Tải bản đầy đủ

SOLUTIONS TO MATERIAL DELIVERY MANAGEMENT IN CONSTRUCTION INDUSTRY bàn về vấn đề QUẢN lý CUNG ỨNG vật tư TRONG THI CÔNG xây DỰNG và tìm HIỂU một số GIẢI PHÁP

BÀN VỀ VẤN ĐỀ QUẢN LÝ CUNG ỨNG VẬT TƯ
TRONG THI CƠNG XÂY DỰNG

VÀ TÌM HIỂU MỘT SỐ GIẢI PHÁP
PHẠM HỒNG LN
LÊ ANH VÂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TP. HỒ CHÍ MINH

ABSTRACT
Construction industry have many differences in comparison with traditional
production. So the material delivery management also have many differences,
almost more difficult to solve. The most challenge is maybe the unequability of
inputs (manpower, material, equipment). This report discusses the viewpoint,
tendency and reality of site management relating to above field. Besides,
learning and reporting some suitable solutions relating to Just-in-Time and
Lean, include: Byggelogistik Concept, and Material Delivery Management in
Last Planner® System.

Có q nhiều các đặc thù so với các
dạng thức sản xuất khác, khiến cho
việc quản lý vật tư trên cơng trường

xây dựng cũng rất khác biệt, hầu hết
là theo hướng khó khăn hơn. Các đặc
điểm riêng biệt của ngành xây
dựng[1…3] chi phối nhiều đến cơng tác
quản lý vật tư có thể kể ra là: (1) phần
lớn cơng tác là lộ thiên, bị chi phối
mạnh bởi thời tiết và các yếu tố thiên
nhiên khác; (2) cơng tác vận chuyển
nhiều (bao gồm vận chuyển vật tư và
bán thành phẩm); (3) hầu hết các
doanh nghiệp xây dựng là doanh
nghiệp vừa và nhỏ; (4) sản phẩm xây
dựng đa dạng và phức hợp, nhưng
thường đơn chiếc; (5) yếu tố tác động
nhất và cũng là yếu tố mang nhiều
tính hệ quả từ các đặc thù khác: cơng
việc của ngành xây dựng khơng điều
hòa về nhân tài vật lực, trong khi nó lại
cần nhiều lao động sống, máy móc
thiết bị đắt tiền, làm cho các bài tốn
về điều hòa nhân tài vật lực trở nên
rất quan trọng và khó giải.

CÁC XU HƯỚNG DỰ TRỮ[4]
Xu hướng A: dự trữ vật tư đảm bảo
an tồn cho sản xuất xây dựng
trong mọi tình huống. Đây là giải
pháp trực diện nhất để đối phó với
tính bất điều hòa của cơng tác xây
dựng. Dễ thấy là điều này sẽ dẫn đến
một áp lực về chi phí kho bãi và quản
lý. Nhất là khi trong xây dựng, mặt
bằng ln giới hạn và gây những áp
lực khơng nhỏ cho cơng tác hoạch
định và thi cơng. Kết quả khảo sát ý
kiến các kỹ sư được trình bày trong
bảng bên dưới, chứng tỏ vấn đề kho
bãi là một khó khăn ảnh hưởng lớn
đến cơng tác quản lý vật tư trên các
cơng trường xây dựng hiện nay.

Xu hướng B: Cung ứng trực tiếp
vật tư cho cơng trường, theo triết lý
Just-in-Time. Cơng trường sử dụng
đến đâu thì cung ứng ngun vật liệu
đến đó, nhằm giảm chi phí bốc dỡ,
trung chuyển, kho bãi và tránh ứ đọng
vốn.
Phân tích 2 xu hướng trên theo
quan điểm Just-in-Time[5]: các quan
niệm quản lý vật tư cho thi cơng theo
lối cũ thì ln tìm cách gia tăng dự trữ
ngun vật liệu để theo kịp quy mơ,
xuất phát từ suy nghĩ dữ trữ càng
nhiều thì mức độ đảm bảo cung ứng
ngun vật liệu phục vụ thi cơng càng
cao (quan điểm A, hình 1). Trong khi
đó, triết lý của Just-In-Time là hạ thấp
mức độ tồn kho dự trữ) các ngun
vật liệu (và kể cả bán thành phẩm xây
dựng) xuống mức thấp nhất có thể
(quan điểm B, hình 1). Hai quan điểm
trái ngược này có thể được mơ tả như
sau: Bức tranh số 1 mơ tả mặt cắt của
một dòng sơng mà trong đó mực nước
của nó được ví như mức dự trữ
ngun vật liệu, bán thành phẩm trên
cơng trường. Dưới đáy dòng sơng này
có các tảng đá đặc trưng cho các rối
loạn (các vấn đề trở ngại, tình trạng
yếu kém của vài bộ phận…) của q

Bảng 1: Ảnh hưởng của hạn chế mặt bằng đến hiệu quả quản lý vật tư
Cấp độ lựa chọn
Tỷ lệ trả lời
Với:

1
0%

2

3

4

5

3% 13% 58% 26%

1= khơng ảnh hưởng; 2= ít ảnh hưởng;
4= ảnh hưởng;
5= rất ảnh hưởng;

R

Diễn giải

4.07

Ảnh hưởng

3= trung bình;
R= chỉ số tương đối.


