Tải bản đầy đủ

Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty thoát nước và xử lý nước thải đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRỊNH MINH NHẬT ÁNH

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY THOÁT NƢỚC VÀ XỬ LÝ NƢỚC THẢI
ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRỊNH MINH NHẬT ÁNH

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY THOÁT NƢỚC VÀ XỬ LÝ NƢỚC THẢI

ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.01.02

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THANH LIÊM

Đà Nẵng - Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất
kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

TRỊNH MINH NHẬT ÁNH


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................ 1
2. Mục tiêu của đề tài .............................................................................. 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................... 1
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................... 2
5. Bố cục của luận văn ............................................................................ 2
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................... 3
CHƢƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC ..................................... 5
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN .................. 5
1.1.1. Một số khái niệm .......................................................................... 5
1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong các doanh
nghiệp ................................................................................................................ 6
1.1.3. Thời điểm đánh giá thành tích ...................................................................... 6
1.1.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ............................. 7
1.1.5. Nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên........................... 10
1.1.6. Các lỗi trong quá trình đánh giá thành tích và cách giảm thiểu . 11
1.1.7. Các cách để cải thiện khi thành tích không đạt yêu cầu ............. 12
1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC ........................................................................................ 12
1.2.1. Xác định mục tiêu của tổ chức và vai trò của vị trí cần đánh giá
đối với mục tiêu đó.......................................................................................... 12
1.2.2. Xác định yêu cầu của khách hàng (bên trong hoặc bên ngoài tổ
chức) đối với vị trí cần đánh giá ..................................................................... 13
1.2.3. Liệt kê danh sách những kết quả mà vị trí này đạt đƣợc trong quá
trình thực hiện công việc ................................................................................. 14
1.2.4. Mức độ quan trọng của kết quả .................................................. 16


1.2.5. Xác định các tiêu chí đo lƣờng kết quả ...................................... 17
1.2.6. Thiết lập mục tiêu cho mỗi tiêu chí đo ....................................... 18
1.2.7. Thiết lập một hệ thống theo dõi .................................................. 19
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ......................................................................... 24
1.3.1. Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài................................................ 24
1.3.2. Các yếu tố môi trƣờng bên trong ................................................ 24
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY THOÁT NƢỚC VÀ XỬ LÝ NƢỚC THẢI
ĐÀ NẴNG ...................................................................................................... 26
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY THOÁT NƢỚC VÀ XỬ LÝ NƢỚC THẢI
ĐÀ NẴNG....................................................................................................... 26
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty ....................................................... 26
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ........................................... 26
2.1.3. Hiện trạng nguồn nhân lực.......................................................... 27
2.1.4. Những thành tựu công ty đã đạt đƣợc ........................................ 30
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY................................................................................................ 31
2.2.1. Thực trạng về xác định mục tiêu của tổ chức và vai trò của các vị
trí cần đánh giá đối với mục tiêu đó ................................................................ 31
2.2.2. Thực trạng về xác định yêu cầu đối với các vị trí cần đánh giá . 33
2.2.3. Thực trạng về thống kê kết quả công việc và xác định các tiêu chí
đo lƣờng cho từng vị trí ................................................................................... 35
2.2.4. Thực trạng thiết lập hệ thống theo dõi ........................................ 40
CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY THOÁT NƢỚC VÀ XỬ LÝ NƢỚC
THẢI ĐÀ NẴNG ........................................................................................... 42


