Tải bản đầy đủ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG SHB THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP

MỤC LỤC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG SHB
THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP
Bảng ký tự viết tắt I
Danh mục các bảng, biểu, sơ đồ, hình vẽ II
Lời nói đầu 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HOẠT
ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Những vấn đề cơ bản về hoạt động mua bán và sáp nhập
1.1.1. Các khái niệm cơ bản

3

1.1.2. Phân loại các hình thức thực hiện M&A 4
1.1.2.1. M&A theo chiều ngang (Horizontal Merger)

4

1.1.2.2. M&A theo chiều dọc (Vertical Merger) 4
1.1.2.3. M&A tổ hợp (Conglomerate Merger)


5

1.1.3. Lợi ích và hạn chế của các thương vụ M&A ngân hàng 5
1.1.3.1. Lợi ích của hoạt động M&A ngân hàng 5
1.1.3.2. Hạn chế của hoạt động M&A ngân hàng

6

1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM

7

1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
1.2.2.1. Khả năng huy động và cơ cấu nguồn vốn
1.2.2.2. Cơ cấu tài sản

8

1.2.2.3. Cơ cấu vốn 9
1.2.2.4. Khả năng thanh toán
1.2.2.5. Khả năng sinh lời 9

9

7

8

8

3


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
SHB
2.1. Giới thiệu về ngân hàng SHB

11

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

11

2.1.2. Bộ máy tổ chức

12

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh

12

2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng SHB 13
2.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của SHB

13

2.2.1.1. Nhân tố bên ngoài 13
2.2.1.2. Nhân tố bên trong 20
2.2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của SHB qua ma trận SWOT
2.2.2.1. Điểm mạnh (Strengths)

27

2.2.2.2. Điểm yếu (Weaknesses)

27

2.2.2.3. Cơ hội (Opportunities)

28

2.2.2.4. Thách thức (Threats)

28

27

2.3. Ảnh hưởng của các thương vụ M&A đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng
SHB 29
2.3.1. Sáp nhập Habubank 29
2.3.2. Sáp nhập VVF

31

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SHB
THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG M&A
3.1. Phương hướng hoạt động và phát triển của SHB trong năm 2018

33

3.2. Các giải pháp đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của SHB

35

KẾT LUẬN


1

BẢNG KÝ TỰ VIẾT TẮT
Viết tắt
HNX
NHNN
NHTM
SHB
SHB FC
SME
TCTD
TMCP
VAMC
VVF

Viết đầy đủ
Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội
Ngân hàng nhà nước
Ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội
Công ty tài chính trách nhiệm hữu hạn một thành viên SHB
Doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ (Small and Medium
Enterprise)
Tổ chức tín dụng
Thương mại cổ phần
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên quản lý tài sản của
các tổ chức tín dụng Việt Nam (Vietnam Asset Management
Company
Công ty tài chính cổ phần Vinaconex – Viettel


2

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của SHB12
Biểu đồ 2.2. Bảng ICOR của nền kinh tế giai đoạn 2011 – 2017

14

Bảng 2.3: So sánh lãi suất tiền gửi các ngân hàng tháng 2/2018

18

Biểu đồ 2.4. Cơ cấu cổ đông của SHB năm 2018
Bảng 2.5. Một số chỉ tiêu tài chính

20

21

Biểu đồ 2.6. Cơ cấu nhân sự SHB 23
Biểu đồ 2.7. Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của SHB
Bảng 3.1. Kế hoạch kinh doanh năm 2018

33

30


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, thị trường tài chính nói
chung và ngân hàng nói riêng ở Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ và khẳng
định được vai trò của mình trong sự phát triển của nền kinh tế đất nước, là công cụ
quan trọng ổn định thị trường tài chính và quản lý kinh tế của Nhà nước. Sự ra đời của
hàng loạt các ngân hàng trong những năm vừa qua đã cho thấy sức hút mạnh mẽ từ
hoạt động tài chính giàu tiềm năng này.
Xu hướng toàn cầu hóa trong những năm vừa qua đã tạo động lực cho các NHTM
trong nước đổi mới và phát triển, tuy nhiên cũng mang lại những thách thức không nhỏ
cho các ngân hàng yếu và non trẻ. Hệ thống ngân hàng Việt Nam đang đứng trước
thách thức lớn khi mà tình hình kinh tế đất nước đang gặp nhiều khó khăn, những yếu
kém của hệ thống ngân hàng tích tụ trong thời gian dài đã lộ rõ, số lượng các ngân
hàng bùng nổ và cạnh tranh ngày càng gay gắt khiến hoạt động M&A ngân hàng trở
thành một xu thế tất yếu nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các NHTM, và ngân hàng
TMCP Sài Gòn – Hà Nội cũng không nằm ngoài xu hướng này.
Hoạt động mua bán và sáp nhập là một khái niệm không hề mới mẻ với các nền kinh
tế phát triển trên thế giới. Tại Việt Nam, sau khi Thủ tướng Chính phủ ký phê duyệt Đề
án 254 “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015” đã khiến hoạt
động M&A NHTM diễn ra khá sôi động, giúp cải tổ lại hệ thống các ngân hàng, tăng
cường tính cạnh tranh và khai thác lợi ích kinh tế. Không thể phủ nhận những lợi ích
mà hoạt động M&A mang lại cho các NHTM và nền kinh tế Việt Nam, tuy nhiên chỉ
cần những tính toán sai lầm cũng có thể khiến thương vụ M&A đó sụp đổ. Chính vì
vậy, chính phủ cũng như ngân hàng phải đưa ra những quy định và giải pháp hợp lý để
khai thác một cách hiệu quả nhất những lợi ích mà các thương vụ M&A đem lại.
2. Mục đích nghiên cứu
Làm rõ các khái niệm, lợi ích và hạn chế của hoạt động M&A ngân hàng. Nghiên cứu
về năng lực cạnh tranh, chứng minh rằng hoạt động M&A là cần thiết nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của ngân hàng SHB trong thời kì hội nhập. Từ đó đưa ra một số


