trình nghiên cứu có liên quan........................................................................... 2

3.

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................................ 4

4.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 5

5.

Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................................. 5

6.

Ý nghĩa của luận văn ....................................................................................................... 6

7.

Kết cấu của luận văn ........................................................................................................ 6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT HỆ THỐNG KSNB DOANH NGHIỆP ........................... 7
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống KSNB ..................................................... 7
1.1.1 Giai đoạn sơ khai ....................................................................................................... 7
1.1.2 Giai đoạn hình thành .................................................................................................. 8
1.1.3 Giai đoạn phát triển.................................................................................................... 8
1.1.4 Thời kỳ hiện đại (thời kỳ hậu Coso – từ 1992 đến nay) ............................................ 8
1.2 Định nghĩa và vai trò của kiểm soát nội bộ ................................................................... 10
1.2.1 Định nghĩa................................................................................................................ 10
1.2.2 Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ ..................................................................... 12
1.3 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO (2013) ......................... 14
1.3.1 Môi trƣờng kiểm soát............................................................................................... 14
1.3.2 Đánh giá rủi ro ......................................................................................................... 17
1.3.3 Hoạt động kiểm soát ................................................................................................ 20
1.3.4 Thông tin và truyền thông ........................................................................................ 22
1.3.5 Giám sát ................................................................................................................... 24
1.4 Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ ......................................................................... 25
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ......................................................................................................... 27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH
LỐP KUMHO VIỆT NAM ...................................................................................................... 28
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam .................................................... 28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................................... 28
2.1.2 Nhiệm vụ của công ty .............................................................................................. 29
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................................... 29


2.1.4 Giới thiệu tình hình công tác kế toán ....................................................................... 36
2.1.4.1 Tổ chức bộ máy kế toán .................................................................................... 36
2.1.4.2 Chính sách kế toán ............................................................................................ 38
2.2 Thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam..... 40
2.2.1 Quá trình tìm hiểu hệ thống kiểm soát nội bộ.......................................................... 40
2.2.2 Kết quả khảo sát hệ thống kiểm soát nội bộ công ty TNHH Lốp Kumho Việt
Nam ................................................................................................................................... 43
2.2.2.1 Môi trƣờng kiểm soát ........................................................................................ 43
2.2.2.2 Đánh giá rủi ro .................................................................................................. 55
2.2.2.3 Hoạt động kiểm soát ......................................................................................... 58
2.2.2.4 Thông tin và truyền thông ................................................................................. 68
2.2.2.5 Giám sát ............................................................................................................ 71
2.3 Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam ........... 73
2.3.1 Những mặt đạt đƣợc ................................................................................................ 73
2.3.2 Những hạn chế và khó khăn..................................................................................... 75
2.3.3 Nguyên nhân ............................................................................................................ 76
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ......................................................................................................... 78
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG
TY TNHH LỐP KUMHO VIỆT NAM .................................................................................... 79
3.1 Quan điểm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ........................................................... 79
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ................................................. 80
3.2.1 Môi trƣờng kiểm soát............................................................................................... 80
3.2.1.1 Tính chính trực và giá trị đạo đức ..................................................................... 80
3.2.1.2 Cam kết về năng lực.......................................................................................... 81
3.2.1.3 Triết lý quản lý và phong cách điều hành ......................................................... 82
3.2.1.4 Cơ cấu tổ chức................................................................................................... 83
3.2.1.5 Phân chia quyền hạn và trách nhiệm ................................................................. 83
3.2.1.6 Chính sách nhân sự ........................................................................................... 83
3.2.2 Đánh giá rủi ro ......................................................................................................... 86
3.2.3 Hoạt động kiểm soát ................................................................................................ 88
3.2.4 Thông tin và truyền thông ........................................................................................ 91
3.2.5 Giám sát ................................................................................................................... 92
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ......................................................................................................... 94
KẾT LUẬN CHUNG ............................................................................................................... 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
AICPA

Nghĩa Tiếng Anh
American Insitute of Certified
Public Accountants

BCTC

Nghĩa Tiếng Việt
Hiệp hội Kế toán viên công
chứng Hoa Kỳ
Báo cáo tài chính

CAP

Committee on Auditing Procedure

Ủy ban thủ tục kiểm toán

COBIT

Control Objectives for Infomation
and Related Technology

Kiểm soát công nghệ thông
tin và các lĩnh vực có liên
quan

COSO

Committeee Of Sponsoring
Organization

Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ
về chống gian lận

ERM

Enterprise Risk Management
Framework

Quản trị rủi ro doanh nghiệp

ISA

Information System Audit

Hệ thống chuẩn mực kiểm
toán quốc tế

ISACA

Information System Audit and
Control Association

Hiệp hội kiểm soát và kiểm
toán hệ thống thông tin
Kiểm soát nội bộ

KSNB
SAP

Statement on Auditing Procedure

Báo cáo về thủ tục kiểm
toán


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Mẫu khảo sát chính thức .............................................................................. 40
Bảng 2.2: Ý nghĩa các giá trị trung bình ...................................................................... 41
Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về tính trung thực và giá trị đạo đức ............................... 43
Bảng 2.4: Kết quả khảo sát cam kết về năng lực ......................................................... 45
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà
quản lý .......................................................................................................................... 46
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về cơ cấu tổ chức ............................................................. 47
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về phân định quyền hạn trách nhiệm .............................. 49
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về chính sách nhân sự ...................................................... 51
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về đánh giá rủi ro ............................................................. 55
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về hoạt động kiểm soát chung ....................................... 58
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về hoạt động bán hàng - thu tiền ................................... 62
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát hoạt động kiểm soát mua hàng, tồn trữ và trả tiền........ 65
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về thông tin và truyền thông.......................................... 68
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về giám sát ..................................................................... 71
Bảng 3.1: Quy định thời gian đối với quy trình tuyển dụng tại Công ty TNHH Lốp
Kumho Việt Nam ......................................................................................................... 84
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Lốp Kumho Việt Nam ............................................ 29
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Phòng kế toán ....................................................................... 36
Hình 2.3: Sơ đồ Mối quan hệ phối hợp trong công việc giữa các phòng, ban tại
Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam........................................................................ 48
Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty Lốp Kumho Việt Nam .............. 51
Hình 2.5: Quy trình bán hàng tại công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam................... 61


