Tải bản đầy đủ

Đánh giá thành tích nhân viên tại trung tâm kinh doanh VNPT đắk lắk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI THỊ THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐĂK LĂK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI THỊ THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐĂK LĂK


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

N ƣờ

ƣớn

n

o



GS TS NGU ỄN TRƢỜNG SƠN

Đà Nẵng - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Bùi Thị Thanh Hiền


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................... 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................. 3
6. Bố cục của luận văn ............................................................................. 3
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................. 4
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN .................................................................................................................. 8
1.1. KHÁI QUÁT ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ......................... 8
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên ...................................... 8
1.1.2. Mục đích của đánh giá thành tích nhân viên ................................. 8
1.1.3. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên ..................................... 10
1.1.4. Một số lƣu ý khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên .......... 17
1.2. KHÁI QUÁT VỀ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT (KPI) .................. 18
1.2.1. Khái niệm KPI ............................................................................. 18
1.2.2. Mối liên hệ giữa thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt
yếu (KPI) .......................................................................................................... 19
1.3. PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN THEO KPI26
1.3.1. Đánh giá thành tích nhân viên dựa trên KPI ............................... 26
1.3.2. Điều kiện áp dụng thành công phƣơng pháp KPI........................ 27
1.3.3. Mô hình triển khai KPI ................................................................ 31
1.3.4. Mối liên hệ giữa KPI và đánh giá thành tích nhân viên .............. 32
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................. 34


CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐẮK LẮK.............................. 35
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TTKD VNPT ĐĂK LĂK ............................................. 35
2.1.1. Giới thiệu chung .......................................................................... 35
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực............................................................... 37
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh .................................................. 40
2.2. TỔNG QUAN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TTKD
VNPT - ĐĂK LĂK .......................................................................................... 42
2.2.1.Nhận thức tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên.. 42
2.2.2. Mục tiêu công tác đánh giá thành tích nhân viên ........................ 43
2.2.3. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên .................... 43
2.2.4. Đối tƣợng đánh giá thành tích nhân viên..................................... 44
2.2.5. Phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên ................................ 46
2.2.6. Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên...... 49
2.3. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI TTKD VNPT – ĐĂK LĂK .......... 51
2.3.1. Cách thức triển khai BSC và KPI ................................................ 51
2.3.2. Hiện trạng ứng dụng BSC và KPI ............................................... 51
2.3.3. Đánh giá việc áp dụng KPI thông qua kết quả khảo sát các điều
kiện ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên .................................... 58
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................. 66
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TTKD VNPT ĐĂK LĂK .................................... 68
3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP ............................................................ 68
3.1.1. Những mục tiêu kinh doanh cơ bản của Trung tâm .................... 68
3.1.2. Định hƣớng nguồn nhân lực của Trung tâm ................................ 69
3.2. HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN ..................... 70
3.2.1. Xây dựng mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên ...................... 70


3.3.2. Quy trình ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên ....... 72
3.2.3. Xây dựng Mô tả công việc theo KPI ........................................... 75
3.2.4. Công tác quản lý và đánh giá thành tích nhân viên ..................... 83
3.2.5. Đào tạo nội bộ về phƣơng pháp đánh giá .................................... 89
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ ỨNG DỤNG KPI ................................. 90
3.3.1. Ban lãnh đạo duy trì sự cam kết mạnh mẽ .................................. 90
3.3.2. Hoàn thiện BSC của Trung tâm ................................................... 91
3.3.3. Thƣờng xuyên cập nhật phân tích và mô tả công việc theo KPI . 91
3.3.4. Đo lƣờng KPI thử nghiệm để lấy các chỉ số phù hợp.................. 91
3.3.5. Thực hiện đo lƣờng thƣờng xuyên để cải tiến hiệu suất KPI ...... 92
3.3.6. Đƣa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo KPI lên phần mềm
ERP................................................................................................................... 92
3.4. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO .... 92
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................. 94
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 95
PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1.

Tình hình biến động NNL của TT giai đoạn 2013-2016

38

2.2.

Nguồn lực tài chính của TTKD VNPT - Đăk Lăk

38

2.3.

