Tải bản đầy đủ

Biện pháp cải tiến công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần phát triển đại việt

B ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNGI ĐẠ HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ
TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỈJẲ N V Ă N TỐT NGHIÊP:

B IỆN PHÁP CẢ I T IẾN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY c ổ
I ĐẠ IV ỆT
I
PHẦN PHÁT TR ỂN

GVHD : TS .Phạm Phi Y ên
Sinh V iên : Huỳnh T hịP hư ơng Huyền
: 07HQT2
LỚP
MSSV : 607401052

ĩ R'ư01fiG DH Q l - K ĩ
cNj


I
thu v* iệ n
Ố £ic?3

5 0 -.aoj.(3
Q

I

.....

TP.HCM, THÁNG 05 NĂM 2009


B iê n p h á p c ả i tiế n tu y ể n dụng tạ
Ci

ông ty c ổ p h ầ n p h á t tĐr iểVn

ại

iệt

MỤC LỤC
LỜI MỞ Đ..Ầ U ..
..............................
1 ..ơ ỊC •;SỞ LÝ LUẬN VE KHOA HỌC QUẢN TR NHÂN ự VÀ
CHƯƠNG
4
TUYỂN DỤNG N H Â Ns ự
1
I I

s .................................................... 4
........................................................................................
.1 K H Á N ỆM VỀ QUẢN TR NHÂN ự
1.1.1 Định n g h
ĩa....................................................................................................4
1.1.2 Vai t r ò ..........................................................................................................
s ................... 5
4
1.1.3 Chức năng ...„.............................................................................................. 4
1.2 TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TÁC TUYÊN d ụ n g n h â n ự
1.2.1y K
niệm về trình
tuyển tuyển
dụng nhân
ự ...........................................................
đ hái
h của
dụng snhân
s
5
uy trình của tuyển d ụ n g
1.2.2 Vai trò của tuyển dụng nhân sự................................................................ 5
1.2.3 M ục tiêu việc tuyển d ụ n g .........................................................................
6
1.3 Qu ịn
quá
ự ...............................................6
ng v th c nghiệ để đánh g
v iê n ................................... 12
1.4 Q
...............................................................................7
1.4.1 Xác định nhu cầu tuyển d ụ n g .............................................
7
2I I

cổ
1.4.2 X
ác
định
tiêu
chuẩn
nhân
v

n
.................................................................
I I II
7
ịch
s
hình
thành

phát
triển
công
t y .................................. ..............
1.4.3 Tìm kiếm nhân v i ê n ...................................................................................
2
h c năng và nhiệ vụ của công t9 y
.
...........
1.4.5Phỏ
ấn ự
m
iá nhân
2
ơ cấu tổ ch c, nhiệ 1.4.6
vụ ch
c năng
b a n ......................
Hưđng
dẫncủa
hội các
n h ậphòng
p
.................................................................................21
1.4.7Đánh giá hình thức tuyển d ụ n g .......................................... ...;................
2
ình h h nhân s của công t y 22
CHƯƠNG
G Ớ
N G QUAN
VEt CÔNG
TY
PHAN p h á t
2
ột sô"k
ế t TH
quả ỆU
kinhTdoanh
của công
y
ỂNhĐ ởng
Ạ Vphát
Ệ Tt ..............................................................................................
2 TR ịnh
r iể n
..........
23
31
2.1 L

23
I
s
I
.2 C ứ
m
.................. ...........................
23
I
i i
2.2.2 N hiệm v ụ ............................................................................
23
.3 C

m

24
2.3.1 Cơ cấu tổ c h ứ c .........................................................................................
-24
2.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của Ban G iám đốc và các phòng b an.........
26


Biê n p h á p c ả i tiế n tu y ể n dụng tạ
C i ông ty c ể p h ầ n p h á t tr
Đ iể nV
i iệ t



3.1 Đ

ự ............................ 32
ánh
g
công
tác
chuẩn
bị
cho
tuyển
dụng
nhân
s
3.2.1 Đ ánh giá công tác chuẩn bị ngân hàng câu hỏi trắc nghiệm và phỏng
vân
........................................................................................................................32
3.2.2 Đ ánh giá công tác thành lập Hội đồng tuyển dụng của Công t y ......
3
ác đ h
cầu tuyển d ụng
34
32
3.2 X ác ịn nguồn
nhu tuyển dụng ....................................................................... 34
3.3 X ánhđịnh
giá công tác tuyển dụng
nhân s
..........................................................................
3.4 Đ ánh giá quy trình tuyển dụng của công
ty
ự .....................................................
35
3.5 Đhân tích các
trong
trình tuyển dụng
của công t y
..............................................35
.6 P
bước
quy
................ 37
3.6.1 Thông báo tuyển d ụ n g .............................................................................
37
3.6.2 Thu nhận và xem xét hồ sơ......................................................................39
3.6.3 Phỏng v ấ n
..................................................................................................41
v i ệcông
c
3
ổng h p
điể và nh ợc3.6.4
điể Thử
trong
tá c chuẩn bị và công tác
.....................................................................................................42
tuyển dụng của công ty
3.6.5 Đ ánh giá Il ạ i ..............................................................................................
I I
42
S
cổ
i
i
i
3.6.6 Bổ nhiệm (Ra q u y ết định tuyển
4
ác biện pháp hoàn
thiện công tác chuẩn bị tuyển dụng nhân s
dụng)...................................................44
.7 T
Ợ ưu
m
ư
m
...................................................................................... "44
. .
CHƯƠNG 4 CÁC B ỆN PHÁP CẢ T ÊN CÔNG TÁC TƯYEN d ụ n g
NHÂN ự CHO CÔNG TY
PH A N p h á t t r ể n đ ạ v ệ t ...............
. .
46
.1 C
ự ..... 46
4.1.1 Phân công nhân viên chuyên trách công tác tuyển dụng tại phòng
hành chánh nhân s ự ...........................................................................................
4.246 ác biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân s
55
4 1 2 X ây dựng bản mô tả công việc và b ản tiêu chuẩn công việc nhằm
hổ
trợ công tác tuyển d ụ n g .....................................................................................
47
4 1 3 X ây dựng bộ ngân hàng câu hỏi trắc nghiệm để hỗ trợ công tác tuyển
n gsô"kiến
.....................................................................................................................
4 d ụ ột
nghị
61
52
4.1.4 H oàn thiện công tác thành lập Hội đồng tuyển dụng cho Công ty ....53
4.1.5 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng nhân sự cho Công t y .........................55
C
ự .......................
4.2.1 H oàn thiện nội dung m ẫu ra thông báo tuyển dụng cho Công t y .....
55


