Tải bản đầy đủ

Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực ở trường cao đẳng nghề lạng sơn

LỜI CAM ĐOAN
Em cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của em. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.
Tác giả

Vi Hoài Nam

i


LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu và các thầy cô giáo Trường Đại
học Thủy lợi, những người đã tận tình truyền đạt kiến thức và tạo điều kiện để em học
tập và hoàn thành tốt khóa học.
Em xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo và các anh, chị đồng nghiệp tại Trường
Cao đẳng Nghề Lạng Sơn đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình thu thập thông tin
cũng như các số liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu, tạo điều kiện tốt nhất để tôi
hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này.
Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian và kinh nghiệm, những vấn
đề trình bày trong bản luận văn này chắc chắn khó tránh khỏi những sai sót, em rất

mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô, bạn bè và các đồng nghiệp để vấn đề
nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
Hà Nội, ngày 24 tháng 11 năm 2017
Tác giả

Vi Hoài Nam

ii


MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ .................................................................................................. v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ ............................. viii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ..................................................................................................... 4
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực........................................................... 4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực của tổ chức ..................................................... 4
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực của tổ chức ........................................ 5
1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của các trường cao đẳng nghề .................................. 7
1.2.1. Đặc điểm các trường cao đẳng đào tạo nghề .............................................. 7
1.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của các trường cao đẳng nghề .......................... 8
1.3. Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của tổ chức ...................... 10
1.3.1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực ................................................................... 10
1.3.2. Thu hút và sử dụng nguồn nhân lực ......................................................... 11
1.3.3. Bố trí, sử dụng và quản lý nguồn nhân lực............................................... 11
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....................................................... 13
1.3.5. Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm
duy trì nguồn nhân lực ........................................................................................ 13
1.4. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực ..................................... 15
1.4.1.Chỉ tiêu định tính và định lượng ............................................................... 15
1.4.2. Chỉ tiêu đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn
nhân lực .............................................................................................................. 16
1.5. Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ............................................... 17
1.5.1.Các yếu tố chủ quan................................................................................... 17
1.5.2. Các yếu tố khách quan .............................................................................. 19
1.6. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các trường cao đẳng nghề ............... 20
1.6.1 Kinh nghiệm của Trường Cao Đẳng Nghề Kinh Tế Kỹ Thuật Vinatex ... 20

iii


1.6.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trường Cao đẳng nghề Công nghiệp
Thanh Hóa .......................................................................................................... 22
1.6.3. Kinh nghiệm trường Cao đẳng nghề kinh tế kỹ thuật Nam Định ............ 24
1.7. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan ........................................... 27
Kết luận chương 1 ..................................................................................................... 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở
TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ LẠNG SƠN ............................................................... 30
2.1. Giới thiệu chung về Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn ..................................... 30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ ................................................... 31
2.1.3. Những thành tựu đạt được trong đào tạo.................................................. 33
2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn ......... 41
2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá ................................................................................ 41
2.2.2. Phân tích đánh giá các nội dung quản trị nhân lực của Nhà trường......... 42
2.2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng .............................................................. 58
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực ở Trường Cao đẳng nghề
Lạng Sơn ................................................................................................................ 61
2.3.1. Những kết qủa đã đạt được ...................................................................... 61
2.3.2. Một số tồn tại và nguyên nhân ................................................................. 63
Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 65
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC Ở TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ LẠNG SƠN ....................... 66
3.1. Chiến lược phát triển Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn ................................... 66
3.1.1. Tầm nhìn chiến lược giai đoạn từ nay đến năm 2022 .............................. 66
3.1.2. Quan điểm chỉ đạo chiến lược .................................................................. 67
3.1.3. Phương hướng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ở Trường Cao đẳng
nghề Lạng Sơn .................................................................................................... 67
3.2. Quan điểm và nguyên tắc đề xuất giải pháp ...................................................... 70
3.3. Nghiên cứu đề xuất giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực ở
trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn .............................................................................. 70