2

giải pháp và kiến nghị để giúp tăng khả năng cạnh tranh của ngân hàng SHB qua hoạt
động mua bán và sáp nhập.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Hoạt động M&A của ngân hàng SHB tại Việt Nam từ năm 2012 đến nay, tác động của
chúng đến năng lực cạnh tranh của SHB và các giải pháp giúp nâng năng lực cạnh
tranh của ngân hàng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Điều tra, thu thập thông tin, số liệu về tình hình hoạt động thực tế của ngân hàng SHB,
sau đó tổng hợp, phân tích để đưa ra kết quả cuối cùng.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài sẽ bao gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và hoạt động mua bán và sáp nhập
của ngân hàng thương mại
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng SHB
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng SHB thông qua hoạt
động mua bán và sáp nhập


3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ HOẠT ĐỘNG MUA
BÁN VÀ SÁP NHẬP CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Những vấn đề cơ bản về hoạt động mua bán và sáp nhập
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
Theo bách khoa toàn thư mở Wikipedia, M&A được viết tắt bởi hai từ tiếng
Anh: Merges (sáp nhập) và Acquisitions (mua lại), thường được gọi là mua bán và sáp
nhập. M&A là hoạt động giành quyền kiểm soát doanh nghiệp thông qua việc sở hữu
một phần hoặc toàn bộ doanh nghiệp đó. Hai khái niệm này thường đi chung với nhau
do có nhiều nghiệp vụ giống nhau, trong nhiều trường hợp khó phân biệt được sự khác
nhau và không có đủ thông tin để nhận định. Tuy nhiên chúng ta vẫn có thể phân biệt
hai khái niệm sáp nhập và mua lại thông qua một số đặc điểm đặc trưng:
-

Sáp nhập là thuật ngữ được sử dụng khi khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp cùng

quy mô thống nhất gộp chung cổ phần, thương hiệu với nhau để hợp thành một doanh
nghiệp duy nhất với quy mô lớn hơn. Kết quả của sự sáp nhập là một doanh nghiệp
sống sót, giữ được thương hiệu và đặc thù. Doanh nghiệp còn lại ngưng tồn tại như
một tổ chức riêng biệt. Trong trường hợp hai doanh nghiệp sáp nhập lại để hình thành
một doanh nghiệp hoàn toàn mới với tên gọi mới thì được gọi là hợp nhất
(consolidation). Cổ phiếu cũ của hai doanh nghiệp sẽ không còn tồn tại mà doanh
nghiệp mới ra đời sẽ phát hành cổ phiếu mới thay thế.
- Mua lại hay thâu tóm là hành động một doanh nghiệp tìm cách nắm giữ quyền
kiểm soát đối với một doanh nghiệp khác thông qua việc mua lại toàn bộ hoặc một
phần cổ phần hay tài sản của doanh nghiệp mục tiêu. Mục đích của mua lại là giành
quyền kiểm soát doanh nghiệp ở mức độ nhất định chứ không chỉ đơn thuần là sở hữu
một phần cổ phần của doanh nghiệp như các nhà đầu tư nhỏ lẻ. Có hai cách tiến hành
mua lại: mua lại tài sản (Acquisition of Assets) là mua lại toàn bộ hoặc phần lớn tài
sản của công ty mục tiêu, khiến công ty mục tiêu trở thành một tài sản sở hữu của công
ty mua lại; mua lại cổ phần (Acquisition of shares) là khi công ty mục tiêu dùng tiền
để mua lại các cổ phiếu, cổ phần hoặc chứng khoán khác của công ty mục tiêu, khi đó
công ty mục tiêu tiếp tục tồn tại và các tài sản khác của nó không bị ảnh hưởng. Thông
thường giá cổ phiếu của công ty được mua sẽ tăng, tuy nhiên trong một số trường hợp


4

sau M&A, công ty mục tiêu bị vứt bỏ vì bên mua đơn giản chỉ muốn loại bỏ được một
đối thủ cạnh tranh.
Các thương vụ M&A được coi là thành công khi đáp ứng được các mục đích cơ
bản của các bên doanh nghiệp. Việc sáp nhập phải được đa số các cổ đông đồng thuận,
tạo ra được những giá trị mới cho các cổ đông mà việc duy trì tình trạng cũ không đạt
được. Giá trị của doanh nghiệp sau khi tiến hành M&A cũng phải lớn hơn tổng giá trị
của hai công ty khi còn đứng riêng rẽ. M&A là phương thức phổ biến đối với các công
ty muốn củng cố vị trí cạnh tranh bằng cách bán đi những bộ phận không phù hợp với
năng lực của mình và mua lại những tài sản chiến lược giúp nâng cao khả năng cạnh
tranh. Những công ty mạnh mua lại công ty khác thường nhằm mục đích tạo ra một
công ty mới với năng lực cạnh tranh cao hơn, chiếm lĩnh thị phần lớn hơn, đạt hiệu
quả tốt hơn về chi phí và khả năng vận hành, từ đó tăng thêm lợi nhuận và nâng cao
giá trị của doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại các hình thức thực hiện M&A
1.1.2.1. M&A theo chiều ngang (Horizontal Merger)
Đây là hình thức M&A được thực hiện bởi các doanh nghiệp cùng ngành, hoạt
động trong cùng một lĩnh vực và có chung loại hình kinh doanh. Các doanh nghiệp
này là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với nhau với cùng dòng sản phẩm và chung thị
trường hoạt động. Các doanh nghiệp lớn sử dụng hình thức này để mở rộng thị phần,
giảm chi phí cố định, tăng cường hiệu quả hệ thống phân phối và nâng cao giá trị
thương hiệu. Thương vụ M&A giữa các NHTM cũng được xếp vào loại này.
1.1.2.2. M&A theo chiều dọc (Vertical Merger)
M&A theo chiều dọc thường xảy ra giữa các doanh nghiệp tham gia vào các
công đoạn khác nhau của quy trình sản xuất hoặc cung cấp sản phẩm, dịch vụ, thường
có mối quan hệ là nhà cung cấp/ nhà phân phối của nhau nhằm giảm thiểu chi phí vận
hành và tăng hiệu quả sản xuất. Hoạt động sáp nhập theo chiều dọc thường đem lại
cho doanh nghiệp tiến hành sáp nhập nhiều lợi ích như giảm thiểu chi phí trung gian,
đảm bảo được nguồn cung cũng như chất lượng đầu ra của sản phẩm.
1.1.2.3. M&A tổ hợp (Conglomerate Merger)


