Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông lạng sơn

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả. Các kết quả
nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một
nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào. Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã
được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.
Tác giả luận văn

Phạm Hữu Tuân

i


LỜI CẢM ƠN
Hai năm phấn đấu học tập và rèn luyện đã trôi qua. Sau sáu tháng tiến hành nghiên
cứu, luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành quản lý kinh tế với đề tài “Hoàn thiện
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng
Giao thông Lạng Sơn” là kết quả của quá trình cố gắng không ngừng của bản thân
và được sự giúp đỡ nhiệt tình của các tập thể, cá nhân trong và ngoàitrường, đặc biệt
là sự động viên khích lệ của các thầy, bạn bè đồng nghiệp và người thân. Qua trang
viết này tác giả xin gửi lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian học
tập vừa qua.

Đầu tiên, xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội đã tạo điều kiện thuận
lợi cho tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn cao học.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo PGS.TS Nguyễn Bá Uân - người thầy
đã tận tình giúp đỡ, động viên và hướng dẫn tôi hoàn thành Luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn sự tận tâm của các thầy giáo, cô giáo luôn quan tâm giảng dạy cho
tôi trong suốt thời gian qua đã chỉ bảo, góp ý cho bản luận văn này.
Xin kính chúc các thầy giáo, cô giáo và gia đình mạnh khỏe hạnh phúc, tiếp tục sự nghiệp
đào tạo cho các thế hệ học sinh, sinh viên đạt được nhiều thành công hơn nữa trên con
đường học tập và nghiên cứu khoa học.
Xin trân trọng cảm ơn.

ii


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH ...............................................................................................v
DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................................vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................4
1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ....................4
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp ...................................................................................................................4
1.1.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ..........9
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp .................................................................................................................28
1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ...................................32
1.2.1 Một số kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .32
1.3 Những công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ........................................39
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..............................................................................................42
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG LẠNG SƠN .....................43
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Lạng Sơn ... 43
2.1.1 Quá trình phát triển của Công ty .............................................................43
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và ngành nghề hoạt động kinh doanh ...44
2.1.3 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012 - 2016 ..... 47
2.2 .. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và
Xây dựng Giao thông Lạng Sơn ..............................................................................48
2.2.1 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nhân lực trong Công ty .............48
2.2.2 Phân tích những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong Công ty ..51
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty .................................72
2.3.1 Một số kết quả đạt được theo các tiêu chí đánh giá................................. 72
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân...............................................................73
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ..............................................................................................77
iii


CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG
GIAO THÔNG LẠNG SƠN ......................................................................................... 78
3.1 . Định hướng và chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng
Giao thông Lạng Sơn ................................................................................................ 78
3.1.1 Định hướng phát triển Công ty ................................................................ 78
3.1.2 Định hướng trong công tác quản trị nhân lực của Công ty ..................... 80
3.2 Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Công ty ...................................................................................................................... 81
3.2.1 Kiện toàn tổ chức bộ máy quản lý và bố trí, sử dụng, nhân sự hợp lý .... 81
3.2.2 Đổi mới công tác hoạch định nguồn nhân lực ......................................... 83
3.2.3 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực ............................... 85
3.2.4 Hoàn thiện công tác xây dựng định mức lao động và phân tích công việc ... 88
3.2.5 Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực ...................... 90
3.2.6 Hoàn thiện công tác đãi ngộ và tổ chức trả lương ................................... 93
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 95
KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ .......................................................................................... 96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 98

iv


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực ............................................................10
Hình 1.2 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ....................25
Hình 1.3 Sơ đồ khen thưởng..........................................................................................26
Hình 1.4 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp .........................................27
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty .....................................................45