B iê n p h á p c ả i tiế n tu y ể n dụng tạ
Ci
iệt

ông ty c ổ p h ầ n p h á t tĐr iểVn

ại

CHƯƠNG
1
C
Ở LÝ LUẬN VỀ KHOA HỌC QUẢN TR NHÂN ự VÀ
ơS

s
TUYỂN DỤNG NHÂN sự
KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TR NHÂN ự

s
Đ
1.1.1 trị
ịnhnhân
nghĩasự là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp.
Quản
Nhiệm vụ chủ yếu của nó là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù
hợp vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của
doanh nghiệp. Nhà quản lý nguồn nhân lực phải đề ra những phương pháp để đối
xử một cách nhất quán với nhân viên. Khi đó, các nhân viên được đôi xử công bằng
và hiểu được giá trị của họ đôi với công ty. Một môi trường làm việc tốt sẽ giảm
bớt tình trạng bỏ việc và giảm bớt những phí tổn do bỏ việc gây ra.
1.1

V tr
1.1.2 trị
ai nguồn
ò nhân lực nghiên cứu các vân đề về con người và có hai vai
Quản
trò cơ bản là:
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu câu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tôi đa năng lực cá nhân, đồng thời trung thành và tận tâm với doanh
nghiệp giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển mạnh mẽ.
C ứ năn
1.1.3
c sựg bao gồm 3 chức năng cơ bản :
Quản trịhnhân
T hú nguồ

1.1.3.1
hu tnhân lực
n nhân
c bảo có đủ sô lượng nhân viên vđi các phẩm
Thu
hút nguồn
nhằml đảm
chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng người cho đúng
việc trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kê hoạch sản xuất kinh doanh và
thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được công việc nào
cần tuyển thêm người.
C ứ năn
ạo
ph triể
1.1.3.2năng
h này
c chú
g đào
t việc
và nâng
át caonnăng lực của nhân viên, đảm bảo cho
Chức
trọng
nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triên tôi
đa các năng lực cá nhân.

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 4


B iê n p h á p c ả i tiế n tu y ể n dụng tạ
C i
iệ t

ông ty c ổ p h ầ n p h á t Đ
tr iể V
n

ại

Các doanh nghiệp thường áp dụng các chương trình đào tạo cho nhân viên mới
nhằm xác định năng lực thực tê của nhân viên và giúp nhân viên làm quen VỚ
I
cong việc của doanh nghịêp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập
kế
hoạch đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đôi nhu câu sản xuât kinh doanh
hoặc quy trinh
công nghệ.
1.1.3.3 C hứ c năn g duytr ì nguồn nhân lự c
Chức năng này kích thích, động viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say,
tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao .
Những biện pháp hữu hiệu để duy trì được đội ngũ lao động lành nghê
cho doanh nghiệp để họ có thể cống hiến hết mình cho doanh nghiệp như: Việc trả
lương cao công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có những sáng kiến như cải
tiến kỹ thuật, có những đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Nếu công ty không có một nền tảng về nhân sự vững chắc thì công ty đó sẽ
không thể tồn tại lâu dài được. Một công ty thành công hay thất bại đều tùy thuộc vào
cách phân bổ nhân sự của một nhà quản trị nhân sự .
1. 2 TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TÁC TUYEN d ụ n g n h â n s ự
1.2.1 Khái niệm về tu yển dụng nhân sự
Tuyển dụng là một trong những chức năng quan trọng của quản lý nhân
sự, nhằm thu hút những người có trình độ thích hợp từ đó có thê quyêt định lựa chọn.
Bên cạnh đó nó bao gồm cả chức năng tuyển dụng và thăng chức nhân viên co kha
nang nhất nhằm đáp ứng những yêu cầu của tổ chức.
Tuyển dụng dựa vào một số yếu tố sau:
- Trình độ chuyên môn: Được thể hiện qua bằng câp
- Kỹ năng: Có thể đánh giá thông qua các yếu tố: bản thân, quá trình làm
việc để tích lũy kỹ năng.
- Nhân cách: Giá trị về đạo đức đôi với mỗi con người.
- Kinh nghiệm: Thể hiện thâm niên công tác trong những lĩnh vực cụ thể.
Quá trình tuyển dụng của công ty phải tuân theo luật lao động và các quy định
khác của nhà nước.
1.2.2 V ai trò của tuyể n dụng nhân sự
Nhân sự là yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty.
Trong đó tuyển dụng là khâu đầu tiên trong quá trình quản trị nhân sự. Vì vậy, tuyển
dụng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn lực của công ty.
Do đó, khi mà doanh nghiệp tuyển “đúng người - đúng việc” sẽ giúp cho
doanh nghiệp làm ăn phát đạt, nêu tuyển người không đủ năng lực cân thiêt đê
thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu trực tiếp đến hiệu quả của quản trị, chất lượng
công việc thậm chí là nguồn gốc mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong
đơn vị xí

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 5


B iệ n p h á p c ả i tiế n tu y ể n dụng tạ
C i
iệ t

ôngCty

ô p h â n p h á t tr
n
Đ iê V

ại

nghiệp, sau đó sa thải không những gây tốn kém cho công ty, xí nghiệp mà còn gây
tâm lý bất an cho các nhân v iên khác.

M
iê iệ tu
1.2.3
ục
t
u v dựa
c trên
yển khả
dụng
Việc tuyển dụng
năng, kiên thức, những kỹ năng và kinh nghiệm
của ứng viên nhằm đảm b ảo mọi người đều có cơ hội ứng tuyển như nhau.
Đảm bảo tính thông nhất với lu ật lao động của quôc gia, đặc b iệt là chống lại
phân b iệ t giới tính, dân tộc, tạo cơ hội bình đẳng và công bằng trong tổ chức.
Thực hiện m ột phương pháp tiêu chuẩn đồng bộ vê lựa chọn trong toàn bộ
tô chức.
Tuyển nhân viên m ột cách nhanh chóng và với chi phí thấp nhất.

N ữ
củ iệ tuyể chọn
ư
h
ng
lợi
ích
a
v
c
n
đúng
ng
- Nhân viên có năng suất cao nhât trong m ời
ột công việc cụ thê có thê làm
việc với h iệu suất cao hơn so vđi m ột nhân viên kém năng lực .
- T iếp nhận công việc nhanh hơn
- ít cần sự giám sát vào đào tạo
- Có thể sẽ là m việc lâu hơn
- Giúp cho người quản lý / tuyển dụng có nhiều thời gian cho công việc của
mình.

K
ào cầ uyể
ư
hi nthay thê
n tn hân
n ng
- Khi
v iênờinghỉ việc hoặc khi nhân viên được thăng tiến
- Phát sinh vị trí công việc mới
- Công ty m ở rộng quy mô hoạt động .
- Xây dựng lực lượng dự trữ / k ế thừa cho tương l a i .

Q
ủa
tr
uyển
nhân ự
1.3
uy
định
c
quá
ình
t
dụng
Tuyển dụng là chức năng cơ bản của quản trị snguồn nhân lực. Phòng nguồn
nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc.
Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức (Ban
giám đốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty...) về việc hoạch định
các chính sách tuyển dụng như: X ác định nhu cầu tuyển dụng, xác định địa chỉ tuyên
dụng, kinh phí tuyển dụng, các mục tiêu tuyển dụng cụ thể. Phòng nhân lực chịu trách
nhiệm hầu h ết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên
các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy ưình quảng
cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc
các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ phẩm chất đáp ứng các yêu cầu
do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách
nhiệm về việc đánh giá quá trình tuyển dụng, nghiên cứu đê đưa ra được những quy
trình tuyển dụng có hiệu quả nhât.

