Tải bản đầy đủ

MÔI TRƯỜNG VÀ TỔ CHỨC TIẾN HÓA

PHẦN I
MÔI TRƯỜNG VÀ TỔ CHỨC
1.1. Môi trường và tổ chức tiến hóa
Thế giới bao gồm nhiều sự vật và sự kiện đồng thời xảy ra và tương tác lẫn nhau.
Mọi vật và mọi sự đều thường xuyên biến động, biến động, biến đổi từng giây phút. Nhìn
thoáng bên ngoài và trong khoảng thời gian nào đó, các sự vật dường như là cố định, không
đổi. Nhưng thực tế, sự thay đổi cứ tích lũy dần bên trong để đến một lúc nào đó thể hiện ra
ngoài thành những thay đổi đột ngột, những biến hình và biến thái lớn lao.
Thế giới hiện tại mang đậm mầu sắc nhị nguyên, mọi sự kiện đều thường xuyên
chuyển đổi giữa các cực đối lập. Cuộc sống là dòng sông cuộn chảy giữa các cực đối lập.
Cuộc sống là dòng sông cuộn chảy giữa hai bờ đối nghịch. Nó thường xuyên chuyển từ bờ
nọ sang bờ kia mà không cố định một chiều nào. Con người trong thế giới hiện đại cần
mang thế giới quan niệm toàn diện, xem xét các sự vật không chỉ trong sự phát triển nội tại
của nó mà phải xét cả tới cả những tác động và thay đổi của môi trường có ảnh hưởng tới
chính sự vật đó.
Những điều này đúng cho các tổ chức kinh tế và xã hội. Sự vận động của mọi tổ
chức không thể tách rời những biến động lớn lao của môi trường. Và nhân tố chủ động của
người lãnh đạo tổ chức chính là việc nhìn nhận ra những biến đổi môi trường để rồi có
những cách thức điều chỉnh và phát triển tổ chức của mình. Cuốn sách này, đề cập tới sự
biến động của các tổ chức dưới tác động thay đổi của môi trường và hoạt động trí tuệ của
con người.

Điều đầu tiên cần quan niệm và làm chính xác là cách hiểu về khái niệm tổ chức con
người. Tổ chức là một đối tượng phức tạp, cần được nhìn nhận theo nhiều góc độ khác nhau
để có thể mô tả được đầy đủ nó. Trong số nhiều cách xem xét về tổ chức, có hai cách nhìn
được xem xét tới ở đây; cách nhìn lấy con người làm trung tâm, tổ chức được xem như một
tập hợp người hoặc cách nhìn lấy máy móc làm trung tâm, tổ chức được xem như một cơ
cấu máy móc.
Theo cách nhìn lấy con người làm trung tâm, tổ chức là một tập hợp người có mục
tiêu xác định, có sự phân công phối hợp công việc rõ ràng giữa con người để thực hiện
những mục tiêu đó. Sự phân công phối hợp công việc giữa các thành viên trong tổ chức tạo
nên qui trình vận hành của tổ chức.
Tổ chức, xét theo quan điểm tập hợp người, có sự phân chia trách nhiệm thành
người lãnh đạo và nhân viên. Người lãnh đạo chịu trách nhiệm xác định mục đích, mục tiêu
của tổ chức, đưa ra các chỉ định, chỉ thị, mệnh của lãnh đạo để thực hiện chúng nhằm đạt tới
các mục đích của tổ chức.
Chức năng chính của người lãnh đạo là xác định tầm nhìn, vai trò và vị trí của tổ
chức trong môi trường hoạt động. Tầm nhìn được cụ thể hóa thành ý định, hoài bão, tham
1-1