3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY VÀ VAI TRÕ CỦA CÁC VỊ
TRÍ CẦN ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI MỤC TIÊU ĐÓ ......................................... 42
3.1.1. Xác định mục tiêu của công ty ................................................... 43
3.1.2. Xác định vai trò của các vị trí ..................................................... 45
3.2. XÁC ĐỊNH YÊU CẦU ĐỐI VỚI VỊ TRÍ CẦN ĐÁNH GIÁ ................ 46
3.2.1. Công nhân vệ sinh: có 4 thành phần tƣơng tác ........................... 46
3.2.2. Nhân viên vận hành điện: có 4 thành phần tƣơng tác................. 47
3.2.3. Nhân viên kỹ thuật môi trƣờng – thoát nƣớc.............................. 48
3.2.4. Nhân viên hành chính ................................................................. 50
3.3. XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ: XÁC ĐỊNH KẾT QUẢ MÀ
TỪNG VỊ TRÍ CẦN ĐẠT ĐƢỢC, TRỌNG SỐ CỦA CÁC KẾT QUẢ VÀ
MỤC TIÊU CỦA CÁC TIÊU CHÍ ĐO LƢỜNG. .......................................... 51
3.3.1. Đánh giá định kỳ ......................................................................... 51
3.3.2. Đánh giá không thƣờng xuyên.................................................... 80
3.3.3. Hệ thống tính lƣơng .................................................................... 80
3.4. THIẾT LẬP HỆ THỐNG THỰC HIỆN VÀ THEO DÕI CHƢƠNG
TRÌNH ĐÁNH GIÁ ........................................................................................ 83
3.4.1. Các bộ phận và con ngƣời cấu thành hệ thống đánh giá ............ 83
3.4.2. Quy trình theo dõi, phản hồi, đánh giá (đảm bảo tính thích hợp,
thƣờng xuyên, tức thời và cụ thể) ................................................................... 83
3.4.3. Cải tiến các chính sách đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển . 85
KẾT LUẬN .................................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ATLĐ

: An toàn lao động

CPSH

: Chế phẩm sinh học

TN&XLNT : Thoát nƣớc và xử lý nƣớc thải
CNVC-LĐ

: Công nhân viên chức – lao động

CCTD

: Cơ cấu tách dòng

BHLĐ

: Bảo hộ lao động

NS

: Năng suất

SPS

: Trạm bơm nƣớc thải


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

T n ảng

ảng
2.1.
2.2.

Cơ cấu lao động theo tính chất công việc
Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chí đánh giá thành
tích

Trang
29
35

2.3.

Tiêu chí đánh giá công nhân vệ sinh

36

2.4.

Tiêu chí đánh giá nhân viên vận hành điện

37

2.5.
2.6.
2.7.
3.1.
3.2.

Tiêu chí đánh giá nhân viên kỹ thuật môi trƣờng –
thoát nƣớc
Tiêu chí đánh giá nhân viên hành chính
Kết quả điều tra về lỗi thƣờng gặp trong đánh giá
thành tích
Bảng tiêu chí đánh giá hằng ngày của nhân viên
Báo cáo tổng hợp kết quả đánh giá, phân loại viên
chức năm 2017

38
39
41
52
77

3.3.

Tổng hợp danh hiệu thi đua năm 2017

79

3.4.

Bảng thanh toán tiền lƣơng nhân viên

82


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

2.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại công ty

28

2.2.

Đồ thị minh họa chất lƣợng lao động của Công ty

30

3.1.

Mục tiêu của công ty và vai trò các bộ phận

42

3.2.

Yêu cầu đối với công nhân vệ sinh

46

3.3.

Yêu cầu đối với nhân viên vận hành điện

47

3.4.

Yêu cầu đối với nhân viên kỹ thuật MT-TN

48

3.5.

Yêu cầu đối với nhân viên hành chính

50


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhân lực là một trong những yếu tố rất quan trọng của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, việc phát huy và động viên nguồn nhân lực nhằm xây dựng và
phát triển doanh nghiệp đã trở thành mục tiêu chiến lƣợc mà mỗi công ty đều
hƣớng tới, do đó việc đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp là rất
cần thiết.
Công ty Thoát nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng đã có những cố gắng
để đánh giá thành tích nhân viên trong quá trình lao động. Tuy nhiên, thực
chất công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Công ty Thoát nƣớc
và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng nói riêng và các doanh nghiệp nhà nƣớc nói
chung còn nhiều bất cập, mang tính hình thức và chƣa chuyên sâu.
Vì vậy, nhằm góp phần xây dựng công tác đánh giá thành tích nhân
viên tại công ty, tôi đã chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty
Thoát nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục ti u của đề tài
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về thực hiện công tác đánh giá
thành tích nhân viên trong doanh nghiệp.
- Mô tả thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty
Thoát nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng.
- Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Thoát
nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng một cách bài bản, phù hợp và mang tính
ứng dụng cao.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghi n cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác đánh giá thành tích của nhân viên
tại Công ty Thoát nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng.