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 6


B iệ n p h á p c ả i tiế n tu y ể n dụng tạ
Ci
iệt

ôngCty

ô p h â n p h á t tr
n
Đ iê V

ại

Các “Bản mô tả công v iệ c ” và “Bản xác định yêu cầu của công việc đối
với người thực h iệ n ” có vai trò rấ t quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Phòng
nhân lực phải lấy “Bản mô tả công v iệ c ” và “Bản yêu cầu công việc với người thực
h iệ n ” làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để xác định các kỹ năng,
kỹ xao cân th iết mà người xin việc cần phải có nêu như họ muôn làm việc tại các vị
trí cân tuyên dụng “Bản xác định y êu cầu của công việc đối với người thực h iệ n ”
giúp cho những người xin việc q u y ết định xem họ có nên nộp đơn hay không.

Q tr
của tu
1. ìXác
y
cầu tuyển
4
n

1.
đị
d
Trong m ột doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm
4. n người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa râ t to lớn. Doanh nghiệp
được những
nhận được m ột nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp
phần vào việc duy trì sự tồn tạ i và p h át triển của doanh nghiệp. Bản thân những
người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ râ t
hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyên dụng nhân sự không
được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới
công ty và
người lao động.
Trước khi b ắ t đầu tuyển dụng, trước tiên hãy xác định những yêu cầu
của doanh nghiệp là gì. Đ ể xác định công việc và những đòi hỏi của nó, trước h ê t
phai tìm hiểu trách nhiệm về kỹ năng ban đầu liên quan đên công việc và những đặc
diêm cơ bản cần th iết để thực hiện công việc
Những đặc điểm cơ bản như trình độ học vấn hoặc kinh nghiệm làm việc là hai
trong những thành tô" quan trọng nhất để xem x é t khi đánh giá những ứng viên
tiềm năng, v ề trình độ hoc vân, n ên xác định liệu công việc có đòi hỏi m ột ứng
viên từ trường xác định nào với bằng câp hoặc chứng chỉ nào không, chăng hạn
như trường dạy nghề hoặc m ột trường đại học, hoặc chỉ đơn giản chứng tỏ sự thành
công trong học vân bằng việc trở thành m ột sinh viên xuâ"t sắc từ m ột trường danh
tiếng nào đó hoặc duy trì mức độ tiến bộ trong b ấ t kỳ lĩnh vực nào hay không.
Tuyển dụng phải xuất phát từ kê hoạch sản xuât kinh doanh và kê hoạch nguôn
nhân lực để chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc
để đạt tới năng suâ"t lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Tuyển dụng được
những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc và tổ chức.

1.4.2 Xác định tiê u chuẩn nh ân viê n
Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng
nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty, và bầu không khí văn hóa của công
ty.Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trê n các tiêu chuẩn sau đây:
• Khả năng nhân cách
• Khả năng chuyên môn

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 7


B iê n p h á p c ả i tiế n tu y ể n d ụ ngCtạ i
iệ t

ông ty c ổ p h ầ n p h á t Đtr iểVn

ại

• Khả năng giao tế
• Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị)
Do đó chúng ta cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không phù hợp với định
hướng v iễn cảnh của công ty như phân b iệ t quốc tịch, chủng tộc, giới tính, hay
tôn giáo của ứng viên. Các tiêu chuẩn còn tùy thuộc vào tính chất của từng công
việc cụ thể.
X é t về m ặt m ột cách tổng quát, nếu công ty m uốn tuyển ứng viên vào các chức
vụ càng cao bao nhiêu đòi hỏi ứng v iên phải có khả năng quản trị rộng và bao
quát bây nhiêu. Ngược lại, ứng viên m uốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao nhiêu
càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên m ôn (technical
skills) chuyên sâu bây nhiêu. Kỹ năng quản trị (m anagerial skills) bao gồm kỹ
năng nhận thức (conceptual skills) và kỹ năng giao t ế (interpersonal skills). Các
kỹ năng này được th ể h iện như sau:
Cấp cao
Cấp trung
Cấp thấp
N hân viên

R iêng đôi với các câp quản trị, các tiêu chuẩn tuyển chọn cao hơn. Chăng
hạn như trưởng phòng / giám đôc đôi ngoại cần phải hội đủ các tiêu chuẩn được minh
họa sau đây:

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 8


B iê n p h á p c ả i t iế n tu y ể n d ụ ngCt ạ i
iệ t

ông tỵ c ổ p h ầ n p h á tĐtr iể
Vn

ại



s

<9
Ị ặ
u

ữbp
«s
ã

Hình 2: Danh sách những yêu cầu về khả năng và yêu cầu về vai trò quan trọng nhất
đối với người lãnh đạo bộ p hận đối ngoại của m ột doanh nghiệp.
Người lãnh đạo bộ phận đối ngoại phải là con người có phẩm chất của nhà
doanh nghiệp và có tính nhân bản ( “ có đầu óc sáng suôt, trái tim n h iệt huyết và
đôi bàn tay năng đ ộ n g ”)
• Khả năng cá nhân
• Khả năng chuyên m ôn
• Khả năng giao t ế
• Khả năng lãnh đạo
Những hướng này phù hợp với viễn cảnh và được tiếp tục sắp xêp theo từng vị
trí chúng được coi là những mục tiêu đã được ân định trước đôi với m ôi cuộc
nói chuyện và những người xin việc.

T m iếm nh

1.4.3 ì k
ân v n

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 9


B iệ n p h á p c ả i tiế n tu y ể n d ụ ng Ctạ i

ông ty c ổ p h ầ n p h á t Đtr iểVn

ại

iệt

1.4.3.1 N guồn ứ ng viên từ bê n tron g cô ng ty.
Có thể tìm người ngay trong tể chức thông qua việc thăng chức và thuyên
chuyển. Nhân viên trong nội bộ được thông báo về những vị trí còn trống bằng những
phương pháp khác nhau: Công b ố trên bảng thông báo, thông báo tại các cuộc
họp nhân viên. K iểm tra lại tay nghề và cung cấp những thông tin giá trị về nhân
viên được thăng chức hoặc thuyên chuyển và k ế hoạch tìm người thay thê.
Tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau.Tuy nhiên
việc sử dụng phương pháp n ào còn phụ thuộc vào tính chất và quy mô của tô chức và
loại công việc cần tuyển. Có hai phương pháp chính, đó là phương pháp hệ thống ghi
vi tính và thông b áo tuyển dụng.

1.4.3.2 H ệ thống ghi ch ep (vi tính).
Đ ây là phương pháp tổng hợp và tinh vi quản lý quá trình tuyển trong nội bộ.
Phương pháp này bao gồm việc ghi chép lại chi tiế t cá nhân và hoạt động của từng
nhân viên. Những chi tiết như việc phân loại kỹ năng và khả năng, đánh giá tổng quát
về việc thực hiện công việc, trình độ, quá trình công tác và tính thay đổi địa điểm. Kỹ
năng và khả năng phải phù hợp với nội dung để tổ chức có th ể nhanh chóng xếp ứng
cử v iên đó v ào phỏng vấn.