iv


3.3.1. Quy hoạch phát triển đội ngũ cán bộ, giảng viên tại trường cao đẳng nghề
Lạng Sơn ............................................................................................................. 71
3.3.2. Đổi mới tuyển chọn và sử dụng hợp lý đội ngũ cán bộ, giảng viên ......... 72
3.3.3. Xây dựng và phát triển các chương trình đào tạo và bồi dưỡng cán bộ,
giảng viên............................................................................................................ 74
3.3.4. Thực hiện chế độ, chính sách ................................................................... 78
3.3.5. Tăng cường kiểm tra, đánh giá tổ chức quản lý nguồn nhân lực ............. 80
3.3.6. Xây dựng môi trường làm việc văn hoá ................................................... 81
Kết luận chương 3 ..................................................................................................... 83
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................................................ 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................... 86
PHỤ LỤC ...................................................................................................................... 87

v


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Trường CĐ Nghề Lạng Sơn .......................................... 31
Hình 2.2: Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của trường CĐN Lạng Sơn ........................ 44
Hình 2.3: Kinh phí dành cho tổ chức đào tạo từ năm 2013 đến 2016........................... 55

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Quy mô đào tạo từ 2010-2016 ....................................................................34
Bảng 2.2: Số lượng nguồn nhân lực của trường trong năm 2011- 2016 .....................42
Bảng 2.3: Số lượng và cơ cấu giảng viên năm 2014- 2016.........................................43
Bảng 2.4: Số lượng viên chức được Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn tuyển dụng giai
đoạn 2012 – 2016 ........................................................................................................46
Bảng 2.5: Số lượng viên chức Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn được cử đi đào tạo
bồi dưỡng giai đoạn 2012 – 2016 ................................................................................53

vii


DANH MỤC CÁC VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ
CBCC

Cán bộ viên chức

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CBNV

Cán bộ nhân viên

CĐCQ

Cao đẳng chính quy

CNTT

Công nghệ thông tin

CNH, HĐH

Công nghệ hóa, Hiện đại hóa

CMNV

Chuyên môn nghiệp vụ

ĐNGV

Đội ngũ giáo viên

ĐTBD

Đào tạo bồi dưỡng

HS

Học sinh

LĐTB&XH

Lao động Thương binh và Xã hội

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NNL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCCB

Tổ chức cán bộ

TCCN

Trung cấp chuyên nghiệp

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin. Chính vì vậy mà trình độ giáo dục,
học vấn và kiến thức của công nhân viên không ngừng nâng cao. Ngay tại Việt Nam
hiện nay, những công nhân viên không có trình độ dần dần bị đào thải, lực lượng lao
động trẻ không có kiến thức và kỹ năng chuyên môn sẽ khó kiếm việc làm. Để nâng
cao hiệu quả sử dụng lao động trong các cơ quan Nhà nước và các doanh nghiệp thì
vấn đề quản trị nhân lực trong tổ chức là một vấn đề đang nhận được sự quan tâm rộng
rãi. Không chỉ trên phạm vi thế giới, mà ngay tại các nước đang phát triển như Việt
Nam, vấn đề nhân lực và quản trị nhân lực đang trở thành một vấn đề nghị sự.
Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn
nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát
huy được vài trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển? Bên cạnh việc hệ
thống các trường Đại học, Cao đẳng ngày càng tăng thì việc ra đời của hàng loạt các
chủ trượng, chính sách của Nhà nước về giáo dục đã tác động không nhỏ tới khối đại
học và cao đẳng trên cả nước nói chung cũng như Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn
nói riêng. Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn luôn coi trọng công tác quản trị nguồn
nhân lực qua các thời kỳ và đã đạt được những thành công về: Công tác tuyển dụng;
quản lý, sử dụng cán bộ; đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên cả về số lượng và
chất lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động của các hoạt động đào tạo qua từng thời kỳ. Tuy
nhiên, so với yêu cầu xây dựng một trường cao đẳng hiện đại, có khả năng cạnh tranh
và hội nhập, công tác quản trị nguồn nhân lực tai Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn
còn nhiều bất cập, tồn tại cần khắc phục, nhiều vị trí nhân sự chưa được bố trí hợp lý
nên chưa phát huy hết khả năng chuyên môn của từng cán bộ, cách thức quản lý tại
một số bộ phận còn mang nặng tính truyền thống. Chính vì vậy, tác giả luận văn chọn
đề tài “Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực ở Trường Cao đẳng
nghề Lạng Sơn” làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập,
tồn tại của thực tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị
nguồn nhân lực ở Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn đáp ứng yêu cầu của xã hội trong
thời gian tới.