5

Hình thức liên kết này xảy ra giữa các doanh nghiệp trong các lĩnh vực không
liên quan đến nhau, không phải đối thủ cạnh tranh cũng như không có quan hệ người
mua – người bán. Nói cách khác, nếu một thương vụ M&A không rơi vào một trong
hai loại sáp nhập chiều ngang hay sáp nhập chiều dọc thì đó là sáp nhập tổ hợp. Đây
cũng là hình thức sáp nhập chính để hình thành nên các tập đoàn. Thường loại hình sáp
nhập này được lựa chọn bởi các doanh nghiệp nhắm đến sự đa dạng hóa sản phẩm và
muốn thâm nhập một thị trường mới mà không cần phải đầu tư nghiên cứu thị trường,
kỹ thuật… lại từ đầu. Lợi ích mà M&A tổ hợp đem lại là việc giảm thiểu rủi ro nhờ đa
dạng hóa sản phẩm, tiết kiệm chi phí gia nhập thị trường mới và đạt được lợi nhuận gia
tăng nhờ có nhiều sản phẩm, dịch vụ.
1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM
1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM
Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc các doanh nghiệp đấu tranh
giành thị phần, khách hàng hay các nguồn lực từ phía đối thủ để tạo ra những giá trị
lớn hơn cho doanh nghiệp. Cạnh tranh là nhân tố không thể thiếu để nền kinh tế được
phát triển một cách lành mạnh và bền vững. Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử
dụng rộng rãi trong mọi ngành và lĩnh vực. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể
hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa
mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng để thu về lợi nhuận lớn nhất.
NHTM cũng là một loại hình doanh nghiệp. Vì vậy, trong quá trình hoạt động
của mình, các ngân hàng luôn tìm mọi cách để thu hút các yếu tố đầu vào với chi phí
thấp nhất và bán được đầu ra với giá cao nhất. Năng lực cạnh tranh của một NHTM là
khả năng ngân hàng đó tạo ra và duy trì và phát triển những lợi thế đã đạt được nhằm
mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn và đảm bảo hoạt động một cách an
toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của
môi trường kinh doanh và những đối thủ cùng ngành.
Năng lực cạnh tranh của NHTM không chỉ phụ thuộc vào bản thân các nguồn
lực nội tại của ngân hàng mà còn phụ thuộc vào các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường
bên ngoài bao gồm môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, dịch vụ thay
thế…) và môi trường vĩ mô (kinh tế, văn hóa-xã hội…).
1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM


6

1.2.2.1. Năng lực tài chính
Tiềm lực tài chính đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động của các
NHTM. Tiềm lực tài chính là tiền đề để phát triển thị trường, nâng cao chất lượng và
phát triển dịch vụ, từ đó quyết định năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trong đó quy
mô vốn đóng vai trò quyết định năng lực tài chính của ngân hàng. Vốn là điều kiện
tiên quyết để cấp phép cho một ngân hàng đi vào hoạt động, đảm bảo khả năng tồn tại
và phát triển của ngân hàng đó. Theo quy định của luật pháp, phạm vi hoạt động và
kinh doanh của một ngân hàng phụ thuộc vào quy mô của nguồn vốn tự có. Vốn tự có
là cơ sở để tính toán các giới hạn đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của
ngân hàng, vấn đề quản lý vốn của ngân hàng trở thành một yêu cầu pháp lý vì lợi ích
của công chúng.
1.2.2.2. Năng lực hoạt động
Khả năng huy động và cơ cấu nguồn vốn
Khả năng huy động và cơ cấu nguồn vốn là một trong những tiêu chí đánh giá
năng lực hoạt động kinh doanh của các NHTM ở khía cạnh huy động vốn và uy tín
trên thương trường. Huy động nguồn vốn tốt chính là khả năng chiếm lĩnh và mở rộng
thị phần của các NHTM thông qua các loại hình sản phẩm thu hút tiền gửi từ các đối
tượng khách hàng. Hơn nữa, khi quy mô nguồn vốn lớn và cơ cấu hợp lý sẽ cho phép
NHTM phát triển các hoạt động kinh doanh như cho vay, đầu tư và cung cấp dịch vụ
tài chính khác. Khả năng huy động vốn được xác định bởi quy mô và tốc độ tăng
trưởng của nguồn vốn cùng với thời gian.
Cơ cấu tài sản
Quy mô, cơ cấu và chất lượng tài sản quyết định đến sự tồn tại và phát triển của
ngân hàng. Chất lượng tài sản có là chỉ tiêu tổng hợp nói lên chất lượng quản lý, khả
năng thanh toán, khả năng sinh lời và triển vọng bền vững của một ngân hàng. Tỷ
trọng tài sản dùng để phản ánh phần trăm vốn được sử dụng để tài trợ cho tài sản lưu
động, hay tài sản lưu động chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng tài sản. Tài sản ngắn
hạn của ngân hàng bao gồm tiền mặt, vàng bạc, đá quý, tiền gửi tại Ngân hàng Nhà
nước, tiền gửi và cho vay các tổ chức tín dụng khác, chứng khoán kinh doanh, cho vay