vọng nào đó đưa vào tổ chức. tùy theo năng lực và sáng tạo của người lãnh đạo mà các mục
đích và mục tiêu của tổ chức được thiết lập. Người lãnh đạo nắm các phận dưới quyền thực
hiện. Trên cơ sở đó người lãnh đạo phát triển thành các chỉ thị, mệnh lệnh truyền cho các
nhân viên cấp dưới thực hiện.
Xem như một cơ cấu máy móc, tổ chức là bộ máy biến ý định của con người thành
vật chất, năng lượng, và thông tin. Bộ máy này có động lực hoạt động là quyền lực, các
phương pháp, sách lược được tổ chức chấp thuận chính là những bộ phận không phụ thuộc
con người.
Quan điểm khoa học khách quan trong quản lí tổ chức nhấn mạnh, không chỉ vào
yếu tố chủ quan phụ thuộc vào quyết định của con người, mà còn vào cả các yếu tố công
nghệ và qui trình để kết nối các hoạt động của con người trên nền tảng công nghệ.
Người lãnh trong thời đại công nghệ thông tin cần thay đổi cách quan niệm và cách
lãnh đạo quản lí của mình để dựa vào công nghệ. Người lãnh đạo sẽ ngày càng phải lãnh
đạo và quản lí dựa trên nền tảng khoa học và công nghệ, phải dần hình thành tri thức tổ
chức chung, lập ra các qui trình làm việc mới trên nền công nghệ.
Tiến hóa của tổ chức thực tế được bắt đầu từ thay đổi trong cách nghĩ, cách làm việc
của từng con người ( thay đổi thế giới quan, thay đổi kĩ năng của từng con người) và thay
đổi trong cách phối hợp làm việc của tổ chức (thay đối quan niệm về tổ chức, thay đổi cấu
trúc và quản lí tổ chức).
Yếu tố tri thức và trí tuệ là động lực cho sự biến đổi của tổ chức và con người. Trí
tuệ được cứng hóa qua công nghệ thành sản phẩm và công cụ mới, làm thay đổi cách làm
việc của con người. Trí tuệ được thể chế hóa thành qui trình trong tổ chức, làm thay đổi tổ
chức.
Trí tuệ con người tạo ra khoa học và công nghệ. Khoa học khám phá các nguyên lí,
các định luật vẫn tồn tại và chi phối trong tự nhiên. Công nghệ vận dụng các tri thức khoa
học khám phá ra, thông qua tổ chức con người để làm ra những sản phẩm, máy móc giúp
cho con người. Do đó, công nghẹ cũng góp phần làm thay đổi môi trường hoạt động của
con người. Môi trường thay đổi buộc các tổ chức trong môi trường phải thay đổi lại buộc
từng cá nhân cũng phải thay đổi thường xuyên.
Nhưng cơ cấu kĩ năng nghề nghiệp mới cần được thiết lập trong tổ chức và đội ngũ
nhân viên phải được đào tạo, huấn luyện theo những kĩ năng mới trên nền công nghệ.
Đặc điểm thời đại hiện nay là khoa học và công nghệ đang trở thành động lực thúc
đẩy sự phát triển của xã hội: tạo ra nhiều của cải vật chất, máy móc thiết bị mới…
Việc sử dụng đại trà các sản phẩm của tri thức đưa tới thay đổi về cách làm việc của
con người. Công cụ lao động thay đổi kéo theo các hình thức phối hợp làm việc của con
người trong tổ chức cũng thay đổi. Xuất hiện những hình thức tổ chức quản lí mới đặt trọng
tam vào việc phát huy tối đa năng lực sáng tạo của con người.

1-2


Xã hội loài người đang phát triển tới hình thức xã hội tri thwucs, kinh tế chuyển
sang kinh tế tri thức. Mọi tổ chức đều phải tiến hóa theo sự biến đổi của môi trường, do đó
con người, nhất là con người lãnh tổ chức cần có tư duy sáng tạo để bắt kịp với những tiến
bộ mới.
Các tổ chức cần phát triển nhiều trung tâm sáng tạo chứ không chỉ dựa vào một
trung tâm điều khiển duy nhất để giúp vượt qua những tình huống phức tạp mới. Sự phức
tạp và biến đổi nhanh của môi trường đòi hỏi các tổ chức hơn lúc nào hết phải động viên
được năng lực sáng tạo tiềm tàng có sẵn trong từng con người của tổ chức. Hơn nữa, công
nghệ đã dần trang bị cho mọi tổ chức một mặt bằng làm việc tự động hóa, dựa trên máy
móc, cho nên con người ngoài việc phải làm chủ công cụ máy móc mới, còn phải biết phối
hợp hài hòa với nhau trên nền công nghệ này.
Máy tính và mạng máy tình đã trở thành môi trường trao đổi thông tin và làm việc
mới cho mọi người. Ngày nay việc trao đổi thông tin bên trong cũng như bên ngoài tổ chức
chủ yếu chạy qua hệ thống mạng máy tính. Thông tin và tri thức trở thành nguồn lực chính
của tổ chức, mang giá trị còn lớn hơn vốn và tài nguyên.
Cách tư duy của người lãnh đạo cần có sự thay đổi lơn: tư duy chiến lược và chách
quản lí mới cần đặt lên hàng đầu để có thể tận dụng được ưu thế mới mà công nghệ mang
lại. tổ chức cũng cần được xem xét và nhìn nhận lại trong toàn thể vòng đời phát triển của
nó, để qua đó chúng ta có thể rút ra được những nhân tố chủ chốt chi phối sự phát triển.

1.2. Mô hình vòng đời của tổ chức
Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ trên thế giới đã dẫn đến những biến chuyển
lớn lao về cách các tổ chức hình thành và tồn tại. Hơn ai hết, những người lãnh đạo các tổ
chức trên thế giới đều phải có ý thức về tính chất thay đổi nhanh chóng của môi trường
nghiệp vụ và kinh doanh và từ đó có sự thay đổi tư duy quản lí tương ứng để duy trì và phát
triển tổ chức.
Giải pháp cơ bản nhất đối với việc giữ chi tổ chức luôn luôn phát triển là phải bắt
đầu từ việc giữ cho cách ghĩ của người lãnh đạo khỏi bị xơ cứng. Chính bằng cách thay đổi
các công cụ và phương thức làm việc mà chúng ta có thể đổi thói tư duy và học tập của cả
tổ chức. Điều này cần được đặt trong bối cảnh biến chuyển và thay đổi của môi trường tổ
chức. Tổ chức giời đây cần mang ngày một nhiều tính chất tri thức, trí tuệ và biết cách tự
mình tiến hóa phù hợp với môi trường. Tính chất tri thức, trí tuệ ở đây không phải chỉ là
tính chất của nhóm nhỏ những người lãnh đạo phía trên mà phải là tính chất của toàn tổ
chức, mọi nhân viên đều cống hiến sáng tạo, trí tuệ của mình vào việc định hướng và thay
đổi tổ chức. Điều này đòi hỏi người lãnh đọa cũng phải biết cách thay đổi tư duy và tự mình
biết cải cách trước.
Tổ chức tiến hóa thường sẽ phát triển trong miền mất cân bằng giữa các giai đoạn
vận hành, hình thành và qui chuẩn. Các tổ chức tiến hóa sẽ tạo ra sức ép giữa các hình thái:
hình thành- qui chuẩn thăm dò- khai thác để đi vào một loại cân bằng đặc biệt, để cho các ý
1-3