1


3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực ở
Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung
Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích, đánh giá làm rõ chất lượng quản trị nguồn
nhân lực ở Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất
lượng quản trị nguồn nhân lực ở Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn
- Về không gian
Luận văn nghiên cứu tại chính ở Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn
- Về thời gian
Luận văn nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực từ năm 2015 - 2016 và nêu ra
giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực từ năm 2017 - 2022 ở Trường
Cao đẳng nghề Lạng Sơn
4. Phương pháp nghiên cứu
Với mục đích đưa ra những đề xuất các giải pháp nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động của Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn, tác giả sử dụng các phương pháp
khác nhau để tiếp cận với lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và thực tiễn về nguồn
nhân lực.
Cụ thể là:
Tiếp cận về lý thuyết: Tổng hợp lý thuyết nổi bật về công tác quản trị nguồn nhân lực
từ nhiều nguồn tài liệu: sách, giáo trình, tạp chí...
Tiếp cập thực tế:
+ Thu thập thông tin thứ cấp về nguồn nhân lực, báo cáo nguồn nhân lực, tổng kết hoạt
động quản trị nguồn nhân lực trong các năm.
+ Nghiên cứu định tính (phỏng vấn hoặc hỏi ý kiến chuyên gia)

2


Từ những thông tin thu thập được, tác giả sẽ dùng phương pháp tổng hợp, thống kê,
phân tích, so sánh, đánh giá… để đưa ra những kết luận và đề xuất những giải pháp
nhằm nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực của Trường Cao đẳng nghề Lạng Sơn.

3


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực của tổ chức
Mỗi tổ chức đều được tạo thành bởi các thành viên là con người hay con gọi là nguồn
nhân lực (NNL) của nó. Do đó, có thể nói NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những
người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của
mỗi con người gồm có thể lực và trí lực.
Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát triển kinh
tế - xã hội đã hình thành khái niệm mới về NNL với nhiều cách đánh giá khác nhau,
xét trên 2 góc độ:
- Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập đến với tư cách
là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem
xét là lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội. Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực
lượng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm bảo tốc độ
tăng trưởng sản xuất và dịch vụ.
- Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết là một yếu tố
của quá trình sản xuất, một phương tiện để phát triển kinh tế - xã hội. Lý luận về con
người còn xem xét con người từ quan điểm nhu cầu về các nguồn cho sự phát triển
kinh tế.
Theo cách nghiên cứu trên, Ngân hàng Thế giới cho rằng: Nguồn nhân lực là toàn bộ
vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp...) mà mỗi cá nhân sở hữu, nó được
coi như một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác như vốn tiền, vốn
công nghệ, tài nguyên thiên nhiên... đầu tư cho con người giữ vị trí trung tâm và được
coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững [1]
Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đưa ra khái niệm nguồn nhân
lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con người có quan hệ tới sự phát
triển của đất nước. Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng xã hội kinh tế [2]
4


Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là lực
lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp đã phức gồm nhiều yếu tố như
trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc... gắn với sự tác động của môi trường đối với lực
lượng lao động đó.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực của tổ chức
Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách có ý thức,
để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung. Những tập thể đó được gọi là các tổ chức
và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị.
Quản là đưa đối tượng vào mục tiêu cần đạt. Trị là áp dụng các biện pháp mang tính
chất hành chính - pháp chế để đạt mục tiêu.
Về nội dung thuật ngữ “quản trị” có nhiều cách hiểu không hoàn toàn giống nhau:
- Có tác giả định nghĩa quản trị như là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo sự
hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác.
- Có tác giả lại cho rằng quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của
những người cộng sự khác nhau cùng chung một tổ chức.
- Cũng có các tác giả định nghĩa quản trị là một hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp
những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm.
Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị trên, rút ra khái niệm về quản trị
tổ chức như sau: Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản trị
lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm
năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của
môi trường.
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), được hiểu trên nhiều góc độ
khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị
nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm: việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy
và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể
đạt được các mục tiêu của tổ chức.