7

khách hàng, các khoản đầu tư ngắn hạn khác. Tỷ trọng tài sản dài hạn trên tổng tài sản
được phản ánh phần trăm tài sản dài hạn trong tổng tài sản của ngân hàng.
Khả năng thanh toán
Là một tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá chất lượng và sự an toàn trong quá trình
hoạt động của một ngân hàng. Do đó, muốn đảm bảo khả năng thanh toán, ngân hàng
phải duy trì một tỷ lệ tài sản nhất định dưới dạng tài sản có tính lỏng, đặc biệt là các tài
sản có tính thanh khoản cao như tiền mặt, tiền gửi ở Ngân hàng Trung ương và các
công cụ dự trữ thanh khoản khác. Ngoài ra, các ngân hàng còn phải chú trọng nâng cao
chất lượng các tài sản có, xây dựng danh mục tài sản hợp lý, có khả năng chuyển hoá
thành tiền nhanh chóng và thu hồi nợ đúng hạn để đáp ứng yêu cầu chi trả cho khách
hàng hoặc thực hiện các nghĩa vụ đã cam kết.
Khả năng sinh lời
Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả kinh doanh cũng như để đánh
giá sự phát triển bền vững của một ngân hàng. Hiệu quả hoạt động và khả năng sinh
lời của ngân hàng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Khi xét đến chỉ tiêu lợi nhuận,
cần phân tích lợi nhuận trong mối quan hệ với các chỉ tiêu quản lý khác, chẳng hạn
như mức độ thanh khoản, mức chấp nhận rủi ro, cơ cấu tài sản cũng như triển vọng
phát triển lâu dài của ngân hàng. Trong phân tích đánh giá khả năng sinh lời của ngân
hàng, có thể đo lường bằng nhiều chỉ tiêu khác nhau như: Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản
(ROA), lợi nhuận trên vốn tự có (ROE), lợi nhuận trên tổng doanh thu, lợi nhuận trên
mỗi cổ phần. Những chỉ số này phản ánh khả năng sinh lời ròng tài sản. Nói cách
khác, mỗi đồng tài sản bình quân sử dụng trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi
nhuận sau thuế.
Chất lượng sản phẩm
Chất lượng dịch vụ tài chính là một trong những tiêu chí quan trọng đánh giá
năng lực cạnh tranh của NHTM. Khi sử dụng sản phẩm, người tiêu dùng luôn quan
tâm đến giá cả sản phẩm, đối với ngành ngân hàng thì giá cả sản phẩm được biểu hiện
thông qua lãi suất huy động, lãi suất cho vay và chi phí dịch vụ. Ngoài ra, số lượng
dịch vụ sản phẩm đa dạng, đáp ứng được nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng


8

cũng là nhân tố quan trọng. Ngày nay, thay vì chỉ nghĩ đến chuyện cạnh tranh về phí
dịch vụ hay lãi suất, việc ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại cho phép triển khai
nhiều sản phẩm ngân hàng phức tạp hơn, chuyên biệt hơn, dịch vụ có hàm lượng công
nghệ cao hơn cũng là yếu tố quan trọng giúp ngân hàng níu chân được khách hàng của
mình
Thị phần hoạt động
Thị phần là thước đo thể hiện vị thế và khả năng cạnh tranh của ngân hàng so
với các đối thủ trên thị trường. Thông qua thị phần, các nhà đầu tư và khách hàng có
thể đánh giá được quy mô hoạt động của ngân hàng cũng như chất lượng dịch vụ và uy
tín của ngân hàng để từ đó đưa ra quyết định có nên đầu tư hay sử dụng sản phẩm dịch
vụ của ngân hàng hay không. Thị phần hoạt động của ngân hàng thương mại được
đánh giá qua thị phần của các hoạt động chính như huy động vốn, tín dụng và sản
phẩm dịch vụ.
1.2.2.3. Năng lực quản trị, điều hành
Năng lực quản lý
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, để tạo ra ưu thế cạnh tranh với các doanh
nghiệp đến từ cả trong và ngoài nước, doanh nghiệp cần có nhà quản lý giỏi để trở
thành đầu tàu dẫn dắt doanh nghiệp đi đến mục tiêu một cách an toàn và nhanh chóng
nhất. Nhà quản lý giỏi của NHTM là người xây dựng được chiến lược kinh doanh
đúng hướng và lãnh đạo thực hiện chiến lược kinh doanh đó một cách tốt nhất dựa vào
những nguồn lực có được. Hệ thống quản trị trong ngân hàng là sự kết hợp của nhiều
yếu tố như hoạch định, dự báo, điều hành…
Trình độ nhân lực
Nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn vong hay phát triển của bất
kì doanh nghiệp nào, trong đó có NHTM. Với đội ngũ cán bộ nhân viên tài năng, ngân
hàng sẽ có khả năng hoạch địch và thực thi chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả
với năng suất cao nhất. Ngân hàng có chất lượng nhân lực cao sẽ hoạt động hiệu quả
và có khả năng đứng vững qua các khó khăn gặp phải, đem lại lợi thế cạnh tranh trong
thời buổi kinh tế khó khăn và khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng cao như hiện nay.


9

Hệ thống phân phối
Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch có nhiệm vụ đưa sản phẩm, dịch vụ
của ngân hàng đến tay người tiêu dùng. Mạng lưới phân phối của ngân hàng càng rộng
thì càng tăng cường khả năng tiếp cận và đáp ứng các nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ
của khách hàng. Mạng lưới phân phối của các NHTM được đánh giá chủ yếu qua số
lượng chi nhánh, phòng giao dịch và sự phân bổ trên các khu vực.
1.2.2.4. Năng lực công nghệ
Trong thời buổi công nghiệp hóa – hiện đại hóa hiện nay, hầu hết các NHTM
đều có định hướng tăng cường đầu tư phát triển công nghệ và coi đây là yếu tố sống
còn trong công cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt để giành lấy sự quan tâm từ khách
hàng. Các thiết bị di động thông minh ngày càng trở nên phổ biến, việc mở ra lựa chọn
sử dụng mọi giao dịch thanh toán trên các thiết bị này không chỉ đáp ứng được nhu cầu
của nhóm khách hàng ưa thích công nghệ mà còn đem lại nguồn dữ liệu vô cùng lớn
để phân tích hành vi, thói quen tiêu dùng của khách hàng, từ đó chủ động đưa ra các
gói sản phẩm, dịch vụ phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
1.2.2.5. Uy tín thương hiệu
Thương hiệu là yếu tố quan trọng nhất giúp tạo nên ấn tượng, giúp khách hàng
biết đến và tìm đến với doanh nghiệp. Thương hiệu được gây dựng từ sự tín nhiệm, tin
tưởng của khách hàng được tích lũy qua thời gian, là yếu tố giúp cho NHTM khẳng
định mức độ an toàn và tin cậy trong hoạt động kinh doanh để đem lại cho khách hàng
và các đối tác sự an tâm lựa chọn hợp tác, đầu tư và sử dụng sản phẩm dịch vụ của
ngân hàng. Giá trị thương hiệu của NHTM có thể được đánh giá qua nhận xét của
những khách hàng đã từng sử dụng dịch vụ, thông qua các bảng xếp hạng đánh giá của
các tổ chức uy tín và qua những giải thưởng, chứng nhận mà ngân hàng đã đạt được
xuyên suốt quãng thời gian hoạt động.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
1.3.1. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế có ý nghĩa lớn với sự phát triển của toàn bộ hệ thống ngân
hàng. Mỗi biến động của nền kinh tế đều có thể gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động của