được. Nên bài toán đặt ra là phải có
giải pháp khống chế các yếu tố bất lợi,
để có tỷ lệ cung ứng Just-in-Time hiệu
quả càng nhiều càng tốt.
ĐỘ TIN CẬY CỦA CÁC NHÀ CUNG
CẤP VẬT TƯ XÂY DỰNG
Một trong các giải pháp đó là cải thiện
quá trình cung ứng và mối quan hệ
với nhà cung cấp (như là một phương
cách tạo ra các lợi thế về khả năng
cung ứng cho riêng mình trên thị
trường). Đây là một giả pháp tốt,
nhưng ít được lưu ý. Tuy nhiên, trong
thực tiễn xây dựng Việt Nam hiện nay,
việc tạo một mối liên hệ và quan hệ
chặt chẽ với các nhà cung cấp đáng
tin cậy có lẽ là thách thức lớn. Bởi vì,
mức độ tin cậy của các nhà cung cấp
những loại vật tư xây dựng điển hình
là không cao (đặc biệt là nhà cung cấp
bê tông), theo các đánh giá của các kỹ
sư, thể hiện trong bảng biểu.

Hình 1: Phân tích 2 xu hướng dự trữ vật tư và bán thành phẩm
trình thi công. Lưu lượng của dòng
sông này được coi như là như là sự
tiến triển của dự án xây dựng (lưu
lượng sản phẩm trong sản xuất). Theo
cái cách ví von như vậy, dễ thấy rằng
theo quan điểm A khi gặp phải các
tảng đá cản trở dòng chảy, thì biện
pháp xử lý là nâng cao mực nước
(bức tranh số 2) để đảm bảo một lưu
lượng dòng chảy như cũ; và chính vì
điều này làm cho người quản lý càng
khó phát hiện ra các tảng đá ngày
càng nhiều hơn (bức tranh số 3), bởi
vì mực nước quá cao. Trái lại, quan
điểm B theo Just-In-Time thì luôn tìm
cách hạ mực nước xuống mức thấp
nhất có thể (bức tranh số 4), theo đó
dễ dàng phát hiện ra các tảng đá ngay
từ khi chúng còn chưa gia tăng đến
một số lượng đáng kể.

Xu hướng C: giải pháp kết hợp. Có
quá nhiều các đặc thù khác biệt so với
các dạng thức sản xuất khác, khiến
cho việc áp dụng bất kỳ một phương
pháp quản lý sản xuất chung nào vào
công nghiệp xây dựng cũng cần phải
có sự điều chỉnh ít nhiều. Theo đó một
giải pháp kết hợp hợp lý sẽ mang lại
hiệu quả cao hơn cả. Căn cứ nhu cầu
sử dụng, điều kiện mặt bằng và tình
hình thị trường mà kết hợp dự trữ với
khối lượng cố định và cung ứng trực
tiếp. Tuy nhiên, cần có sự tính toán
khoa học, nếu không lại xảy ra tình
trạng thừa nguyên vật liệu không cần,
mà thiết nguyên vật liệu cấp thiết. Như
đã phân tích, cung ứng Just-in-Time
mang lại nhiều lợi ích. Nhưng điều trở
ngại là trong xây dựng không phải chỗ
nào cũng áp dụng kiểu cung ứng này

Kết quả khảo sát cho thấy nhà cung
cấp bê tông tươi được đánh giá là
thiếu tin cậy nhất so với các nhà cung
cấp những loại vật liệu xây dựng
thông dụng khác (với chỉ số tương đối
R=2.42, tương ứng với mức độ ‘ít tin
cậy’). Nguyên nhân trước hết có lẽ bởi
vì bê tông là loại sản phẩm duy nhất
trong danh sách kể trên luôn luôn cần
phải được cung cấp Just-in-Time. Đó
là vì bê tông là loại vật tư không dự
trữ được và là một phần quan trọng
của chất lượng công trình xây dựng,
cho nên đòi hỏi của các kỹ sư đối với
độ tin cậy của các nhà cung cấp bê
tông tươi luôn ở mức cao, và dĩ nhiên
sẽ đánh giá tiêu chí này một cách
khắc khe hơn.