5


Song dù ở góc độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu
hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao
động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng .
Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ nhân
viên (CBNV) trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các
quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả NNL để đạt
được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị NNL nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng
và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị
NNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để
người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao
động.
Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân tích, đánh
giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt
được các mục tiêu của tổ chức
Qua nghiên cứu khái quát về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực có thể thấy rằng:
Quản trị NNL có vài trò vô cùng quan trọng, nó là yếu tố giúp ta nhân biết được một
doanh nghiệp hoạt động tốt hay không? thành công hay không thành công được quyết
định chủ yếu bởi nguồn nhân lực của nó, những con người cụ thể với lòng nhiệt tình
và óc sáng tạo. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ
thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không
thể. Vì vậy quản trị nguồn nhân lực có vài trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển
của một tổ chức nói chung và một doanh nghiệp nói riêng.
Trong mọi tổ chức, quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà
quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vài
trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trượng có tính chất định hướng cho sự phát
triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có
trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị
đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ
6


thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy, có thể nói rằng: “mọi quản trị suy
cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao
động. Đó là vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một
mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần
phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ
cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân lực.
Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh
nghiệp. Đây là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh
nghiệp.
1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của các trường cao đẳng nghề
1.2.1 Đặc điểm các trường cao đẳng đào tạo nghề
- Tổ chức đào tạo, liên kết đào tạo nguồn nhân lực kỹ thuật trực tiếp trong sản xuất,
dịch vụ với 03 cấp trình độ: Cao đẳng nghề; Trung cấp nghề và Sơ cấp nghề nhằm
trang bị cho người học năng lực thực hành nghề tương xứng với trình độ đào tạo, có
sức khoẻ, đạo đức nghề nghiệp, ý thức tổ chức kỷ luật, tác phong công nghiệp, tạo
điều kiện cho họ có khả năng tìm việc làm, tự tạo việc làm hoặc tiếp tục học lên trình
độ cao hơn, đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động, phục vụ cho các thành phần kinh
tế trong tỉnh và xuất khẩu lao động sang các nước trong khối ASEAN. Đào tạo các
nghề thuộc lĩnh vực công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, dịch vụ du lịch... nhằm thu hút
các lực lượng lao động, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn tỉnh và
đào tạo lực lượng lao động cho một số tỉnh lân cận.
- Tổ chức xây dựng, thẩm định, phê duyệt và thực hiện các chương trình, giáo trình, tài
liệu dạy nghề đối với các ngành nghề được phép đào tạo.
- Xây dựng kế hoạch tuyển sinh, tổ chức tuyển sinh học nghề.
- Tổ chức các hoạt động dạy và học: Thi, kiểm tra, công nhận tốt nghiệp, cấp bằng,
chứng chỉ nghề theo quy định của các cơ quan chủ quản.

7


- Tuyển dụng, quản lý đội ngũ giáo viên, cán bộ, nhân viên của trường đủ về số lượng
phù hợp với ngành nghề, quy mô, trình độ đào tạo theo quy định của pháp luật.
- Tổ chức nghiên cứu khoa học; ứng dụng tiến bộ khoa học, chuyển giao công nghệ;
thực hành sản xuất, kinh doanh và dịch vụ khoa học, kỹ thuật theo quy định của pháp
luật.
- Tư vấn học nghề, tư vấn việc làm miễn phí cho người học nghề.
- Tổ chức cho người học nghề tham quan, thực tập tại doanh nghiệp.
- Phối hợp với các doanh nghiệp, tổ chức cá nhân, gia đình người học nghề trong hoạt
động dạy nghề.
- Tổ chức cho cán bộ, giáo viên, nhân viên và người học nghề tham gia các hoạt động
xã hội.
- Thực hiện dân chủ, công khai trong việc thực hiện các nhiệm vụ dạy nghề, nghiên
cứu, ứng dụng khoa học, công nghệ vào dạy nghề và hoạt động tài chính.
- Đưa nội dung giảng dạy về ngôn ngữ, phong tục tập quán, pháp luật có liên quan của
nhà nước mà người lao động đến làm việc và pháp luật có liên quan của Việt Nam vào
chương trình dạy nghề khi tổ chức dạy nghề cho người lao động đi làm việc ở nước
ngoài theo quy định của cơ quan quản lý.
- Quản lý, sử dụng đất đai, cơ sở vật chất, thiết bị và tài chính theo quy định của pháp
luật.
1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của các trường cao đẳng nghề
Đối với hệ thống các trường cao đẳng nghề thì nguồn nhân lực chủ yếu vẫn là các
giảng viên, giáo viên tham gia trực tiếp vào công tác dạy nghề. Với nhiệm vụ là đào
tạo những kỹ thuật viên “ miệng nói tay làm” của các trường cao đẳng nghề và cho sự
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Với những yêu cầu ngày càng cao của
sản xuất công nghiệp đó là sản xuất những sản phẩm có mức độ phức tạp, đòi hỏi sự
chính xác cao và có giá trị lớn đòi hỏi người giảng viên, giáo viên giảng dạy các nghề
kỹ thuật phải có đặc trưng cơ bản của một nhà kỹ thuật, đó là:

8


- Tác phong công nghiệp: Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước thì tác
phong công nghiệp trở thành yếu tố đặc biệt quan trọng trong việc hình thành nhân
cách cho người lao động.
- Người giảng viên, giáo viên trong các trường cao đẳng nghề phải có tính kỷ luật lao
động cao, thể hiện ở kế hoạch giảng dạy, làm việc có tính kỷ luật của người thày còn
thể hiện ở sự nghiêm túc ngay cả khi hướng dẫn thực hành, thực hiện các quy trình,
quy phạm, thao tác nghề nghiệp một cách chuẩn mực.
Với nhà kỹ thuật việc rèn luyện tính cẩn thận, tính chính xác và luôn đảm bảo sự trung
thực là một việc rất cần thiết.
Trường Cao đẳng nghề là đơn vị sự nghiệp, có quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm về
hoạt động dạy nghề theo quy định của pháp luật. Xây dựng đội ngũ giáo viên dạy nghề
có quy mô hợp lý, phù hợp với cơ cấu ngành nghề, bảo đảm chất lượng, có khả năng
tiếp thu và ứng dụng khoa học, công nghệ mới, đáp ứng được cá về số lượng lẫn chất
lượng.
- Người giáo viên phải có phẩm chất chính trị tốt
- Người giáo viên phải có kiến thức chuyên môn sâu của một nghề cụ thể và có kiến
thức tổng hợp rộng, có kỹ năng, kỹ xảo nghề nghiệp cao, có phương pháp truyền thụ
tốt, có tác phong làm việc công nghiệp
- Trong giảng dạy phải gắn chặt giữa lý luận với thực tiễn - Người giáo viên phải là
tấm gương sáng cho người học noi theo
Trong nhà trường, đội ngũ giáo viên trong tập thể sư phạm. Tập thể sư phạm là tổ chức
của tập thể lao động sư phạm, đứng đầu là hiệu trưởng. Tập thể sư phạm liên kết các
giáo viên, cán bộ, nhân viên thành một cộng đồng giáo dục có tổ chức, có mục đích
thống nhất, có phương thức hoạt động nhằm thực hiện nhiệm vụ giáo dục của nhà
trường.
Đội ngũ giáo viên là lực lượng chủ yếu, quan trọng nhất trong tập thể sư phạm nhà
trường, làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục trong nhà trường, là nhân tố quyết định chất
lượng đào tạo của nhà trường. Vì vậy cần phải bồi dưỡng phát triển đội ngũ giáo viên.

