Tải bản đầy đủ

Giải pháp tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần đầu tư địa ốc nam minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN DIỄM HOÀNG

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦUTƯ ĐỊA ỐC NAM MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN DIỄM HOÀNG

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦUTƯ ĐỊA ỐC NAM MINH
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Tại Công Ty Cổ
Phần Đầu Tư Địa Ốc Nam Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu
trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được
trình bày trong bản luận văn này không sao chép của bất kì luận văn nào và cũng chưa
được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Tác giả luận văn

Lê Nguyễn Diễm Hoàng

năm 2018


MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỞ ĐẦU ........................................................................................................................... 1
1. Sự cần thiết của đề tài ................................................................................................ 1
2. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu.................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................ 2
5. Tình hình nghiên cứu liên quan đền đề tài ................................................................. 3
6. Những đóng góp của luận văn ................................................................................... 6
7. Bố cục của luận văn ................................................................................................... 7
CHƯƠNG 1....................................................................................................................... 8
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ................................................ 8
1.1. Động lực lao động và và các phạm trù có liên quan ............................................... 8
1.1.1. Khái niệm về động lực ..................................................................................... 8
1.1.2. Khái niệm động lực lao động trong tổ chức..................................................... 8
1.1.3. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp .... 9
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động ........................................................ 9
1.2.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động .................................................. 9
1.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong ................................................... 10
1.2.3. Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức ........................................................ 11
1.3. Các lý thuyết tạo động lực làm việc ...................................................................... 12
1.3.1. Thuyết tháp nhu cầu của Araham Maslow..................................................... 12
1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg........................................................... 14
1.3.3.Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại .............................. 15
1.3.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom ................................................ 15
1.3.5. Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams ....................................................... 16
1.3.6. Học thuyết X và học thuyết Y của Mcgregor ................................................ 16
1.3.7. Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer ........................................................ 17
1.4. Các công cụ tạo động lực ...................................................................................... 18
1.4.1. Công cụ tạo động lực bằng vật chất ............................................................... 18
1.4.2. Các công cụ tạo động lực phi vật chất ........................................................... 19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................. 23
CHƯƠNG 2..................................................................................................................... 24


THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU
TƯ ĐỊA ỐC NAM MINH .............................................................................................. 24
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh ................................. 24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty .............................................. 24
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty ............................................................................ 25
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Địa ốc Nam Minh .............. 27
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại CTCP Đầu tư Địa ốc Nam Minh ...... 29
2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty Cổ phầnĐịa ốc Nam Minh
.................................................................................................................................. 29
2.2.2. Các hoạt động tạo động lực bằng kích thích tài chính ................................... 31
2.2.3. Các hoạt động tạo động lực bằng kích thích phi tàichính .............................. 39
2.3. Động lực lao động của CBCNV qua các tiêu chí đánhgiá .................................... 49
2.3.1. Mức độ hài lòng của người lao động ............................................................. 49
2.3.2. Năng suất laođộng .......................................................................................... 50
2.3.3. Sự gắn bó của người lao động ........................................................................ 52
2.3.4. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người laođộng ................................... 53
2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Địa ốc
Nam Minh ..................................................................................................................... 54
2.5.1. Các nhân tố bên ngoài Công ty ...................................................................... 54
2.5.2. Các nhân tố bên trong Công ty....................................................................... 55
2.6. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại CTCP Địa ốc Nam Minh .............. 56
2.6.1. Những kết quả đạt được ................................................................................. 56
2.6.2. Những hạn chế, tồn tại ................................................................................... 57
2.6.3. Nguyên nhân .................................................................................................. 59
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................. 60
CHƯƠNG 3..................................................................................................................... 61
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ....... 61
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ ĐỊA ỐC NAM MINH ............................................. 61
3.1. Chiến lược phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và quan điểm tạo
động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh ............................. 61
3.1.1. Chiến lược phát triển của công ty .................................................................. 61
3.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 61
3.1.3. Quan điểm tạo động lực lao động của công ty ............................................... 61
3.2. Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh 62
3.2.1. Triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu người lao động ............................... 62
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................. 72
KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 73