1.4.3.3 T hông báo tuyể n dụng.
Tổ chức thông báo những công việc còn cần tuyển cho nhân viên của mình. Có
thể thực hiện bằng quảng cáo trên bảng tin, thư thông báo, thư gửi cá nhân hoặc thông
tin hằng tuần cụ thể là:
Công việc được thông báo ở những nơi thuận lợi nhất, m ọi người có thể xem dễ
dàng. Trong m ột số tổ chức việc này được thông b áo bằng thư
(Email).
Phải thông báo tâ't cả cơ hội, dù là thăng chức hay thuyên chuyển.
Có sự n h ât trí về khung thời gian quảng cáo nội bộ trước khi công việc đó
được quảng cáo ra b ên ngoài. Thời gian thường là ít nhất m ộ t tuần.

u
:
Ư Điểm

đã đ ợc
độ
- Nhân viên của doanh nghiệp
ư thử thách về lòng trung thành, thái
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
- ọ
đ ợc
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.
đ ợc
H đã làm quen, h iểu ư
mục tiêu của doanh nghiệp,
do đó mau
chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biêt tìm ra cách thức để đ ạt ư
mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm
ợc sáng tạo
: và tạo ra h iệu quả cao hơn.
việc tíchhcực,
N ư Điểm

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 10


B iệ n p h á p c ả i tiế n tu y ể n dụng tạ
Ci
iệ t

ông ty c ổ p h ầ n p h á t tĐr iểVn

ại

- Việc tuyển nhân viên vào m ột sô chức vụ trông trong doanh nghiệp theo kiêu
thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được
thăng chức đã quen với cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu
không khí thi đua mới. Đ iều này rấ t nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong
tình trạng trì trệ , họat động k ém h iệu quả.
- Sự cạnh tranh giữa các ứng viên trên có thể ảnh hưởng trực tiếp đến m âu
thuẫn nội bộ.

Nguồn ứn
từ ngoài
1.4.3.4
g
viên
ty khi nguồn lao động nội bộ không
Có thể tìm ứng v iên b ên ngoàicông
tổ chức
thích hợp với công việc. Có m ột số phương pháp thu hút ứng viên bên ngoài
những chức vụ trong tổ chức. Những phương pháp này phụ thuộc vào tính chất
công việc bao gồm: quảng cáo, thông qua các cơ quan của chính phủ, các trung
tuyên dụng lao động, các cô vân nhân sự, các hiệp hội, các trường đ ạ i học hay
xin việc tự do.

vào
của
tâm
đơn

1.4.3.5 T hông qua các kênh quảng cáo.

Quảng cáo tuyển dụng là m ột kỹ năng quan trọng cho các nhà doanh nghiệp và
các nhà quản lí nhân sự. Đ iều này không chỉ nhằm giới thiệu những vị trí còn
trống hoặc các yêu cầu về kỹ năng và trình độ mà còn làm cho doanh nghiệp trở
nên hấp dẫn hơn trên thị trường. Tùy thuộc vào bản chất công việc, chủ lao động có
th ể chọn các công cụ và mô hình quảng cáo khác nhau. M ột sô công cụ và mô hình
quảng cáo thông dụng mà các doanh nghiệp V iệt Nam thường áp dụng là:
- Quảng cáo ở những m ục quảng cáo tìm lao động ở báo Lao Động, Thời Báo
Kinh T ế V iệt Nam, V iệt N am News, VietNamNet,....
- Tờ rơi phát ở các trường đại học hoặc nơi công cộng thường dùng đ ể quảng
cáo cho các công việc không đòi hỏi kỹ năng và lao động giản đơn hoặc cho các công
việc thời vụ hoặc bán thời gian.
- Quảng cáo trên trang W eb nội bộ hoặc trang W eb của các đối tác của công

ty.

Mục Quảng cáo cần có cá c nội dung sau:








Tóm tắ t về cơ cấu tổ chức, địa điểm , ngành nghề kinh doanh của công ty.
Các vị trí cần tuyển dụng.
Địa điểm làm việc.
Yêu cầu đối với các ứng viên, trình độ, kỹ năng và đặc điểm cá nhân
Các yêu cầu về tuổi, giới tính và tôn giáo.
Nêu có thể cung cấp cả mức lương và ưu đãi.
Thời hạn nộp hồ sơ, cách thức nộp hồ sơ, địa chỉ và các chi tiết khác.

1.4.3.6 Thông qua các cơ quan giớithiệu việ c làm .

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 11


B iê n p h á p c ả i tiê n tu y ế n d ụ ng Ctạ i
iệ t

ông tỵ c ố p h ầ n p h á t Đtr iểVn

ại

B ên cạnh việc đăng quảng cáo tuyển dụng trực tiêp, chủ doanh nghiệp có
thể nhận được sự giúp đỡ từ phía các cơ quan tuyển dụng lao động và tự tổ chức giới
thiệu việc làm.
Ở V iệt Nam, có rấ t nhiều các đơn vị tuyển dụng và các văn phòng giới thiệu
việc làm dưới nhiều hình thức đa dạng và linh hoạt, và cũng có nhiều dịch vụ khác
nhau. Đối với những vị trí quan trọng yêu cầu tiêu chuẩn và kỹ năng chuyên nghiệp,
nhà tuyển dụng nên nhờ các cơ quan tuyển dụng chuyên nghiệp. Ngược lại, đối vối
những vị trí lao động giản đơn, thì có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm
chẳng hạn như Trung tâm việc làm thanh niên, Trung tâm việc làm của hội phụ nữ,
hoặc các trung tâm khác của các trường đại học và cao đẳng.

Tuyển

iệ ừ cá trư
đạ học
1.4.3.7
sinhsinh
viênviên
tốt mới
nghtốtp nghiệp
t
c và các
ờngnhài chuyên
. nghiệp trẻ, nhiều
Đ
ể thu hút những
tổ chức có chính sách tuyển sinh viên tốt nghiệp đại học m ột số năm nhất định.
Thường quá trình này được thực hiện thông qua bảng thông báo của trường đại học
hoặc dịch vụ hướng nghiệp, và những công việc cần người được dán trên bảng thông
báo của trường.

Các
thức
1.4.3.8
hình
khác nghiệp ở V iệt Nam, m ột số nhân viên được
Trong thực tế, các doanh
tuyển thông qua bạn bè giới thiệu, người quen. Những ứng v iên được tuyển theo
hình thức này thường không đáp ứng được các tiêu chuẩn tuyển chọn của doanh
nghiệp
ứ n g viên có thể gởi đơn xin việc trực tiếp hay gọi điện thọai đ ể bày tỏ mong
muôn làm việc cho tổ chức. Nhà quản lý nguồn nhân lực nên giải quyết những đơn
này m ột cách chuyên nghiệp và không nên loại bỏ chúng ngay cả khi không có công
việc trông tại thời điểm đó. L oại người xin việc này chứng tỏ là những người rấ t
thành đạt.