10

các NHTM. Việt Nam đang ngày càng mở cửa hội nhập với thế giới, đón nhận vô vàn
các cơ hội cũng như thách thức mới đến từ các nền kinh tế trong khu vực cũng như
trên toàn thế giới. Quá trình hội nhập khiến các ngân hàng ngày càng lệ thuộc vào các
chuẩn mực quốc tế, khiến các ngân hàng buộc phải điều chỉnh hành vi cạnh tranh và
nâng cao chất lượng hoạt động. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy cạnh tranh sẽ làm cho
hệ thống ngân hàng vững mạnh và hoạt động hiệu quả hơn, góp phần tăng trưởng cho
nền kinh tế trong nước.
Năm 2017, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở mức cao và nền tảng kinh tế vĩ mô dần
được cải thiện sẽ là cơ sở để duy trì tốc độ tăng trưởng cho năm 2018. Bên cạnh diễn
biến tích cực của các chỉ số kinh tế như bội chi ngân sách, nợ công, cán cân thương
mại, tỷ lệ lạm phát... nền kinh tế đã có những cải thiện trong hiệu quả đầu tư và năng
lực cạnh tranh.
Theo báo cáo của Ủy ban Giám sát tài chính quốc gia, tăng trưởng tín dụng cả
năm 2017 đạt khoảng 19%, tương đương với năm 2016. Điều này đã hỗ trợ rất lớn cho
tăng trưởng lợi nhuận của ngành ngân hàng. Theo tính toán của Ủy ban Giám sát tài
chính quốc gia, lợi nhuận trước thuế năm 2017 của toàn hệ thống ngân hàng tăng
khoảng 40%. Việc thoái vốn, hoàn nhập dự phòng, xử lý dứt điểm nợ xấu là nguyên
nhân đem đến lợi nhuận đột biến tại một số ngân hàng. Lợi nhuận tăng mạnh nhờ các
ngân hàng đẩy mạnh mảng bán lẻ cũng như thu phí các dịch vụ. Theo báo cáo tài
chính, tổng tài sản của SHB tăng trưởng liên tục qua các năm và tính đến 30/09/2017
đã đạt hơn 265.000 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt hơn 1.330 tỷ đồng, các chỉ số an
toàn đều đạt hoặc vượt chuẩn.


11

Biểu đồ 1.1. Tăng trưởng tín dụng của các ngân hàng nửa đầu năm 2017
(nguồn:vpbs.com)

1.3.2. Môi trường văn hóa
Dân số Việt Nam tính đến 0h ngày 27/04/2018 là 95,6 triệu người, xếp thứ 14
trên thế giới. Dân cư tập trung đông đúc ở các đô thị lớn như Hà Nội (7,6 triệu người)
và TP Hồ Chí Minh (13 triệu người) là những nơi tập trung nhiều hoạt động kinh tế
trọng yếu. Hầu hết trụ sở chính và các chi nhánh quan trọng của các ngân hàng cũng
được đặt tại đây. Dân số tăng nhanh và mật độ tập trung cao dẫn đến nhu cầu sử dụng
các dịch vụ ngân hàng ngày càng nhiều, tạo điều kiện phát triển cho ngành ngân hàng
nói chung và SHB nói riêng.
Theo kết quả cuộc điều tra xu hướng kinh doanh do Ngân hàng Nhà nước Việt
Nam tiến hành vào tháng 12/2017, 64,5% tổ chức tín dụng nhận định tổng nhu cầu của
khách hàng trong quý IV/2017 tăng rõ rệt so với quý III/2017. Nhiều hoạt động đầu tư
kinh doanh diễn ra kèm theo mở cửa liên kết hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài
đòi hỏi thông qua hoạt động thanh toán quốc tế nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng
đang ngày càng tăng cao. Ngoài nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp, gửi tiết kiệm


12

cũng là một lựa chọn an toàn cho người dân. Khoa học kĩ thuật ngày càng phát triển,
mức sống của người dân cải thiện và quá trình toàn cầu hóa sẽ mở ra nhiều cơ hội kinh
doanh cho SHB.
1.3.3. Môi trường chính trị
Hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ
thống pháp luật khác nhau như luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai, luật cạnh tranh,
luật các tổ chức tín dụng…Bên cạnh đó, các NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ
NHNN và được xem là một trung gian để NHNN thực hiện các chính sách tiền tệ của
mình. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào các chính
sách tiền tệ và tài chính của chính phủ và NHNN. Ngòai những hệ thống và văn bản
pháp luật trong nước, các NHTM còn phải chịu những qui định, chuẩn mực chung của
tổ chức thương mại thế giới (WTO) trong việc quản trị hoạt động kinh doanh của
mình. Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc tế,
cũng như chính sách tiền tệ của NHNN sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh
của các NHTM.
Nhằm khuyến khích hội nhập quốc tế, Chính phủ đã thực hiện mở cửa tiếp cận
thị trường quốc tế, xây dựng môi trường chính sách trong nước hỗ trợ cho cạnh tranh,
từng bước cho các ngân hàng nước ngoài thâm nhập và tạo nên một sân chơi công
bằng, đem lại thuận lợi cho các TCTD trong nước nâng cao khả năng cạnh tranh và có
cơ hội mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế. Đồng thời chính phủ cũng sửa đổi, áp
dụng các điều luật, thông lệ liên quan đến hoạt động tài chính ngân hàng để tạo điều
kiện cho thương mại và luân chuyển vốn được tự do hơn, giúp mở rộng thị trường và
nâng cao cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. Tất cả những điều này tạo nên một môi
trường thuận lợi để ngành ngân hàng nói chung và SHB nói riêng có cơ hội để phát
triển mạnh mẽ.
1.3.4. Đối thủ cạnh tranh
Trong thời buổi hội nhập kinh tế quốc tế, áp lực cạnh tranh của ngành ngân
hàng không chỉ đến từ các ngân hàng nội địa mà còn từ sự xuất hiện ngày càng nhiều
của các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tín dụng. Theo thống kê của NHNN Việt
Nam, tính đến cuối năm 2017, trên thị trường Việt Nam hiện có 4 NHTM thuộc sở hữu