9


1.3 Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực của tổ chức
Quản trị nguồn nhân lực rất đã dạng và thay đổi tuỳ theo công việc mục tiêu của mỗi tổ
chức khác nhau. Tuy nhiên, dựa trên tính độc lập tượng đối của từng khậu công việc,
có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL như sau:
1.3.1 Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp
với các loại công việc của một bộ phận cụ thể. Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành:
thiết kế và phân tích công việc - đánh giá nhu cầu nhân lực - dự báo NNL
Xây dựng kế hoạch cần đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động - xây dựng hệ thống
thông tin quản lý NNL.
Thiết kế và phân tích công việc: Là quá trình xác định, xem xét khảo sát những nhiệm
vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể, từ đó xây dựng chức năng
nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc đó làm cơ sở cho công tác
tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao đãi ngộ.
Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu NNL của tổ chức cần phải xem xét
trên các khía cạnh: đánh giá mức độ sử dụng NNL hiện có; đánh giá mức độ duy trì và
phát triển NNL; xác định các công việc cần thiết trong tương lai với các yêu cầu về
NNL tượng ứng.
Dự báo nguồn nhân lực: Xác định nguồn cung về nhân lực cho tổ chức. Nguồn cung
chủ yếu từ lực lượng lao động xã hội, như nguồn đào tạo của các trường đại học, học
viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan tổ chức khác. Mỗi nguồn có những ưu điểm và
hạn chế, nên cần có sự đánh giá phân loại nguồn phù hợp nhu cầu từng thời kỳ.
Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính toán cần đối lực
lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp, chức danh, trình độ
chuyên môn, đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển trong từng thời kỳ.
Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực: Hệ thống thông tin về nhân lực
là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện những thông tin về lực lượng
lao động của tổ chức, bao gồm: các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng và xu hướng tiến
triển của chúng qua thời gian. Mục đích cơ bản của nó là cung cấp kịp thời và chính
10


xác những thông tin về nhân lực cho các nhà quản trị để họ ra các quyết định về nhân
sự.
1.3.2 Thu hút và sử dụng nguồn nhân lực
Tạo NNL là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ
vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công
việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng việc) nhân viên
vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong tổ chức.
Nhằm đạt được mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lượng, các nhà quản trị
tiến hành thực hiện chuyên môn hoá tuyển dụng với việc lập ra bộ phận chức năng phụ
trách tuyển dụng. Bên cạnh đó, các tổ chức thường xây dựng các quy trình tuyển dụng.
Bộ phận tuyển dụng chỉ thực hiện quy trình này một cách thống nhất và khách quan.
Các công đoạn chủ yếu bao gồm: Dự tính nhu cầu tuyển dụng - thông báo tuyển dụng tiếp nhân và kiểm tra hồ sợ - khảo thí các ứng viên - ra quyết định tuyển dụng hoặc từ
chối tuyển dụng.
Việc tuyển dụng phải tính tới cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức, phải bảo đảm
tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn. Phương pháp kiểm tra khi
tuyển dụng có thể bằng cách trực tiếp sử dụng rồi mới ra quyết định tuyển dụng hoặc
sử dụng chế độ thi tuyển, hoặc cả hai. Chế độ thi tuyển sẽ tạo cơ hội cho người tuyển
dụng lựa chọn được số lượng và chất lượng bằng phương pháp khoa học và công bằng.
Nhóm chức năng tạo NNL thông qua tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo
và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và
xử lý các thông tin về NNL của tổ chức.
1.3.3 Bố trí, sử dụng và quản lý nguồn nhân lực
Bao gồm các hoạt động chủ yếu như: sắp xếp, đánh giá thành tích, điều động nhân sự.
Sắp xếp nhân sự: Là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù hợp với công
việc để họ có điều kiện sớm phát huy được khả năng của mình. Để đạt được mục đích
đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân viên mới tiếp cân
được với công việc và xu hướng phát triển công việc cho họ.

11


Đánh giá thành tích nhân viên: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt được yêu
cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhân hay không, qua đó giúp cho đối tượng biết
rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thưởng, bồi dưỡng thêm
trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn cứ để điều động nhân sự. Việc đánh giá
này được tiến hành thường xuyên suốt tiến trình bố trí nhân sự.
Điều động nhân sự: Việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá định kỳ. Có
ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm), thuyên chuyển công tác hoặc đưa xuống
chức vụ thấp hơn.
- Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ những nhiệm
vụ, trách nhiệm quan trọng hơn. Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý 3 vấn đề:
Thứ nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng những cơ sở tiêu chuẩn có tính nguyên tắc như
dựa trên cơ sở phân tích công việc, thành tích, tiềm năng;
Thứ hai, việc đề bạt phải góp phần thực hiện được mục đích quản lý của tổ chức:
khuyến khích được những người lãnh đạo có năng lực, những bậc thang tiến bộ được
xác định ranh giới trách nhiệm;
Thứ ba, áp dụng phương pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc đánh giá cán
bộ được giới thiệu vào chức vụ mới có thể dùng một tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu
chuẩn. Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có ở cán bộ trong một vị trí
công tác cụ thể sắp được giao phó.
- Chuyển công tác: Là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác phù hợp với
khả năng của họ. Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề nghiệp và
linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhằm nâng cao
tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán bộ toàn năng (giỏi một việc, tiến tới giỏi
nhiều việc); tạo cho cán bộ có sự năng động, tránh cùn mòn trong công việc...
- Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho họ những nhiệm
vụ ít quan trọng hơn trước vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn cần có trong quá
trình đánh giá. Đây là việc áp dụng nguyên tắc “có lên thì có xuống”, là động lực tạo
sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân.