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1:Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực ........................ 14
Bảng 1.2: Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbreg ............................................................. 14
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Địa ốc Nam Minh đến 31/12/2017 .... 27
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác của CTCP Đầu tư Địa ốc Nam Minh
giai đoạn 2014-2017 ......................................................................................................... 29
Bảng 2.3: Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu của người lao động trong
CTCP Đầu tư Địa ốc Nam Minh ...................................................................................... 30
Bảng 2.4: Tiền lương bình quân của người lao động....................................................... 32
Bảng 2.5: Thống kê mô tả đánh giá động lực làm việc thông qua tiền lương ................. 33
Bảng 2.6: Quy chế phúc lợi của CTCP Địa ốc Nam Minh .............................................. 37
Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát tiêu chí nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương ............. 38
Biểu đồ 2.4: Kết quả khảo sát tiêu chí phúc lợi nhận được hấp dẫn hơn so với bạn đồng
nghiệp ở những đơn vị khác ............................................................................................. 39
Biểu đồ 2.5: Kết quả khảo sát công việc phù hợp với năng lực của người lao động....... 40
Biểu đồ 2.6: Kết quả khảo sát tính công bằng trong đánh giá thực hiện công việc ......... 42
Biểu đồ 2.7: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc đoàn kết thân ái ......................... 43
Biểu đồ 2.8: Kết quả khảo sát cơ sở vật chất và thiết bị bảo hộ lao động ở nơi làm việc44
Biểu đồ 2.9: Kết quả khảo sát về công việc tạo nhiều cơ hội để chuẩn bị cho sự thăng
tiến của người lao động .................................................................................................... 44
Biểu đồ 2.10: Kết quả khảo sát về sự thăng tiến và luân chuyển công việc trong........... 45
đơn vị được thực hiện công bằng ..................................................................................... 45
Bảng 2.7: Kế hoạch tổ chức giao lưu tập thể, nghỉ mát định kỳ của CTCP Địa ốc Nam
Minh ................................................................................................................................. 46
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về hoạt động giao lưu, văn hóa
văn nghệ, thể dục thể thao của công ty ............................................................................ 46
Biểu đồ 2.11: Kết quả khảo sát về việc được chăm lo sức khỏe thường xuyên .............. 47
Biểu đồ 2.12: Kết quả khảo sát về việc được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để
làm việc hiệu quả ............................................................................................................. 48
Bảng 2.9. Kết quả đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của CTCP Địa ốc Nam Minh ............... 49
Bảng 2.11: Bảng kết quả khảo sát đánh giá năng suất, chất lượng và hiẹu quả công việc
của người lao động ........................................................................................................... 51
Bảng 2.12: Doanh thu của CTCP Địa ốc Nam Minh qua các năm .................................. 51
Bảng 2.13: Bảng kết quả khảo sát sự gắn bó của người lao động ................................... 52
Bảng 2.14: Bảng kết quả khảo sát tính tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động
.......................................................................................................................................... 53
Bảng 3.1: Bảng câu hỏi dành cho các nhân viên của các vị trí công việc còn thiếu trong
công ty .............................................................................................................................. 64
Bảng 3.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc ................................................................... 65


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................................... 13
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh ................................ 25
Hình 2.2: Đánh giá của người lao động về tiền lương hiện tại ........................................ 35


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CBNV

: Cán bộ nhân viên

CTCP

: Công ty cổ phần

CP

:Cổ phần

ĐLLĐ

: Động lực lao động

ĐGTHCV

: Đánh giá thực hiện công việc

NLĐ

: Người lao động

BĐS

: Bất động sản

TDTT

: Thể dục thể thao

TCTHCV

: Tiêu chuẩn thực hiện công việc


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Luận văn đã nghiên cứu các lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người
lao động trong doanh nghiệp, dựa trên các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước
để làm nền tảng nghiên cứu các chỉ tiêu tác động đến tạo động lực làm việc tại Công
ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
Luận văn nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc
cho người lao động thông qua các phương pháp phân tích, tổng hợp, quan sát, phỏng
vấn và điều tra xã hội học và các số liệu từ báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn
2015-2017 của Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
Dựa trên cơ sở nghiên cứu, tác giả đề xuất những giải pháp hữu ích để tạo động
lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
Tác giả hy vọng với những giải pháp được đưa ra từ kết quả nghiên cứu trong
bài sẽ phù hợp với điều kiện kinh doanh và những định hướng phát triển của Công ty
Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh trong tương lai.