Bảng 2: Mức độ tin cậy của một số nhà cung cấp vật tư trong ngành xây dựng thể hiện qua kết quả khảo sát
STT

Công đoạn

1

2

3

4

5

R

Diễn giải
Ít tin cậy

1

Bê tông

3%

55%

39%

3%

0%

2.42

2

Cát, đá

10%

23%

39%

16%

0%

2.65

3

Gạch xây

10%

19%

35%

16%

6%

2.81

4

Nhiên liệu

6%

23%

35%

29%

6%

3.06

5

Xi măng

0%

10%

42%

39%

10%

3.48

6

Cốt thép

0%

6%

19%

52%

23%

3.90

7

Gạch ốp lát

0%

6%

10%

65%

19%

3.97

Mức tin cậy trung
bình

Tin cậy

Trong đó: 1= chưa tin cậy; 2= ít tin cậy; 3= trung bình; 4= tin cậy; 5= rất tin cậy; R= chỉ số tương đối.


Bảng 3: Các hiện tượng quản lý vật tư yếu kém trên công trường xây dựng ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý
STT Hiện tượng

1

2

3

4

5

R

Diễn giải

1

Trung chuyển quá nhiều trên công trường

18%

36%

9%

12%

24%

2.88

trung bình

2

Tồn kho trên công trường

10%

10%

29%

26%

26%

3.48

trung bình

3

Nhiều nguyên vật liệu bị trả lại

0%

16%

13%

39%

32%

3.87

ảnh hưởng

4

Nguyên vật liệu bị hỏng khi lắp đặt

0%

6%

16%

52%

26%

3.97

ảnh hưởng

5

Sai sót trong cung ứng

0%

10%

13%

39%

39%

4.06

ảnh hưởng

6

Hư hỏng nguyên vật liệu

0%

10%

10%

45%

35%

4.06

7

Thiếu nguyên vật liệu

0%

6%

6%

55%

32%

4.13

ảnh hưởng
ảnh hưởng

8

Thất thoát, mất cắp lớn

0%

6%

3%

45%

45%

4.29

ảnh hưởng

Trong đó: 1= không ảnh hưởng; 2= ít ảnh hưởng; 3= trung bình; 4= ảnh hưởng; 5= rất ảnh hưởng; R= chỉ số tương đối.
Ngoại trừ 2 loại nhà cung cấp cốt thép
và gạch ốp lát có cơ sở rõ ràng để có
thể được coi như là những nhà cung
cấp ‘đáng tin cậy’, với các chỉ số
tương đối lần lượt là R=3.90 và
R=3.97, thì các loại nhà cung cấp còn
lại (bao gồm: cát đá, gạch xây, nhiên
liệu, xi măng) chỉ được đánh giá độ tin
cậy ở mức ‘trung bình’.
NHẬN RA CÁC DẤU HIỆU QUẢN LÝ
YẾU KÉM
Thực tế là có những chiến lược cung
ứng theo cách chỉ đặt hàng công
trường cần đến và sẽ phải có một
khoảng tạm dừng để chờ vật tư. Cách
này không chỉ thường gây ra chậm trễ
và mất thời gian như vậy mà còn có
thể làm tăng chi phí do giao hàng gấp.
Một chiến lược khác là mua hàng rẻ
nhất đến mức có thể, một số nhà thầu
ưa chuông cách thức này bởi họ
muốn tận dụng các ưu đãi về giá cả
do đặt hàng số lượng lớn, hay xa hơn
là tìm cách giảm thiểu chi phí vận
chuyển vật tư tới công trường. Việc
vận chuyển nguyên vật liệu hiếm khi
được hoạch định như là một phần của
quá trình thi công nên đôi khi chúng
ngoài dự kiến và thậm chí là gây ra
xáo trộn. Bên cạnh đó, một lượng lớn
vật tư được dự trữ một cách không
cần thiết trên công trường, nơi mà vốn
không có nhiều tài nguyên và năng lực
cho hoạt động này. Kết quả là gián
đoạn công việc, hoạt động xếp dỡ
trung chuyển quá tải, nguyên vật liệu
hư hỏng, mất mát, và chiếm chỗ của
các vật tư cần thiết dự trữ khác.
Các biểu hiện yếu kém thường thấy
nữa là: thiếu kế hoạch công tác và

cung ứng vật tư; dự trù khối lượng
không chính xác; bản vẽ và chỉ dẫn kỹ
thuật sai sót. Phần lớn sự thiếu quan
tâm đến công tác quản lý logistics là
do thiếu năng lực, vì đa số nhà thầu
xây dựng là doanh nghiệp nhỏ. Nhưng
cũng nhận thấy rằng chưa có một
công cụ thiết thực nào cho hoạt động
này. Sau cùng là không có một sự
phản hồi có hệ thống từ những kinh
nghiệm thực tiễn, sai lầm sẽ lặp đi lặp
lại. Các hiện tượng quản lý vật tư yếu
kém ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý
như thế nào đã được rà soát lại thông
qua việc khảo sát ý kiến các kỹ sư xây
dựng, trình bày trong bảng số 3.
NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP
Như đã phân tích, việc quản lý cung
ứng vật tư trong ngành xây dựng luôn
là một bài toán khó, nhất là khi theo
các hướng Just-in-Time. Xét về thực
tiễn cung ứng hiện nay trong ngành
xây dựng, thật khó để tìm ra một giải
pháp chiến lược chung cho mọi
trường hợp. Tuy nhiên, không phải là
không có những nghiên cứu và áp
dụng khả thi, trong số đó có: phương
pháp Byggelogistik, quản lý vật tư
trong hệ thống Last Planner, quản lý
vật tư bằng thẻ Kaban[6]…
PHƯƠNG PHÁP BYGGELOGISTIK[7]
Một sự kết hợp giữa logistics theo kế
hoạch (hệ thống kế hoạch hóa sản
xuất theo nhu cầu vật liệu – MRP) và
logistics theo tiêu thụ, và tuân thủ các
nguyên lý của Just-in-Time (logistics
hai cấp độ), được biến đổi cho phù
hợp với quá trình thi công xây dựng.