2
- Phạm vi nghiên cứu
+ Nội dung: nghiên cứu để xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích
phù hợp cho nhân viên tại Công ty Thoát nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng.
+ Không gian và thời gian: Nội dung trên đƣợc nghiên cứu tại Công ty
Thoát nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng, có ý nghĩa trong thời điểm hiện tại
và những năm tới, khi công ty có những bƣớc phát triển mới.
+ Dữ liệu sử dụng trong quá trình nghiên cứu là dữ liệu tham khảo từ lý
thuyết về quản trị nhân lực, đánh giá thành tích nhân viên và lý thuyết hƣớng
dẫn quy trình xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên; tài liệu thực tế
lấy từ nội bộ công ty và thu thập từ quá trình tìm hiểu các hoạt động kinh
doanh, quy trình vận hành, hệ thống đánh giá nhân viên, cơ cấu nhân sự của
công ty Thoát nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu nhƣ trên giúp cho kết quả nghiên cứu đƣợc chính
xác, giải quyết đƣợc các vấn đề đang còn thiếu tại công ty.
4. Phƣơng pháp nghi n cứu
- Phƣơng pháp tổng hợp thống kê, phân tích số liệu
- Phƣơng pháp so sánh, đối chiếu
- Phƣơng pháp khảo sát
5. Bố cục của luận văn
Gồm các phần mở đầu, mục lục, nội dung, phụ lục, danh mục tài liệu
tham khảo. Trong đó phần nội dung chia làm 3 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về công tác đánh giá thành tích nhân
viên trong tổ chức
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công
ty Thoát nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng.
Chƣơng 3: Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công
ty Thoát nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng


3
6. Tổng quan tình hình nghi n cứu
Các tài liệu nghiên cứu trong nƣớc trƣớc đây, bao gồm các bộ sách cẩm
nang kinh doanh nhƣ Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên (Bộ sách cẩm
nang kinh doanh Harvard (2006) NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh), các giáo trình

và bài giảng tại các trƣờng đại học nhƣ Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực,
(PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh (đồng chủ biên) (2008),
NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội), Quản trị nhân sự (Nguyễn Hữu Thân

(2008), Nhà xuất bản Lao Động - Xã hội TP Hồ Chí Minh), … đã hệ thống
hóa lý luận về đánh giá thành tích nhân viên một cách chi tiết, bao gồm các
mục tiêu của đánh giá, nguyên tắc đánh giá, đối tƣợng thực hiện đánh giá,
thời điểm đánh giá và phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên. Các tài liệu
mới của nƣớc ngoài nhƣ Fundamentals of Human Resource Management
(Noe - 7th Edition c2018) cũng nghiên cứu và bàn sâu hơn về các vấn đề này,
đồng thời nêu ra những ảnh hƣởng cũng nhƣ lợi ích nhận lại từ công tác đánh
giá; hay Jack Zigon (2002) đã trình bày các bƣớc thực hiện công tác xây dựng
một hệ thống đánh giá một cách cụ thể trong cuốn cẩm nang How to Measure
Employee Performance (The Performance Management Series, Third
Edition).
Tại Công ty Thoát nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng, đã có các đồng
nghiệp thực hiện các nghiên cứu về quản trị nhân sự, tạo động lực nhân viên
nhƣ Luận văn “Tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty thoát nƣớc và xử
lý nƣớc thải Đà Nẵng” của tác giả Võ Nguyễn Cẩm Vinh, K29.QTR.ĐN năm
2016, Luận văn “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên tại Công ty Thoát
nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Viết Hạ Long, Đại học
Duy Tân năm 2013. Tuy nhiên chƣa có công trình nào nghiên cứu về việc xây
dựng hệ thống đánh giá thành tích một cách bài bản, chi tiết và hƣớng tới
đánh giá công bằng, chính xác nhất những đóng góp cũng nhƣ yêu cầu của


4
nhân viên. Vì vậy tác giả đã tham khảo, kế thừa những kiến thức vô cùng quý
giá của các công trình nghiên cứu đã nêu để thực hiện luận văn “Đánh giá
thành tích nhân viên tại Công ty Thoát nƣớc và Xử lý nƣớc thải Đà Nẵng”.