v


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2016 .... 47
Bảng 2.2 Hiệu suất sử dụng lao động giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm liền
kề ( Tăng +, giảm -) ....................................................................................................... 48
Bảng 2.3 Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm
liền kề ( Tăng +, giảm -) ................................................................................................ 49
Bảng 2.4 Hiệu quả sử dụng lao động giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm liền
kề ( Tăng +, giảm -) ....................................................................................................... 49
Bảng 2.5 Mức đảm nhiệm lao động giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm liền kề
( Tăng +, giảm -) ........................................................................................................... 50
Bảng 2.6 Kế hoạch nhân lực và thực hiện giai đoạn 2012 - 2016 ................................ 53
Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2012 -2016................................. 58
Bảng 2.8 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2012 - 2016 ............... 59
Bảng 2.9 Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2012 - 2016 ..................................... 60
Bảng 2.10 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2012 - 2016................................. 61
Bảng 2.11 Chi phí đào tạo lao động giai đoạn 2012 - 2016 .......................................... 64
Bảng 2.12 Thu nhập bình quân của người lao động giai đoạn 2012-2016 và so sánh
giữa 2 năm liền kề ( Tăng +, giảm -) ............................................................................. 69
Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch chính của Công ty trong năm 2017 ................................... 78

vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CTCP

Công ty cổ phần

DN

Doanh nghiệp

GTVT

Giao thông vận tải

HĐQT

Hội đồng quản trị

KH-KT

Kế hoạch – Kỹ thuật

QLGT

Quản lý giao thông

TC-HC

Tổ chức – Hành chính

TC-KT

Tài chính – kế toán

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Th.S

Thạc sĩ

TS

Tiến sĩ

UBND

Ủy ban nhân dân

vii



PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ trên thị
trường, cộng với những khó khăn do các nguyên nhân khách quan khác mang lại; để
tồn tại và ngày càng phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp (DN) phải tranh thủ mọi
nguồn lực, phát huy tối đa các tiềm năng thế mạnh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh; xây dựng bộ máy điều hành gọn nhẹ, hiệu quả, tăng cường công tác quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Công ty Cổ phần ( CTCP) Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn tiền thân là một
doanh nghiệp Nhà nước được Cổ phần hóa năm 2009, tuy nhiên Nhà nước vẫn giữ Cổ
phần chi phối với 73,33% vốn điều lệ; lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là quản
lý, sữa chữa, thi công các công trình cầu, đường bộ… với truyền thống gần 60 năm
xây dựng và phát triển Công ty luôn giữ được thương hiệu là doanh nghiệp đứng đầu
trong công tác quản lý và bảo trì cầu đường bộ trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn, thương
hiệu và uy tín của Công ty đã được các Chủ đầu tư trên địa bàn tỉnh, Tổng cục đường
bộ Việt Nam, Bộ Giao thông vận tải ( GTVT) ghi nhận và đánh giá cao. Tuy nhiên là
một doanh nghiệp được cổ phần hóa trên nền tảng của một doanh nghiệp Nhà nước, bộ
máy quản lý, nguồn nhân lực chưa được sắp xếp tịnh giản, gọn nhẹ, hiệu quả; nguồn
nhân lực chất lượng cao trong Công ty còn ít, kinh nghiệm điều hành sản xuất trong cơ
chế thị trường, tính năng động sáng tạo còn hạn chế; Bên cạnh đó đội ngũ người lao
động trong Công ty phần đông có trình độ thấp, địa bàn hoạt động của Công ty rộng
với tổng số 13 chi nhánh Hạt, đội; quản lý trên 1000 km đường. Chính vì vậy mà để
Công ty hoạt động linh hoạt, hiệu quả, đủ sức cạnh tranh trong cơ chế thị trường hiện
nay, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhất thiết phải hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực trong đơn vị. Với cương vị là Giám đốc điều hành Công ty, nhận thấy
những thuận lợi, khó khăn của doanh nghiệp, vận dụng những kiến thức đã được đào
tạo, với sự giúp đỡ của các đồng nghiệp, các thầy cô giáo tác giả lựa chọn đề tài tốt
nghiệp “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và
Xây dựng Giao thông Lạng Sơn”. Việc nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nhân lực và
1