Có thể hiểu đây chính là Just-in-Time
logistics dưới tên gọi Byggelogistik
theo tiếng gốc Đan Mạch.
Mục đích của Byggelogistik là giảm chi
phí bằng cách hạn chế tất cả các loại
lãng phí. Trước hết là lãng phí nguyên
vật liệu, rồi đến cả các lãng phí về
nhân công và thời gian. Không những
bao gồm chi phí trực tiếp cho việc vận
chuyển nguyên vật liệu mà còn là tất
cả các chi phí trong toàn bộ quá trình
thi công xây dựng liên quan đến cung
ứng vật tư. Xem như là nguyên vật
liệu chưa được cung ứng cho tới khi
nào người công nhân nắm trong tay
một khối lượng chính xác cho công
đoạn xây dựng đầu tiên. Phân kiện,
lưu kho tạm, trung chuyển trên công
trường, mất mát và hư hỏng trên công
trường, hiệu quả thấp do cung ứng trở
ngại và yếu kém, vật tư tồn kho… tất
cả được coi như là thuộc về chi phí
phân phối vật tư.
Byggelogistik thực hiện logistics hai
cấp độ bằng việc lên kế hoạch
logistics tổng thể và biện pháp tiêu thụ
Just-in-Time cho hoạt động cung ứng
hàng ngày. Vấn đề logistics được tính
trước ngay từ trong thể hiện bản vẽ.
Nguyên vật liệu, nếu có thể, sẽ được
chỉ ra là thuộc về giai đoạn công tác
thi công nào ngay trong quá trình thiết
kế chi tiết hay bản vẽ thi công. Trong
kế hoạch công tác, tất cả các hoạt
động cung cấp sẽ được mô tả các
mục tiêu cụ thể theo Just-in-Time, có
nghĩa là cung cấp một lần trong ngày,
chỉ bao gồm nguyên vật liệu cần thiết
cho ngày tiếp theo; tập hợp lại cho các
nhà cung cấp cùng các nhiệm vụ cụ


thể và phạm vi hoạt động. Bảng thống
kê vật liệu này được đặt tên là ‘units’.
Mỗi loại ‘units’ sẽ xác định cẩn thận là
bao gồm các loại vật tư cần thiết nào
cho mỗi công tác, quy cách phân kiện,

cũng như thiết bị vận chuyển cẩu lắp
nào thích hợp sẽ được chỉ rõ. Mỗi loại
‘units’ sẽ được đặt một mã số cụ thể
để phân biệt. Nhiều thành viên của dự
án sẽ xem xét toàn diện các yếu tố

căn bản của các ‘units’ này. Các thông
tin sẽ được thu thập phần nào từ nhà
sản xuất, nhà cung cấp, gồm các công
cụ hỗ trợ thường dùng, chỉ dẫn lắp
ráp… trong cùng một tập tin.

Hình 2: Ví dụ một ‘units’ điển hình, kế hoạch và phiếu yêu cầu vật tư
Để quản lý được công tác tuyển chọn,
phân kiện và cung ứng, cần có sự
phối hợp chặt chẽ với nhà cung cấp.
Ở đây, phương pháp này lợi dụng kho
dự trữ của nhà sản xuất như là kho
bãi của công trường. Vài loại vật tư sẽ
được cung ứng trực tiếp với đúng quy
cách phân kiện cần thiết đến công
trường, tuy nhiên hầu hết các nguyên
vật liệu sẽ phải được chuyển đến kho
chứa của nhà cung cấp để chọn lựa,
phân kiện và sẵn sàng giao cho công
trường khi việc thi công cần đến. Khi
muốn giảm chi phí vận chuyển bên
ngoài công trường, việc vận chuyển
sẽ cùng đáp ứng tất cả các ‘units’ mà
không cần quan tâm đến nhà thầu;
nhưng để giảm thiểu chi phí vận
chuyển trong công trường thì hàng
hóa của từng ‘units’ sẽ được bố trí
trong phạm vi hợp lý với mỗi khu vực
thi công. Tài xế của nhà cung cấp
được xem như là một phần của đội thi