1.4.4 N hận hồ sơ và đánh giá hồ sơ
M ọi hồ sơ xin việc của ứng viên phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi
tiết để tiện cho việc sử dụng sau này.Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh
nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần th iế t theo y êu cầu
N ghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại thông tin chủ yếu của ứng viên: học vấn, kinh
nghiệm , các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe, mức độ lành nghề,
sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng. Khi nghiên cứu hồ
sơ cần sàng lọc và loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu tiêu chuẩn công việc.

thự nnghi
nhâ iê
1. hỏ P ngcvấn
ệ đ
n m
4.

Phỏn
ân
1.
g s
4. hằm kiểm
v ơtra lại m ột cách chi tiế t và nhận x ét sơ bộ về ứng viên, nhận x é t
N
về ngoại hình, ứng xử của ứng viên, giới thiệu về công ty, về cổng việc.

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 12


B iệ n p h á p c ả i t iế n tu y ể n d ụ ngCtạ i
iệ t

ông ty c ổ p h ầ n p h á tĐtr iểVn

ại

Phỏng vấn thường k é o dài từ 5 đến 10 phút được sử dụng để loại bỏ m ột số
ứng viên không đ ạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệ t hơn trong những ứng viên khác m
à khi nghiên cứu hồ sơ không p h át hiện ra.

1.4.5.2

Kiểm tra,

trắc

nghiệm

Mục đích: K hám phá khả năng của ứng viên, p h át hiện cá tính, phán đoán
khả năng thành công trong công việc, thực hiện bằng cách cho ứng viên làm bài
trắc nghiệm , kiểm tra trình độ h iểu b iết kinh nghiệm.
K iểm tra, sát hạch thường được sử dụng đ ể đánh giá những ứng viên về
kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Ấp dụng hình thức trắc nghiệm cũng có thể
được sử dụng đ ể đánh giá về khả năng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo...

B
iểm
thức chuyên m
ài k
tra kiến
ôn:
H
ứ Thường bao gồm cả phần b à i luận và các câu hỏi trắc nghiệm.
ình th c:

Nội dung phải được chuẩn bị bởi những người am hiểu lĩnh vực chuyên môn
cần kiểm tra. N ội dung và độ khó của câu hỏi phải phù hợp với y êu cầu công việc.
Thường áp dụng đối với các vị trí đòi hỏi kiến thức chuyên môn chuyên sâu

Kiểm tra

iệ m
công v c ẫu:

K iểm tra sự thành thạo của ứng viên trong việc thực hiện m ột công việc m
ẫu tương tự như công việc của vị trí đang tuyển.
Công việc m ẫu càng giống công việc th ật càng
tốt. Chú ý về thời gian thực hiện công việc.
Chuẩn bị đầy đủ các trang th iết bị, công cụ, phương tiện cần th iế t cho việc thực
hiện công việc mẫu.
Thường áp dụng đôi với các vị trí đòi hỏi sự thành thạo về kỹ năng thực hành.

B

rắ nghiệm
thông m
Q Test)
ài t c
chỉ số"
inh (I

Phương pháp k iểm tra dự đoán trí thông minh (Chỉ số IQ) của ứng viên
theo công thức

I.

Q=
(độ

tuổi trí tuệ X
/
100) độ

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

tuổi si
nh h

.

ọc

Trang 13


B iệ n p h á p c ả i tiế n tu y ể n dụng tạ
Ci
iệ t

ông tỵ c ổ p h ầ n p h á t tr
n
Đ iể V

Từ 80 đến 89

Chậm tiếp thu

Từ 90 đến 109

T iếp thu trung bình

Từ 110 đến 119

Sáng dạ

Từ 120 đến 129 (hoặc
134)

Lanh lợi, thông minh

Từ 130 ( hoặc 135) đến
159

Thông minh thiên phú

Từ 160 trở lên

Thần đồng, thiên tài

ại

B ả n g 1: B ả n g điểm kiểm tra c h ỉ sô IQ của ứ n g viên
'

B

trắ nghiệm tâm
ài
c

Sử dụng để phán đoán tính cách, tâm lý, khả năng kiềm chế, những phản ứng

tiềm năng của ứng viên trong những tình huống nhất định.
Thường sử dụng hình thức trắc nghiệm .
N ên nhờ các chuyên gia tâm lý soạn thảo, kiểm tra hoặc tư vấn.
Nội dung thường bao gồm các câu hỏi về cảm xúc, nhận định, thái độ hoặc
phản ứng dự kiến c ủ a ứng v iên đôi vđi những tình huống, h iệ n tượng nào đó.

Phỏng vân lần

Phỏng vân đượchai.
dùng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện như kinh
nghiệm , trình độ, các đặc điểm cá nhân, tính cách, khả năng hòa đồng và phẩm
chất cá nhân thích hợp cho tổ chức ...

Tổng

quát:
V tr của ỏn
g vấn:
- ai
Đ ạt òđược ph
tính giá
trị, khả năng tin cậy và khióng có sự phân biệt đối với
ứng viên đ ể quyết định xem họ có phù hợp với vị trí công việc và công ty hay không.
- Tiếp xúc vđi ứng viên trong sao cho thiện chí đối vđi hình ảnh của công ty.
- Thu thập các thông tin không có sấn từ các nguồn khác. Đ ào sâu hoặc
kiểm chứng những thông tin đã có.
- T huyết phục ứng v iên chấp nhận một đề nghị công việc.

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 14


tạ i
B iê n p h á p c ả i t iế n tu y ể n dụng C
iệ t

ông ty c ổ p h ầ n p h á t Đ
tr iểVn

ại

C nội
cần
tâm
phỏng
ác
dung
quan
khi
vân:
- Xác định thời gian và mục tiêu phỏng vấn.
- Tham khảo hồ sơ và thu thập thông tin.
- Xác định những thông tin ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ xin việc.
- Tìm hiểu về động cơ cá nhân, nghiệm vọng của ứng viên.
- Cảm ơn ứng viên đã tham dự cuộc phỏng vân.
- Lấy thông tin p h ản hồi từ ứng viên.
- Ghi nhận x é t sau khi phỏng vân

> C
lự
ư
phỏng vân
họn a ph ơng pháp
L
oại
phỏng
vấn

Có cấu
trúc

Ư đi m
u ể
■ N hất quán - tấ t cả
ứng viên đều được
đối xử bình đẳng
■ Đ áng tin cậy hơn
ế
■ Thời gian hợp lý
dồn
■ Bao quát tấ t cả
léo. các lĩnh vực

Khuyết điểm
■ Có nhiều tính linh hoạt
■ M ột số lĩnh vực bị bỏ qua vì thời
gian có hạn
■ Người phỏng vấn bị khống ch
■ ứ n g viên cảm thấy bị hỏi
dập n ếu không khéo

■ D ễ so sánh
các ứng với nhau
Không
có cấu
trúc

■ D ễ “dẫn d ắ t ” và
tìm h iểu các lĩnh vực
khác
■ ứ n g viên cảm
viên thấy thoải m ái hơn

■ Khó điều khiển phỏng vấn hơn
■ Có thể bỏ qua các lĩnh vực quan
trọng
■ Khó so sánh ứng