1
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, để cạnh tranh doanh nghiệp cần phải tìm cách
giảm chi phí đầu vào đồng thời tăng mức độ cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, vì vậy tình hình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tay nghề, chuyên
môn cũng như sự hăng say trong lao động của người lao động.
Tuy rằng ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển rất mạnh mẽ, nhiều máy móc
thiết bị tiên tiến ra đời thay cho lao động thủ công nhưng vẫn không thể nào thay thế
hoàn toàn cho con người vì chúng chỉ có thể hoạt động được khi có sự điều khiển của
con người. Nguồn lực con người là yếu tố quan trọng, đóng vai trò chủ đạo đánh dấu
sự thành bại trong việc thay đổi và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh
nghiệp đều nhận thức được rằng phải xây dựng được một đội ngũ nhân viên có chất
lượng, nhiệt huyết để đảm bảo cho sự bền vững và phát triển của doanh nghiệp.
Nhưng làm thế nào để thể xây dựng được đội ngũ nhân sự có chất lượng và nhiệt tình
cống hiến cho doanh nghiệp mới là vấn đề khó khăn đối với các nhà quản trị.
Thực tiễn cho thấy, các doanh nghiệp hơn kém nhau còn được đánh giá ở
phẩm chất, kỹ năng, trình độ và sự gắn bó trung thành của nhân viên. Chính vì vậy,
doanh nghiệp nào biết tận dụng và phát huy nguồn nhân lực bằng cách thỏa mãn
những nhu cầu của nguồn lực này một cách tốt nhất thì mới có thể giữ chân nhân
viên, tránh được tình trạng làm việc thiếu động lực, chán nản rời bỏ doanh nghiệp và
hạn chế tối đa tình trạng "chảy máu chất xám".
Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh hoạt động trên địa bàn TP.HCM
với ngành nghề kinh doanh chính là kinh doanh bất động sản và các dịch vụ về bất
động sản. Trải qua hơn 05 năm hoạt động với không ít khó khăn đã dần khẳng định
được uy tín của mình để trở thành doanh nghiệp lớn và làm ăn có lãi trên địa bàn
TP.HCM. Với bộ máy tổ chức gọn nhẹ, quy trình làm việc hợp lý đã phát huy được
vai trò chủ động trong công việc của từng nhân viên Công ty cũng rất quan tâm nâng
cao đời sống cho người lao đông bằng nhiều hoạt động thiết thực như: Xét duyệt
nâng lương theo định kỳ; quy trình và nguyên tắc đảm bảo quyền lợi cho người lao
động; xây dựng quy chế thưởng lương cho người lao động xuất sắc; ...Tuy nhiên vẫn
còn tình trạng nhân viên thiếu động lực, chán nản làm ảnh hưởng không nhỏ tới năng
suất cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh.


2

Nhận biết tầm quan trọng của tạo động lực cho người lao động và nhận thấy
việc tạo động lực tại Công ty còn có nhiều thiếu sót và chưa hoàn chỉnh nên trong
quá trình nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh tác giả
đã tập trung đi sâu phân tích vấn đề này. Do đó, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài:
"Giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh"
làm đề tài luận văn thạc sỹcủa mình.
2. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực
lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và
nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần
Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc
Nam Minh.
* Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Thu thập và phân tích các tài liệu, số liệu thứ cấp, sơ cấp liên quan tới
công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, các tài liệu thông tin nội bộ
về Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
- Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích và xử lý tài liệu, số
liệu phục vụ cho công tác phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại
công ty từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực lao động phù hợp.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ
phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh.
- Địa điểm nghiên cứu: Số 144 Nguyễn Tất Thành - Phường 13 - Quận 4 Thành phố TP.HCM.
- Thời gian: Số liệu từ 2014-2017 và đề xuất giải pháp tới năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập thông tin


3
- Thu thập dữ liệu thứ cấp:
+ Dữ liệu về cơ sở lý thuyết động lực làm việc: Thu thập từ các giáo trình, từ
Internet, các nghiên cứu, báo, tạp chí…
+ Dữ liệu về Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh: Thu thập từ nguồn
dữ liệu công ty như Báo cáo tài chính hàng năm, tài liệu nội bộ của phòng Hành
chính-nhân sự, tài liệu về cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty; số lượng lao
động, trình độ; quy chế trả lương của công ty trong giai đoạn 2014-2017 để nắm
được tình hình lao động cũng như các chính sách đối với người lao động của công
ty.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: bao gồm phỏng vấn và điều tra khảo sát.
STT Phương pháp

1

2

Phỏng vấn

Điều tra

Hình thức

Trực tiếp

Qua điện thoại
Gửi trực tiếp

Đối tượng
Tổng giám đốc
Giám Đốc Marketing
Giám Đốc Kinh Doanh
Trưởng phòng
Nhân viên đang làm việc
Nhân viên đã nghỉ việc
Nhân viên đã nghỉ việc
Toàn bộ nhân viên Công ty

Số lượng
1
1
1
3
5
5
5
59

+ Phỏng vấn Tổng giám đốc, trưởng phòng, nhân viên: Đánh giá thực trạng
cũng như ưu nhược điểm các biện pháp tạo động lực hiện tại của công ty, qua đó
rút ra được những kiến nghị và giải pháp. Đây cũng là một căn cứ để thiết kế phiếu
điều tra.
+ Phương pháp điều tra: Xác định các yếu tố quan trọng nhất duy trì và tác
động đến động lực làm việc nhân viên trong công việc hàng ngày.
4.2. Phương pháp xử lý thông tin
Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu thu thập được
trên Excel để đánh giá thực trạng động lực làm việc và đưa ra các giải pháp để nâng
cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam
Minh.
5. Tình hình nghiên cứu liên quan đền đề tài
Hiện nay, có rất nhiều công trình nghiên cứu, đề tài, bài viết về tạo động
lực cho người lao động trong doanh nghiệp, cụ thể:
* Các công trình nghiên cứu trong nước:


4

- Luận văn thạc sỹ " Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhânviên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế"(2010), tác
giả Nguyễn Khắc Hoàn. Luận văn phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên bao gồm: Môi trường làm việc; Lương bổng và phúc lợi;
Cách thức bố trí công việc; Sự hưng phấn trong công việc; Triển vọng phát triển.
Các yếu tố này được đánh giá bằng hệ thống bảng được thiết lập gồm giá trị trung
bình (mean) và độ lệch chuẩn (Std. Deviation) cùng hệ thống bảng thể hiện số
lượng và tỷ lệ phần trăm ý kiến của nhân viên. Thang đo Likert sử dụng để đánh
giá mức độ ý kiến của nhân viên với nhiều mức độ khác nhau. Từ nghiên cứu thực
tế, tác giả đưa ra được giải pháp tạo động lực cho cán bộ nhân viên ngân hàng
ACB chi nhánh Huế. Tuy nhiên, tác giả chỉ thực hiện khảo sát trên phạm vi hẹp
(Phòng kinh doanh) và chưa đánh giá được mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh
hưởng đến tạo động lực để từ đó có biện pháp tổ chức thực hiện công tác này tốt
hơn.
- Luận văn thạc sỹ "Đo lường mức độthỏa mãn trong công việc của người
lao động tại Công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar"(2010), tác giảNguyễn
ThịKim Ánh. Luận văn đưa ra chi tiết các phương pháp đo lường mức độ thỏa
mãn trong công việc tại Công ty dựa vào các nhóm yếu tố: Đánh giá thực hiện
công việc; Lãnh đạo; Thu nhập; Bản chất công việc; Đồng nghiệp. Thực hiện
kiểm định sự khác nhau về mức độ thỏa mãn trong công việc theo giới tính, độ
tuổi, trình độ học vấn và đưa ra giải pháp để người lao động có được sự thỏa mãn
tốt nhất đối với công việc của họ.
- Luận văn "Giải pháp hoàn thiện vấn đềtạo động lực cho người lao
độngthông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty CP Thế
Giới Số Trần Anh" (2007), tác giảChu ThịCẩm Hằng. Luận văn phân tích thực
trạng cácbiện pháp, chương trình khuyến khích về vật chất, tinh thần cho người
lao động tại Công ty; Tìm hiểu rõ nguyên nhân chưa hoàn thiện tạo động lực,
đồng thời đánh giá ưu nhược điểm việc thực hiện công tác này tại công ty và đưa
ra hướng giải quyết những tồn tại bằng việc hoàn thiện công tác phân tích công
việc, công tác đánh giá thực hiện công việc với lao động gián tiếp, lao động trực
tiếp và các biện pháp khuyến khích lao động. Tuy nhiên, các giải pháp tác giả
đưa ra còn khá chung chung, bảng khảo sát đánh giá nhu cầu chưa thật sát với
thực tế nhu cầu thỏa mãn của người lao động tại Công ty.