Nguồn lực cơ sở vật chất của TTKD VNPT Đăk Lăk

39

2.4.

Kết quả SXKD của Trung tâm giai đoạn 2013-2016

41

Tổng hợp khen thƣởng thành tích nhân viên kinh doanh
2.5.

trả trƣớc đạt kết quả thi đua “vƣợt qua chính mình” tháng

45

5-2017
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.

2.10.

2.11.

2.12.
2.13.
3.1.

Tổng hợp tỷ lệ khen thƣởng giai đoạn 2014-2016
Bảng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên cuối năm
2016
Các KPO và KPI thuộc viễn cảnh tài chính tại Trung tâm
Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh khách hàng tại Trung
tâm
Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh quy trình nội bộ tại
Trung tâm
Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh đào tạo và phát triển tại
Trung tâm
Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về đánh giá thành
tích nhân viên
Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo về áp dụng KPI
Kế hoạch kinh doanh của Trung tâm giai đoạn 2017 –
2020

46
48
52
53

55

57

59
61
69


Số hiệu

Tên bảng

bảng
3.2.

Mục tiêu cụ thể cho nhân viên kế toán – quản lý thu cƣớc
tại PBH

Trang

77

3.3.

Xác định trọng số của các KPI

79

3.4.

Khung điểm đánh giá KPI

80

3.5.

Bảng xếp loại thành tích nhân viên

84

3.6

Bảng phân phối xếp loại thành tích nhân viên

85

3.7

Bảng hệ số mức độ hoàn thành thƣởng quý

87


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình vẽ

hình vẽ

Trang

1.1.

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

10

1.2.

Các yếu tố quản trị

20

1.3.

Triển khai BSC qua các cấp

22

1.4.

Thẻ điểm cân bằng với 6 viễn cảnh

23

1.5.
1.6.
1.7.

Con đƣờng từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo
lƣờng hiệu suất KPI.
Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất
Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất
cốt yếu

24
25
28

1.8.

Mô hình triển khai KPI 12 bƣớc

31

2.1.

Sơ đồ mô hình tổ chức của TTKD VNPT - Đăk Lăk

36

3.1.

Quy trình đánh giá thành tích nhân viên theo KPI

73


1

MỞ ĐẦU
1 Tín

ấp t ết ủ đề tà

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào
việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực : vốn, cơ sở vật chất, tiến
bộ khoa học kỹ thuật, ngƣời lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết
với nhau và tác động qua lại với nhau. Trong đó, con ngƣời đóng vai trò quan
trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức. Là yếu tố quyết định cho sự
thành công của các tổ chức và là một trong các hình thức cơ bản để tạo ra
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là : Làm sao
để phát huy hiệu quả nguồn lực này? Một trong những câu trả lời quan trọng
cần phải đƣợc giải đáp là đánh giá thành tích nhân viên của mình nhƣ thế nào
để giúp cho họ trở thành nguồn lực cơ bản, điều ngày cực kỳ khó khăn, phức
tạp.
Vấn đề đặt ra là chúng ta cần một công cụ hữu hiệu để đánh giá năng
lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân/ đơn vị; từ đó có chính sách phân bổ
tiền lƣơng, khen thƣởng hợp lý cho từng các nhân/đơn vị. Một trong những
công cụ hữu hiệu đã đƣợc biết đến và áp dụng rộng rãi ở các nƣớc phát triển
đó là : Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện KPIs (Key Performance
Indicators – KPIs).
Đối với Trung tâm kinh doanh VNPT Đăk Lăk, với tầm nhìn chiến
lƣợc và cách làm đổi mới trong giai đoạn tái cơ cấu của Tập đoàn Viễn thông
Việt Nam – VNPT, Trung tâm đã nhanh chóng phát triển để trở thành đơn vị
dẫn đầu trên toàn quốc về tăng trƣởng lẫn quy mô và tốc độ. Trong công tác
đánh giá thành tích nhân viên phục vụ đắc lực cho công tác quản trị nguồn
nhân lực của Trung tâm vẫn còn nhiều nhƣợc điểm, hạn chế. Nguyên nhân cơ
bản của tồn tại trên là do hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
không chính xác, đã ảnh hƣởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn


2
nhân lực mà Trung tâm tổng kết và Tổng công ty đã xác định trong năm 2016
đó là cơ chế lƣơng, khoán, đánh giá, sắp xếp con ngƣời còn nhiều bất cập …
Với các lý do trên, tôi đã chọn đề tài luận văn tốt nghiệp của mình là “Đánh
giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk”.
2 Mụ t êu n

ên ứu

– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích
nhân viên trong doanh nghiệp.
– Nghiên cứu phƣơng pháp KPI, cách ứng dụng chỉ số này vào công tác
đánh giá thành tích nhân viên.
– Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn, điều kiện để áp dụng KPI
vào đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk.
– Xây dựng KPI để đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT Đăk Lăk.
– Đề xuất quy trình áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai các
bƣớc đánh giá nhân viên theo quy trình cũng nhƣ đề xuất các giải pháp hỗ trợ
thực hiện áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên. Từ đó góp phần nâng cao hiệu
quả công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả kinh doanh tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT Đăk Lăk.
3 Đố tƣợn và p ạm v n

ên ứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng đánh giá thành tích
nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk.
- Đối tƣợng khảo sát: đội ngũ nhân viên đang trực tiếp làm việc tại
Trung tâm Kinh doanh Đăk Lăk.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: nghiên cứu tập trung khảo sát và lấy mẫu các đối
tƣợng liên quan trong việc đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh


3
doanh VNPT Đăk Lăk.
– Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa trên các dữ liệu và thông tin
thu thập đƣợc về việc đánh giá thành tích nhân viên từ năm 2014 đến năm
2016 và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh
VNPT Đăk Lăk đến năm 2020.
4 P ƣơn p áp n

ên ứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phƣơng
pháp sau :
– Phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp giữa lý luận và thực tiễn.
– Phƣơng pháp phân tích thực chứng, phƣơng pháp phân tích chuẩn tắc;
– Phƣơng pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;
– Phƣơng pháp phân tích, so sánh, khái quát hóa;
5. Ý n

ĩ

o

ọ và t ự t ễn ủ đề tà

- Ý nghĩa khoa học : Đề tài làm sáng tỏ lý luận về phƣơng pháp áp
dụng chỉ số KPIs đƣợc vận dụng trong thực tiễn đánh giá thành tích nhân viên
của doanh nghiệp. Xây dựng các KPI đánh giá thành tích để tạo động lực cho
cá nhân hoàn thành nhiệm vụ SXKD.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực tiễn ứng dụng
KPI của TTKD VNPT Đăk Lăk trong việc đánh giá thành tích nhân viên.
Thông qua đề tài nghiên cứu, các cấp quản trị của TTKD VNPT Đăk Lăk có
đƣợc cái nhìn tổng quát về thực trạng đánh giá thành tích nhân viên của Trung
tâm. Từ đó, xây dựng phƣơng pháp đánh giá nhân viên áp dụng chỉ số KPIs
nhằm đánh giá chính xác, minh bạch thành tích của nhân viên.
6 Bố ụ

ủ luận văn

- Phần mở đầu.
- Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên.
- Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại


4
Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk.
- Chƣơng 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk.
- Phần kết luận.
7 Tổn qu n tà l ệu n

ên ứu

Các nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên:
Vấn đề đánh giá thành tích nhân viên là mảng đề tài đƣợc quan tâm
nhất của rất nhiều giới nghiên cứu. Có rất nhiều đề tài và các tác phẩm, bài
báo, tạp chí tập trung nghiên cứu vấn đề này, để phục vụ cho việc nghiên cứu
đề tài, tác giả đã sƣu tầm và nghiên cứu một số tài liệu sau đây:
PGS.TS Trần Thị Kim Dung đã đƣa ra một cái nhìn tổng hợp về những
vấn đề đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, về mục đích của
đánh giá thành tích, mô tả nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giá
thành tích; các phƣơng pháp, nội dung chính trong đánh giá thành tích; biết
cách nâng cao chất lƣợng kết quả đánh giá thành tích và cách thực hiện đánh
giá của các phòng ban, bộ phận.
TS. Nguyễn Thanh Hội, Khoa Quản trị kinh doanh, Trƣờng Đại học
kinh tế thành phố Hồ Chí Minh cho rằng : “Đánh giá thành tích là tiến trình
xác định, đo lƣờng, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng
cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quả
đánh giá”. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên đƣợc sử dụng
cho các mục đích: Giúp nhân viên so sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn
doanh nghiệp đề ra và với các nhân viên khác, từ đó chỉnh sửa, duy trì, phát
triển năng lực của mình; cung cấp thông tin để xây dựng chiến lƣợc đào tạo,
huấn luyện, nâng lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển, bố trí công tác.
Đề tài Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk
Lăk của tác giả Trịnh Văn Dũng đƣa ra các giải pháp nhằm phát triển nguồn