13

của nhà nước, 31 NHTM cổ phần, 9 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 2 ngân hàng
liên doanh và 49 chi nhánh, 47 văn phòng đại diện của ngân hàng nước ngoài cùng 31
TCTD phi ngân hàng khác. Những ngân hàng lớn như Ngân hàng ngoại thương Việt
Nam (Vietcombank), Ngân hàng công thương Việt Nam (Vietinbank), Ngân hàng Đầu
tư và phát triển Việt Nam (BIDV)…là những ngân hàng có thời gian hoạt động lâu
năm, tiềm lực tài chính mạnh, chiếm lĩnh thị phần lớn. Ngoài ra, khối các TCTD nước
ngoài tại Việt Nam dù thị phần còn khiêm tốn nhưng với ưu thế về nguồn vốn, kinh
nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ kỹ thuật có phần lấn lướt khiến họ cũng trở thành
những đối thủ đáng gờm không thể bỏ qua.
Các ngân hàng đang không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều
lệ. Tổng tài sản toàn ngành ngân hàng tính đến năm 2017 đã đạt 17 triệu tỷ đồng, tăng
17,6% so với năm 2016. Với đà này, chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần cho vay
và thị phần huy động giữa các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt. Ngoài ra, Cách
mạng công nghiệp 4.0 khiến thói quen tiêu dùng thay đổi, khách hàng sử dụng ngân
hàng số (Digital Banking) ngày càng gia tăng và các ngân hàng đang dần chuyển theo
hướng này. Các ngân hàng chạy đua gia tăng hàm lượng số hóa, trong đó có số hóa
quy trình nội bộ, phát triển những ngân hàng tự động 24/7 không cần nhân viên, những
nền tảng thanh toán không chạm, gia tăng thanh toán không dùng tiền mặt… Không
chỉ vậy, để có thể cạnh tranh cả với các ngân hàng nước ngoài vốn đã có nền tảng công
nghệ số hiện đại đòi hỏi SHB phải tạo được sự khác biệt, xây dựng được lối đi riêng,
nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm, hiện đại hóa công nghệ… để có thể trụ vững
trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này.
1.3.5. Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ
hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Khách hàng gây áp lực với ngân hàng về giá cả,
chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng của mình. Việc sống còn của các ngân hàng chính là phụ thuộc
vào nguồn vốn huy động được từ khách hàng. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng
gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng
và đầu tư vào một nơi khác. Tại Việt Nam, lãi suất là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến


14

quyết định đầu tư của khách hàng, gây áp lực khiến ngân hàng phải đưa ra mức lãi suất
đủ hấp dẫn để giữ chân khác hàng. Bởi vậy nên các ngân hàng cần chạy đua phát triển
sản phẩm, dịch vụ để thu hút cũng như tăng thêm uy tín đối với khách hàng.
Bảng 1.2: So sánh lãi suất tiền gửi các ngân hàng tháng 2/2018
Kỳ hạn

Bắc Á Bank

VIB Bank

1 tháng
3 tháng
6 tháng
9 tháng
12 tháng

5,3 (%)
5,4
6,8
6,9
7,3

4,9
5,0
5,6
5,6
7,1

18 tháng
24 tháng

7,5

7,1

Tienphong
Bank
5,0
5,2
5,8
6,3
7,6
(gửi>100
tỷ VND)
7,0

Maritime
Bank
5,15
5,35
6,6
6,6
6,8

SHB

7,2
7,4 (gửi
>1 tỷ
VND)

7,4
8,05 (gửi
>500 tỷ
VND)

5,3
5,5
6,3
6,3
6,9

VP
Bank
5,2
5,4
6,2
6,4
6,8
7,3

1.3.6. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm,dịch vụ thay thế là các sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu
tương đương với các sản phẩm, dịch vụ trong nganh. Các sản phẩm thay thế hạn chế
mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá
mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Trong ngành ngân hàng,
đối với các khách hàng doanh nghiệp thì nguy cơ ngân hàng bị thay thế không quá cao
do đối tượng khách hàng này cần sự chắc chắn, uy tín và sự rõ ràng từ các hóa đơn
trong các gói sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Nếu không hài lòng với dịch vụ được
cung cấp, đối tượng khách hàng doanh nghiệp thường có xu hướng chuyển sang sử
dụng dịch vụ của ngân hàng khác thay vì đầu tư vào sản phẩm thay thế.
Tuy nhiên, với các khách hàng tiêu dùng nhỏ lẻ tại Việt Nam, thói quen dùng
thẻ vẫn chưa quá phổ biến. Nhiều nơi chưa chấp nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng gây
không ít phiền hà cho người dân, ngoài ra độ bảo mật thông tin thẻ cũng chưa thực sự
đáng tin cậy khiến nhiều người dân vẫn trung thành với thói quen thanh toán bằng tiền
mặt. Không chỉ vậy, ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người dân còn có khá
nhiều hình thức khác để sử dụng nguồn vốn nhàn rỗi của mình như giữ ngoại tệ, mua


15

vàng, đầu tư chứng khoán, nhà đất… Các loại hình đầu tư này có khả năng mang lại
lợi nhuận cao vượt trội so với gửi tiết kiệm ngân hàng nên trở nên rất hấp dẫn với
người đầu tư, tuy nhiên lại đi kèm với nhiều rủi ro tài chính, thị trường biến động liên
tục dẫn đến nguy cơ có thể mất một khoản tiền lớn. Bởi vậy, dù lợi nhuận trước mắt có
kém hấp dẫn hơn nhưng tính chắc chắn và an toàn của hình thức gửi tiết kiệm ngân
hàng vẫn tạo được niềm tin cho đa số người tiêu dùng, giúp các NHTM giữ được vị
thế ổn định trên thị trường.
Thời gian gần đây, nhiều ngân hàng đã bắt đầu mở rộng hoạt động kinh doanh
sang các lĩnh vực tài chính như chứng khoán, bất động sản… Không nằm ngoài xu
hướng, SHB cũng đã có cho mình Công ty cổ phần chứng khoán SHBS và mới đây
nhất là Công ty tài chính TNHH MTV SHB FC hình thành từ thương vụ sáp nhập
VVF đầu năm 2017, đánh dấu công cuộc xâm lấn mở rộng sang thị trường tài chính
của ngân hàng này.
1.3.7. Áp lực từ nhà cung cấp
Nhà cung cấp gây áp lực lên doanh nghiệp bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm
chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Số lượng nhà cung cấp trên thị trường quyết
định mức áp lực mà họ có thể gây ra cho doanh nghiệp. Trong ngành ngân hàng, khái
niệm nhà cung cấp khá đa dạng. Ngoài các nhà cung cấp cơ sở hạ tầng thiết bị cho
hoạt động của ngân hàng, các cổ đông cũng có thể coi là nhà cung cấp của ngân hàng.
Đối với cơ sở hạ tầng, một khi đã đầu tư xây dựng hệ thống, các ngân hàng sẽ không
muốn thay đổi nhà cung cấp vì sẽ gây tốn kém một khoản chi phí lớn. Điều này làm
tăng vị thế của các nhà cung cấp trong lĩnh vực này.
Xét về quyền lực của các cổ đông ngân hàng, ngoài các cổ đông nhỏ lẻ đầu tư
thông qua thị trường chứng khoán, các đại cổ đông với số thị phần lớn trong tay mới là
các nhà cung cấp gây áp lực lớn, có khả năng tác động trực tiếp lên chiến lược và hoạt
động kinh doanh của ngân hàng.