12


1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc
được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đã các năng lực cá nhân.
Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm
xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của
đợn vị. Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và
đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy trình công
nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động
như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng
nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các
cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ (CMNV).
Đào tạo NNL là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian nhất định
theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phương pháp khác nhau
nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động. Do đó, những vấn đề cơ bản
trong hoạt động đào tạo cần quan tâmgồm: xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển NNL
trong từng thời kỳ; trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triển, xây dựng các chương trình,
kế hoạch đào tạo cụ thể; xác định đúng đối tượng cần đào tạo; xây dựng, xác định các
nội dung đào tạo phù hợp; đồng thời sử dụng nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tại
nợi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng; tự đào tạo... Tuỳ theo mục
đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn hình thức
đào đạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau.
1.3.5 Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm duy
trì nguồn nhân lực
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất
định. Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động, song chính lợi ích
của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao. Điều đó đòi hỏi nhà
quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của người lao động. Mức độ thoả mãn nhu
cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn.
Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp khác
nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là lợi ích tinh thần.
13


Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để
có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt động của
tổ chức.
Đảm bảo các lợi ích vật chất: Bao gồm tiền lương; tiền thưởng và các quyền lợi vật
chất khác.
Tiền lương: Hệ thống tiền lương đóng một vài trò đặc biệt quan trọng trong tổng thể
các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần. Về phương diện kinh tế, tiền lương
là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì và nâng cao mức sống của họ và
gia đình. Về phương diện xã hội, tiền lương là minh chứng thể hiện địa vị và uy tín của
họ đối với gia đình, tổ chức và xã hội. Vì vậy, sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm
bảo sản suất kinh doanh phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp
vụ cao với ý thức kỷ luật vững vàng, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong tổ chức
phải đặc biệt coi trọng. Để duy trì những nhân viên giỏi, trả lương cao chưa đủ mà còn
có tính công bằng trong nội bộ tổ chức. Khi nhân viên nhân thấy rằng tổ chức trả
lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán nản, thâm
chí rời bỏ tổ chức. Do vậy, tuỳ theo quy mô, tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động.
Mỗi tổ chức cần xây dựng một hệ thống phân phối lượng hợp lý và bảo đảm những
nguyên lý sau:
Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều có thể nhân thức và
kiểm tra dễ dàng tiền lương của chính mình.
Thứ hai, cơ cấu lương cần có 2 phần: phần ổn định và phần linh động để dễ điều chỉnh
khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.
Thứ ba, phải tuận thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu, các chế độ
trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm.
Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức lương phổ biến
trong nền kinh tế.
Thứ năm, mức lương phải dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng, điều kiện làm việc,
hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng gìn giữ lực lượng lao động giỏi, thu hút
nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức.
14


Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền thưởng là yếu tố vật
chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách
nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc. Có thể áp dụng các hình
thức thưởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức thức lao động như: thưởng theo
sản phẩm luỹ tiến; thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất (có
tác dụng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức
chất lượng đã đề ra); thưởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng kích thích khuyến
khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật).
Ngoài tiền lương và thưởng đóng vài trò cơ bản trong chính sách khuyến khích vật
chất đối với CBNV, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm như: trả lương
trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp
hưu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất.
Đảm bảo lợi ích tinh thần (phi vât chất): Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý
nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nợi mà người lao động làm việc.
Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình
lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người
lao động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình.
Thực thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: xây dựng các chương trình
nâng cao chất lượng công việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng;
xây dựng văn hoá doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niệm ngày truyển thống; tạo điều
kiện phát huy tài năng; tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến.
1.4 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Chỉ tiêu định tính và định lượng
1.4.1.1 Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau:
Thu nhập/Lao động