5
nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đăk Lăk trong giai đoạn 20162020.
Các công trình nghiên cứu liên quan đến ứng dụng KPI trong đánh giá
thành tích nhân viên:
Trong nghiên cứu “Xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu
suất” của David Parmenter nhằm chỉ ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân
bằng với thực tế của việc áp dụng đo lƣờng hiệu suất trong một tổ chức;
nghiên cứu chỉ ra những gì mà trong nhiều năm các tổ chức sử dụng KPI ( chỉ
số hiệu suất cốt yếu) lại không có trọng tâm; khả năng thích ứng, sự cách tân
và hiệu quả nhƣ mong muốn vì tổ chức thiếu cơ sở nền tảng cho việc ứng
dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu; một trong những nền tảng đó là thiếu liên
kết các thƣớc đo hiệu suất với chiến lƣợc của tổ chức.
Tác giả Đoàn Ngọc Hà (2010) nghiên cứu việc “Ứng dụng phƣơng
pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) vào đánh
nhân viên tại tổng công ty công nghiệp – in – bao bì Liksin” đã bƣớc đầu đƣa
ra các cách thức để chuyển hóa các viễn cảnh BSC thành các chỉ số đo lƣờng
hiệu suất dựa trên 4 nhóm điều kiện là hệ thống cơ sở dữ liệu, quy trình hoạt
động, nguồn nhân lực và hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại cũng nhƣ đề
xuất trình tự xây dựng và triển khai BSC của công ty. Nghiên cứu đƣợc thực
hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học, kết quả nghiên cứu rất có ý nghĩa
đối với công ty Liksin, nó còn làm cơ sở cho các công ty khác tham khảo để
áp dụng. Song đề tài tập trung nhiều hơn vào việc đánh giá kết quả công việc
của các cá nhân theo hƣớng quản trị nguồn nhân lực và phạm vi nghiên cứu
chỉ giới hạn trong một công ty nên tính đại diện không cao.
Đề tài Vận dụng BSC tại VNPT Đăk Lăk của tác giả Nguyễn Nam
Quốc (2016) đã phân tích, đánh giá thực tiễn vận dụng BSC của VNPT Đăk
Lăk. Xây dựng phƣơng pháp quản trị mục tiêu, thực thi chiến lƣợc để thực


6
hiện thành công sứ mệnh, tầm nhìn trong giai đoạn 2016-2020. Đề tài đã xây
dựng đƣợc chiến lƣợc BSC của Viễn thông Đăk Lăk khá chi tiết với 4 viễn
cảnh : tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Hạn chế
của đề tài là chỉ dừng lại ở việc giao BSC đến đơn vị mà chƣa phân rã chi tiết
mục tiêu chiến lƣợc đến cá nhân ngƣời lao động.
Đề tài Nghiên cứu và ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ
số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần thƣơng mại
Nguyễn Kim của tác giả Lê Thị Thúy Hằng (2013). Đề tài nghiên cứu phƣơng
pháp BSC và KPI, ứng dụng vào đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ
phần thƣơng mại Nguyễn Kim. Đề tài tập trung vào triển khai quy trình ứng
dụng BSC và KPI ở cấp công ty, hạn chế của đề tài còn nặng tính lý thuyết
chƣa chỉ rõ đƣợc các chỉ tiêu KPI và thang đo nên khả năng ứng dụng thực tế
chƣa cao.
Nghiên cứu về chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực: (Web
cloudjetsolutions.com) Theo các nghiên cứu của các chuyên gia đầu ngành,
chỉ số KPI đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực đƣợc định nghĩa là hệ thống chỉ
số đƣợc xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sự
doanh nghiệp. Không chỉ giúp cấp quản lý có cái nhìn tổng thể và trực quan
hơn về doanh nghiệp, chỉ số đánh giá KPI còn là công cụ đắc lực trong việc
quản lý chặt chẽ nguồn nhân lực, giúp họ hoàn thành mục tiêu cũng nhƣ cống
hiến cho công việc.
Từ tổng quan các đề tài nghiên cứu trƣớc đây có liên quan tới tình hình
ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên, trên cơ sở hiện trạng ứng
dụng BSC mới đƣợc đƣa vào sử dụng tại TTKD VNPT Đắk Lắk còn nhiều
hạn chế, bất cập chƣa đƣợc nghiên cứu sâu. Vì vậy, đề tài tập trung:
- Đánh giá những ƣu điểm, hạn chế của công tác đánh giá thành tích
nhân viên tại TTKD VNPT Đắk Lắk.