áp dụng vào Công ty sẽ giúp cho Công ty hoạt động có hiệu quả, đủ sức cạnh tranh
trên thương trường, hiệu quả sản xuất kinh doanh được nâng cao, đời sống người lao
động được cải thiện, uy tín và thương hiệu Công ty ngày càng được duy trì và phát
triển, góp phần thực hiện thắng lợi các kế hoạch, chỉ tiêu của đơn vị.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Mục đích của luận văn là nghiên cứu đề xuất một số giải pháp khả thi và hiệu quả giải
pháp quản trị nguồn nhân lực áp dụng vào Công ty, đảm bảo xây dựng nguồn nhân lực
trong Công ty đủ về lượng và chất, bộ máy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, linh
hoạt; người lao động yên tâm công tác, gắn bó với đơn vị; qua đó nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh, thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp, thương hiệu
và uy tín của Công ty ngày càng phát triển.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần
Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn – Doanh nghiệp cổ phần Nhà nước nắm
giữ trên 50% vồn điều lệ; hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, quản lý, bảo trì, duy tu
các công trình cầu đường bộ, và những nhân tố ảnh hưởng đến công tác này.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung và không gian nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Công
ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn.
- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng các số liệu thu thập tại Công ty
trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016 để phân tích đánh giá và đề xuất giải pháp
cho giai đoạn 2017-2022.
4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực; hệ thống các văn bản, chế độ, chính
sách hiện hành về quản lý nhân lực của Nhà nước nói chung và của Công ty nói riêng
và tình hình triển khai thực hiện công tác quản trị nhân lực trong những năm vừa qua.

2


Trong luận văn, tác giả sử dụng những phương pháp nghiên cứu chung của khoa học
kinh tế như: Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, phương
pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh và tổng hợp…. để đưa ra
các đánh giá về thực trạng quản trị nhân lực trong Công ty.
Tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn
thông tin khác nhau trong và ngoài đơn vị để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra.
5. Cấu trúc của luận văn
Cấu trúc của Luận văn ngoài Phần mở đầu, kết luận và kiến nghị còn có 3 chương nội
dung chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản
lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ
phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn.

3


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực
a. Khái niệm nguồn nhân lực
Con người là một yếu tố rất quan trọng và có tính chất quyết định cho hoạt động của
tồn tại xã hội nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Trong thời đại ngày nay các
quốc gia trên thế giới đều đặt vấn đề con người là vấn đề trung tâm trong chiến lược
phát triển Kinh tế - Xã hội của đất nước; coi con người là linh hồn của chiến lược Kinh
tế - Xã hội. “Nguồn lực con người” là khái niệm được hình thành trong quá trình
nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là động lực của sự phát
triển. Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước gần đây đề cập đến khái
niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau. Về nguồn nhân lực trong xã hội, có
một số quan điểm như sau:
Nguồn nhân lực của một quốc gia là bộ phận của dân số nằm trong độ tuổi lao động
theo quy định của pháp luật và có khả năng tham gia lao động. Như vậy số lượng
nguồn nhân lực vừa phụ thuộc vào khả năng tham gia lao động của từng cá nhân vừa
phụ thuộc vào quy định “ độ tuổi lao động” của từng quốc gia. Hiện nay ở Việt Nam
theo bộ luật lao động quy định độ tuổi lao động là từ 15-60 tuổi đối với nam và từ 1555 tuổi đối với nữ; theo cách xác định của Tổng cục thống kê thì nguồn nhân lực xã
hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động, có tính thêm
cả lao động trẻ em và lao động cao tuổi [4]. Còn một số quốc gia khác, lại xem nguồn
nhân lực là toàn bộ những người bước vào tuổi lao động, có khả năng lao động. Trong
quan niệm này không có giới hạn trên về tuổi của nguồn nhân lực.
Thực tế cho thấy, khái niệm “Nguồn nhân lực” có rất nhiều ý kiến khác nhau. Đối với
George T.Milkovich, John W.Boudreau: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của
những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng
4


tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của
quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm
coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực,
sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức” [6].
TS. Nguyễn Hữu Dũng lại cho rằng: “Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động
cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và
tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng
phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của
nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Con người với tiềm
năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá
trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô
cùng to lớn“ [10].
b. Những vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Qua từng thời kỳ phát triển của nền Kinh tế xã hội, Việt Nam cũng đã xác định “con
người là mục tiêu, là động lực phát triển kinh tế - xã hội” (năm 1991-1995), “Phát triển
văn hóa, xây dựng con người tồn diện trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa”
(năm 1996-2000) và chương trình “Phát triển văn hóa và nguồn nhân lực trong thời kỳ
công nghiệp hóa, hiện đại hóa” (năm 2001-2005).
Nguồn lực con người là tổng thể tiềm năng của con người bao hàm tổng hòa năng lực
về thể lực, trí lực, nhân cách của con người. Tiềm năng này hình thành năng lực xã
hội của con người và ở trạng thái tĩnh. Nguồn lực này phải chuyển sang trạng thái
động, nghĩa là phải được phân bố hợp lý và sử dụng có hiệu quả, tức là thông qua cách
thức và các khâu quản lý mà nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực. Có như vậy,
mới trở thành vốn con người, vốn nhân lực.
Nguồn lực của doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành nên nguồn nhân lực xã hội.
Hay nói khác đi nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là một phần tử của hệ thống
nguồn nhân lực xã hội. Đó là tất cả những ai làm việc trong doanh Nghiệp từ vị trí cao
nhất (như Thủ Trưởng cơ quan) đến nhân viên bình thường nhất, thấp nhất, làm việc

5


tay chân, đơn giản. Đó cũng là những người đang chờ đợi để có thể tham gia vào hoạt
động của doanh nghiệp, tức là nguồn dự trữ của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó chứa đựng những đòi
hỏi, những yêu cầu khác nhau đối với nguồn nhân lực của mình. Đó chính là lý do tại
sao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực cho mình
một cách hợp lý. Mặt khác, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể giao hoá với nhau
đó là những khu vực mà nguồn nhân lực xã hội trở thành nguồn nhân lực của các
doanh nghiệp. Tại đó các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau để có được nguồn
nhân lực của chính mình.
Các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao
động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá
nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụng
vào quá trình phát triển xã hội. Vì vậy, có thể định nghĩa: “Nguồn nhân lực là tổng thể
số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những
phẩm chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã,
đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ
chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi vì sự phát triển và tiến bộ xã hội”.
1.1.1.2 Khái niệm, ý nghĩa, chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
a. Khái niệm quản trị nhân lực
Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như:
“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị
nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các
hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục
tiêu của tổ chức” [2].
Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những
trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.
Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những
6


nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công
việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Tóm lại, có thể nói “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm
thu hút, sử dụng nguồn lao động, đào tạo phát triển, đánh giá, duy trì nguồn lao động
đó để có thể đạt được những mục tiêu của tổ chức ”. Quản trị nhân lực tốt là điều kiện
để mỗi Công ty có thể thực hiện tốt việc sản xuất kinh doanh của mình.
b. Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Yếu tố giúp nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt,
thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó - những con
người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết
bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép
được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực
có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp .
Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp
nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có
vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát
triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có
trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị
đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ
thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản
trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao
động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến
một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ
làm ra.
Quản trị nhân lực (QTNL) gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.

7


Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có
nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân lực
tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu
tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
c. Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Chức năng thu hút
Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực. Chủ yếu là
giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực
cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí
công việc.
- Chức năng điều chỉnh phối hợp
Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ
công nhân viên với nhau thống nhất hòa quện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức,
tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành
động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức.
- Chức năng động viên
Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khen thưởng
những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán bộ
công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát
động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức.
- Chức năng khai thác
Đây là chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực. Đó là công việc bồi dưỡng và
nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho
họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ.
8


1.1.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Đây là công tác quan trọng và đầu tiên của quá trình Quản trị nhân lực. Đồng thời, nó
đóng vai trò trung tâm trong Quản trị nhân lực. Một khi thực hiện tốt công tác này thì
doanh nghiệp sẽ chủ động trong các công tác khác trong Quản trị nhân lực.
- Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa
ra các chính sách và giải pháp để đảm bảo về chất lượng và đúng số người được bố trí
đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ.
- Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động.
Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước:
+ Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;
+ Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp;
+ Bước 3: Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nhân lực;
+ Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính
sách, kế hoạch… giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới;
+ Bước 5: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
- Vai trò của hoạch định nhân lực
+ Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.
+ Hoạch định nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.
+ Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực.
+ Hoạch định nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.