tưởng mới, các tư tưởng đổi mới các ý đồ canh tân đưa tổ chức rời xa mãi mãi nguyên trạng
cũ và làm cho tâm trí của người lãnh đạo không có cơ hội nào trở nên bị chai cứng.
Chìa khóa duy trì sự cân bằng này là việc thực thi sáng suốt quyền lãnh đạo và chiến
lược. Sự mất cân bằng giữa các giai đoạn phát triển chính là tiền đế cho phép người lãnh
đạo chủ ddoognj cấu trúc lại các tổ chức để thúc đẩy tính sáng tạo, việc học tập và tính đáp
ứng với môi trường của tổ chức.
Hội chứng tàu Titanic
Phần lớn các nhà quản lý thường xuyên bận bịu với những thay đổi ngay trước mắt,
tìm cách phản ứng lại với các mối đe dọa và nguy cơ để duy trì hiện trạng tổ chức. Họ còn
rất ít thời gian dành cho việc tư duy về các vấn đề chiến lược xác định sự sống còn trong
tương lai của tổ chức. Họ thiết kế tổ chức của mình với ý muốn “chế ngự” thay đổi và họ
huấn luyện nhân viên của mình “quản lý” thay đổi.
Hội chứng tàu Titanic là một cách mô tả về tâm tính của người quản lí khi điều
khiển con tàu tổ chức của mình. Các sỹ quan và thủy thủ trên con tàu Titanic tin tưởng vào
thành tựu công nghệ tuyệt vời là con tàu hiện đại mới được chế tạo. Khi chứng kiến các
tảng băng trôi qua cạnh con tàu, họ cũng không nghĩ rằng những tảng băng đó có thể gây ra
nguy hiểm cho con tàu. Tình hình tương tự cũng xảy ra cho nhiều tổ chức, người quản lí
đơn giản không tin con tàu tổ chức của mình lại có thể bị chìm được.
Giống như các sĩ quan của con tàu Titanic, các nhà quản lí không nhận thấy điều gì
đã làm con tàu của mình chậm lại ngay cả khi được cảnh báo về núi băng cạnh tranh trong
môi trường kinh doanh đang hiện hữu ra đấy. Khi điều không tránh khỏi đã xảy ra, họ tìm
cách tạo ra ảo tưởng về tiến bộ qua “quản lí thay đổi”. Điều này luôn luôn gần như là việc
thực thi cách làm việc: làm-sai-sửa-làm-sai-sửa…, và như vậy người ta “học làm mọi điều
cho đúng”.
Tổ chức thay đổi theo thời gian
Chúng ta hãy quan sát tiến hóa của tổ chức từ khi hình thành của nó và cách nghĩ
của người lãnh đạo. Hình 1.1 minh họa cho quá trình tiến hóa và nhưng xu hướng có thể
trong vòng đời của tổ chức. Phía bên trái của hình 1.1. biểu diễn đường cong đơn giản mô tả
cho hiệu năng của tổ chức theo thời gian. Các giai đoạn đặc thù của một tổ chức (hình thành
– qui chuẩn – tái sinh) có thể được liên kết với các phần khác của đường cong này. Phía bên
phải của hình 1.1 chỉ ra mức độ theo đó tri thức thích ứng – phát sinh là tường minh hay
ngầm ẩn trong tổ chức. Tri thức thích ứng – phát sinh là tri thức mà tổ chức có thể dựa vào
để tồn tại khi đối diện với thay đổi. Biểu đồ này và cách giải sau đây, là tiêu biểu hợp lí cho
cuộc đời một tổ chức ngày nay.
Chúng ta hay xem xét tổ chức đổi mới tri thức trong giai đoạn hình thành. Tại điểm
A1 trong hình 1.1, người sáng lập có một tầm nhìn về sự nghiệp “lí tưởng” và về tổ chức
cần có để thực hiện nó. Tại điểm này tổ chức với những tri thức mới được sinh ra. Trong
thời kỳ đó tầm nhìn của người sáng lập được làm sáng tỏ và được làm mang tính thực tế. Tri
thức nảy sinh từ việc trộn lẫn các qui trình học tập kiểu “học làm mọi thứ cho đúng qui
1-4


định”, “học làm mọi thứ đúng theo nó”. Phía bên phải của hình 1.1 minh họa cho tri thức
thích ứng – phát sinh (kể cả tầm nhìn) được làm tường minh qua việc chuyển đổi mạnh mẽ
tri thức ngầm ẩn – tường minh đang tiếp diễn, điều vốn là thuộc tính cực kì quan trọng của
tổ chức đang hình thành. Bằng việc liên tục khai thác tri thức thích ứng – phát sinh ngầm ẩn
của mình, tổ chức nâng tài sản vô hình này lên để đạt ưu thế cạnh tranh duy nhất.