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Kiểm soát là nhiệm vụ quan trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào nhằm phát
hiện và ngăn ngừa các sai sót hoặc gian lận có thể xảy ra, đồng thời hạn chế thấp
nhất mức độ ảnh hƣởng của các sự cố đã xảy ra giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu, tiết
kiệm thời gian, chi phí và nâng cao uy tín đối với khách hàng.
Việc thiết lập đƣợc một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu sẽ hạn chế đến
mức thấp nhất việc thất thoát tài sản của doanh nghiệp, tạo ra môi trƣờng làm việc
chuyên nghiệp, hạn chế những rủi ro có thể xảy ra, nâng cao tinh thần trách nhiệm
và sự chuyên nghiệp của toàn hệ thống doanh nghiệp, tạo kết quả tốt về chất lƣợng
sản phẩm và dịch vụ, chi phí tối ƣu, đội ngũ nhân viên làm việc khoa học và nâng
cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Công ty TNNH Lốp Kumho Việt Nam là công ty thành viên của tập đoàn
Kumho Asiana lớn thứ bảy ở Hàn Quốc Kumho Asiana đã đầu tƣ vào Việt Nam từ
năm 1993 và đến nay đã có bảy công ty thành viên hoạt động tại Việt Nam. Trong
đó, có nhà máy đặt tại tỉnh Bình Dƣơng - Việt Nam sản xuất lốp xe. Hiện nay, các
sản phẩm của công ty chiếm lĩnh trên thị trƣờng Việt Nam không nhỏ, vì thế để giữ
vững và phát huy thế mạnh này trên thị trƣờng, buộc công ty cần phải có những
chính sách và biện pháp nhằm gia tăng phần lợi nhuận, đồng thời giảm thiểu tối đa
các rủi ro, gian lận để có thể cạnh tranh với các đối thủ khác, khẳng định vị trí của
công ty trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Mặc dù hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty đã đƣợc xây dựng và vận hành
dƣới sự lãnh đạo của các nhà quản lý công ty, tuy nhiên tính hữu hiệu của hệ thống
kiểm soát nội bộ vẫn chƣa cao, các thành viên trong công ty vẫn chƣa ý thức đầy đủ
về sự cần thiết và lợi ích trong việc tổ chức và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ.
Để đáp ứng nhu cầu phát triển trong tƣơng lai, mở rộng thị phần, nâng cao hiệu quả
hoạt động hơn nữa thì công ty cần quan tâm và tập trung vào việc hoàn thiện hệ
thống kiểm soát nội bộ. Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài ‡+RjQ
WKLOQKOWKYQJNLKPVRiWQaLEaW)L&{QJW\71++/YS.XPKR9LOW1DP·
.


2

2. Các công trình nghiên cứu có liên quan
2.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài
Theo nghiên cứu của Jovan Krstic (2012), Difining Risk, Financial Analysts
Journal, số 68, trang 47-62, chỉ ra rằng trong hoạt động kinh doanh các doanh
nghiệp thƣờng xuyên tiếp xúc với rủi ro. Một trong những cơ chế để giảm thiểu rủi
ro là thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ. Ông đã phát triển mô hình mới trong kiểm
soát nội bộ dựa trên rủi ro kiểm soát. Bằng cách thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn
dựa trên thang đo bảy mức độ xoay quanh hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị
công ty cho ngƣời đƣợc phỏng vấn lựa chọn. Trong đó, có một số câu đề nghị ngƣời
đƣợc phỏng vấn điền vào. Bảng câu hỏi đƣợc phát cho các nhà quản lý của hơn
2.000 công ty. Kết quả cho thấy, có mối quan hệ tƣơng hỗ giữa việc thiết lập hệ
thống kiểm soát nội bộ và rủi ro kinh doanh, các công ty đã nhận thức rõ tầm quan
trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ vì thế sẽ quản trị rủi ro tốt hơn.
Nghiên cứu của Mongkolsamai, Varipin, Ussahawanitchakit, Phapruke
(2012), Impacts Of Internal Control Strategy On Efficiency Operation Of
Organization Of Thai Listed Firms, International Journal of Business Strategy, số
12, trang 22-29, nghiên cứu trên 120 công ty Thái Lan đƣợc niêm yết. Kết quả cho
thấy môi trƣờng kiểm soát, đánh giá rủi ro và thông tin truyền thông có tác động
tích cực đáng kể đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Hơn nữa, tầm nhìn điều hành
minh bạch, kiến thức của nhân viên tốt, đa dạng trong giao dịch kinh doanh và
ngƣời tham gia cũng có tác động tích cực vào chiến lƣợc kiểm soát nội bộ.
2.2 Các nghiên cứu trong nƣớc
Phạm Quang Huy (2014), Bàn về COSO 2013 và định hướng vận dụng trong
việc giám sát quá trình thực thi chiến lược kinh doanh, Tạp chí phát triển và hội
nhập, số 15, trang 29-33. Bài viết giới thiệu văn bản COSO từ quá khứ đến hiện tại
và những cập nhật mới nhất, trong đó tác giả trình bày những thay đổi cơ bản của
văn bản mới ban hành tập trung vào bảy điểm chính đảm bảo cho các tổ chức đạt
đƣợc những mục đích đã đề ra. Qua đó, đƣa ra những ngụ ý để các chiến lƣợc kinh
doanh đƣợc diễn ra nhƣ ý muốn mà ban lãnh đạo mong đợi hƣớng đến trong quá
trình kinh doanh và hội nhập quốc tế.