công, cộng với sử dụng cùng một
nhóm tài xế trong việc vận chuyển xếp
dỡ mỗi ngày để họ biết rõ mọi thay đổi
trên mặt bằng công trường và tự lựa
chọn lấy cách thức dỡ hàng tốt nhất.
Byggelogistik đặc trưng bởi việc lập kế
hoạch chu đáo, bởi việc quản lý hằng
ngày trên công trường (chứ không
phải ở các văn phòng trụ sở), và bởi
các phản hồi trực tiếp nhanh chóng
các sai sót.
Việc lập kế hoạch chu đáo đòi hỏi
phải có các thiết kế chi tiết đầy đủ
ngay từ đầu, cốt để tất cả vật tư có thể
được tính toán xác định rõ trong các
‘units’. Bằng cách này, tất cả các kế
hoạch cung ứng hằng tuần cơ bản có
thể được làm đúng ngay từ đầu, đáp
ứng được toàn bộ chu kỳ thi công, và
tất cả vật tư có thể được đặt hàng một
cách có ràng buộc. Kế hoạch phải

được thực hiện với sự hợp tác chặt
chẽ giữa đơn vị thiết kế, thầu thi công
và nhà cung cấp. Thực tế cho thấy
kiểu hợp tác này mang lại các thoả
thuận tốt với các giải pháp và sự chọn
lựa vật tư thích hợp. Cùng lúc đó, các
điều khoản thuận lợi hơn cho việc
cung ứng vật tư có thể thu được do
nhà cung cấp sẽ chào giá cạnh tranh
với những đơn hàng đặt sớm.
Bên cạnh việc quản lý chặt chẽ hằng
ngày, các cuộc họp định kỳ hàng tuần
nên được duy trì để xem xét tiến độ
công tác và lập nhiệm vụ cho ba tuần
tiếp theo. Sau đó những yêu cầu của
các ‘units’ có thể được xác lập bằng
các công việc hàng ngày cho hai tuần
đầu tiên, và khái quát cho tuần thứ ba.
Những yêu cầu này được gửi đến như
là đơn hàng chốt lại cho tuần đầu tiên
và mang tính thông báo cho hai tuần
tiếp theo.


Việc phản hồi chóng các sai sót
phải được thực hiện. Mọi hoạt động
cung ứng cần được giám sát cẩn thận
dựa trên các biên nhận hàng hoá và
ghi chú tất cả các lô hàng không đúng
quy cách. Thậm chí lỗi chính tả hay
các nhãn hàng bị đảo ngược cũng cần
phải được ghi nhận. Mọi thiếu sót đều
phải được thông báo cho các bên liên
quan ngay lặp tức, và tất cả hàng hoá
không đúng quy cách tập hợp trong
báo cáo tuần gửi đến các thành viên
trong biểu đồ nhiệm vụ logistics. Cách
làm chặt chẽ và có hệ thống này sẽ
góp phần cải thiện tình hình ngay lặp
tức, bời vì không ai muốn các sai sót
của mình bị nhấn mạnh trong các báo
cáo gửi đến các bên hằng tuần.
Một quản lý chuyên trách logistics của
nhà cung cấp phải tham gia vào toàn
bộ quá trình công tác trên công trường
như là thành viên quản lý thi công. Để
đảm bảo ràng buộc các bên liên quan
và các nhân viên của họ, cam kết của
cấp lãnh đạo nên được thiết lập trên
cơ sở trách nhiệm của các quản lý
cấp cao. Các cam kết này sẽ xác lập
quy trình và giải quyết các xung đột
chắc hẳn sẽ xảy ra trên công trường.
QUẢN LÝ NGUYÊN VẬT LIỆU
TRONG ‘LAST PLANNER’[8]
Giải pháp quản lý vật tư theo phương
pháp Byggelogistik thích hợp cho các
dự án có kế hoạch ít biến động. Tuy
nhiên, với đặc điểm của công nghiệp
xây dựng nước ta hiện nay, các dự án
có kế hoạch ngắn hạn nhiều biến
động vẫn chiếm phần lớn. Phương
thức quản lý vật tư trong ‘hệ thống
Last Planner’ tỏ ra thích hợp hơn với
các dự án loại này.
NHIỆM VỤ QUẢN LÝ CUNG ỨNG
TRONG ‘LAST PLANNER’
Có hai nhiệm vụ rõ ràng trong phương
pháp Last Planner. Một là ‘người chốt
kế hoạch’ (the last planner) cần tiếp
cận các thông tin rõ ràng về khả năng
đáp ứng vật tư cho các nhiệm vụ riêng
biệt; hai là vật tư cần được bảo đảm
sẵn sàng mà không duy trì mức dự trữ
quá mức trên công trường.
Những khó khăn trong việc cung cấp
các thông tin về tình hình vật tư cho
‘người chốt kế hoạch’ là do hệ thống
quản lý dự trữ vật tư trên công trường.