■ Có th ể
thay
đổi tùy
theo
tình
hình từng ứng viên
Phỏng

■ Dễ so sánh các

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

■ Tốn kém

Trang 15


tại
B iệ n p h á p c ả i t iế n tu y ể n dụng C
iệ t

vấn
nhóm

Nhóm
cho phỏng
vấn
áp
(Nhiều

ông ty c ổ p h ầ n p h á t Đtr iểVn

ứng viên

■ Khó đánh giá

■ T ạo tình huống
cũng làm việc mô phỏng

■ Có th ể không phải lúc nào
thích hợp

■ Thích hợp với
công việc đòi hỏi kỹ
năng giao tiếp

■ ít tiếp xúc cá nhân hơn

■ Khách quan hơn quyết định của nhóm

■ Tốn k ém thời gian và chi phí
cuộc phỏng vấn

■ ứng

viên

được

quan sát kỹ hơn

ại

■ ứ n g viên có thể cảm thấy bị
đảo hoặc m ất tự tin

người

■ Có th ể dẫn đến việc các
■ M ột thành viên
phỏng
thành
viên của nhóm phỏng vấn
của nhóm có th ể quan
vấn
m
ột
trao đổi/
tranh luận với nhau
tâm đến điều mà
người)
người khác bỏ qua
■ ít có cơ hội th iết lập mốì quan
hệ giữa người phỏng vấn với ứng
■ Thích hợp đối với
các công việc ở vị trí
viên hơn
cao cấp
Phỏng
vấn
căng
giỏi
thẳng

■ Cho thấy cách ứng
xử của ứng viên trong
điều kiện sức ép về

■ Người phỏng vấn phải chuyên
nghiệp

tâm lý

■ Có thể ảnh hưởng đến uy tín của
tổ chức

■ Thích hợp đôi với
các công việc có sức
ép cao.

■ Có th ể đánh m ất người

■ Chỉ phù hợp với m ột số công
việc

B ả n g 2: Các phư ơng p h á p chọn lựa p h ỏ n g vấn

Nhà tuyển dụng sẽ chọn lựa phương pháp phỏng vấn cho phù hợp với từng
vị trí khi tuyển dụng.
huẩn bị phỏng vấn
> C
a. Hiểu công việc
■ Có kỹ năng phỏng vấn
■ Thông tin về tiêu chuẩn tuyển dụng
■ Thông tin ứng viên.

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 16


B iệ n p h á p c ả i t iế n tu y ế n d ụ ngCtạ i
iệ t

b.

C

huẩn bị

ông tỵ c ổ p h ầ n p h á tĐtr iểVn

ại

phiế phỏng vấ
u
n

H ìn h 3: Các bước chuẩn bị p h iế u p h ỏ n g
vấn

> Thực hiện phỏng vân
Yêu cầ u cần thiế t
Môi trư ờng
■ Y ên tĩnh, lịch sự, tập trung.
■ Khoảng cách giữa người phỏng vấn và ứng v iên không quá cách biệt.
■ Không gọi hoặc trả lời điện thoại trong khi phỏng vấn.

Phong cách giao tiế p
■ Trang phục lịch sự.
■ Ấnh m ắt tự nhiên, th ân thiện.
■ Ngôn ngữ, cử chỉ thân thiện.
■ T hái độ cởi mở.

a. Mở đầu và tạ o sự tin tư ởng
■ Chào và hỏi thăm ứng viên.
■ Cám ơn ứng v iên đã đ ến tham dự phỏng vấn.
■ M ục đích phỏng vấn.
■ Thời gian, cách thức phỏng vấn, ghi chép.

b. Nội dung phỏn g vấ n
■ Xác định thời gian và m ục tiêu phỏng vấn.

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 17


B iê n p h á p c ả i tiế n tu y ể n d ụ ng Ctạ i
iệ t

ông ty c ổ p h ầ n p h á t Đtr iểVn

ại

■ K iểm tra hồ sơ.
■ Xác minh những thông tin ứng viên đã ghi trong hồ sơ xin việc.
■ Tìm hiểu về kinh nghiệm , năng lực chuyên môn của từng ứng viên.
■ Tìm hiểu về động cơ cá nhân, nguyện vọng nghề nghiệp.
■ Lấy thông tin p h ả n hồi từ ứng viên.
■ Ghi nhận x ét ngay sau khi phỏng vấn

K nă đặt câ
lắ ng
c.

ng
u
hỏi
ng thăm
he dò, thu thập thông tin của ứng viên ở các
■ N ên nhẹ nhàng đ ặt câu hỏi
lĩnh vực trọng tâm.
■ Xen các câu hỏi vào các phần đối thoại.
■ Không nên đặt câu hỏi theo kiểu chất vấn ứng viên.
■ Tránh đặt c âu hỏi gợi ý hoặc h àm ý câu trả lời.
■ Hầu h ế t các câu hỏi nên hỏi ở dạng câu hỏi mở hay thăm dò đ ể lấy thông
tin nhiều n h ất từ ứng viên.
■ Thu thập thông tin b ằng cách đ ặ t ra câu hỏi: Cho tôi b iêt / xem!
■ B iết cách lắng nghe h iệu quả ý kiến phản hồi từ ứng viên.

C
câu hỏ phỏng
d. Các
huẩn
bị
vấnm ột cách có cấu trúc, có thể thúc đẩy tiến trình
câu hỏi đượci sử dụng
phỏng vấn m ột cách đáng k ể bằng cách khuyên khích ứng viên tiêp tục tham gia
buổi tiếp xúc, làm rõ những h iểu b iê t của mình, và cho phép người phỏng vân có
thời gian để sắp xếp câu trả lời của ứng viên trước khi đánh giá những gì ứng viên đã
nói ra.

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 18


tạ i
B iê n p h á p c ả i t iế n tu y ể n dụng C
iệ t

L oại câu
hỏi

M ục tiêu

ông ty c ổ p h ầ n p h á t Đ
tr iể V
n

K ết quả hay
thông tin thu
thập được

Ví dụ
Tôi nhận thấy rằng

T hiết lập m ối quan Sự kiện, ý kiến
bạn hệ vào lúc b ắ t đầu
nhiều
Mở đầu

Câu hỏi
mở

cuộc phỏng vấn
Dẩn đến m ột cuộc
trao đổi ngắn, phong
phú. Cuộc trao đổi
này sẽ cho bạn thấy
m ột hình ảnh về
những giá trị và sự
quan tâm của ứng
viên
Đ ể “thăm d ò ” m ột Sự kiện, ý kiến
đề nghị
vấn đề cụ th ể

Thăm dò
Câu hỏi
ế mở

Hay
Hành vi

đang

tham

dự

khóa học vi tính. Đ iều gì
làm cho bạn thích thú sử
dụng m áy tính?
Tôi nhận thấy rằng bạn
thích chơi bóng đá. Bạn
nghĩ gì về những rắc rối
xảy ra với đội bóng đá
V iệ t Nam?
Bạn có quan tâm gì về...?
Bạn có ý kiến gì về...?

Đ ể khám phá cảm Ý kiến
xúc của người khác

Bạn cảm thấy như th
nào về...?
T hái độ của bạn về...?