3

Phạm Quang Huy (2017), Bàn về khung lý thuyết kiểm soát nội bộ theo coso
2016 và những lợi ích từ việc quản trị rủi ro tại các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp
chí công nghệ ngân hàng, số 141, trang 100-105. Năm 2016, tổ chức COSO đã ban
hành những nội dung mới về vai trò quản trị kết hợp KSNB với tối thiểu hóa rủi ro,
bài viết giới thiệu mƣời nguyên tắc về quản trị rủi ro đƣợc tổ chức COSO ban hành
năm 2016, thông qua việc rà soát từ quá khứ đến hiện tại, từ đó rút ra năm lợi ích
cho các doanh nghiệp Việt Nam khi vận dụng phiên bản mới này.
Nguyễn Thị Hoàng Oanh (2015), Hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ
phần Dược phẩm Euvipharm, luận văn thạc sĩ kế toán, Trƣờng Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu này góp phần trình bày cơ sở lý thuyết liên
quan đến hệ thống KSNB. Tiếp đó nghiên cứu tiến hành đánh giá thực trạng hệ
thống KSNB tại công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Euvipharm bằng cách thu thập các tài
liệu có liên quan đến hệ thống này tại công ty và gửi phiếu khảo sát đến các đối
tƣợng đƣợc chọn, qua đó tác giả nhận định những ƣu điểm, hạn chế và nguyên nhân
nhân của những hạn chế tác động đến hệ thống KSNB tại Cổ phần Dƣợc phẩm
Euvipharm, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB phù hợp với loại
hình công ty, nhằm mục đích tăng cƣờng công tác quản lý tại công ty Cổ phần Dƣợc
phẩm Euvipharm.
Nguyễn Thị Thanh Hƣơng (2014), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại
Công ty TNHH Đồng Tâm, luận văn thạc sĩ kế toán, Trƣờng Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh. Đề tài ứng dụng các cơ sở lý luận KSNB, phân tích thực trạng,
phân tích những rủi ro và hạn chế của hệ thống KSNB tại công ty,đề xuất giải
pháp cụ thể để hoàn thiện KSNB. Nghiên cứu này sử dụng phƣơng pháp thống kê
mô tả kết quả thông qua bảng câu hỏi, theo đó bảng câu hỏi đƣợc gửi đến các chức
vụ quan trọng, và các nhân viên trong đơn vị nhằm mô tả thực trạng hệ thống kiểm
soát nội bộ tại đơn vị này.
Bùi Thanh Thủy (2015), Hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty cổ phần
Licogi 166, luận văn thạc sĩ kế toán, Trƣờng Đại học Công Nghiệp Hà Nội. Các
mục tiêu nghiên cứu mà đề tài này đã thực hiện đƣợc liên quan đến các nội dung
nhƣ: thứ nhất, hệ thống cơ sở lý thuyết về hệ thống kiểm soát nội bộ; thứ hai, mô tả
và đánh giá thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty cổ phần Licogi 166; cuối cùng,
đƣa ra các giải pháp hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Công ty cổ phần Licogi 166.


4

Để đạt đƣợc các mục tiêu kể trên, nghiên cứu chủ yếu sử dụng các phƣơng pháp
tổng hợp và phân tích phỏng vấn đánh giá chất lƣợng độ tin cậy của thông tin kinh
tế tài chính của báo cáo tài chính, báo cáo quản trị và hệ thống kiểm soát nội bộ tại
doanh nghiệp.
Lê Thị Bích Thuận (2016) Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty
Cổ phần Phân bón Việt Nhật, luận văn thạc sĩ kế toán, Trƣờng Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh. Trƣớc hết, luận văn đã hệ thống hóa đƣợc những lý luận
cơ bản về KSNB. Bằng phƣơng pháp thống kê mô tả, nghiên cứu đã mô tả đƣợc
thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty Cổ phần Phân bón Việt Nhật, tác
giả đã phân tích những ƣu điểm và hạn chế tồn tại trong hệ thống KSNB, từ đó đề
xuất những giải pháp cụ thể cho ban lãnh đạo công ty để hoàn thiện hệ thống KSNB
tại đơn vị này.
Qua việc trình bày các nghiên cứu có liên quan đến đề tài có thể nhận thấy
kiểm soát nội bộ đã thực sự thu hút đƣợc nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên
cứu, các học giả, từ đó góp phần hoàn thiện hệ thống cơ sở lý thuyết liên quan đến
hệ thống kiểm soát nội bộ, là nguồn tài liệu quý giá cho các nghiên cứu về kiểm
soát nội bộ sau này. Những đề tài nghiên cứu trên đã cho thấy đƣợc ý nghĩa và tầm
quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ trong bất kỳ môi trƣờng hoạt động kinh
doanh nào. Tuy nhiên, mỗi đề tài nghiên cứu lại lựa chọn một đơn vị khảo sát khác
nhau, hơn nữa việc thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát nội gắn liền với đặc
điểm hoạt đông, quản lý của đối tƣợng khảo sát nên không thể lấy kết quả nghiên
cứu của công ty này mà áp dụng cho công ty khác. Thông qua quá trình hệ thống
các nghiên cứu trƣớc có liên quan, tác giả nhận thấy vẫn chƣa có nghiên cứu nào về
kiểm soát nội bộ đƣợc thực hiện tại Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam, chính vì
vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
TNHH Lốp Kumho Việt Nam.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung
Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho Việt
Nam.
Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về KSNB trong doanh nghiệp.