9


Hình 1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
- Dự báo nhu cầu nhân lực
Dự báo nhu cầu nhân lực đầu tiên phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, nghĩa là số
lượng nhân lực cần thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân lực. Khi đã ước
luợng được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ tới, sẽ có ba khả năng xảy ra đó
là: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Khi đó, mỗi một tổ chức
sẽ dựa trên tình hình và điều kiện thực tế của mình để đưa ra những chính sách, biện
pháp phù hợp.
- Dự đoán cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản
phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất
định. Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tố
bên ngoài (cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi
công nghệ và kỹ thuật) và các nhân tố bên trong doanh nghiệp (ngân sách chi tiêu,
mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số loại sản phẩm và dịch vụ mới,
cơ cấu tổ chức). Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn
và cầu nhân lực dài hạn.
- Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn

10


Loại dự đoán này thường được tiến hành cho thời gian 1 năm. Tuy nhiên, đối với các
tổ chức có những đặc điểm riêng đặc biệt như quá trình sản xuất kinh doanh mang tính
thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các tổ
chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả... Có các
phương pháp tính, như sau:
+ Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Dựa vào tổng số lượng lao động hao
phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm
kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng
năng suất lao động dự tính năm kế hoạch để dự đoán.
+ Phương pháp tính theo năng suất lao động: Lấy tổng sản phẩm năm kế hoạch (hiện
vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽ
được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức.
+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành
năm kế hoạch và định mức phục vụ của một lao động.
- Dự đoán cầu nhân lực dài hạn
Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của
môi trường... để dự báo cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản
phẩm cho thời kỳ kế hoạch thời hạn trên 3 đến 5 năm hoặc 7 năm.
+ Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lực của từng
đơn vị: Dựa vào mục tiêu của đơn vị, những nhà quản lý của các đơn vị, phòng ban để
dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch.
+ Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp thời kỳ
kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong thời kỳ
trước.
+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng: Là
phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng tính

11


theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian
làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế
hoạch.
+ Phương pháp dự đoán xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục
tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm
hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... so với thời kỳ hiện tại để ước tính cầu
nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch.
+ Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối
quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất
trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động... để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp
trong kỳ kế hoạch. Phương pháp này thích hợp khi thu thập được số liệu của doanh
nghiệp trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn, môi
trường của doanh nghiệp rất ổn định.
+ Phương pháp chuyên gia: Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các
chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên
gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế
hoạch hóa dài hạn dựa trên đánh giá của họ về tình hình doanh nghiệp trong tương lai,
điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy.
- Dự đoán cung nhân lực
Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của doanh nghiệp
trong thời kỳ kế hoạch. Doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích, và dự đoán khả năng
có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp để biện pháp thu hút, sử dụng
và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp. Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong doanh nghiệp
và cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp .
- Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ
12


chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động.
Trình tự thực hiện:
+ Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp theo các tiêu thức như: giới
tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác, tình trạng
gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt... làm cơ sở cho phân tích.
+ Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức
Nội dung phân tích: cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có tro ng doanh nghiệp,
giới tính, trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc, kết cấu
trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với nhu cầu, trình độ
của cán bộ quản lý, lãnh đạo đối với yêu cầu của công việc; mức độ phức tạp của công
việc và trình độ lành nghề của công nhân, tình hình sử dụng thời gian lao động của các
loại lao động, những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm theo kế hoạch.
Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có
trong doanh nghiệp theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận
hoặc so với tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp
tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thỏa
mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh.
- Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài
Dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép doanh nghiệp thấy
rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho doanh nghiệp và có
biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết.
Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp cần được xem xét và phân tích ở
tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu
nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số.
+ Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số: Dân số là cơ sở hình thành
các nguồn nhân lực. Phân tích quy mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh,
13


mức chết sẽ cho phép doanh nghiệp nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để
có biệp pháp thích ứng.
+ Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về: Hằng năm, vẫn có sự tiếp nhận số lao
động Việt Nam tại nước ngoài hết hạn trở về và có nhu cầu được làm việc.
+ Phân tích chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo
cơ hội cho các doanh nghiệp có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc.
+ Phân tích tình hình di dân: Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh,
thành phố có ảnh hưởng lớn đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho doanh
nghiệp, đặc biệt di dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội.
+ Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội: Các thông tin và số liệu về
quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các doanh
nghiệp nhìn thấy rõ khả năng cung nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ đó
có kế hoạch và biện pháp thu hút lao động cho doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ
trong thời kỳ kế hoạch.
1.1.2.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp thường bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ và
tuyển chọn nhân lực.
a. Tuyển mộ
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động
xã hội và lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp” [16].
● Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực
- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp :
+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ gửi đến tất cả các nhân viên
trong doanh nghiệp.
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiệp.
14