Thông thường, vật tư trên công
trường không được cập nhật trong bất
kỳ một hệ thống quản lý dự trữ nào,
do đó cần thiết phải có sự quản lý
bằng công cụ trực quan hàng ngày để
đảm rằng vật tư luôn đáp ứng đầy đủ.
Trong một vài trường hợp, vật tư dự
trữ trên công trường được quản lý bởi
một ứng dụng bảng tính trên máy tính
nào đó. Tuy nhiên, các ghi chép này
thường thiếu sót vì do các thao tác thủ
công và vì sự ghi chép bất nhất các
quá trình trung chuyển vật tư. Đây là
một vấn đề quan ngại trong phép phân
tích ràng buộc của phương pháp Last
Planner, bởi vì nó làm tăng đáng kể
công việc của người lập kế hoạch. Do
đó cần thiết có một phương tiện hiệu
quả hơn cho việc nhận biết tình trạng
dự trữ vật tư trên công trường.
Trong nổ lực giảm thiểu nguy cơ thiếu
hụt vật tư khi cần thiết, chúng thường
được đặt hàng rất sớm. Tuy nhiên,
một lượng dự trữ quá lớn trên công
trường sẽ làm nảy sinh các vấn đề về
mặt quản lý và có nguy cơ vật tư bị
thâm hụt, hư hỏng hay mất cắp. Khi
áp dụng hệ thống Last Planner thì các
vấn đề như vậy sẽ làm tăng nguy cơ
mắc lỗi trong các phân tích ràng buộc
về vật tư nếu dựa vào những ghi chép
dự trữ. Điều này có thể dẫn đến các
đơn hàng được đặt quá sớm so với
nhu cầu sử dụng của công trường; và
ngược lại nó cũng làm tăng nguy cơ
không có đủ vật tư khi cần thiết.
Những khó khăn khi phải duy trì một
khoảng đệm vật tư quá lớn trên công
trường có thể được tháo gỡ bằng
cách chuyển trách nhiệm dự trữ này
cho nhà cung cấp và lên một kế hoạch
đặt hàng các vật tư ngay từ đầu khi
lập kế hoạch dự án như trong phương
pháp Byggelogistik đã trình bày. Tuy
nhiên, phương pháp này không khả thi
trong hệ thống Last Planner với các kế
hoạch dự án ngắn hạn với biên độ
thay đổi rất lớn. Việc tính toán thời
gian cho việc cung ứng cần được điều
chỉnh để đáp ứng được các thay đổi
tất yếu trong kế hoạch sắp tới. Do đó,
nhà cung cấp luôn cần được thông tin
về tiến độ của dự án để họ có thể đáp
ứng kịp thời các nhu cầu thực của dự
án và có thể cảnh báo trước được cho
‘người chốt kế hoạch’ về các nguy cơ
tiềm ẩn của những khó khăn hay thiếu
hụt vật tư trong tương lai.

Tuy nhiên, việc cung cấp các công cụ
thông tin về tình hình dự trữ trên công
trường và công cụ cập nhật thông tin
tiến độ giữa các thành viên dự án thì
luôn gặp vấn đề. Thách thức lớn nhất
là thực thi các công cụ rành mạch hóa
cho mạng lưới cung cấp dự án, mà
hầu hết là những mạng lưới được
thiết lập cho các dự án đơn lẻ và
thường giải tán ngay sau khi dự án
hoàn thành. Theo đó, do nhu cầu sử
dụng các công cụ này chỉ trong
khoảng thời gian ngắn hạn của dự án,
nên cần có các công cụ dễ dàng áp
dụng một cách nhanh chóng mà
không đòi hỏi chi phí đáng kể. Mạng
lưới cung cấp cho các dự án xây dựng
thì thường bao gồm nhiều nhà cung
cấp vừa và nhỏ, những đối tượng rất
cần đến một mức chi phí hợp lý và dễ
dàng áp dụng.
Dựa trên các thách thức về mặt quản
lý đã được xác định trong vấn đề vật
tư, nhiệm vụ nghiên cứu được đặt ra
như sau: làm thế nào để xây dựng
được mô hình cung ứng vật tư hiệu
quả cho các dự án xây dựng mà kế
hoạch thường được lập rất gần với
thời điểm triển khai nó? Mỗi yêu cầu
cụ thể phải có các giải pháp của nó,
nên có hai nhiệm vụ chi tiết như sau:
– Làm thế nào để tập hợp và chuyển
tải đầy đủ các thông tin về vật tư có
sẵn cho việc lập kế hoạch dự án?
– Làm thế nào để tổ chức hiệu quả
vấn đề cung ứng vật tư cho dự án có
kế hoạch rất biến động?
NHẬN RA CÁC RÀNG BUỘC VỀ
VẬT TƯ
Thách thức đầu tiên của quá trình
phân phối vật tư trong phương pháp
quản lý phân cấp công việc là phải
cung cấp cho người lập kế hoạch
những thông tin đáng tin cậy về tình
hình vật tư có sẵn. Tuy nhiên như đã
đề cập, việc tạo ra sự minh bạch rõ
ràng về vật tư đã được chứng minh là
rất phức tạp trong một dự án xây
dựng, cho dù việc dự trữ vật tư được
thực hiện tại công trường hay bất cứ
nơi nào khác trên chuỗi cung ứng.
Vượt qua thách thức này bằng một
công cụ tạo ra tính rành mạch trong
dự trữ dựa trên sự theo dõi cung ứng.
Các công cụ này được thiết kế cho