16

Biểu đồ 1.3. Cơ cấu cổ đông của SHB năm 2018 (nguồn: BCTN SHB năm 2017)

1.4. Tác động của hoạt động M&A đến năng lực cạnh tranh của NHTM
1.4.1. Lợi ích hoạt động M&A đem lại
Góp phần cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp. Sau M&A, ngân hàng
sẽ được tăng thêm nguồn vốn điều lệ và khả năng tiếp cận nguồn vốn, chia sẻ rủi ro,
tăng cường tính minh bạch về tài chính.
Mở rộng thị trường. Mục tiêu hàng đầu của các thương vụ M&A NHTM là mở
rộng thị trường, phát triển các loại hình dịch vụ, sản phẩm mới tiềm năng và mở rộng
phân khúc khách hàng. Ngân hàng sau sáp nhập sẽ có cơ hội được tiếp cận với các
khách hàng, dự án lớn hơn do quy mô đã tăng lên.
Kế thừa phát triển sức mạnh. Hai ngân hàng sau M&A sẽ có cơ hội kế thừa thế
mạnh của nhau, đồng thời bổ sung, khắc phục những điểm yếu còn tồn tại để tạo nên
những sản phẩm hoàn thiện và đa dạng hơn, qua đó làm tăng sự gắn bó với khách hàng
và tăng thêm doanh thu cho ngân hàng. Ngoài ra, hệ thống khách hàng của ngân hàng
mục tiêu cũng là nguồn lợi không nhỏ mà ngân hàng đạt được sau M&A.
Lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Khi hai ngân hàng sáp nhập với nhau, sản lượng
dịch vụ/sản phẩm tăng lên sẽ không kèm theo sự gia tăng chi phí tương tự do sử dụng


17

hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có của ngân hàng như vốn, nhân lực, chi nhánh giao
dịch…
Cải tổ lại bộ máy hành chính. Việc sáp nhập dẫn tới những chi nhánh chồng
chéo của hai bên ngân hàng được giảm bớt, đồng thời giảm thiểu các chi phí vận hành,
cắt giảm đáng kể chi phí nhân công, địa điểm, trang thiết bị… Đồng thời việc tập trung
nhân sự từ hai phía ngân hàng sẽ đem lại thêm nhiều sự lựa chọn để lọc ra nguồn lao
động có kỹ năng tốt và giàu kinh nghiệm, lựa chọn được những nhà quản lý phù hợp
góp phần giúp cho bộ máy hành chính hoạt động hiệu quả hơn.
Gia tăng giá trị thương hiệu. Thương hiệu là một yếu tố rất quan trọng tác động
đến sự thành công của một thương vụ M&A. Thương hiệu là thứ được gây dựng từ sự
tín nhiệm, tin tưởng của khách hàng được tích lũy qua thời gian, là thứ tài sản không
thể hiện trên bảng cân đối kế toán cũng như báo cáo tài chính. Lợi ích lớn nhất đến từ
thương hiệu được mua lại chính là những khách hàng trung thành lâu năm, những mối
quan hệ với các đối tác chiến lược được gây dựng trong một thời gian dài.
1.4.2. Những hạn chế cần khắc phục
Cổ đông nhỏ chịu thiệt thòi. Quyền lợi và ý kiến của các cổ đông thiểu số có thể
bị bỏ qua vì số phiếu của họ không đủ để biểu quyết Nghị quyết đại hội đồng cổ đông.
Họ cũng sẽ chịu thiệt thòi nếu bán cổ phần đi vì sau thương vụ sáp nhập, giá cổ phiếu
sẽ không còn cao như khi mới có thông tin về việc sáp nhập. Nếu họ tiếp tục nắm giữ
cổ phiếu thì tỷ lệ phần trăm cổ phần của họ sẽ còn nhỏ hơn trước nên đồng thời tỷ lệ
quyền biểu quyết của họ sẽ giảm, các cổ đông nhỏ sẽ ít có cơ hội đóng góp ý kiến cho
chiến lược kinh doanh của ngân hàng cũng như đòi hỏi các quyền lợi cho mình.
Ảnh hưởng lớn đến bộ máy nhân sự. Một điều không thể tránh khỏi sau các
thương vụ sáp nhập đó là tái cấu trúc bộ máy hoạt động. Khi hai ngân hàng hợp nhất
làm một, tổng vị trí công việc giảm xuống khiến việc sàng lọc nhân sự trở nên tất yếu.
Không chỉ vậy, những dịch vụ ngân hàng mới cho phép giao dịch cùng lúc với lượng
khách hàng lớn mà không đòi hỏi các kỹ năng ngân hàng truyền thống cũng khiến nhu
cầu nhân sự giảm, dẫn đến hậu quả là một số lượng nhân viên không nhỏ sẽ bị sa thải
hoặc cho về hưu sớm. Điều này gây ra áp lực không nhỏ đến môi trường và tâm lý làm
việc của nhân viên.
Văn hóa doanh ngiệp bị pha trộn. Văn hóa doanh nghiệp được gây dựng qua
thời gian, bởi sự gắn bó của đội ngũ nhân viên với ban quản trị, là nét đặc trưng riêng