5

- Mô tả và đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
TNHH Lốp Kumho Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị phù hợp với tình hình thực tế tại
Công ty nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho
Việt Nam.
Việc nghiên cứu nhằm tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau:
- Thực trạng tổ chức và vận hành hệ thống KSNB tại công ty TNHH Lốp
Kumho Việt Nam nhƣ thế nào?
- Những ƣu điểm cũng nhƣ hạn chế khi triển khai và duy trì hệ thống
KSNB tại công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam là gì?
- Nguyên nhân nào dẫn đến những hạn chế còn tồn tại của hệ thống KSNB
tại công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam?
- Giải pháp nào giúp công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam tháo gỡ khó
khăn và triển khai hệ thống KSNB có hiệu quả?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu
-

Không gian: tại Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam.

-

Thời gian: từ tháng 10/2017 đến tháng 06/2018.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính, cụ thể nhƣ sau:
- Phƣơng pháp thu thập: thu thập các quy định liên quan đến hệ thống kiểm
soát nội bộ, mô tả công việc từng bộ phận.
- Phƣơng pháp so sánh: so sánh mô hình thực trạng hệ thống kiểm soát nội
bộ Công ty đang áp dụng với khuôn khổ lý thuyết COSO.
- Phƣơng pháp quan sát: quan sát trực tiếp hệ thống kiểm soát nội bộ tại bộ
phận liên quan đến từng chu trình kiểm soát.
- Phƣơng pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại hoặc email
các cá nhân có trách nhiệm liên quan hoạt động kiểm soát.


6

- Phƣơng pháp phân tích: cùng với những thông tin thu thập đƣợc, tiến hành
phân tích, đánh giá chung về hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty.
- Phƣơng pháp tổng hợp: tổng hợp những thông tin thu thập đƣợc từ các
phƣơng pháp trên tiến hành đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ để đƣa ra
một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp

Kumho Việt Nam.
6. Ý nghĩa của luận văn
Luận văn mô tả hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho

Việt Nam. Từ đó đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH
Lốp Kumho Việt Nam để phát hiện những ƣu và nhƣợc điểm của hệ thống kiểm
soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho Việt Nam, tìm ra các nguyên nhân gây

nên các hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Lốp Kumho
Việt Nam. Từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Công ty
TNHH Lốp Kumho Việt Nam.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung luận văn đƣợc kết cấu thành 03
chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội tại Công ty TNHH Lốp

Kumho Việt Nam.
Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
TNHH Lốp Kumho Việt Nam.


7

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT HỆ THỐNG KSNB DOANH NGHIỆP
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống KSNB
1.1.1 Giai đoạn sơ khai
Vào những năm cuối thế kỷ 19, khi nền kinh tế bắt đầu phát triển mạnh mẽ,
quyền sở hữu của các cổ đông tách rời chức năng điều hành của những nhà quản lý,
các kênh cung cấp vốn cũng phát triển kịp thời để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô
của các doanh nghiệp. Các công ty kiểm toán độc lập ra đời nhằm đảm nhiệm chức
năng xác nhận tính trung thực và hợp lý của các thông tin trên báo cáo tài chinh, là
cơ sở để các kênh cung cấp vốn có cái nhìn tổng quan về tình hình tài chính của
doanh nghiệp.
Khi thực hiện kỹ thuật lấy mẫu, các kiểm toán viên tin tƣởng vào hệ thống
kiểm soát nội bộ do đơn vị đƣợc kiểm toán sử dụng trong việc xử lý, tập hợp các
thông tin để lập báo cáo tài chính. Vì vậy các kiểm toán viên bắt đầu quan tâm đến
kiểm soát nội bộ. Thuật ngữ “kiểm soát nội bộ” bắt đầu xuất hiện từ giai đoạn này.
Hình thức ban đầu của kiểm soát nội bộ là kiểm soát tiền và từ cuộc cách mạng
công nghiệp.
Đến năm 1905, Robert Montgomery, đồng thời cũng là sáng lập viên, đồng
thời cũng là sáng lập viên của công ty kiểm toán Lybrand, Ross Bros &
Montgomery, đã đƣa ra ý kiến về một số vấn đề liên quan đến kiểm soát nội bộ
trong tác phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểm toán”.
Đến năm 1929, thuật ngữ “kiểm soát nội bộ” đƣợc đề cập chính thức trong
một Công bố của Cục Dự trữ Liên Bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin).
Năm 1936, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) trong một
công bố cũng đã định nghĩa kiểm soát nội bộ. Đặc biệt là sau vụ phá sản của các
công ty lớn có cổ phiếu niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán nhƣ MC Kesson &
Robbins, Drayer Hanson... mà Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ (SEC) chỉ trích công ty
kiểm toán đã không chú trọng đúng mức về hệ thống kiểm tra và kiểm soát đƣợc bộ,
thì việc nghiên cứu và đánh giá về kiểm soát nội bộ ngày càng đƣợc chú trọng.