việc dự trữ trên công trường và các
dự trữ ngắn hạn, chính là những lĩnh
vực quyết định cho phân tích ràng
buộc hạn chế theo cấp công việc của
dự án, và cũng là nơi mà các giải
pháp rành mạch hóa dự trữ khác khó
lòng áp dụng được. Những thông tin
dự trữ vật tư được thiết lập bằng các
công cụ theo dõi việc nhập vật tư
(nhận vật tư vào công trường, nhà
kho) lẫn việc xuất hàng đi. Công cụ
này cũng thích hợp để tạo ra tính rành
mạch cho các hệ thống dự trữ khác
trên mạng lưới cung cấp.
Việc này đòi hỏi việc phân phối vật tư
phải được trang bị các mã số nhận
dạng liên kết đến loại vật tư đó. Khi
các kiện hàng được giao nhận hay
cấp phát khỏi kho, những mã số này
sẽ được cập nhật vào trong hệ thống
theo dõi. Phần mềm theo dõi sau đó
sẽ chuyển các mã số, vị trí dự trữ và

thời gian tới cơ sở dữ liệu theo dõi,
minh họa như hình vẽ sau (hình 3).

Hình 3: Quản lý thông tin vật tư
Sử dụng thông tin tồn kho trong các
phân tích ràng buộc về vật tư nhằm
xác định sự sẵn có của vật tư theo
cấp công việc yêu cầu phải có sự liên
kết giữa vật tư và nhiệm vụ, có nghĩa
là phải biết được vật tư cần thiết cho
mỗi nhiệm vụ. Tập hợp các vật tư cần
thiết cho một nhiệm vụ trong một
phiếu vật tư (BOM).

Nếu người lập kế hoạch được cung
cấp các thông tin về vật tư sẵn có cho
tất cả các công tác đã được xác định
thì các ràng buộc hạn chế về vật tư có
thể được nhận ra. Mối liên hệ giữa
các nhiệm vụ của dự án và sự sẵn có
của vật tư liên quan có thể nhận ra
trong minh họa ở hình 4. Khi được
cung cấp đầy đủ các thông tin về sự
sẵn có của vật tư thì các nhiệm vụ dự
án bị ràng buộc về vật tư có thể được
nhận ra, và sẽ được hoạch định lại
vào một thời điểm khác khi mà các
nhu cầu về vật tư đã được đáp ứng.
Các thông tin có thể truy xuất từ cơ sở
dữ liệu theo dõi này là:
– Vị trí của các nguyên vật liệu cần
thiết cho một nhiệm vụ nào đó;
–Ở một vị trí cụ thể thì có những loại
nguyên vật liệu nào;
– Vị trí nhập hàng;
– Thời gian dự trữ của nguyên vật liệu
nào đó ở tại một vị trí cụ thể.

Hình 4: Phân tích ràng buộc về vật tư.
Các thông tin này là cần thiết cho việc
kiểm tra tính sẵn có của nguyên vật
liệu cho các nhiệm vụ của dự án và
cũng dùng để tối ưu hóa việc quản lý
vật tư trên chuỗi cung ứng. Nếu các
bảng dữ liệu cũng chứa thông tin về
thời gian giao hàng theo cam kết của
nhà cung cấp, ngày đặt hàng, ngày
vận chuyển hàng, thì sau đó có thể
tính toán được các yếu tố sau:
– Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn;
– Thời gian từ lúc đặt hàng cho đến
nhận hàng (chu kỳ đặt – nhận hàng);
– Thời gian từ lúc xuất cho đến nhận
hàng (chu kỳ giao hàng);
CÁC CÔNG VIỆC CHÍNH CỦA QUÁ
TRÌNH PHÂN PHỐI
‘Người chốt kế hoạch’ bố trí các nhiệm
vụ lên kế hoạch tạm và tháo bỏ các
ràng buộc hạn chế về vật tư bằng
cách đảm bảo nhu cầu vật tư được