Hình 1.1. Trang 20

Tiếp đó, chúng ta xem xét tổ chức đổi mới tri thức tiến sáng gia đoạn qui chuẩn. Tại
điểm B1 trong hình 1.1, tổ chức đã trở nên được thiết lập vững chắc, làm phát sinh việc ban
hành các thủ tục thường lệ, các qui phạm, niềm tin và các nét văn hóa. Như được chỉ ra ở
bên phải của hình 1.1, sự trộn lẫn tri thức thích ứng – phát sinh ngầm ẩn và tường minh tồn
tại trong pha này, nhưng tri thức về “cách thức mọi sự thực sự vận hành” lại trở thành tăng
tính ngầm ẩn. Tổ chức dần trở thành mang tính cấp bậc và quan liêu.
Cuối cùng, chúng ta xem xét tổ chức trở nên lỗi thời. Tại điểm C1 trong hình 1.1, sự
gián đoạn trong nghiệp vụ của tổ chức đã xảy ra. Tại pha này, tổ chức đã trở thành quá tự
mãn và kiêu ngạo. Tri thức quan trọng hàng ngày toàn bộ là ngầm ẩn và có mức độ cao của
việc liên kết nhân viên dựa trên thái độ trung lập. Những điều này làm cho tổ chức bị trì trệ,
lỗi thời và không còn thích ứng được với môi trường.
Nếu tổ chức nhận biết vấn đề không rõ ràng của mình và thực hành việc học tập kiểu
“học làm mọi việc đúng theo nó”, thì tổ chức có thể phát triển một mô thức mới bắt đầu tại
điểm A2. Điều này sẽ bao gồm việc đặt ra các mục đích và chiến lược mới để tổ chức vươn
tới đạt lấy chúng. Dưới những điềukiện mới này, như minh họa trong hình 1.1, tri thức thích
ứng – phát sinh tường minh và ngầm ẩn sẽ lại được chuyển đổi mạnh mẽ. Tổ chức sẽ một
lần nữa lại được hướng theo cam kết mới. Giả sử rằng tổ chức thích ứng thành công với
hoàn cảnh mới, nó sẽ tiến lên cùng với đường cong tái sinh qua B2 để lặp lại các pha qui
chuẩn – (lạc hậy) – tái sinh cho tới việc nó không còn tồn tại.
Biểu hiện của “hội chứng tàu Titanic”
Khi cúng ta khảo sát kĩ hơn hình 1.1 chúng ta có thể hiểu khi nào quản lí trở nên khô
cứng, và cách các tổ chức cách mạng và những chấn động cá nhân đột ngột sẽ gần như là
tính năng của cuộc sống của mọi tổ chức đổi mới. tri thức. Cần xem xét chủ đề “cách nghĩ”
trong tổ chức vì điều đó biểu thị cho bản chất phòng thủ cố định của tư duy quản lí đối với
thay đổi, khác hơn trong pha hình thành của tổ chức.
1-5