+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân
sự của các công ty.
- Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài:
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiêp.
+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như: Truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác.
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới, giới
thiệu việc làm.
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
b. Tuyển chọn
“Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu
cầu của công việc, để tìm được nhữ ng người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số
những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ” [9].
● Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt
tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt; những người có kỷ luật, trung thực,
gắn bó với công việc với doanh nghiệp.
● Quá trình tuyển chọn:
- Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bước đầu tiên trong quá trình
tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm
phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển để

15


loại bỏ ngay.
- Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc: Người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin
việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
- Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp các nhà tuyển chọn nắm
được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của
các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách
chính xác và đầy đủ. Các loại trắc nghiệm có thể được sử dụng như: Trắc nghiệm
thành tích; Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng; Trắc nghiệm về tính cách và sở
thích; Trắc nghiệm về tính trung thực; Trắc nghiệm y học.
- Bước 4. Phỏng vấn tuyển chọn: là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi
và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc nhằm thu thập thông tin
cho việc ra quyết định tuyển chọn. Các loại phỏng vấn thường gặp như: Phỏng vấn
theo mẫu; Phỏng vấn theo tình huống; Phỏng vấn theo mục tiêu; Phỏng vấn không có
hướng dẫn; Phỏng vấn căng thẳng; Phỏng vấn theo nhóm; Phỏng vấn hội đồng.
- Bước 5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho các
ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các doanh nghiệp và tránh những đòi hỏi không
chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe.
- Bước 6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội
đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động, đánh giá một
cách cụ thể hơn các ứng viên.
- Bước 7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác định độ
tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn bằng cách trao đổi với các
tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ...
- Bước 8. Tham quan công việc: Để những người xin việc có thể hiểu một cách khá chi
tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập…
- Bước 9. Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các
thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng

16


tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Sau đó tiến hành ký kết
hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động với các điều khoản: thời gian thử việc, tiền
công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm … với người lao động.
1.1.2.3 Công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực
“Bố trí và sử dụng nhân lực chính là quá trình sắp đặt nhân viên vào vị trí, khai thác và
phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt được hiệu quả cao trong công
việc” [12].
Sau khi tuyển chọn lao động sẽ bố trí và sử dụng lao động. Việc bố trí sử dụng phải
đảm bảo nguyên tắc là khi đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nào
thì phải bố trí đúng công việc đó, bởi vì khi bố trí nhân lực vào các chức danh, vị trí
công tác phải phù hợp với trình độ đào tạo và khả năng của từng người theo hướng
chuyên môn hóa sẽ tạo môi trường thuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trường,
năng lực theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được đào tạo, góp phần thúc đẩy sự
phát triển của tổ chức.
Nguyên tắc bố trí nhân lực: “đúng người, đúng việc, đúng thời gian” nhằm tăng cường
sự hài lòng của người lao động khi thực hiện công việc và đảm bảo mục tiêu của tổ
chức đặt ra.
Tình trạng vừa thừa và vừa thiếu nhân sự là tình trạng thực tế hiện nay mà rất nhiều
doanh nghiệp đang phải đối mặt. Để đáp ứng được yêu cầu của công việc với sức ép
ngày càng tăng, phát huy được thế mạnh, sở trường làm việc của mỗi cá nhân, của các
nhóm, từ đó có thể nâng cao được hiệu suất làm việc, hoàn thành mục tiêu chung của
doanh nghiệp thì đòi hỏi việc bố trí, sử dụng nhân lực phải đạt được mục tiêu chung là
đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao
động. Đảm bảo sự tương xứng giữa người thực hiện công việc đối với công việc.
- Mục đích:
+ Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao
động.
+ Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc.
17


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×