=

Tổng Thu nhập
Tổng Cán bộ nhân viên

(đ/người)

(1.1)

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp trung bình của một lao động cho thu nhập của
nhà trường
Lợi nhuận/Lao động

=

∑(Thu nhập – Chi phí)
Tổng Cán bộ nhân viên
15

(1.2)


Chỉ tiêu này phản ánh mức độ mang lại lợi nhuận trung bình của một lao động
Lợi nhuận/Chi phí
tiền lương

=

∑(Thu nhập – Chi phí)
Chi phí tiền lương

X 100%

(1.3)

1.4.1.2 Chỉ tiêu định tính được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau
Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên trong nhà trường thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên
chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với nhà
trường, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lượng bổng; đánh
giá của học sinh sinh viên đối với cán bộ, giảng viên, nhân viên và chất lượng phục vụ
trong nhà trường. Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá.
1.4.2 Chỉ tiêu đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn
nhân lực
1.4.2.1 Chỉ tiêu đánh giá trình độ, năng lực và vài trò phòng tổ chức nhân sự thông
qua các tiêu thức
Trình độ văn hoá và mức độ được đào tạo CMNV của cán bộ phòng tổ chức cán bộ
(TCCB); vài trò của phòng TCCB trong nhà trường. Vai trò này thể hiện định lượng
thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhân trong nhà trường (xác định
bằng phương pháp chuyên gia).
1.4.2.2 Chỉ tiêu đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong
nhà trường
Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các chức năng
quản trị con người trong nhà trường thông qua trọng số dựa theo 6 tiêu thức (xác định
bằng phương pháp chuyên gia):
- Hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên.
- Kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng.
- Kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng CBCNV có hiệu quả.
- Tiêu chuẩn đánh giá CBCNV rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá nhân
viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác.
- Hệ thống bảng lượng riêng và cơ sở trả lương khoa học, khách quan và có tác dụng
kích thích động viên CBCNV.
16


- Chiến lược nguồn nhân lực.
Áp dụng phương pháp đánh giá trên đây, các nhà trường có thể định kỳ đánh giá, so
sánh mức độ tiến bộ về trình độ QTNNL cho cả toàn trường hoặc giữa các bộ phận.
Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo nhà trường đề ra các quyết

định

cần

thiết

nhằm nâng cao mức độ chuyên nghiệp, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và hiệu quả
hoạt động trong nhà trường.
1.5 Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Quá trình QTNNL của các trường cao đẳng nói chung và của Trường Cao đẳng nghề
Lạng Sơn nói riêng chịu ảnh hưởng của một hệ thống các yếu tố bên trong, bên ngoài
nhà trường và có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng NNL của nhà trường.
1.5.1 Các yếu tố chủ quan
Bao gồm các yếu tố nội bộ thuộc nhà trường đó là:
- Mục tiêu chiến lược đão tạo của nhà trường: Đây là cơ sở để hoạch định chiến lược
NNL. Việc hoạch định chiến lược NNL giúp cho nhà trường có đường lối dài hạn về
công tác nhân sự, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có
được góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, những khó khăn, những thời cơ và cơ hội
trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chiến lược đào tạo của nhà trường.
- Chính sách nhân sự của nhà trường gồm: Tuyển dụng; quản lý, sử dụng NNL; đào
tạo phát triển NNL; khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài; đãi ngộ duy trì NNL...
Khi nhà trường có một hệ thống chính sách nhân sự tiến bộ và phù hợp, sẽ có tác động,
ảnh hưởng tích cực tới quy mô phát NNL cũng như chất lượng QTNNL của nhà
trường.
- Cơ cấu tổ chức: Nhà trường có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí, sử dụng nhân
lực có hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hợp tác và tương
tác giữa các thành viên khác nhau trong các bộ phận của nhà trường.
- Năng lực tài chính: Nhà trường có nguồn lực tài chính mạnh là điều kiện cho phép sử
dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển NNL; thực
hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất tạo động động lực cho

17


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×