Tổ chức đổi mới tri thức thể hiện một văn hóa mở, tìm tòi; nó thể hiện ý định “tạo ra
tương lai riêng của mình”; tri thức thích ứng – phát sinh ngầm ẩn – tường minh của nó liên
tục được làm tươi mới; và nó sinh ra và qui trọng vốn trí tuệ.
Khi chúng ta đi từ điểm A1, hầu hết các tổ chức đều đi vào thời kì qui chuẩn của sự
ổn định và thành công. Điều không may là việc qui chuẩn trước hết dựa trên yêu cầu tuân
thủ và rồi dựa trên thái độ trung lập, trở thành “cái bẫy thâm lí” cho các nhân viên trong tổ
chức và làm hạn chế tính sáng tạo của họ. Việc chuyển đổi từ tri thức ngầm ẩn sang tường
minh của tổ chức do đó bị cản trở. Đây là nơi vấn đề về cách nghĩ nổi lên. Nhưng điều trớ
trêu là chính trong pha sinh lợi nhất, tổ chức đang quyết định số phận riêng của nó. Điều
này là “bước ngoặt bất thần”, nơi sức mạnh của tổ chức trở thành sức ì. Chúng ta trông đợi
mọi người cảm nhận thế giới của mình một cách khách quan, nhưng họ lại không cảm nhận
vậy. Tổ chức đổi mới tri thức tạo ra một mô thức dựa trên sự thành công riêng của nó. Tuy
nhiên, mô thức này vừa là ân huệ và tai họa; là ân huệ khi nó cho phép một nhóm lớn và đa
dạng làm việc hài hòa với nhau; là tai họa khi nó tạo ra sức ì quan niệm phổ biến và làm
mọi người không thấy ra nhu cầu thay đổi.
Khi tổ chức đổi mới tri thức tiếp tục phát đạt, các qui phạm và qui tắc được coi như
hiển nhiên. Tri thức “được tán thành” đó được làm tường minh thành qui chế, qui phạm, tài
liệu sử dụng, thủ tục, và những phát biểu khái quát về sứ mệnh và giá trị. Ngược lại, tri thức
vận hành hàng ngày quan trọng và những cách nghĩ thực tế đang được dùng ngày một trở
nên ngầm ẩn hơn, như được thể hiện trong hình 1.1. Trong thời kì này những sáng kiến tiến
bộ quan trọng được tổ chức cố gắng thực hiện. Tuy nhiên, những sáng kiến như vậy được
tìm theo hướng “làm mọi thứ cho đúng qui định” thay vì theo hướng “làm mọi thứ đúng
theo nó”. Nói cách khác, việc bố trí lại các vị trí chức vụ trở thành quan trọng hơn việc xem
xét lại qui trình và thực hiện. Tổ chức trở nên ngày càng phụ thuộc vào việc “chỉ học từ tài
liệu vận hành riêng của mình”. Nó được quản lí không phải bởi các nhà quản lí nghiệp vụ,
người giữ trách nhiệm về kết quả cuối cùng mà bởi “người quản lí duy trì” người giữ trách
nhiệm duy trì cái khung pháp lí, các qui phạm, qui chuẩn đã thiết lập. Những cách thức
chúng ta đã quen vận hành làm cản trở khả năng chúng ta đạt tới mục đích của mình.
Văn hóa của tổ chức giúp làm đơn giản hóa và tạo ý nghĩa cho môi trường nội bộ và
ngoại bộ của nó, và làm nảy sinh cách nghĩ cố định của các nhân viên. Điều khó xử của tổ
chức là phải duy trì văn hóa mở và tươi mới khi các nhân viên của nó tìm kiếm sự trung
thành. Trong tổ chức đổi mới tri thức, việc qui chuẩn là để tìm kiếm sự ổn định và trở thành
cái vòng luẩn quẩn. Văn hóa của nó trở nên ngày càng hội tụ vào trong, ngày một mang tính
cố thủ, chính trị hóa và quan liêu, và cách nghĩ quản lí trở nên ngày một chai cứng và đóng
kín. Trong hoàn cảnh này các cá nhân đi tới thu nhận các đặc trưng tương tự và trở nên
giống nhau hơn.
Thực ra việc qui chuẩn mang tính phong phú khi cách nghĩ của người lãnh đạo tổ
chức còn đóng thẳng tới thực tại. Không may điều này không được duy trì lâu. Cách người
lãnh đạo tổ chức làm việc nghiêm khắc với ý định tốt để đạt được khả năng cai quản tổ chức
lớn thường đi tới kết cục tăng cường thêm việc nghiêng dần của họ sang hướng tự hủy diệt.
1-6


Các quan chức điều hành tổ chức đã được trang bị để cảm nhận thay đổi, nhưng phần lớn
trong họ lại không cảm nhận được như vậy. Hầu hết điều họ phát hiện ra là những thay đổi
họ mong đợi…còn những thay đổi sẽ đẩy tổ chức ra khỏi kinh doanh, nghiệp vụ thì lại
thường xảy ra bên ngoài hiểu biết họ và đó là khởi nguồn của hầu hết những thay đổi trong
môi trường kinh doanh ngày nay.
Văn hóa là việc học tập chung được tích lũy của một nhóm người, bao gồm các yếu
tố hành vi, nhận thức và xúc động của việc được chia sẻ dẫn quyền lực của họ ra xa sự kiện
họ vận hành bên ngoài nhận biết. Con người bị nhốt trong việc tin tưởng vào mạng bùng
nhùng những niềm tin vô ý thức và những cảm nhận được tạo khuôn kinh tế. Một khi hình
mẫu như vậy đã được học, chỉ riêng lo âu cũng đủ giữ cho chúng tiếp diễn. Đó là những cơ
chế phòng ngự quản lí trong tâm trí mọi người trong tổ chức. Có thể xem xét các tiến trình
cảm nhận này như kiểu hành động theo phản xạ có điều kiện. Phải mất thời gian để xây
dựng nên thói quen trong kí ức, nhưng một khi điều này đã được thực hiện, sự đáp ứng lại
nhanh tới mức khó mà thấy được bản chất máy móc của con người.
Văn hóa tổ chức mà hiểu giá trị thích ứng – phát sinh tại cốt lõi của nó thì chung
cuộc sẽ phá hoại ngầm nhiệu năng tổ chức và đồng thời giới hạn và làm lệch khả năng để
cảm nhận và hiểu tầm nhìn mới. Văn hóa trở thành yếu tố tích hợp của khả năng của tổ chức
qua quyền lực của cách nghĩ để định nghĩa cái gì là biết được và hành động được. Căn
nguyên của thảm họa được gieo mần khi cách nghĩ tập thể của tổ chức mài giũa ống kính
văn hóa để qua đó họ nhìn vào thế giới hoạt động của mình theo một cách chật hẹp, không
có nét gì đặc biệt.
Bây giờ chúng ta đang sống trong một thời đại “cân bằng ngắt quãng” nơi các biến
cố thường xảy ra nhanh hơn dự phóng của ngay cả các chuyên gia hiểu biết nhất và doanh
nghiệp đặc biệt bị phơi ra cho những thay đổi gián đoạn. Sự phân tách cứng nhắc đặc trưng
công việc tinh thần và vật chất của việc phân chia công nghiệp giữa lao động và sống với
việc bảo tồn nhóm quản lí phân biệt trở thành không chỉ lỗi thời, mà còn vận hành sai nguy
hiểm. Tự do của người quản lí cấp cao nhất để lập ra việc chỉ đạo chiến lược trong tổ chức
công nghiệp chín muồi chịu rất nhiều ràng buộc đáng kể.
Với ảnh hưởng mà hội chứng tàu Titanic tác động trên người quản lí của tổ chức đổi
mới tri thức, không có gì ngạc nhiên là họ vẫn tiếp tục vận hành xử theo cách hiển nhiên
không hiệu quả, thậm chí cả khi những hành vi này đe dọa tới sự sống còn của tổ chức của
họ. Về cơ bản, quản lí theo kiểu đáp ứng với những tác động môi trường chỉ là việc tổ chức
lại những vai chính bên trong cần cho việc bảo tồn sự tự trị hiện thời của tổ chức.
Tại điểm C1 trong hình 1.1, tổ chức đổi mới tri thức bị lỗi thời có hai chọn lựa: bỏ
con tàu và mất mọi thứ, hoặc đi tới kế hoạch mới “đúng, nhanh gọn”. Nhưng không may là
ít người biết hay hiểu về qui trình tái tổ chức và tái sinh của tổ chức.
1.3 Động lực tăng trưởng của tổ chức
Cái gì thúc đẩy tổ chức phát triển, tăng trưởng về năng lực? Điều này đưa tới chỗ
chúng ta cần có hiểu biết sâu sắc về cơ thể hoạt động của tổ chức. Giống như bất kì đối
1-7