7
- Xây dựng quy trình ứng dụng KPI đánh giá thành tích nhân viên, làm
rõ các chỉ tiêu KPI, cách thức đo lƣờng trên cơ sở vừa đánh giá đƣợc thành
tích vừa tạo động lực cho nhân viên.


8
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. KHÁI QUÁT ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm đán

á t àn tí

n ân v ên

Theo Trần Kim Dung (2010), đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá
những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin
phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết đƣợc mức độ hoàn
thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá
thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm, ảnh hƣởng trực
tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách
không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại

[1, tr.70-

71].

Việc đánh giá thành tích nhằm trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh
giá nhƣ thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thƣờng xuyên mà đánh giá
cần thực hiện và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích đƣợc sử dụng.
Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt đƣợc kết quả
tốt hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh Nghiệp thông qua
việc tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân trong doanh
nghiệp với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã
đƣợc thống nhất xây dựng trƣớc bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích
công việc.
1.1.2. Mụ đí

ủ đán

á thành tích nhân viên

Mục đích chung của đánh giá thành tích nhân viên là nâng cao hiệu quả
làm việc của nhân viên, cũng chính là nâng cao hiệu quả sản suất kinh doanh
của công ty. Đánh giá hiệu quả làm việc là một công cụ đƣợc sử dụng để nâng
cao hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm
việc của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó.


9
- Làm cơ sở để xác định lƣơng thƣởng: thông qua kết quả đánh giá,
những nhân viên đạt kết quả tốt sẽ đƣợc tăng lƣơng, khen thƣởng, đề bạt
những vị trí cao hơn và những nhân viên không đạt sẽ nhận những hình thức
phạt nhƣ hạ lƣơng, nhắc nhở, thuyên chuyển.
- Nhằm tạo tính chủ động cho nhân viên: Việc đánh giá thành tích công
tác của nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc làm của cán bộ công
nhân viên, nhằm nâng cao khả năng và phát huy tính chủ động sáng tạo của
các cấp quản trị nên nhân viên làm việc với tinh thần cao, có thể tự kiểm tra
giám sát công việc của mình và đồng thời tự điều chỉnh kịp thời để đảm bảo
công việc hoàn thành đúng tiến độ mà cấp trên đã đề ra.
- Nhằm nâng cao hiệu quả công việc: Đánh giá thành tích công tác của
nhân viên làm cho nhân viên hiểu và cần cố gắng nhiều hơn và tạo đƣợc tính
chủ động trong công việc, nâng cao hiệu suất làm việc, từ đó sẽ tạo ra đƣợc
nhiều sản phẩm, hàng hoá, rút ngắn đƣợc thời gian, tăng doanh thu, tăng lợi
nhuận dẫn đến mức thu nhập của cán bộ công nhân viên tăng lên.
- Tạo sự công bằng trong đơn vị: Tất cả cán bộ công nhân viên trong
đơn vị đều có quyền bình đẳng nhƣ nhau, việc ai nấy làm, mọi ngƣời đều chịu
sự kiểm tra giám sát của cấp trên và mọi ngƣời đều có quyền kiểm tra đánh
giá ngƣời khác. Nếu phát hiện cá nhân hay tổ chức nào đó tốt thì đề nghị với
hội đồng đánh giá khen thƣởng đúng mức. Nếu phát hiện thấy đối tƣợng làm
việc tồi thì có quyền phê bình khiển trách và đề nghị các cấp quản trị hay hội
đồng đánh giá có biện pháp nhắc nhở, tìm biện pháp khắc phục. Với một hệ
thống đánh giá đƣợc xây dựng một cách chính xác thì nhân viên sẽ nhận thấy
đƣợc những đóng góp của họ và tổ chức đƣợc đánh giá một cách công bằng,
từ đó thúc đẩy họ nhiều hơn trong công việc.
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên: Sau đánh giá,
công ty sẽ biết nhân viên còn thiếu những kỹ năng nào và đào tạo nhân viên