5
CHƢƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân lực
Nhân lực đƣợc hiểu là sức mạnh của lực lƣợng lao động; sức mạnh của
đội ngũ lao động; sức mạnh của cán bộ, công chức trong tổ chức. Sức mạnh
đó phải đƣợc kết hợp của các loại ngƣời lao động và của các nhóm yếu tố: sức
khoẻ, trình độ, tâm lý và khả năng cố gắng.
“Nhân lực là sức ngƣời, về mặt sử dụng trong lao động sản xuất, đồng
nghĩa với nhân công.” [1]
b. Nguồn nhân lực
“Nhân viên là nguồn lực của ngƣời sử dụng lao động. Là một loại
nguồn lực, vốn con ngƣời có nghĩa là nhân viên đƣợc đào tạo, có kinh
nghiệm, phán đoán, trí tuệ, mối quan hệ và cái nhìn sâu sắc - những đặc điểm
có thể làm tăng thêm giá trị kinh tế cho tổ chức.” [10]
c. Hiệu quả công việc
“Hiệu quả (hay hiệu suất) công việc là xét về các yếu tố chất lƣợng, lợi
nhuận và sự hài lòng của khách hàng.” [10]
d. Đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp
của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn.
“Đánh giá thành tích giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, phát triển nhân sự, cũng nhƣ đền bù đãi ngộ, phát triển nghề
nghiệp và quan hệ nhân sự” [7]


6
Đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có tính hệ thống. Hệ thống
đánh giá này đƣợc đánh giá cái đã đạt đƣợc so với cái cần phải đạt đƣợc trên
cơ sở phân tích công việc của từng cá nhân.
1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân vi n trong các
doanh nghiệp
- Đối với doanh nghiệp: Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh
nghiệp phát triển bền vững, giúp phát hiện sự thiếu hụt về chất và lƣợng
nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh đƣợc tình trạng khủng
hoảng nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt
những mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân
viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân, đảm
bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lƣợc của tổ
chức; Cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Đối với ngƣời lao động: Giúp cho nhân viên xem xét lại các phẩm
chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết đƣợc các nhận xét, đánh giá của
lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế
hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc; Tăng cƣờng
mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới trong thực hiện công việc để
đạt mục tiêu đề ra.
1.1.3. Thời điểm đánh giá thành tích
Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập
các chính sách về ngƣời đánh giá, thời gian và mức độ thƣờng xuyên. Khi nào
thì đánh giá hoàn tất. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và
thành tích vào dịp cuối năm, làm cơ sở xét thƣởng và tăng lƣơng. Theo các


7
chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính
thức theo định kỳ và phi chính chức trong trƣờng hợp cần thiết.
Định kỳ đánh giá thƣờng đƣợc tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng,
hàng quý hoặc hàng tháng tuỳ theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát
mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thƣởng. Nếu định kỳ đánh giá
quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích
của phần thƣởng cũng không còn đầy đủ giá trị. Đó là chƣa kể, để lâu, chúng
ta dễ bị “quên” thành tích nhƣng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên
làm ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá.
1.1.4. Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân vi n
Trong hầu hết các Công ty, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và
kiểm tra các chƣơng trình đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, cấp quản
trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chƣơng trình này. Nhƣng trách
nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào Công ty.
Tùy theo mục đích quản lý mà doanh nghiệp có thể phân loại nhân viên
theo một số các tiêu chí nhƣ giới tính, kinh nghiệm công tác, hình thức hợp
đồng lao động, qui trình sản xuất, trình độ chuyên môn, ...
Bên cạnh mục đích đánh giá, đối tƣợng đánh giá là một yếu tố ảnh
hƣởng đến việc thiết kế hệ thống đánh giá. Đối tƣợng đánh giá thành tích
nhân viên là tất cả ngƣời lao động trong doanh nghiệp và thông thƣờng đƣợc
chia làm hai nhóm:
- Thứ nhất là các nhà quản trị và các cấp điều hành bao gồm quản trị
viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở.
- Thứ hai là nhân viên thừa hành công việc: nhân viên gián tiếp làm
công tác chuyên môn nghiệp vụ và công nhân lao động trực tiếp.
Trong doanh nghiệp có thể thấy rằng nhân viên gắn liền với một vị trí
công tác trong luồng qui trình công việc của doanh nghiệp. Muốn đánh giá