tượng phực tạp nào, chúng ta cần nhìn tổ chức theo nhiều góc độ khác nhau, theo các mô
hình khác nhau để nắm được bản chất.
Mục đích
của tổ chức

Quyền lực
Lãnh đạo

Thực hiện
theo qui trình

Quy trình
Ý định

Nhân viên
tự thực hiện

Nhân
viên

Hình 1.2 Con người trong tổ chức
Tổ chức nhìn theo góc độ con người, có thể được xét như một tập hợp người có mục
tiêu xác định, có sự phân công phối hợp công việc giữa con người một cách rõ ràng và trật
tự để thực hiện mục tiêu đó. Việc phân công phối hợp công việc giữa các thành viên trong
tổ chức được gọi là qui trình của tổ chức. Qui trình là tri thức tổ chức được tích lũy lại. Ban
đầu qui trình là do những cá nhân đứng đầu tổ chức đặt ra, dựa trên kinh nghiệm của riêng
mình về trình tự công việc cần thực hiện. Về sau, khi mà tổ chức phức tạp lên và bao trùm
nhiều khía cạnh kỹ thuật, qui trình được chuyển dần sang cho những người trực tiếp thực thi
công việc thiết lập ra.
Mặt khác, nếu xét theo góc độ biến đổi thì có thể xem tổ chức như một cái máy biến
thông tin, ý định của người lãnh đạo thành vật chất, năng lượng, và thông tin. Theo nghĩa
cái máy, sẽ có những phần trong tổ chức được tự động hóa không phụ thuộc vào con người.
Cơ chế tuân thủ quyền lực, phần các qui trình hoạt động của tổ chức chính là những bộ phận
không phụ thuộc con người. Khi nhìn nhận tổ chức theo các yếu tố không phụ thuộc con
người chính là lúc quan điểm khoa học khách quan được nhấn mạnh, bên cạnh yếu tố chủ
quan phụ thuộc vào quyết định của con người.
Quyền lực