5
- Đề tài nghiên cứu khoa học " Một số giải pháp tạo động cơ làm việc tích
cực cho người lao động tại Công ty TNHH Yen of London"(2011), tác
giảNguyễnThị Thu Ngân và Nguyễn Ái Liên. Đề tài phân loại động cơ làm việc
của người lao động chân tay, lao động trí óc, tiến hành khảo sát động cơ làm việc
theo độ tuổi, trình độ, thời gian làm việc, lý do làm việc. Đồng thời nghiên cứu
khá đầy đủ về mức độ ảnh hưởng, mức độ hài lòng về điều kiện cơ sở vật chất,
tiền lương, phúc lợi, thưởng, về đào tạo phát triển, về phong cách lãnh đạo, văn
hóa doanh nghiệp và mối quan hệ đồng nghiệp. Tuy nhiên, đề tài chưa đưa ra
được các bảng khảo sát cụ thể để đánh giá được chính xác mức độ thỏa mãn của
nhân viên đối với vấn đề tạo động lực tại Công ty.
- Luận văn "Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại
Xínghiệp Bay chụp và xử lý ảnh hàng không Hà Nội" (2010), tác giả Lô Minh
Hải.
- Luận văn " Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty
đầutư và phát triển nhà Hà Nội" (2010) - tác giả Phạm Thị Thu Trang.
- Hầu hết các công trình nghiên cứu, đề tài trên đều nêu lên được cơ sở lý
luận chung về công tác tạo động lực, tập trung phân tích sâu về thực trạng tạo
động lực trong một ngành hoặc một doanh nghiệp cụ thể và đưa ra giải pháp
hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp cụ thể
đó. Trong đó, mỗi công trình có hướng nghiên cứu và cách tiếp cận riêng.
- Bài viết " Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sựcủa các doanh nghiệp thời
kỳ hậu gia nhập WTO", Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh 27
(2011)135-141, tác giả Hoàng Văn Hải, Nguyễn Anh Tuấn, Nguyễn Phương
Mai. Bài viết trình bày thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh
nghiệp Việt Nam và chỉ ra một số gợi ý nhằm đổi mới chính sách đãi ngộ hướng
đến mục tiêu sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong cuộc đua giành vị thế cạnh
tranh trên thị trường, cũng như thay đổi triết lý đãi ngộ nhân sự, thay đổi cách
thiết kế hệ thống lương thưởng và áp dụng các chính sách đãi ngộ tài chính hiện
đại.
* Các công trình nghiên cứu trên thế giới:
- Nhiều quan điểm cho rằng tạo động lực cho người lao động giúp doanh
nghiệp tồn tại và phát triển được đưa ra bởi Maier và Lauer (1973), Bedeian
(1993), Higgins (1994). Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận
với tạo động lực theo hai cách khác nhau: Các học thuyết về nội dung (của


6

Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của
lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.
Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công
việc. Áp dụng các học thuyết trên, một số nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động
lực và cách thực hiện: Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công
bằng, coi trọng đào tạo; Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu
hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và
ứng dụng trong công việc; Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực
với sự lôi cuốn cấp dưới; Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực,
trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao
quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp...Tuy nhiên, các nghiên cứu này mới
chỉ đứng trên một quan điểm để đánh giá hoặc chỉ đưa ra những khái niệm chung
nhất hoặc những giải pháp mang tính rời rạc.
- Cuốn sách" Drive" của tác giả Daniel H.Pink (2010), tác giả đưa ra quan
điểm rằng con người làm việc hiệu quả nhất khi họ có quyền tự chủ và cơ hội để
hoàn thiện và có niềm tin về ý nghĩa cộng việc; Tiền bạc không phải là tất cả và
mọi nhân viên đều muốn "chiến đấu" thực sự, không thể phủ nhận tầm quan trọng
của những động lực thực chất. Tuy nhiên, tác giả lại cho rằng những động lực bên
ngoài như tăng lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng, các giải thưởng, thời gian làm
việc linh hoạt và các lợi ích khác không có tác dụng tích cực.
Từ tình hình nghiên cứu đề cập trên, có thể thấy hiện nay trong nước và
ngoài nước có rất nhiều nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp, song chưa có công trình nghiên cứu về công tác tạo động lực
tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc Nam Minh. Nhận thấy đề tài phù hợp với
chuyên ngành quản trị kinh doanh mà tôi đã được học tập và nghiên cứu tại trường
nên tôi đã lựa chọn nghiên cứu công tác này và mạnh dạn đưa ra một số giải pháp
với mong muốn có thể áp dụng được phần nào vào thực tiễn hoạt động, góp phần
hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty.
6. Những đóng góp của luận văn
Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận
vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công
tác tạo động lực cho người lao đông áp dụng riêng cho Công ty Cổ phần Đầu tư Địa
ốc Nam Minh. Thông qua đó giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong


7
công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty. Mặt khác đề tài cũng góp phần khẳng
định lại vai trò của công tác tạo động lực lao động cho người lao động trong các
doanh nghiệp Việt nam.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo nội dung luận
văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận vềtạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc
Nam Minh.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Địa ốc
Nam Minh.


8
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Động lực lao động và và các phạm trù có liên quan
1.1.1. Khái niệm về động lực
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗlực làm việctrong
những điều kiện cho phép tạo ra kết quả cao (Trích "Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam").
Hay nói cách khác, động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng
cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó.
1.1.2. Khái niệm động lực lao động trong tổ chức
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động:
+ "Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc cho
phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động"
(Giáo trình Hành vi tổ chức - Bùi Anh Tuấn - NXB Thống Kê - 2003 - Trang 89,90).
+ "Động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con
người làm việc" (Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực - Trần Xuân Cầu) Con
người chỉ hành động khi có lợi ích do vậy tạo động lực chính là xác định nhu cầu của
người lao động và cố gắng đáp ứng nhu cầu hợp lý đó của người lao động.
+ "Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức" (Giáo trình Quản trị
nhân lực của Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân).
Môi trường làm việc thoải mái, tăng cường tính quản lý cho người lao động
để họ cảm thấy họ được tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản lý.
Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Muốn tạo động lực cho người lao động thì người
quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ
trong tổ chức để từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả nhất. Hay nói cách khác, tạo
động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động. Do đó tạo
động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích
hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong


9
quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc
hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.