8
thành tích nhân viên toàn diện doanh nghiệp cần xác định đƣợc nhân viên đó
đang đảm đƣợc công việc gì và ở vị trí công tác nào trong tổ chức sau đó là
nắm rõ thông tin công việc của nhân viên.
Nhân viên cần đƣợc phân theo các chức danh công việc trên cơ sở công
việc và vị trí công tác đảm nhận bao gồm: chức trách, nhiệm vụ; phạm vi
trách nhiệm; những hiểu biết cần thiết và trình độ yêu cầu. Chức danh nào
không nhóm đƣợc, có những đặc thù riêng cần xây dựng cách đánh giá riêng.
a. Tự đánh giá
Trong một số trƣờng hợp nhất là khi giám sát viên không thể quan sát
nhân viên hoặc trong các chƣơng trình quản trị theo mục tiêu, nhân viên đƣợc
yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Nếu nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu
và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá thành tích.
Khi đối tƣợng là chính nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ
tham gia vào tiến trình đánh giá. Phƣơng pháp này hữu ích với chƣơng trình
quản trị mục tiêu (MBO).
b. Cấp trên trực tiếp đánh giá
Đây là phƣơng pháp phổ biến nhất. Qua kết quả nghiên cứu cho thấy
96% các Công ty tiến hành theo phƣơng pháp này và đây cũng là phƣơng
pháp thƣờng sử dụng tại Việt Nam. Lý do thứ nhất mà các công ty đƣa ra là
cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dƣới.
Lý do thứ hai là cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần
phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Sau đó là vì nhiệm vụ đào tạo,
phát triển nhân viên của cấp quản trị.
c. Cấp dưới đánh giá
Hệ thống đánh giá này đƣợc sử dụng tại một số trƣờng đại học. Quản trị
cấp cao cho rằng nhân viên cấp dƣới sẽ là ngƣời đánh giá xác đáng thành tích


9
của cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, uỷ quyền , giao tiếp ...
Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các
nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của
mình. Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hƣớng dễ dãi với cấp dƣới.
d. Đồng nghiệp đánh giá
Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành
tích của nhân viên do có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích,
tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích. Theo các chuyên gia,
đồng nghiệp đánh giá đƣợc sử dụng khi ngƣời giám sát không có cơ hội quan
sát nhân viên nhƣng đồng nghiệp thì thực hiện đƣợc, hoặc làm việc theo
nhóm có tác động qua lại lẫn nhau. Đối tƣợng này không đƣợc sử dụng rộng
rãi.
e. Khách hàng đánh giá
Đánh giá này phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi
mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so
với nhân viên khác hoặc ngƣời giám sát. Thông tin có thể thu thập bằng
phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp. Thông tin chính xác hay không phụ
thuộc vào nhận thức và tâm lý khách hàng.
f. Đánh giá 360 độ
Ngày nay, nhiều công ty thực hiện đánh giá 360 độ, nghĩa là thông tin
đánh giá đƣợc thu thập đồng thời từ cấp dƣới, đồng nghiệp, ngƣời giám sát và
chính nhân viên. Phƣơng pháp 360 độ sẽ cho nguồn thông tin đầy đủ về hành
vi công việc, nhân viên đƣợc xem xét ở mọi góc độ và khía cạnh. Đánh giá
này thƣờng đƣợc sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Thông tin có
thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng - mở hoặc kết
hợp cả hai. Phƣơng pháp này đòi hỏi công sức và thời gian và bầu không khí


10
gợi mở, hợp tác và hệ thống phát triển nghề nghiệp.
1.1.5. Nguy n tắc khi đánh giá thành tích nhân vi n
a. Tính nhất quán

Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân
viên. Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc
nhƣng tiêu chuẩn chung cũng nhƣ thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán
trong quá trình thực hiện ở các phòng, ban. Nguyên tắc nhất quán góp phần
đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá.
b. Hạn chế tư lợi
Cần ngăn chặn ý đồ tƣ lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên. Để đảm
bảo quy tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục đánh
giá phải rõ ràng và nhân viên cần đƣợc thông báo những thông tin về tiêu
chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu năm.
Để ngăn chặn ý đồ tƣ lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với
nhân viên cũng cần đƣợc thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên.
Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử
dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu nhƣ lãnh đạo
có thành khiến đối với nhân viên đó.
c. Nguyên tắc chính xác
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá cần chính xác để đảm bảo tính công bằng
khi đánh giá nhân viên. Đặc biệt, nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định
lƣợng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công
bằng hơn, sẽ tránh đƣợc những lỗi thiên vị, thành kiến, tƣ lợi… trong việc
đánh giá.
d. Nguyên tắc hiệu chỉnh
Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, ngƣời đánh giá, ngƣời
đƣợc đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phƣơng pháp


11
thực hiện đánh giá …Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt đƣợc sự công bằng
cần đảm bảo nguyên tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh
hoạt hiệu chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá
chính xác và phù hợp
e. Nguyên tắc tiêu biểu
Nguyên tắc tiêu biểu đƣợc hiểu hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu
chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát đƣợc những vấn đề mà ngƣời đánh giá
cũng nhƣ ngƣời đƣợc đánh giá quan tâm. Nguyên tắc này góp phần làm cho
hệ thống đánh giá cũng nhƣ tiêu chuẩn đánh giá nhân viên có tính hiệu quả và
khả thi hơn.
f. Nguyên tắc đạo đức
Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác công bằng còn
đảm bảo định hƣớng phát triển nhân viên. Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc
làm cơ sở trả lƣơng, khen thƣởng mà cần định hƣớng phát triển thông qua
việc đào tạo và đề bạt nhân viên. Đánh giá phải nhằm phát triển một con
ngƣời thật sự, toàn diện.
1.1.6. Các lỗi trong quá trình đánh giá thành tích và cách giảm
thiểu
a. Các lỗi thường gặp
- Lỗi bao dung: đánh giá thành tích nhân viên cao hơn họ xứng đáng
đƣợc hƣởng
- Lỗi nghiêm khắc: đánh giá thành tích nhân viên thấp hơn họ xứng
đáng đƣợc hƣởng
- Lỗi phân biệt đối xử: đánh giá mang tính cảm tính, không chính xác
những thành quả mà nhân viên đạt đƣợc
- Lỗi xu hƣớng trung tâm: cố đánh giá các nhân viên vào mực trung


12
bình của thành tích so với thành tính thực của họ
- Lỗi vầng hào quang: liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài
khía cạnh nổi bật của thành tích.
- Lỗi áp đặt: áp đặt nhân viên phải đạt đƣợc những thành tích mà ngƣời
đánh giá mong muốn, kết quả đánh giá không khách quan.
b.Cách giảm thiểu
- Đƣa ra các lỗi cụ thể cho mỗi trƣờng hợp đánh giá
- Nhìn nhận vào nhiều khía cạnh đối với nhân viên, gạt bỏ những suy
nghĩ không khách quan
- Thu thập nhiều dữ liệu, bằng chứng vào quá trình đánh giá
- Xây dựng hệ thống đánh giá nhiều cấp bậc, phản hồi thƣờng xuyên
1.1.7. Các cách để cải thiện khi thành tích không đạt y u cầu
Tùy thuộc vào những gì nhân viên thiếu sót mà đƣa ra cách cải thiện
- Thiếu khả năng: có thể cung cấp những phản hồi chi tiết hơn, đào tạo
chuyên môn sâu hơn, hoặc điều chuyển vị trí công việc cho phù hợp
- Thiếu động lực: đem đến những phản hồi tích cực hơn để tạo động
lực cho nhân viên, chứng minh sự công bằng trong đánh giá thành tích.
- Thiếu cả hai: đƣa ra những giải pháp kết hợp thƣởng và phạt, đem
đến những cơ hội để bản thân nhân viên cố gắng
1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG TỔ CHỨC
Để thực hiện công tác đánh giá thành tích nhân viên, chúng ta có thể
xem xét mô hình 7 bƣớc xây dựng:
1.2.1. Xác định mục ti u của tổ chức và vai trò của vị trí cần đánh
giá đối với mục ti u đó