Uy quyền
truyền thống

Uy quyền
pháp lý

Lập qui
Thực hiện
trình Hình 1.3 Các
quiloại
trình
quyền lực
1-8

Uy quyền
thuyết phục

Theo dõi
qui trình


Như mọi bộ máy, tổ chức phải có động lực để hoạt động và vận hành trôi chảy.
Động lực cơ bản của tổ chức ban đầu được cảm nhận là quyền lực điều hành hoạt động tổ
chức của người lãnh đạo. Về sau quyền lực của tổ chức được nhìn nhận rõ ràng hơn dưới
dạng phần trí tuệ sáng tạo và phần cơ cấu kỉ luật hoạt động. Các cá nhân tham gia tổ chức
đều phải thừa nhận nguyên tắc kỉ luật phục tùng quyền lực. Đồng thời khi tham gia tổ chức,
các cá nhân có được những bảo đảm từ tổ chức về an ninh, an toàn nào đó: như kinh tế,
chính trị, học tập…
Quyền lực trong tổ chức được nhìn nhận dưới một số hình thái, theo mức độ phát
triển của xã hội con người. Nhà xã hội học người Đức Max Weber đã khảo sát kĩ lưỡng về
quyền lực và uy quyền trong toàn lịch sử, và đã phát hiện ra rằng trong xã hội có thể nhận
diện ra ba kiểu khái niệm quyền lực khác nhau: quyền lực truyền thống, quyền lực thuyết
phục và quyền lực pháp lí.
Khái niệm quyền lực thứ nhất được tạo nên từ “uy quyền truyền thống”, dựa trên
niềm tin rằng người cai trị tự nhiên có quyền lực tùy theo ý thích riêng của mình, mọi người
đều phải tuân theo “ý chỉ của hoàng thượng” bất kể tính hợp lí của ý chỉ này. Quyền lực này
cũng kéo dài qua các thế hệ, như kiểu “con vua thì lại làm vua”.
Khái niệm thứ hai là về “uy quyền thuyết phục”, quyền lực dựa trên niềm tin rằng
một số người có quyền năng tinh thần chi phối người khác như trong tôn giáo và chủ nghĩa
anh hùng. Quyền lực này thường không hiện diện trong các tổ chức thông thường, nhưng nó
cũng mang sức mạnh lớn lao của niềm tin, nhiều khi mù quáng. Bằng niềm tin tuyệt đối,
người ta có thể làm bất cứ điều gì.
Khái niệm quyền lực thứ ba tập trung vào “uy quyền pháp lí”, chỉ ra rằng quyền lực
được xác lập do sự đồng ý của đa số người về các luật lệ, qui tắc, qui trình được viết ra
chính thức. Theo các luật lệ, qui trình này, tổ chức có các vị trí quyền lực, các cá nhân nào
đó ở vị trí này thì sẽ có quyền, không ở vị trí này sẽ không có quyền lực nữa. Và quyền lực
cũng chỉ có giới hạn trong những điều đã được thỏa thuận, thống nhất và viết ra.
Tổ chức có bộ phận thứ nhất lập ra luật lệ, qui trình, tức là một cơ chế để chính thức
hóa, thể chế hóa các nguyên tắc đã được thống nhất. Tổ chức có bộ phận thứ hai để chấp
hành, thực hiện mọi việc theo qui trình. Bộ phận thứ ba có trong tổ chức là để theo dõi kiểm
soát sự tuân thủ luật lệ, qui trình của bộ phận thực hiện. Hiện nay hầu hết các tổ chức đều áp
dụng khái niệm quyền lực này.
Quyền lực trong tổ chức cũng có thể được xét theo hai khía cạnh phụ thuộc vào tính
khách quan và chủ quan của người lãnh đạo. Nếu quyền lực bị phụ thuộc hoàn toàn vào chủ
quan người lãnh đạo, thì tổ chức phát triển được hay không sẽ tùy thuộc vào người lãnh đạo
có sáng suốt nhận biết tình hình và biết điều khiển tổ chức mình hay không. Người lãnh đạo
kém sẽ làm cho tổ chức suy sụp, người lãnh đạo giỏi sẽ làm cho tổ chức phát triển mạnh lên.
Nhưng nhìn chung theo thời gian, hầu hết các tổ chức đều suy tàn dần, do việc quyền lực bị
phụ thuộc hoàn toàn vào chủ quan người lãnh đạo và nhiều người lãnh đạo không phải là
những người đủ nhạy bén thích nghi với hoàn cảnh mới