thực hiện trước khi các nhiệm vụ này
được coi là công tác tồn đọng khả thi.
Do các nhiệm vụ đã được ấn định
trong kế hoạch tạm nên đã có thể ước
tính và đặt hàng đến nhà cung cấp.
Đây chính là sự ước lượng tốt nhất có
thể dùng được, bởi vì hệ thống Last
Planner luôn cập nhật các kế hoạch
phù hợp nhất cho các nhiệm vụ sắp
tới theo sự tiến triển của dự án. Một
khi đã được biết về nhu cầu vật tư
trong tương lai, nhà cung cấp hoàn
toàn có thể thông báo cho người chốt
kế hoạch biết rõ các nguy cơ tiềm ẩn
của tiến trình phân phối trong tương
lai. Người chốt kế hoạch sau đó có thể
điều chỉnh lại các nhiệm vụ khi tính
đến các ràng buộc cộng thêm đó vào
trong sự hoạch định.
Ngoài ra, nếu có bất kỳ một thay đổi
nào trong chuỗi nhiệm vụ thì nhà cung
cấp cũng được thông báo cho việc

tạm hoạn hay cần gấp của nhu cầu
vật tư. Theo đó, các kế hoạch tạm này
có thể làm cho nhà cung cấp thích
nghi và phản ứng tốt hơn với các thay
đổi về nhu cầu vật tư và ngày cung
cấp.
Hiệu quả công tác của người chốt kế
hoạch có thể cao hơn nếu loại bỏ bớt
việc đặt hàng các loại vật tư thường
xuyên. Nếu các yêu cầu về vật tư sắp
tới được gửi trực tiếp đến nhà cung
cấp thì họ có thể tiến hành sự phân
phối chủ động hơn cho các nhu cầu
này.
Để việc phân phối được chủ động,
cần thêm vào một thông số dự phòng
cho các kế hoạch – một khoảng
khoảng thời gian đệm. Khoảng thời
gian đệm được dùng để đảm bảo rằng
nhà cung cấp giao hàng đúng hẹn cho
các hoạt động thi công. Có nghĩa là


nhà cung cấp cũng phải được cho biết
trước về số ngày mà vật tư cần phải
đến sớm hơn. Ví dụ như dự án cần
vật tư phải có đủ cho các kế hoạch
của ngày ba ngày sắp tới. Nếu nhà
cung cấp tốn mất hai ngày cho việc
vận chuyển thì họ cần được báo và
vận chuyển vật tư trước năm ngày.
KẾT LUẬN
Các giải pháp đã trình bày khả thi cho
việc quản lý cung ứng vật tư trong
ngành xây dựng theo các nguyên lý
Just-in-Time và Lean Construction,
bao gồm: phương pháp Byggelogistik
(chính là Just-in-Time logistics) – đáp
ứng tốt các yêu cầu của các dự án
xây dựng có các kế hoạch ít biến
động; và phương pháp quản lý cung
ứng vật tư trong hệ thống Last
Planner – một giải pháp thích hợp với
cả các dự án có kế hoạch ngắn hạn
nhiều biến động.
Lồng trong các giải pháp này là các
kết quả khảo sát nhằm kiểm nghiệm
lại một số yếu tố tác động trong điều
kiện Việt Nam đối với những vấn đề
của quản lý cung ứng vật tư trong

Hình 5:

Tóm tắt mô hình quản lý cung ứng vật tư được đề xuất trong
hệ thống ‘Last Planner’

ngành xây dựng. Bên cạnh đó, ý kiến
của những người làm xây dựng về
các nhà cung cấp vật tư ở nước ta
hiện nay cũng đã được tổng hợp và
phân tích. Trong đó, các nhà cung cấp
vật tư: cát đá, gạch xây, nhiên liệu, xi

măng, và đặc biệt là bê tông đã không
được đánh giá là có đủ độ tin cậy cần
thiết.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Lê Kiều, Tổ chức sản xuất xây dựng, NXB Xây Dựng, 2006.
[2] Patricia M. Hillebrandt, Lý thuyết kinh tế và Công nghiệp xây dựng, NXB Xây Dựng, 2000.
[3] Trịnh Quốc Thắng, Khoa học công nghệ và Tổ chức sản xuất xây dựng, NXB Xây Dựng, 2005.
[4] Trịnh Quang Vinh, Tối ưu hóa dự trữ vật tư trong thiết kế tổng mặt bằng xây dựng, NXB Xây Dựng, 2006.
[5] Nguyễn Văn Nghiến, Quản lý sản xuất, NXB ĐH Quốc Gia Hà Nội, 2001.
[6] Roberto Arbulu et al, Kanban in construction, Proc., 11th Annual Conference of IGLC, 2003.
[7] Sven Bertelsen, Just-In-Time Logistics in the Supply of Building Materials, 1st International Conference on
Construction Industry Development: Building the future Together, Singapore, 9-11 December 1997.
[8] Timo Ala-Risku and Mikko Kärkkäinen, A Solution for the Material Delivery Problems in Construction Projects,
14th International Working Seminar on Production Economics, Igls/Innsbruck, February 16-20, 2004.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×