13
- Hầu hết các mục tiêu của tổ chức tập trung vào một mốc thời gian (3
hay 5 năm tới), vì vậy khi xây dựng hệ thống đánh giá thành tích cần tập
trung hƣớng đến kết quả đƣợc xem là điều quan trọng nhất cho tổ chức.
- Công ty cung cấp văn bản về những mục tiêu, kèm theo giải thích cụ
thể về từng mục tiêu và chỉ định những ngƣời có thể trực tiếp tƣơng tác. Nhân
viên (ngƣời xây dựng hệ thống đánh giá) không tự tạo ra bất kỳ mục tiêu nào,
chỉ ghi lại những biện pháp hoặc mục tiêu quan trọng để nắm bắt theo tổ chức
hoặc theo ngƣời quản lý.
- Nếu những mục tiêu này chưa hoàn thành, có thể tiếp tục soạn thảo
kế hoạch kèm theo sự chỉnh sửa cho phù hợp.
- Xét vai trò của vị trí cần đánh giá đối với mục tiêu đã xác định: đặt
các câu hỏi “Khách hàng của các vị trí này là ai”; “Họ cần gì từ vị trí này cho
công việc của họ”; “Những kết quả nào là quan trọng nhất mà vị trí này mang
lại, Cái nào ít quan trọng hơn”; …
1.2.2. Xác định y u cầu của khách hàng (

n trong hoặc

n ngoài

tổ chức) đối với vị trí cần đánh giá
- Sự cần thiết phải xác định yêu cầu của khách hàng: “Khách hàng là
những ngƣời mà công ty cung cấp các sản phẩm cũng nhƣ các dịch vụ giúp họ
thực hiện công việc của mình. Khách hàng có thể là những đồng nghiệp trong
tổ chức hoặc những ngƣời ở bên ngoài – ngƣời trả lƣơng cho công ty. Yêu
cầu của khách hàng là một nguồn mục tiêu khác mà công ty và nhân viên phải
hƣớng đến.” [9]
- Tạo một sơ đồ giúp khách hàng dễ dàng nhận thấy những điều mà vị
trí này cung cấp. Sơ đồ mô tả công việc, các loại khách hàng nội bộ và bên
ngoài mà vị trí này phục vụ, và các sản phẩm cũng nhƣ các dịch vụ khách
hàng mà vị trí này cung cấp.


14
- Kiểm tra lại công việc
1.2.3. Liệt k danh sách những kết quả mà vị trí này đạt đƣợc
trong quá trình thực hiện công việc
“Hoạt động là những hành động tạo ra kết quả. Việc tham dự cuộc họp,
nói chuyện qua điện thoại, giải quyết vấn đề, … là các hoạt động. Kết quả là
sản phẩm tồn tại sau khoảng thời gian làm việc tại cơ quan. Chúng là những
đóng góp của nhân viên để tạo thêm giá trị cho tổ chức, và chúng xuất phát từ
các hoạt động của nhân viên.” [9]
- Lợi ích khi sử dụng kết quả để khởi đầu cho việc đo lường hiệu suất
+ Mất ít thời gian hơn
+ Việc thu thập dữ liệu thông tin phản hồi ít tốn kém hơn
+ Tập trung vào những điều là thực sự quan trọng
- Có thể dùng các từ khác để mô tả kết quả: Kết quả đầu ra của công
việc; Đóng góp giá trị gia tăng; Kết quả cuối cùng; Các sản phẩm; Thành tựu.
Ví dụ về các hoạt động và danh mục không phải là kết quả:
Các hoạt động