8

1.1.2 Giai đoạn hình thành
Vào năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về kiểm soát
nội bộ với tiêu đề là: “Kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng
đối với việc quản trị doanh nghiệp và với kiểm toán viên độc lập”.
Sau đó, AICPA đã soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực kiểm toán đề
cập đến những khái niệm và khía cạnh khác nhau của kiểm soát nội bộ nhƣ SAP 29
(1958),SAP33 (1962), SAP 54 (1972) (sau này thay thế bằng các chuẩn mực kiểm
toán của SAS).
Trong suốt thời kỳ trên, khái niệm về kiểm soát nội bộ đã không ngừng đƣợc
mở rộng và ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán. Tuy
nhiên, kiểm soát nội bộ vẫn mới dừng lại nhƣ là một phƣơng tiện phục vụ cho kiểm
toán viên trong kiểm toán báo cáo tài chính trƣớc khi báo cáo COSO (1992) ra đời.
1.1.3 Giai đoạn phát triển
Vào những thập niên 1970-1980, nền kinh tế Hoa Kỳ cũng nhƣ nhiều quốc
gia khác đã phát triển mạnh mẽ. Bên cạnh đó, các vụ gian lận cũng ngày càng tăng,
với quy mô ngày càng lớn, gây ra tổn thất đáng kể cho nền kinh tế. Năm 1979, SEC
bắt buộc các công ty phải báo cáo về kiểm soát nội bộ đối với công tác kế toán ở
đơn vị mình. Từ đó đƣa đến việc thành lập COSO (1985) dƣới sự bảo trợ của năm
tổ chức nghề nghiệp, mỗi tổ chức này đã chỉ định một đại diện để lập ra Ủy ban
COSO. Các tổ chức này bao gồm: Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ
(AICPA), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI),
Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA). Sau
một thời gian dài làm việc, đến năm 1992, COSO đã phát hành báo cáo. Báo cáo
COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đã đƣa ra Khuôn mẫu lý thuyết về
KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống nhất cho đến hiện nay.
1.1.4 Thời kỳ hiện đại (thời kỳ hậu Coso – từ 1992 đến nay)
Sau Báo cáo COSO 1992, hàng loạt nghiên cứu về KSNB trong nhiều lĩnh
vực khác nhau đã ra đời.
Phát triển theo hƣớng kiểm toán độc lập: Các chuẩn mực kiểm toán
của Hoa Kỳ cũng chuyển sang sử dụng Báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ
thống kiểm soát nội bộ, bao gồm: SAS 78 (1995), SAS 94 (2001).


9

Phát triển theo hƣớng công nghệ thông tin: Năm 1996, Bản tiêu chuẩn
có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực liên
quan” (COBIT – Control Objectives for Information and Related Technology) do
Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA – Information
System Audit and Control Association) ban hành.
Phát triển về phía quản trị: Năm 2004, COSO chính thức ban hành Báo cáo
COSO 2004 (ERM) dựa trên cơ sở báo cáo COSO 1992.
Phát triển theo hƣớng kiểm toán nội bộ: Các chuẩn mực của IIA không
đi sâu nghiên cứu các thành phần của kiểm soát nội bộ, vì IIA là một thành viên của
COSO nên về nguyên tắc không có sự khác biệt giữa định nghĩa của IIA và COSO.
Phát triển cho doanh nghiệp nhỏ: Năm 2006, COSO triển khai nghiên cứu
và ban hành hƣớng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính – Hƣớng dẫn
cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ” (gọi tắt là COSO Guidance 2006). Hệ thống
chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA – International Standard on Auditing) cũng sử
dụng Báo cáo của COSO khi yêu cầu xem xét hệ thống kiểm soát nội bộ trong kiểm
toán báo cáo tài chính, cụ thể là: ISA 315 “Hiểu biết về tình hình kinh doanh,môi
trƣờng hoạt động đơn vị và đánh giá rủi ro các sai sót trọng yếu”, ISA 265 “Thông
báo về những khiếm khuyết của kiểm soát nội bộ”.
Phát triển theo hƣớng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể: Báo cáo
Basel (1998) của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS – Basel Committee
on Banking Supervision) đã đƣa ra khuôn khổ về kiểm soát nội bộ trong ngân hàng.
Báo cáo này không đƣa ra những lý luận mới mà chỉ vận dụng các lý luận cơ bản
của COSO vào lĩnh vực ngân hàng.
Hƣớng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ: COSO cũng đƣa ra
Dự thảo Hƣớng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ (Exposure Draft, COSO
2008) dựa trên khuôn mẫu COSO 1992 nhằm giúp các tổ chức tự giám sát chất
lƣợng của hệ thống kiểm soát nội bộ. Hƣớng dẫn này (COSO Guidance 2008) bao
gồm 3 phần: Hƣớng dẫn, Ứng dụng và Thí dụ. Năm 2009, phần 1 – hƣớng dẫn đã
chính thức đƣợc ban hành. Cần lƣu ý rằng COSO Guidance 2008 này không nhằm
thay thế COSO Guidance 2006 (đã nói ở trên) mà bổ sung thêm và tập trung cho
việc nâng cao hiệu quả giám sát đối với kiểm soát nội bộ trong đơn vị.


10

Tuy nhiên theo COSO, việc đánh giá sẽ không đƣợc trọn vẹn và đầy đủ, vì
nếu một công ty có giám sát hiệu quả thì sẽ mất đi nhiều công việc đánh giá của
mình. Chính vì thế đến ngày 14 tháng 5 năm 2013 COSO đã phát hành bản sửa đổi
và cập nhật vào báo cáo COSO (1992) ở báo cáo này hệ thống KSNB bao gồm năm
bộ phận có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đó là: Môi trƣờng kiểm soát, đánh giá rủi
ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, hoạt động giám sát.
1.2 Định nghĩa và vai trò của kiểm soát nội bộ
1.2.1 Định nghĩa
Có rất nhiều định nghĩa về kiểm soát nội bộ, vì nó ảnh hƣởng khác nhau đến
các bên liên quan trong tổ chức theo những cách khác nhau với những mức độ khác
nhau.
Dƣới góc độ quản lý, quá trình nhận thức và nghiên cứu kiểm soát nội bộ đã
dẫn đến sự hình thành nhiều định nghĩa khác nhau. Hiện nay định nghĩa đƣợc chấp
nhận rộng rãi là định nghĩa của COSO.
Báo cáo của COSO (1992) đƣợc công bố dƣới tiêu đề KSNB - Khuôn khổ
hợp nhất (Internal Control – Intergrated framework) đã định nghĩa về KSNB nhƣ
sau:
“KSNB là một quá trình bị chi phối bởi ngƣời quản lý, hội đồng quản trị và
các nhân viên trong đơn vị, nó đƣợc thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý
nhằm đạt đƣợc các mục tiêu sau đây:
(1)

Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động

(2)

Sự tin cậy của báo cáo tài chính

(3)

Sự tuân thủ pháp luật và các quy định”

Trong định nghĩa trên, có bốn khái niệm quan trọng cần lƣu ý, đó là quá
trình, con ngƣời, đảm bảo hợp lý và mục tiêu.
- Kiểm soát nội bộ là một quá trình
Các hoạt động của đơn vị đƣợc thực hiện thông qua quá trình lập kế hoạch,
thực hiện và giám sát. Để đạt đƣợc mục tiêu mong muốn, đơn vị cần kiểm soát các
hoạt động của mình, KSNB chính là quá trình này. KSNB không phải là một sự
kiện hay tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi bộ phận,
quyện chặt vào hoạt động của tổ chức và là một nội dung cơ bản trong các hoạt


11

động của tổ chức. KSNB sẽ hữu hiệu khi nó là một bộ phận không tách rời chứ
không phải là chức năng bổ sung cho các hoạt động của tổ chức.
- Con ngƣời
KSNB đƣợc thiết kế và vận hành bởi con ngƣời, đó là Hội đồng quản trị,
Ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị. KSNB là công cụ đƣợc
nhà quản lý sử dụng chứ không thay thế đƣợc cho nhà quản lý. Nói cách khác nó
đƣợc thực hiện bởi những con ngƣời trong tổ chức, bởi suy nghĩ và hành động của
họ. Chính họ sẽ vạch ra mục tiêu, đƣa ra biện pháp kiểm soát và vận hành chúng.
Tuy nhiên, không phải lúc nào con ngƣời cũng hiểu rõ, trao đổi và hành
động một cách nhất quán. Mỗi thành viên tham gia vào tổ chức với khả năng, kiến
thức, kinh nghiệm và nhu cầu khác nhau. Một hệ thống KSNB chỉ có thể hữu hiệu
khi từng thành viên trong tổ chức hiểu rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình,
chúng cần đƣợc giới hạn ở một mức độ nhất định. Do vậy, để KSNB hữu hiệu cần
phải xác định mối liên hệ, nhiệm vụ và cách thức thực hiện chúng của từng thành
viên để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức
- Đảm bảo hợp lý
KSNB chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý trong
việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức chứ không thể đảm bảo tuyệt đối. Điều này
xuất phát từ những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành hệ
thống KSNB, đó là do những sai lầm của con ngƣời khi đƣa ra các quyết định, sự
thông đồng của các cá nhân hay sự lạm quyền của nhà quản lý có thể vƣợt khỏi
KSNB... Hơn nữa một nguyên tắc cơ bản trong quản lý là chi phí cho quá trình
kiểm soát không thể vƣợt quá lợi ích mong đợi từ quá trình kiểm soát đó. Tất cả các
điều đó dẫn đến, trong mọi tổ chức, dù có thể đã đầu tƣ rất nhiều cho việc thiết kế
và vận hành hệ thống nhƣng vẫn không thể có hệ thống KSNB hoàn hảo.
- Các mục tiêu
Mỗi đơn vị cần có các mục tiêu kiểm soát cần đạt đƣợc để từ đó xác định
các chiến lƣợc cần thực hiện. Đó có thể là mục tiêu chung cho toàn đơn vị hay mục
tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong đơn vị. Có thể chia các mục tiêu
kiểm soát đơn vị cần thiết lập thành ba nhóm: Nhóm mục tiêu về hoạt động, nhóm
mục tiêu về báo cáo tài chính, nhóm mục tiêu về sự tuân thủ. Các mục tiêu trên có
thể tách biệt nhƣng cũng có thể trùng với nhau, vì một mục tiêu riêng lẻ có thể đƣợc


12

xếp vào một hay nhiều loại trong ba nhóm mục tiêu nêu trên. Sự phân loại các mục
tiêu nhằm giúp tổ chức kiểm soát ở các phƣơng diện khác nhau.
Một hệ thống KSNB hữu hiệu có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý đạt
đƣợc các mục tiêu liên quan nhƣ tính đáng tin cậy của báo cáo tài chính, sự tuân thủ
pháp luật và các quy định. Để đạt đƣợc các mục tiêu này, cần dựa trên cơ sở các
chuẩn mực đã đƣợc thiết lập. Kết quả đạt đƣợc phụ thuộc vào môi trƣờng kiểm soát,
cách thức đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát của đơn vị, hệ thống thông tin và
truyền thông, vấn đề giám sát.
Riêng mục tiêu hoạt động, thí dụ nhƣ thu thập trên vốn đầu tƣ, thị phần hay
sản phẩm mới.... không phụ thuộc hoàn toàn vào các biện pháp kiểm soát của đơn
vị. KSNB không thể ngăn ngừa các quyết định sai lầm hay các sự kiện bên ngoài có
thể làm đơn vị không đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Với các mục tiêu này, KSNB chỉ
cung cấp sự đảm bảo hợp lý rằng các nhà quản lý với vai trò giám sát, với hành
động kịp thời sẽ giúp tổ chức có thể đạt đƣợc các mục tiêu.
Theo COSO (2013): “KSNB là một quá trình ảnh hƣởng bởi Ban giám đốc,
nhà quản lý và các cá nhân của tổ chức đƣợc thiết kế nhằm cung cấp sự đảm bảo
hợp lý trong việc đạt đƣợc các mục tiêu liên quan đến hoạt động, báo cáo và sự tuân
thủ”.
Ba nhóm mục tiêu chính của KSNB bao gồm:
- Mục tiêu hoạt động: đề cập đến sự hiệu quả và hữu hiệu của các hoạt
động trong đó bao gồm các mục tiêu về hoạt động và tài chính đồng thời đảm bảo
tài sản không bị thất thoát.
- Mục tiêu báo cáo: đề cập đến các BCTC và các báo cáo khác phải đáng
tin cậy, kịp thời, minh bạch hoặc các yêu cầu khác thiết lập bởi các tổ chức thiết lập
về pháp luật, chuẩn mực và cả các chính sách nội bộ.
- Mục tiêu tuân thủ: đề cập đến việc tuân thủ theo các quy định pháp luật
chi phối đến hoạt động của công ty.
1.2.2 Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ
Hệ thống KSNB đóng vai trò quan trọng trong một doanh nghiệp, giúp cho
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, giúp doanh nghiệp phát triển và đi đúng
hƣớng kinh doanh, giảm thiểu những sai sót và rủi ro trong quản lý cũng nhƣ trong
hoạt động kinh doanh.