Cảm xúc
Câu hỏi
tình huống

ại

Khám phá ra cách Sự kiện, ý kiến
giải
quyết
tình
huống của ứng viên

Bạn có bao giờ ở trong
tình huống n h ư ...... Lúc
đó bạn sẽ làm gì?

Sử dụng các tình
huống cụ thể, thực tế
Sấn sàng đưa ra
những ví dụ đơn giản

Bạn sẽ làm gì khác nếu
tình huống đó xảy ra?
N ếu bạn ở trong tình
huống đó bạn sẽ làm gì?
Bạn sẽ cô" gắng để
đạt được k ế t quả gì?

B ả n g 3: Cấc loại câu h ỏ i p h ỏ n g
vấn

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 19


B iê n p h á p c ả i tiế n tu y ể n d ụ ng Ctạ i
iệ t

K
-

ết

thúc phỏng

ông tỵ c ổ p h ầ n p h á t Đtr iểVn

ại

vấn.

Quản lý thời gian

Không đi lạc hướng.
Không đi quá sâu vào các chi tiế t vụn
vặt. Đúng thời gian, đúng lúc.
+ Nhấn m ạnh những lợi ích, triển vọng của ứng viên khi làm việc tại công ty.
+ Lấy thông tin phản hồi từ ứng viên, mời đ ặt các câu hỏi nếu ứng viên thây
cần thiết.
+ Thông báo các bước tiếp theo.
+ Cám ơn ứng viên.

Xác m
điều tra
inh,
Xác minh, điều ư a là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối
vđi ứng viên có ttiể n vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn b,
thầy cô hoặc với người lã n l/đ ạ o cũ của ứng viên. Thông qua xác minh, điều tra sẽ
cho ta biết thêm về kinh nghiệm , tính cách của ứng viên. V iệc xác minh, điều tra
thường áp dụng đối với những công việc có tính an toàn cao như thủ quỹ, tiếp viên
hàng không.
X ác minh, điều tra đảm bảo tính khách quan, tránh những khiêu nại và
tránh tuyển lầm người.

Khám sức khỏe
N goài việc có đầy đủ trình độ học vấn, hiểu b iế t thông minh, ứng viên cần
phải có đầy đủ vầ sức khỏe để nâng cao h iệu quả làm việc và tạo thuận lợi để
nâng cao quản lý công việc ...

Ra quyết định tu yển dụng
Kiểm tra thông tin ứng viên
- Xác định những thông tin cần được kiểm tra.
- Tìm thông tin từ c ấ p trên trực tiếp của ứng viên
- Xác định sự khác b iệ t giữa các thông tin
- Cẩn thận đ ể đừng ảo tưởng về những thông tin tham khảo.

Tổng hợp thôn g tin
• K ết quả từ các bài k iểm ư a
• K ết quả phỏng vấn, năng lực chuyên môn
• Thông tin tham khả o
• Khả năng thực t ế đánh giá được

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 20


B i ệ n p h á p c ả i tiế n tu y ể n dụ ng Ctạ i
iệ t

ông tỵ c ổ p h ầ n p h á t Đtr iểVn

ại

• Nguyện vọng cá nhân
• N iềm tin c ủ a ứng viên
• T hái độ ứng v iên
• Tính hiệu lực (nhất quán) của các cách thức đánh giá khác nhau.

Quyết

tuyể
định
n chọn
• Chọn ứng
viên có năng lực phù hợp nhất với yêu cầu của vị trí công
việc.
• Phù hợp vđi mục tiêu tuyển chọn.


hội
1.4.6
ớng
dẫn
nhập
Sau khi nhận m ột nhân
viên vào công ty, công ty phải hướng dẫn nhân
viên mới tất cả những gì liên quan tới tổ chức, chính sách, điều lệ, công việc... mà
nhân viên mới sẽ đ ảm trách.
Mục đích của việc hướng dẫn hội nhập
Trong những ngày đầu làm việc, nhân viên mới sẽ được hướng dẫn đ ể hội
nhập vào m ôi trường mới. Họ là những nhân viên mới, không những mới về công
việc mà còn mới về m ôi trường làm việc. Hướng dẫn nhân viên mới hội nhập để
làm cho họ bớt b ăn khoăn lo lắng.

Làm

nhâ

m




1.4.6.1
n viên
thích
vổihội
tổ nhập
ch c với công ty có nghĩa là
Mục
đích củacho
việc giúp
nhân ởi
viên
mới ng
sớm
công ty đó muốn nhân viên mới làm việc có năng suất càng sớm càng tốt. Muôn có
được điều đó nhân viên mới cần phải biết cụ thể công việc đó ra sao, làm như th
ế nào. Đ ể cho nhân viên bớt lo lắng, công ty phải nổ lực giúp cho nhân viên m đi
hội nhập với tập thể. Công ty nên cử m ột nhân viên có thâm niên và uy tín đ ể
giúp đỡ nhân v iên mới.

C

cấ thôn ti
ến côn
vọng
Mục
đíchung
tiếp theo
hướng
dẫn
hội
1.4.6.2
p củag việc
n liên
quan
đ nhân viên
g việc
vànhập
kỳ là cung cấp thông
tin chi tiế t về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi.
Tâm lý nhân viên bao giờ cũng m uốn b iế t cấp trên kỳ vọng gì ở họ. Đ iều này câp
trên phải đề ra tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Khi họ hoàn thành công việc bằng
hay trên mức tiêu chuẩn họ sẽ có những đãi ngộ xứng đáng..

Giảm bổ

lỗ

iệm th

Khi
cấp trên đã t giải
rõ các
tiêu chuẩn và chi tiê t các công
1.4.6.3
sai thích
i và tiết
k kỳ vọng,
ời gian
việc mà nhân viên cần phải hoàn thành, thì nhân viên mới ít m ắc phải sai lỗi trong
công việc hơn những người không được giải thích rõ.

ịraưỚNGOKDL-KTCN
SYTH: H u ỳ n h T h i Phương H uyền

1 í ti Ư V 11:N
g 21 ỉ
*
^ Ũ - A a ư x i ĩ d a q __

T ra n


B iê n p h á p c ả i tiế n tu y ể n dụng tạ
Ci
iệ t

ông tỵ c ổ p h ầ n p h á t tr
n
Đ iể V

ại

Khi nhân viên được trang bị mọi thông tin cần thiêt, họ sẽ không mât
nhiều thời gian hỏi những người khác phải làm gì, làm như thê nào, được đánh
giá ra sao...người quản lý cũng không mât thời gian để giải thích và kiểm tra thường
xuyên.
1.4.7 Đánh giá hình thứ c tuyể n dụng
Sau m ột quá trình tuyển dụng thì tổ chức cần phải đánh giá quá trình tuyển
dụng của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh
giá thì cần chú ý đến nội dung và các chi phí tuyển dụng. Đ ể đảm bảo nội dung này
cần chú ý đến các vấn đề sau đây:
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không, đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài
chính, chúng ta có th ể giảm tỷ lệ này xuống ở m ột mức độ cho phép, song không
ảnh hưởng tới chất lượng người được chấp nhận.
- Đánh giá hiệu quả của quảng cáo tuyển dụng, đánh giá hiệu quả của tuyển
dụng với mục tiêu của tổ chức.
- Sự đảm b ảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
- Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc x ét
tuyển chưa.
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao
quát h ế t được các trường hợp phải lo ại bỏ chưa.
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển dụng.
- N êu tỷ trọng người xin việc đạt thành công cao thì thủ tục tuyển dụng
không có ý nghĩa còn trong trường hợp chỉ có m ột tỷ lệ nhỏ sô người được tuyển dụng
thì thủ tục tuyển chọn cẩn thận trở n ên có giá trị, đặc b iệ t là các vị trí công việc
quan trọng. Người ta thường sử dụng: tỷ lệ tuyển chọn để đánh giá thủ tục tuyển chọn
như sau:
Tỷ lệ tuyển chọn =