Các danh mục

Đào tạo

Khả năng sinh lời

Quảng cáo

Phẩm chất

Lập kế hoạch chiến lƣợc

Sự an toàn

Giảm chi phí

Con ngƣời

Lập lịch trình

Dự án

Cài đặt

Làm việc theo nhóm
Dịch vụ


15
Ví dụ về kết quả:
Vị trí

Các ví dụ kết quả

Ngƣời nghiên cứu phân Thuật toán số
tích số liệu

Kỹ thuật phân tích thuật toán
Phần mềm hiệu quả và dễ sử dụng
Hợp tác sản xuất
Kinh phí đƣợc tiếp tục / đƣợc tăng
Bằng sáng chế và thỏa thuận tiền bản quyền

Ngƣời nghiên cứu hóa Kết quả nghiên cứu cơ bản và đổi mới
học

Tài liệu
Nhân viên tổ chức đƣợc đào tạo
Công nghệ mới đƣợc thực hiện ở những nơi
khác trong tổ chức
Những đặc điểm của quy trình hay sản phẩm
Kết quả phân tích
Giải pháp cho các vấn đề của khách hàng

Điều hành quản trị nhân Các chính sách, thực tiễn và hệ thống nhằm hỗ
sự

trợ hƣớng đi của tổ chức
Thông báo công khai về các vấn đề nhân sự
Hệ thống hợp đồng chất lƣợng
Các ứng cử viên đủ điều kiện
Giải thích chính sách nhân sự
Giải quyết và tƣ vấn mối tƣơng quan lao động
- Xác định các kết quả của một dịch vụ (hoặc hoạt động): "Những gì

còn lại sau khi nhân viên kết thúc thời gian làm việc tại công sở?"; "Sản phẩm
gì xuất phát từ những hành động này?"; "Tổ chức trả lƣơng để nhân viên làm
những việc gì?"; “Khách hàng đạt đƣợc gì ở cuối dịch vụ?”. Câu trả lời cho
những câu hỏi này là kết quả của các dịch vụ.


16
Ví dụ biến một hành động thành kết quả: Dịch vụ "Đào tạo" là một hoạt
động nên sẽ cần phải xác định kết quả của hoạt động này bằng cách yêu cầu
"Những gì còn lại sau sau khi thực hiện thành công việc đào tạo?". Tùy thuộc
vào tình hình, có thể trả lời "các lớp học đã hoàn thành" hoặc "nhân viên am
hiểu". Kết quả cần tìm kiếm là các kết quả cho biết thêm giá trị mang lại cho
khách hàng, do đó câu trả lời tốt nhất là "nhân viên có kiến thức", nghĩa là lớp
học đào tạo không thêm giá trị cho bản thân nó, nhƣng các nhân viên có kiến
thức hoặc kỹ năng sẽ là một bổ sung có giá trị lớn cho tổ chức.
- Xác định bất kỳ kết quả bổ sung có thể hỗ trợ các mục tiêu kinh
doanh của tổ chức. Ví dụ: Một mục tiêu kinh doanh tổ chức là giảm chi phí
15%. Với vị trí kỹ sƣ phát triển công nghệ, sau khi xác định các kết quả sẽ bổ
sung thêm câu hỏi "Kết quả nào tạo ra giúp đạt đƣợc mục tiêu này?" Câu trả
lời là "Ý tƣởng tiết kiệm chi phí". Điều này đƣợc thêm vào danh sách các kết
quả tiềm năng.
- Kiểm tra:
+ Danh sách các kết quả phải chiếm ít nhất 80% công việc
+ Tất cả các kết quả đều là giá trị đo, không phải là một hoạt động
+ Hạn chế số lƣợng kết quả từ 8 đến 9. Nếu nhiều quá có thể rút ngắn
danh sách kết quả bằng cách kết hợp thành các kết quả lớn hơn
1.2.4. Mức độ quan trọng của kết quả
- Định nghĩa: “Mức độ quan trọng là tỷ lệ phần trăm mô tả tầm quan
trọng tƣơng đối của một kết quả đối với mục tiêu chung.” [9]
- Mức độ quan trọng có thể giúp nhân viên và ngƣời quản lý thảo luận
về các yếu tố ƣu tiên và thống nhất về những gì thực sự quan trọng trong công
việc. Khi xem xét kết quả, không chỉ xét đến số lƣợng thời gian làm việc, mà
mức độ quan trọng có thể giúp nhân viên quản lý thời gian của mình tốt hơn.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×