13

Hệ thống KSNB phát hiện đƣợc những thiệt hại, sai sót và hành vi vi phạm
trong việc sử dụng tài sản của doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp đề ra đƣợc những
biện pháp để bảo vệ tài sản hữu hiệu và sử dụng hợp lý hơn nguồn tài sản của doanh
nghiệp. Thông tin tài chính là một bộ phận cấu thành quan trọng của hệ thống thông
tin doanh nghiệp. Nếu hệ thống thông tin sai lệch so với thực tế sẽ ảnh hƣởng hoạt
động của công ty, dẫn đến đề ra những phƣơng hƣớng hoạt động sai lầm. Hệ thống
KSNB trong doanh nghiệp duy trì và kiểm tra việc tuân thủ các chính sách có liên
quan đến các hoạt động của doanh nghiệp, ngăn chặn và phát hiện kịp thời những
gian lận và sai sót trong mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Hệ thống KSNB sẽ phát hiện ra những thông tin không chính xác, những
thông tin không đáng tin cậy, trên cơ sở đó nhà quản lý doanh nghiệp sẽ xác định
đƣợc tình hình của doanh nghiệp để xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty hợp lý
hơn.
Hệ thống KSNB cũng giúp cho nhà quản lý xem xét đƣợc hiệu quả hoạt động
và năng lực quản lý của doanh nghiệp, tìm ra đƣợc điểm yếu trong năng lực quản lý
làm cho doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả. Dựa trên những thông tin có đƣợc
nhà quản lý doanh nghiệp sẽ có cái nhìn tổng quan, đầy đủ về thực trạng tồn tại của
doanh nghiệp mình để đƣa ra những biện pháp cải thiện.
Sự hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ đƣợc đánh giá dựa trên năm bộ
phận của hệ thống KSNB. Việc xác định tổng quan hệ thống KSNB có hiệu quả hay
không là kết quả của việc đánh giá liệu mỗi bộ phận của hệ thống KSNB có hiện
hữu và các bộ phận có hoạt động đồng bộ hay không.
Khi hệ thống kiểm soát đƣợc xác định là hiệu quả trên mỗi mục tiêu (hoạt
động, báo cáo và tuân thủ), do ban quản lý và ban giám đốc có sự đảm bảo hợp lý
liên quan đến việc áp dụng trong cấu trúc công ty:
- Đạt đƣợc sự hiểu biết đến một mức độ mà hoạt động của tổ chức đƣợc
quản lý hữu hiệu và hiệu quả;
- Lập các báo cáo đáng tin cậy;
- Tuân thủ các qui định và luật lệ hiện hành.


14

1.3 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO (2013)
1.3.1 Môi trƣờng kiểm soát
Môi trƣờng kiểm soát là những yếu tố chi phối hoạt động của các thành
viên trong đơn vị. Một môi trƣờng kiểm soát tốt là nền tảng quan trọng cho toàn bộ
các thành phần của hệ thống KSNB. Môi trƣờng kiểm soát ảnh hƣởng đến mọi hoạt
động của một đơn vị, đến các mục tiêu đƣợc thiết lập, đến các bộ phận còn lại của
hệ thống KSNB. Môi trƣờng kiểm soát bao gồm sự trung thực và giá trị đạo đức của
tổ chức; các cam kết về năng lực và chính sách nhân sự; Hội đồng quản trị và ban
kiểm soát của công ty; Cơ cấu tổ chức và phân công quyền hạn và trách nhiệm của
công ty. Theo COSO 2013, Môi trƣờng kiểm soát gồm các nguyên tắc sau:
- Nguyên tắc 1: Đơn vị chứng minh các cam kết về tính trung thực và giá
trị đạo đức. Điều này thể hiện rằng ngƣời quản lý phải chứng tỏ đơn vị quan tâm
đến tính trung thực và đạo đức.
- Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị phải chứng tỏ sự độc lập với ngƣời quản
lý và đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát
nội bộ.
- Nguyên tắc 3: Nhà quản lý dƣới sự giám sát của Hội đồng quản trị cần
thiết lập cơ cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm
đạt đƣợc mục tiêu của đơn vị.
- Nguyên tắc 4: Đơn vị phải chứng tỏ sự cam kết về việc sử dụng nhân viên
có năng lực thông qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với
mục tiêu của đơn vị.
- Nguyên tắc 5: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo
về trách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
7tQKWUXQJWKyFYjFiFJLiWUS)RqF
Tính trung thực và các giá trị đạo đức là yếu tố chính của môi trƣờng
kiểm soát, nó tác động đến các thành phần khác trong hệ thống KSNB.
Tính trung thực trƣớc hết là hành vi đạo đức trong tất cả mọi khía cạnh
của hoạt động kinh doanh. Theo báo cáo của hội đồng Treadway “Một môi trƣờng
đạo đức tốt ở tất cả mọi cấp độ của công ty là điều kiện sống còn để công ty tiến xa
hơn nữa. Môi trƣờng góp phần quan trọng làm nên tính hiệu quả của công ty và hệ
thống kiểm soát nội bộ tinh vi nhất”.