1.1.3. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
- Đối với người lao động: Người lao động có động lực lao động cao sẽ luôn
cố gắng hoàn thành tốt công việc được giao, tạo động lực lao động chính là giúp người
lao động có thể thỏa mãn các cấp bậc nhu cầu của họ tới bậc cao nhất: Nhu cầu hoàn
thiện bản thân. Tạo động lực còn phát huy được tính sáng tạo của người lao động và
giúp gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc.
- Đối với doanh nghiệp: Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh
nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường.
Tạo động lực lao động tốt khiến hiệu quả công việc được tăng lên đáng kể do tiến
độ của các kỹ năng cũng như tinh thần làm việc của người lao động. Điều đó cũng có
nghĩa là doanh nghiệp có thể tăng tối đa lợi nhuận thu về, tạo cơ sở để tiếp tục tạo động
lực cho người lao động. Quá trình này như một vòng quay giúp cho doanh nghiệp ngày
càng phát triển và lớn mạnh.
Ngoài các lợi ích kinh tế có thể nhìn thấy ngay được, tạo động lực lao động tốt
còn gia tăng sự trung thành của người lao động đối với tổ chức, doanh nghiệp. Người lao
động gắn bó với công việc, với môi trường làm việc, với đồng nghiệp...sẽ làm giảm thiểu
tình trạng rời bỏ tổ chức, doanh nghiệp, thu hút người tài

Người lao động trung thành với tổ chức sẽ giúp tổ chức đó có được lợi thế cạnh
tranh sắc bén so với các doanh nghiệp khác. Nắm chắc và sử dụng triệt để nguồn lực
con người chính là chìa khóa thành công cho tổ chức, doanh nghiệp.
+ Đối với xã hội: Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển
hơn dựa vào sự phát triển của các cá nhân,
Tạo động lực lao động tốt khiến cho hiệu quả lao động tại các doanh nghiệp tăng,
đồng thời cũng gia tăng hiệu quả lao động xã hội. Lợi nhuận các doanh nghiệp càng lớn
thì nguồn thu thuế của Nhà nước cũng càng phát triển thêm.
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
1.2.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
Bản thân người lao động luôn đóng một vai trò rất quan trọng trong tất cả các hoạt động
của Công ty, đối với công tác tạo động lực lao động cũng vậy. Cụ thể như sau:


10
Nhu cầu cá nhân: Mỗi cá nhân có một hệthống nhu cầu khác nhau, hế t sức phong
phú và đa dang.̣ Nhu cầ u của mỗi người khác nhau do vậy mà các hoạt động hay hình
thức cũng khác nhau. Hiể u vànắ m bắt đươc ̣ hê ̣thố ng nhu cầu của người lao đông ̣
là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho họ.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái mà cá nhân hướng tới, là trạng thái mong đợiđể
đạt được những phần thưởng mà người lao động hướng tới. Mục đích chính là những
tác nhân kích thích hành động con người.
Ý thức, thái độ cá nhân:
Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một công việc, một sự việc nào đó.
Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tuỳ theo cách đánh giá trong hoàn
cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực khác nhau trong lao động.
Thái độ làm việc mang tính chất quyết định đến hiệu quả công việc. Trong lao
động có cá nhân có thái độ vui vẻ, yêu thích lao động, chăm chỉ làm việc nhưng cũng
có cá nhân thụ động và ỷ lại trong công việc, ảnh hưởng tới hiệu quả lao động. Do vâỵ
đây làmôtvấ
̣ n đề t ổ chức cần hết sức quan tâm.
Năng lực cá nhân: Là khả năng làm việc của con người đối với loại hoạtđộngnào đó
mà trong lĩnh vực đó người lao động đạt hiệu quả cao trong lao động. Việc phát huy và
khai thác đúng đắn năng lực và sở trường sẽ đảm bảo phù hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình
độ nghề nghiệp của người lao động. Năng lưc̣ cánhân se đ̃ ươc ̣ phát huy ởmức đô ̣cao khi
đươc ̣ làm viêc̣ đúng chuyên môn, vị trí công việc phù hợp.

Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức:
Cá nhân người lao động tự ý thức được tầm quan trọng của công việc họ đảm nhận
trong tổ chức, nhiệm vụ được giao, giá trị công việc cũng như chức vụ mà họ nắm
giữ… Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạo động lực trong tổ chức.
Vị trí làm việc giúp người lao động thể hiện năng lực, trách nhiệm trong công việc.
Vị trí công việc được sắp xếp đúng với năng lưc ̣, chuyên môn se ̃giúp người lao
đông ̣ làm việc hiệu quả hơn.
1.2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
Mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty: Muốn đạt được các mục tiêu


11
và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và
chính sách tạo động lực nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục
tiêu và chiến lược của tổ chức.
Văn hóa của Công ty
Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của Ban lãnh đạo công ty: Người sử
dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, quan điểm của họ về quản lý, điều hành đều
có ảnh hưởng quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra
các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động
lực lao động của người sử dụng lao động.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Tác động trực tiếp đến động lực tinhthần
của người lao động. Để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ
nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.
Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Việc lựa chọn chính sách tạo độnglực
lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó. Một tổ chức có
vị thế và tiềm năng thấp thì sẽ có nguồn lực hạn chế, nên khi đưa ra chính sách tạo
động lực lao động cần xem xét đến tính khả thi của chính sách …
Hệ thống thông tin nội bộ của Công ty: Động lực của người lao động sẽcaokhi
tổ chức thiết lập được một hệ thống thông tin minh bạchg. Hệ thống thông tin càng
minh bạch thì người lao động càng cảm thấy mình là “chủ”, nên động lực lao động của
họ cũng được nâng lên.
Cơ cấu lao động của Công ty: Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao độngkhác
nhau là khác nhau. Các chính sách tạo động lực lao động của tổ chức vì thế sẽ được
xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của tổ chức đó sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông
người lao động.
1.2.3. Các nhân tố thuộc về bên ngoài tổ chức
Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử về
trách nhiệm xã hội của Công ty:
Các chính sách về tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao
động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối thiểu… sẽ tác động đến động lực lao
động của người lao động. Nếu các chính sách này càng có lợi cho người lao động, động
lực của người lao động càng cao.


12
Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như: SA 8000, ISO 14000 … có tác
động đến tạo động lực. Khi doanh nghiệp thực hiện tốt các quy tắc này thì chắc chắn sẽ
có động lực lao động cao cho người lao động.
Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương: Cácyếu tố
kinh tế như: chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát … hay các yếu tố về ổn định chính trị
xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động. Như khi có
lạm phát xảy ra, nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm bảo tiền lương thực tế
của người lao động thì họ sẽ an tâm hơn với công việc, qua đó sẽ làm việc hiệu quả hơn.
Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm cơ cấu thị trường laođộng
có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động. Nếu thị trường lao động đang dư
thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có
việc làm trong tổ chức sẽ thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc
làm và ngược lại. Do đó, công ty phải điều chỉnh chính sách tạo động lực cho phù hợp
để thu hút và giữ chân nhân viên.
Vị thế của ngành: Có tác động rất quan trọng tới động lực của người laođộng.
Những ngành có vị thế cao thì động lực lao động của người lao động trong ngành đó
cũng cao, nhưng không vì thế mà những doanh nghiệp trong ngành đó không quan tâm
đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả.
Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Để cạnh tranh với các đối thủ
này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách tạo động lực lao động của mình
trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách tạo động lực lao động của đơn vị
mình và của các tổ chức khác.
1.3. Các lý thuyết tạo động lực làm việc
1.3.1. Thuyết tháp nhu cầu của Araham Maslow
Abraham Harold Maslow (1908-1970) là người gốc Mỹ, là một đại diện nổi
tiếng về tâm lý học nhân văn. Thực tế cho thấy các ứng dụng của lý thuyết Maslow đặc
biệt có kết quả tốt trong lĩnh vực quản trị nhân sự, trong đó các hành vi, thói quen, cái
gì làm cho người ta hứng thú, vì sao người ta làm việc…
Theo Maslow, những nhu cầu xã hội như giao tiếp, tình yêu, lòng kính trọng
đều có tính chất bản năng, đặc trưng cho giống người và có tính di truyền.


13
Theo lý thuyết, các nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống trật
tự thứ bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở
mức độ thấp hơn phải được thoả mãn. Khi một nhu cầu được thoả mãn thì nhu cầu tiếp
theo xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc và mặc dù
không có một nhu cầu nào có thể được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được
thoả mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo ra động
lực cho nhân viên, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong thứ bậc này
và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở bậc đó.
Hành vi của con người bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu. Những nhu cầu chưa được
thoả mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thoả mãn ở bậc cao hơn.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn:Abraham Maslow,A Theory of Human Motivation)
Bốn mức nhu cầu đầu tiên ông gọi đó là nhóm nhu cầu thiếu hụt. Còn ở mức thứ
năm ông gọi là nhu cầu phát triển. Maslow cho rằng nhu cầu sinh lý là mạnh nhất, còn
nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu yếu nhất. Các nhu cầu cấp thấp thường được ưu
tiên chú ý trước so với những nhu cầu cấp cao.