18

của mỗi doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp bị sáp nhập, môi trường làm việc bị thay đổi
sẽ tạo nên không ít khó khăn cho nhân viên, đòi hỏi ban lãnh đạo phải đưa ra chiến
lược quản lý phù hợp để bộ máy nhân sự trở thành một khối đồng nhất và hoạt động
hiệu quả.
Gây phiền toái không đáng có cho khách hàng. Sau sáp nhập, các ngân hàng
thường đóng cửa, thay đổi các các chi nhánh hoặc hợp nhất các chi nhánh gần nhau
cho tiết kiệm chi phí hoạt động. Điều này vô tình làm các khách hàng ở cơ sở cũ sẽ
phải chuyển đổi tài khoản tới chi nhánh mới không còn thuận lợi như trước kèm theo
phát sinh một số khoản chi phí mới. Việc thay đổi nhân sự cũng có thể ảnh hưởng tới
mối quan hệ với khách hàng, có thể làm phật lòng những khách hàng khó tính, gây
giảm uy tín của ngân hàng.
Rủi ro hậu sáp nhập. Đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định một
thương vụ M&A có thành công được hay không. Các ngân hàng hậu sáp nhập cần
quản lý tốt hơn hệ thống xử lý rủi ro của mình, đặc biệt là rủi ro tín dụng và rủi ro
thanh khoản. Các khoản nợ xấu cần được lên kế hoạch giải quyết cụ thể trước khi tiến
hành sáp nhập. Ngoài ra quản trị nhân sự, thương hiệu, hoạt động cũng là những yếu tố
cần được đầu tư thực hiện một cách cẩn trọng.


19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương mở đầu, đề tài đã tập trung nghiên cứu, đưa ra những lý luận cơ
bản về năng lực cạnh tranh, các định nghĩa, khái niệm về hoạt động mua bán và sáp
nhập của các ngân hàng thương mại. Đề tài phân tích cụ thể các yếu tố môi trường vi
mô và vĩ mô tác động đến khả năng cạnh tranh của NHTM, chỉ ra những lợi ích và hạn
chế mà các thương vụ M&A đem lại cho các NHTM, đồng thời đưa ra các cơ sở làm
tiền đề để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng SHB trong những phần tiếp
theo.


20

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG SHB
2.1. Giới thiệu về ngân hàng SHB
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB), tiền thân là Ngân hàng TMCP
Nông Thôn Nhơn Ái, được thành lập ngày 13/11/1993 với vốn điều lệ 400 triệu đồng
và tổng tài sản 1.100 triệu đồng. Mạng lưới hoạt động ban đầu của Ngân hàng chỉ có
một trụ sở chính đặt tại tỉnh Cần Thơ với tổng số cán bộ nhân viên là 8 người. Năm
2006 là năm bước ngoặt trong quá trình xây dựng và phát triển của Ngân hàng TMCP
Sài Gòn - Hà Nội khi Ngân hàng Nhà nước chấp thuận cho Ngân hàng TMCP Nông
thôn Nhơn Ái được chuyển đổi mô hình hoạt động lên Ngân hàng TMCP Đô thị và đổi
tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (viết tắt là SHB). Đồng thời Tập đoàn
Công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam và Tập đoàn Cao su Việt Nam chính thức trở
thành cổ đông chiến lược của SHB, Tập đoàn T&T trở thành cổ đông lớn.
Trải qua 25 năm xây dựng và phát triển, SHB hiện là 1 trong 5 Ngân hàng
TMCP lớn nhất Việt Nam, Top 10 Ngân hàng Thương mại uy tín nhất Việt Nam, Top
500 Ngân hàng mạnh nhất Châu Á….Tính đến hết đầu tháng 3/2018, SHB có tổng tài
sản 277.993 tỷ đồng. Vốn điều lệ hiện nay ở mức hơn 12.036 tỷ đồng. Với gần 7.000
cán bộ nhân viên, mạng lưới rộng gần 500 điểm giao dịch ở Việt Nam, Lào và
Campuchia, SHB đang phục vụ gần 4 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Hoạt
động kinh doanh những năm qua của SHB luôn giữ được tỉ lệ an toàn vốn cao cùng
với chính sách tín dụng thận trọng và quy trình hợp lý đảm bảo chất lượng và tài sản
tốt với khả năng phát triển danh mục tín dụng khả quan.
Với tôn chỉ hoạt động “Đối tác tin cậy, Giải pháp phù hợp” và chiến lược kinh
doanh luôn đổi mới nhằm mang lại giá trị lợi ích cho khách hàng và sự thịnh vượng
cho các cổ đông – nhà đầu tư, SHB luôn làm hài lòng khách hàng và đối tác với những
sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích, chất lượng và cạnh tranh với phong
cách phục vụ chuyên nghiệp. Không ngừng nỗ lực, SHB phấn đấu trở thành Ngân
hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam, đến năm 2020 trở thành Tập đoàn
tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế.
2.1.2. Bộ máy tổ chức


21

SHB thực hiện cơ cấu, tổ chức bộ máy theo mô hình hiện đại, tinh gọn, chặt chẽ
và tối ưu, phù hợp với chiến lược phát triển theo hướng Ngân hàng bán lẻ. Nhằm tối
ưu hóa bộ máy, tập trung nguồn lực để phát triển kinh doanh, SHB đã kiện toàn tổ
chức bộ máy, hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của các Khối/Phòng/Ban theo hướng
chuyên nghiệp, hiệu quả, có chiều sâu trên toàn hệ thống.

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của SHB (nguồn: BCTN SHB năm 2017)
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh
Theo báo cáo tài chính, tính đến 31/12/2017, tổng tài sản SHB đã đạt 277.994
tỷ đồng, tăng 19% so với thời điểm đầu năm, tiếp tục khẳng định vị thế top 5 ngân
hàng thương mại cổ phần tư nhân lớn nhất Việt Nam. Vốn điều lệ của SHB ở mức
11.196 tỷ đồng và tới đây đã tăng lên hơn 12.036 tỷ đồng từ việc phát hành cổ phiếu
để trả cổ tức năm 2016 cho cổ đông. Vốn tự có đạt 17.829 tỷ đồng, tăng 9%. Đây là
điều kiện để SHB tiếp tục nâng cao các tỷ lệ an toàn trong hoạt động và từng bước tiếp
cận các tỷ lệ an toàn theo chuẩn mực quốc tế.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×