15

1QJOyFFoDaLQJ˚QKkQYLrQ
Năng lực nhân viên bao gồm trình độ hiểu biết và kỹ năng làm việc cần
thiết để đảm bảo việc thực hiện có kỷ cƣơng, trung thực, tiết kiệm, hiệu quả và hữu
hiệu, cũng nhƣ có sự am hiểu đúng đắn về trách nhiệm của bản thân trong việc thiết
lập hệ thống KSNB.
Lãnh đạo và nhân viên phải duy trì một trình độ đủ để hiểu đƣợc việc xây
dựng thực hiện, duy trì KSNB, vai trò của KSNB và trách nhiệm của họ trong việc
thực hiện sứ mạng chung của tổ chức. Mỗi cá nhân trong tổ chức đều giữ một vai
trò trong hệ thống KSNB bởi trách nhiệm của họ.
Đào tạo là một phƣơng thức hữu hiệu để nâng cao trình độ cho các thành
viên trong tổ chức. Một trong những nội dung đào tạo là hƣớng dẫn về mục tiêu
KSNB, phƣơng pháp giải quyết những tình huống khó xử trong công việc.
Ngƣời quản lý cần cân nhắc giữa việc giám sát và yêu cầu năng lực của
các nhân viên đồng thời cân nhắc giữa năng lực và chi phí để đảm bảo tốt nhất lợi
ích cho doanh nghiệp.
+aL[QJTX+QWUSYjo\EDQNLKPWRiQ
Những ngƣời điều hành chịu trách nhiệm giám sát những hoạt động do
nhân viên thực hiện, đánh giá những lỗi có thể do nhân viên gây ra và thực hiện
quy trình giám sát mới nếu cần. Ủy ban kiểm toán hỗ trợ cho ban quản trị thực hiện
quản trị doanh nghiệp. Ủy ban kiểm toán nên đánh giá cách xác định những rủi ro
sai phạm của ngƣời điều hành, đánh giá việc thực hiện các giải pháp chống sai
phạm. Ủy ban kiểm toán cũng nên khuyến khích những ngƣời điều hành thực hiện
các giải pháp ngăn ngừa và khắc phục sai phạm chính xác, hiệu quả.
Tính độc lập của ủy ban kiểm toán và ban quản trị với những ngƣời điều
hành; kinh nghiệm, vị trí của các thành viên, mức độ tham gia và mức độ giám sát,
tính phù hợp của các hành động, các thông tin mà họ nhận đƣợc, mối liên hệ của họ
với kiểm toán viên bên ngoài có ảnh hƣởng đến tính hữu hiệu của môi trƣờng kiểm
soát.
7ULGWOŒYjSKRQJFiFKLIXKjQKFoDQKjTX+QOŒ
Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý bao gồm quan điểm,
nhận thức của nhà quản lý về KSNB. Nhà quản lý coi trọng hay xem nhẹ KSNB sẽ
ảnh hƣởng đến thiết kế và hoạt động của các chính sách và hoạt động KSNB.


16

Nhà quản lý chịu trách nhiệm đối với việc định hƣớng, kiểm soát các hoạt
động và đối với việc thiết lập, truyền thông và giám sát các chính sách và thủ tục.
Những hành động cũng nhƣ phƣơng pháp tiếp cận rủi ro của nhà quản lý ảnh hƣởng
đến môi trƣờng kiểm soát. Triết lý và phong cách điều hành góp phần tạo ra một
môi trƣờng có khả năng làm giảm sai phạm.
&F-XW]FKqF
Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ chung đối với việc lập kế hoạch, điều
hành, kiểm soát và giám sát những hoạt động trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức phản
ánh sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận và ngƣời đứng đầu bộ
phận. Do đó, cơ cấu tổ chức phản ánh sự phân quyền về kiểm soát. Nếu cơ cấu tổ
chức hợp lý tức là có sự phân quyền kiểm soát hợp lý thì hoạt động KSNB sẽ phát
huy hiệu lực.

Xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt

động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp góp phần tạo nên một cơ cấu tổ chức
hợp lý. Cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào quy mô và bản chất hoạt động của doanh
nghiệp.
Trong cơ cấu tổ chức cũng bao gồm bộ phận kiểm toán nội bộ, ban kiểm
soát, bộ phận thanh tra, kiểm tra đƣợc tổ chức độc lập với các đối tƣợng kiểm toán
và báo cáo trực tiếp đến lãnh đạo cao nhất trong cơ quan.
Phân chia WUiFKQKLOPYjTX\IQK)Q
Phân công trách nhiệm và quyền hạn phù hợp sẽ giúp cho tổ chức đạt
đƣợc mục tiêu đề ra, tạo ra khả năng kiểm tra chéo giữa các bộ phận, các cá nhân.
Phân công trách nhiệm và quyền hạn là việc xác định quyền, mức độ tự chủ của
từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm
báo cáo đối với các cấp có liên quan. Ủy quyền cũng là sự thể hiện của phân công
trách nhiệm và quyền hạn. Tăng ủy quyền khuyến khích sự chủ động, sáng tạo, đƣa
ra quyết định kịp thời. Ủy quyền nó cũng có hạn chế là có thể dẫn đến những quyết
định không phù hợp, ở mức độ thích hợp ủy quyền đảm bảo tổ chức đạt đƣợc mục
tiêu.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×