10
để đáp ứng cho nhu cầu của công việc, hoặc nếu nhân viên có những khả năng
vƣợt lên trên yêu cầu công việc thì có thể đề xuất những lớp đào tạo nâng cao
để đề bạt và bổ nhiệm cho những vị trí cao hơn.
1.1.3. Tiến trình đán

á t àn tí

n ân v ên

Tiến trình đánh giá và quản lý thành tích nhân viên trong doanh nghiệp
bao gồm các giai đoạn nhƣ hình 1.1 sau:
Bƣớc 1: Xác định mục tiêu đánh giá thành tích
Bƣớc 2 : Phân tích công việc
Bƣớc 3 : Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Bƣớc 4 : Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
Bƣớc 5 : Tiến hành đánh giá thành tích
Bƣớc 6 : Phản hồi thông tin và cải thiện thành tích đánh giá

Hình 1.1 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên [1, tr.73-74]
Bƣớc 1: Xác định mục tiêu đánh giá thành tích
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện
công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm
việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh
giá, ghi nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen
thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu, tổ chức.


11
Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch
định nghề nghiệp.
- Tăng cƣờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới.
Bƣớc 2. Phân tích công việc
Phân tích công việc nhằm mục tiêu xác định các thông tin về những
công việc cụ thể mà nhân viên phải thực hiện để hoàn thành mục tiêu của
Công ty. Mục đích của phân tích công việc là trả lời các câu hỏi: Nhân viên
thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc đƣợc hoàn tất? Công việc
đƣợc thực hiện ở đâu? Nhân viên thực hiện công việc đó nhƣ thế nào? Tại sao
phải thực hiện công việc đó? Đề thực hiện công việc đó phải hội đủ tiêu
chuẩn, trình độ nào?
 Các phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc
- Phỏng vấn: là phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc có
thể thực hiện trực tiếp đối với từng các nhân, với nhóm nhân viên thực hiện
cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc
đó.
- Bản câu hỏi: là phƣơng pháp đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thông
tin phân tích công việc. Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ
lƣỡng từ trƣớc và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời. Tổng kết các
câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có đƣợc những thông tin cơ bản,
đặc trƣng về công việc thực hiện trong doanh nghiệp.
- Quan sát tại nơi làm việc: là phƣơng pháp cho phép các nhà phân tích
chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thƣờng xuyên, tính phức tạp của
các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông
tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ sử dụng trong quá trình làm
việc và hiệu quả thực hiện công việc.
 Mô tả công việc trong doanh nghiệp