14
Bảng 1.1:Áp dụng lý thuyết của Maslow trong quản trị nguồn nhân lực
Nhu cầu

Sự thể hiện

Sinh lý

Tiền lương, điều kiện hỗ trợ làm việc

An toàn

Điều kiện an toàn làm việc. Công việc ổn định

Xã hội

Quan hệ đồng nghiệp. Không khí làm việc thoải mái. Cung cấp
thông tin

Được tôn trọng Biểu dương, khen thưởng, địa vị và sự ghi nhận trong công việc
Tự thể hiện

Mở rộng công việc. Giao trách nhiệm/ uỷ quyền...
(Nguồn:Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation)

1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
F.Herberg đã chia các yếu tố về sự thỏa mãn, tạo động lực thành hai nhóm cơ bản:
Bảng 1.2: Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbreg
Các yếu tố thúc đẩy
- Sự thành đạt

Các yếu tố duy trì
- Điều kiện làm việc

- Sự thừa nhận thành tích

- Chính sách và quy định quản lý của
doanh nghiệp

- Bản chất bên trong của công việc
- Sự giám sát công việc
- Trách nhiệm lao động
- Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
- Cơ hội thăng tiếnq
- Tiền lương
- Công việc ổn định
- Địa vị
(Nguồ n: F. Herzbreg, Two Factor Theory)
+ Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tốthuộc bên trong công việc khiến người lao
độngcảm thấy hứng thú và thỏa mãn. Khi thiếu vắng các yếu tố này thì người lao động
sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng, làm việc kém hiệu quả. Theo Herzberg thì
đây chính là các "yếu tố thỏa mãn", các yếu tố tạo động lực lao động.
+ Yếu tố duy trì: Là các yếu tốthuộc bên ngoài công việc cần thiết phải có để
duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợi
của người lao động. Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi các yếu tố này được thỏa
mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động. Tuy nhiên, khi không đảm
bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến người lao động chán nản, bất mãn, không hài
lòng và làm việc giảm sút. Herzberg gọi đây là các "yếu tố gây bất mãn" các yếu tố
không tạo ra động lực lao động.


15
Tổ chức phải biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm
cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ
thì cũng không có nghĩa là người lao động sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên họ, làm
cho họ hài lòng trong công việc thì tổ chức cần chú trọng đến những yếu tố như sự
thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
1.3.3. Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có
thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động
sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì vậy,
để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
+ Làm tăng sự đa dạng của công việc, nâng cao tầm quan trọng của công việc.
+Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động.
+ Trao quyền tự chủ cho người lao động.
+ Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.
1.3.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công
việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì
sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn. Nếu kích
thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968),Vroom
chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ
giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn
Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông
cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định
bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng
của họ trong tương lai.
Nỗ lực
Effort

Kỳ vọng

Hành động
Performance

Tính chất
công cụ

Phần
thưởng
Rewards

Hóa trị

Hình 1.2: Sơ đồ mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Mục tiêu
Goals


16

Nỗ lực của người lao động căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công
việc mang lại cho họ. Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội
thăng tiến… thì họ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc. Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu
cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao… thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó
không phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ
chức.
Kết quả cá nhân: người lao động có suy nghĩ như thế nào về kết quả mà mình đã
làm được? Những kết quả đó có hấp dẫn họ không? Nếu kết quả hấp dẫn họ thì họ sẽ cố
Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động.
Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động. Người lao
động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan
tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm
được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ.
1.3.5. Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams
John Stacy Adams là nhà tâm lý học hành vi. Học thuyết công bằng của ông đề
cập đến 4 gợi ý sau:
+ Cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình;
+ Tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách phân chia
công;
+ Bằng theo đóng góp của những thành viên;
+ Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng thì họ bắt đầu
thất vọng, sự không công bằng càng lớn thì người lao động càng thấy thất vọng;
+ Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gẳng thiết lập lại
sự công bằng.
Tổ chức muốn tạo được động lực cho người lao động của mình thì phải đối xử
công bằng với họ, không có sự phân biệt đối xử giữa những người lao động như: tiền
lương trả cho họ phải dựa trên sự đóng góp của họ cho tổ chức, trả lương ngang nhau
cho những người làm việc như nhau…
1.3.6. Học thuyết X và học thuyết Y của Mcgregor
Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng
bởi Douglas McGregor (Trường Quản trịSloan của MIT) vào thập niên 1960.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×