Số người xin việc được tuyển
Tổng số người nộp đom xin việc

Tỷ lệ tuyển chọ cho ta b iết được có bao nhiêu phần số người được tuyển
trong tổng sô người xin việc, n ếu sô người xin việc là 10 người m à sô được chọng
cũng là
10 thì tỷ lệ là 1,00, còn sô" được chọn là 2 thì tỷ lệ là 0.20

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 22


tạ i
B iê n p h á p c ả i tiế n tu y ế n dụ ng C
iệ t

ông tỵ c ố p h ầ n p h á t Đ
tr iể V
n

ại

CHƯƠNG

2
G Ớ TH ỆU TỔNG QUAN VE CÔNG TY
PHAN
I I
I
cổ
TR ỂN ĐẠ V ỆT
I
I I
2.1

ph á t

Lịc sử
th
phá

h hình ành và
t triển ng ty

Công ty cổ phần p h át ữ iể n Đ ại V iệt được s ở Kê Hoạch và Đ ầu Tư Tỉnh

Gia Lai cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh sô 39 03 000078 ngày 13/04 năm
2004, xuất p h át từ nhu cầu thực t ế của xã hội nhằm phục vụ đắc lực cho xây dựng
và phát triển kinh t ế của tỉnh Gia L ai nói riêng và cả nước nói chung.
T ên Công Ty: CÔ N G TY c ổ P H A N p h á t T R E N đ ạ v
I
i tỉnh
i
ệ t Địa chỉ:
35A T rần Khánh Dư, T hành phô"
Pleiku,
Gia Lai Đ iện thoại:
(059) 3 719 617 - (059) 2 211 617
Fax:
(059) 3 720 468
E m a il :
Ctydaiviet_ gli @vnn.vn
Vốn điều lệ:

10.000.0000.000 ( Mười tỷ đồng chẵn)

N gành nghề kinh doanh chủ yêu :Mua bán m áy mọc th iết bị, dụng cụ cơ
khí, th iết bị điện
Mua bán v ật liệu, th iế t bị lắp đặt khác trong xây dựng.
Mua bấn sắt thép, tôn, kẽm , lưới B40 , đinh, rọ đá và sơn các loại
Xây dựng các công trình giao thông, thuỷ lợi, dân dụng và công nghiệp ( xây
lắp điện)
Khai thác đá, cát, sỏi, đâ"t sét...
Trong quá trình hoạt động, Công ty luôn định ra kê hoạch và phân đâu hoàn
thành vượt mức k ế hoạch năm sau cao hơn năm trước để tồn tại và p h át triển.
Trong giai đoạn hiện nay do sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, công ty luôn cố
gắng nâng cao h iệu quả sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô hoạt động, tích
cực tìm kiêm khách hàng tham gia hoạt động kinh doanh tổng hợp.

C ứ năng
nhiệm
của côn
2.2
h
c

vụ
g ty
.2.2 Nhiệm
2
vụ

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 23


B iệ n p h á p c ả i tiế n tu y ể n dụng tạ
Ci
iệ t

ông tỵ c ổ p h ầ n p h á t tr
n
Đ iể V

ại

C ứ năn
2.2.1 h c
g
M
M áy mọc th iế t bị, dụng cụ cơ khí, th iết bị điện, vật liệu, th iêt bị
- ua bán:

lắp đặt khác trong xây dựng,sắt thép, tôn, kẽm , lưới B40 , đinh, rọ đá và sơn các loại...

ản
Các sản phẩm cơ khí phục vụ cho các ngành kinh tê, vật liệu xây
- S xuất:

dựng ( đá, cát, sỏi, tôn, lưới B40)...

-

T
Xây dựng các công trình giao thông, thuỷ lợi, dân dụng, công
hi công:

nghiệp ( xây lắp điện ).

Trong cơ c h ế thị trường hiện nay, nhiệm vụ chủ yếu của công ty là tổ chức
khai thác nguồn vật tư trong và ngoài nước, đáp ứng nhu cầu vật tư của T hành phố
(Có tập trung vào những v ậ t tư trọng điểm như xi m ăng, sắt thép xây dựng...).Kinh
doanh bao gồm các m ặt hàng v ật tư kỹ thuật phục vụ tất cả các ngành công
nghiệp, xây dựng, giao thông vận tải...
Thi công xây dựng các công trình giao thông, công trình xây dựng trọng điểm
của tỉnh vđi chất lượng tốt nhằm hoàn thiện hệ thống cơ sở hạ tầng góp phần xây
dựng và p h át triển kinh t ế củ a tỉnh nhà.
Ngoài ra Công ty còn có nhiệm vụ th ể hiện vai ưò chủ đạo của Doanh nghiệp
thông qua việc kinh doanh của mình đ ể tham gia điều tiê t thị trường góp phần vào
sự ổn định của thị trường thành p h ố và khu vực. Kinh doanh theo đúng ngành nghề
đã đăng ký, chịu trách nhiệm trước Nhà nước .

C cấu
hứ
hiệm
chức năng của cá phòng
2. ơ C tcấu v c ứb
32.
ụ của cồng
a
ơ tổổtchức
Cơ cấu
ty là mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng,
3.

ưong đó Giám đốc chỉ đạo trực tiếp h o ạt động của các đơn vị trực thuộc như sau:

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

T rang 24


B i ê n p h á p c ả i t iế n tu y ể n d ụ ngCtạ i
iệ t



Đ



BỘ MÁY TỔ CHỨC CÔNG TY

cổ

ông ty c ổ p h ầ n p h á tĐtr iểVn

ại

PHAN p h á t TRIỀN đ ạ

v ệt
i

i

H ìn h 4 : Cơ cấu t ổ chức của Công
ty
(Nguồn Phòng Hành chánh - N hân sự)
Cơ cấu tổ chức của công ty gồm m ột G iám đốc, hai Phó G iám đốc, các
phòng ban gồm phòng tổ chức H ành chánh, phòng Đ ầu tư, phòng K ế hoạch kinh
doanh, phòng K ế toán tài vụ và các bộ phận trực thuộc. Cơ cấu tổ chức của công ty
phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn hiện nay.

SVTH: Huỳnh Thị Phương Huyền

Trang 25


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×