12
Mô tả công việc bằng cách viết xúc tích các dữ kiện, để nói lên một bức
tranh chính xác và đầy đủ của mỗi công việc dựa trên nội dung của công việc
và điều kiện của mỗi công việc. Bản mô tả công việc thƣờng có các nội dung
chủ yếu nhƣ : nhận diện công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ trong
thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hành của
ngƣời thực hiện công việc, tiêu chuẩn, yêu cầu trong đánh giá nhân viên thực
hiện công việc, điều kiện làm việc.
Bƣớc 3: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Các tiêu chuẩn thành tích đƣợc xác định từ thông tin phân tích công
việc. Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ thấp đến cao đƣợc xây
dựng. Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với
mức độ thực hiện của nhân viên. Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì
nhân viên nên thực hiện và hoàn thành. Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào
kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Tiêu chuẩn nên trả
lời các câu hỏi nhƣ: cái gì?, bao nhiêu? và khi nào?
Bƣớc 4: Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
- Thời gian đánh giá: Ngƣời tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính
sách về ngƣời đánh giá, thời gian, mức độ thƣờng xuyên và khi nào việc đánh
giá hoàn tất. Đối với các tổ chức đánh giá hằng năm. Có 2 lựa chọn về thời
gian tiến hành đánh giá : một dựa vào thời gian xác định nhƣ ngày ký hợp
đồng lao động, hai là tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm. Thời gian đánh
giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hƣớng quản trị của từng tổ chức.
- Nội dung đánh giá: bao gồm đánh giá dựa trên đặc điểm, dựa trên
hành vi, giá dựa trên kết quả.
 Đánh giá dựa trên đặc điểm: đƣợc sử dụng để dánh giá tính cách hoặc
các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn nhƣ khả năng ra quyết định,
sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp,…


13
 Đánh giá dựa trên hành vi: là loại đánh giá xem xét hành vi của nhân
viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ. Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân
viên đƣợc đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việc.
 Đánh giá dựa trên kết quả: là loại đánh giá rất khó đo lƣờng trong một
vài trƣờng hợp và một số công việc. Đánh giá thành tích dựa trên kết quả nhƣ
vậy chịu ảnh hƣởng rất nhiều từ các yếu tố ngoại lai trên.
Bƣớc 5: Tiến hành đánh giá thành tích
 Đối tƣợng đánh giá :
- Tự đánh giá: là phƣơng pháp để ngƣời công nhân tự đánh giá họ
thông qua một bảng tự đánh giá với nhiều tiêu chuẩn cụ thể đã đƣợc soạn thảo
cẩn thận trƣớc. Nếu các nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn
thành công việc, họ sẽ có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của
mình. Tự đánh giá là thích hợp nhất khi nó đƣợc sử dụng nhƣ là công cụ phát
triển nhân viên hơn là công cụ để ra các quyết định hành chính. Tự đánh giá
rất hữu ích cho ngƣời giám sát, thông tin trong bản tự đánh giá của nhân viên
cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát viên có thể không biết.
- Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dƣới: là
phƣơng pháp phổ biến nhất. Có nhiều lý do tại sao các công ty áp dụng
phƣơng pháp này. Lý do thứ nhất là vì cấp quản tri trực tiếp biết rất rõ việc
hoàn thành công việc của cấp dƣới. Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có
trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá công
nhân mình. Sau cùng là vì đào tạo, phát triển là một yếu tố quan trọng trong
chƣơng trình đánh giá, là nhiệm vụ của cấp quản trị.
- Cấp dƣới đánh giá: một vài nhà quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử
dụng cấp dƣới đánh giá các nhà quản tri của họ. Họ cho rằng những nhân viên
cấp dƣới sẽ là ngƣời có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các
hoạt động của cấp trên. Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin rằng cấp trên sẽ tận


14
tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt hơn công việc quản lý
thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là
nhân viên lo ngại việc trả đũa.
- Đồng nghiệp đánh giá: những ngƣời ủng hộ tin rằng việc này không
đƣa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau. Họ cho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn
nhau có thể tin cậy đƣợc nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài
và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại của các nhân viên. Vì
vậy có khả năng là tỷ lệ nhóm làm việc sẽ ngày một gia tăng.
- Đánh giá hội đồng: là sử dụng một nhóm hay hai ba nhà quản trị quen
biết hoặc có quan hệ công việc với nhân viên để đánh giá ngƣời đó. Ví dụ,
một nhân viên làm việc có liên quan đến phòng vật tƣ và phòng tài vụ thì
trƣởng hai phòng này sẽ đƣợc tham mời gia vào việc đánh giá hoàn thành
công việc của ngƣời nhân viên đó.
- Khách hàng đánh giá: là hình thức đánh giá phổ biến theo khía cạnh
của cung cấp dịch vụ, nơi nào có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi
nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc ngƣời giám sát. Khách
hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Khách hàng thiết lập cho các
chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức.
- Đánh giá 3600: ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600,
nơi mà đánh giá thành tích đƣợc thu thập đồng thời từ cấp dƣới, đồng nghiệp,
ngƣời giám sát, chính nhân viên..... phƣơng pháp 3600 cung cấp một bức tranh
hoàn toàn về hành vi công việc , một phƣơng pháp mà xem xét mọi ngƣời từ
một góc độ khía cạnh...
 Phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên
- Phƣơng pháp xếp hạng: khi sử dụng phƣơng pháp xếp hạng, ngƣời ta
so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là
xếp hạng thẳng, trong đó ngƣời đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến


15
kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên. Trƣớc tiên nhân viên
tốt nhất đƣợc xác định, rồi thì đến ngƣời thứ hai và tiếp tục cho đến nhân viên
kém nhất. Các thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên. Theo cách này, trƣớc hết
ngƣời đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên
kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy
trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên.
- Phƣơng pháp so sánh cặp: tất cả các cặp so sánh phải đƣợc hình
thành. Ngƣời đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn
ngƣời kia. Thứ hạn của nhân viên đƣợc xác định bởi số lần ngƣời đó đƣợc
đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên đƣợc lựa chọn nhiều nhất đƣợc xếp
hạng lớn nhất. Sử dụng phƣơng pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay
cả khi số lƣợng nhân viên không lớn. Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2,
trong đó n là số nhân viên.
- Phƣơng pháp đánh giá theo phân phối trọng số: là kỹ thuật phân bổ
thứ hạng và có thể đƣợc tích hợp với bất cứ phƣơng pháp đánh giá nào. Tuy
nhiên, phƣơng pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem
xét với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên đƣợc phân bố
theo đƣờng phân phối chuẩn.
- Thang điểm đánh giá: đây là kỹ thuật đánh giá đƣợc sử dụng rộng rãi
nhất. Ngƣời đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành
tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Trong phƣơng pháp này,
ngƣời đánh giá căn cứ vào thông tin thành tích thực tế của nhân viên để tiến
hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá.
Các điểm trên thang phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể đƣợc ấn
định hoặc quy đổi sang điểm số và tổng số điểm của mỗi nhân viên có đƣợc
bằng cách cộng tất cả điểm số về các tiêu thức đánh giá.
- Liệt kê kiểm tra: là phƣơng pháp cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi


16
liên quan đến công việc và yêu cầu ngƣời đánh giá đánh dấu vào khoản mục
đặc trƣng cho nhân viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia
công việc phải chỉ ra mức độ tốt xấu của mỗi hành vi. Điểm số đánh giá của
mỗi nhân viên đƣợc tổng hợp từ các tiêu thức đƣợc lựa chọn, phù hợp với
nhân viên.
- Kỹ thuật sự kiện điển hình: khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá
thành tích, ngƣời đánh giá phải ghi chép và lƣu trữ các thông tin về nhân viên,
ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hay không hiệu
quả. Các sự kiện đƣợc thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá,
dữ liệu này đƣợc sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.
- Thang điểm đánh giá hành vi (BARS): là phƣơng pháp định nghĩa
một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng
mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách xây
dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, ngƣời
đánh giá sẽ theo thang điểm tổng hợp. Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá
thành tích nhân viên, ngƣời đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất
cho thành tích của nhân viên.
- Thang quan sát hành vi (BOSs): để phát triển BOSs, trƣớc tiên các
chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điển hình tƣơng tự và tổ
chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Các chuyên gia công việc đánh giá
các sự kiện hành vi nhằm đảm bảo chúng có liên quan đến tiêu thức và quan
trọng nhằm phân biệt giữa các nhân viên thành công và nhân viên kém. Nếu
các chuyên gia không đồng ý về mức liên quan sự kiện, chúng sẽ bị loại.
Thang điểm 5 sẽ đƣợc sử dụng giúp cho ngƣời đánh giá biết mức độ thƣờng
xuyên của hành vi mà nhân viên thể hiện.
- Quản trị bằng mục tiêu: phƣơng pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến
đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×