1-9


Khía cạnh khách quan của quyền lực là việc tiến hành lãnh đạo và quản lí tuân theo
các qui luật khách quan, mặc dầu vẫn có yếu tố chủ quan của người lãnh đạo. Sự khác biệt
với khía cạnh chủ quan là bây giờ người lãnh đạo đã ủy quyền cho một số qui trình làm việc
được thiết lập chính xác. Các qui trình này được thể hiện thành những qui thắc, qui định,
qui chuẩn làm việc của tổ chức. Có nghĩa là hoạt động của tổ chức được tiến hành tuân theo
những mô tả, những qui tắc được đúc rút ra từ những người lãnh đạo giỏi, trở thành những
qui chuẩn của tổ chức chứ không phụ thuộc vào ngẫu hứng của người lãnh đạo. Nhưng khía
cạnh khách quan của quyền lực này cũng mang yếu tố trì trệ nếu không được thay đổi cho
phù hợp với những biến đổi của môi trường. Vì vậy các qui tắc, qui trình phải thường xuyên
được xem xét lại và sửa đổi cho phù hợp thực tế, lúc đó mới bảo đảm cho quyền lực của tổ
chức luôn có tác dụng thúc đẩy tích cực.
Mọi yếu tố mới mà xã hội hiện đại chứng kiến là sự xâm nhập rộng rãi của công
nghệ vào mọi mặt cuộc sống, nói riêng vào cả lĩnh vực lãnh đạo. Sự xâm nhập này thực tế
là dạng biểu hiện khác của quá trình trí tuệ đi vào tổ chức và làm tăng hiệu suất làm việc.
Các tổ chức ngày càng dựa nhiều vào hệ thống máy móc để quản lí và xử lí tình hình. Chính
máy móc, cách làm việc với máy móc tạo ra sự thúc ép tổ chức phải thay đổi và do đó con
người của tổ chức cũng phải thay đổi. Như vậy, từ chỗ quyền lực là động lực thúc đẩy chính
của tổ chức, chúng ta đã thấy sự phân tích của quyền lực thành các yếu tố con người và qui
trình, rồi bổ sung thêm yếu tố công nghệ. Hiện nay, động lực chính làm cho tổ chức tăng
trưởng và thay đổi về năng lực xoay quanh ba yếu tố này: con người, qui trình và công nghệ.
Ba yếu tố này cần được phát triển đồng bộ với nhau thì mới làm cho tổ chức phát
triển tốt. Yếu tố con người bao gồm cả người lãnh đạo và các nhân viên, cần có hiểu biết về
cách phối hợp làm việc theo qui trình mới phù hợp thực tế, phù hợp với việc sử dụng công
nghệ đưa vào trong thực tế. Yếu tố qui trình do nhóm chuyên gia hàng đầu của tổ chức phụ
trách và phát triển, sau đó phổ cập cho toàn bộ nhân viên khác, đương nhiên phải được sự
chấp thuận và ủng hộ của lãnh đạo. Yếu tố công nghệ chính là các tiến bộ công nghệ của thế
giới đi dần vào trong mọi tổ chức. Mọi tổ chức đều bị biến động vì sự thay đổi công cụ và
cách làm việc tương ứng.
Khi các tổ chức tiến hóa và tăng trưởng, động lực phát triển của tổ chức cũng biến
đổi theo. Mực dù quyền lực vẫn là động lực phát triển cho tổ chức, nhưng yếu tố quyết định
phát triển tổ chức dần nghiêng về phía tri thức và khoa học, sáng tạo và qui trình. Có nghĩa
là quá trình đưa tri thức mới vào tổ chức liên tục gắn chặt với quá trình thể chế hóa, qui
trình hóa mọi hoạt động của tổ chức. Chúng ta đi tới việc giải quyết mối quan hệ giữa hai
yếu tố sáng tạo và kỉ luật trong việc cấu thành nên bộ máy của tổ chức.
Về cơ cấu thực hiện quyền lực
Mọi tổ chức đều bao gồm bộ phận lãnh đạo và bộ phận nhân viên thực hiện. Tổ chức
hoạt động dựa trên nguyên tắc quyền lực được thiết lập trong tổ chức. Quyền lực bao gồm
hai yếu tố: nội dung cần thực hiện và sự tuân thủ thực hiện.

1-10


Quyền lực = Sự tuân thủ + Nội dung
Quyền lực

Sự tuân thủ

Nội dung

Ý định

Ý tưởng

Báo cáo

Nghị quyết

Qui trình

Lập dự án

Hướng dẫn
thực hiện

Tổ chức

Hệ
thống
tài liệu
dự án

Theo dõi

Tự thực hiện

Báo cáo
Kết thúc

HìnhBộ
1.4.Cơ
phậncấu
thựcthực
hiệnhiện quyền lực
Tuân thủ các qui trình, hướng dẫn
Sự tuân thủ là nguyên tắc mọi thành viên trong tổ chức đều phải thực hiện các mệnh
lệnh của cấp lãnh đạo. Ý định và quyết tâm của lãnh đạo được thể hiện thành nội dung
mệnh lệnh cho nhân viên thực hiện. Nội dung mệnh lệnh này tồn tại giữa hai dạng:
1. Hoặc là một phát biểu về mục tiêu cần đạt tới và nhân viên tự tìm cách thực hiện
mục tiêu đó.
2. Hoặc là một môt tả về qui trình công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu nào đó.
Cấp dưới chỉ cần tuân thủ theo quy trình này là đủ.
Như vậy, nội dung bao gồm hoặc ý định làm cái gì đó của người lãnh đạo hoặc qui
trình thực hiện cái gì đó của tổ chức.
Nội dung = Ý địnhQui trình
Ý định là một dự kiến về việc cần thực hiện những hành động nào đó. Ý định có thể
là ý tưởng riêng của một người hoặc nghị quyết được một số người tán thành.
Qui trình là tri thức tường minh được viết ra về việc phối hợp làm việc của nhiều
người. Qui trình được thể chế hóa thì mang tính chất bắt buộc mọi người thực hiện. Qui
trình mang yếu tố thời gian và phụ thuộc môi trường.
1-11


Ý định = Ý tưởngNghị quết
Ý tưởng là ý nghĩ chưa thành hình rõ rệt, là mong muốn làm việc gì đó, là mục đích
nào đó chưa được làm rõ ra. Ý tưởng thường mang tính lâu dài, không phu thuộc hoàn cảnh
cụ thể và có thể hướng tới tương lai, nơi những điều mà thực tế hiện nay chưa có.
Nghị quyết là cách diễn đạt những điều một nhóm người đồng ý thực hiện nhưng
việc thực hiện do ai đó khác làm. Khi tổ chức trở nên lớn, một người không đảm đương
được hết thì có sự phân công trong một số người phu trách cần thống nhất với nhau bằng
những nghị quyết được ghi rõ.
Phân tích khái niệm quyền lực chúng ta thấy hai bộ phận liên quan mật thiết với
nhau. Bộ phận thứ nhất là ý dịnh, ý muốn của người có quyền làm việc gì đó. Phần thứ hai
là bộ máy tổ chức con người thực hiện ý định, ý muốn đó. Bộ máy tổ chức là biểu diễn cụ
thể cho cơ cấu thực hiện quyền lực, hoạt động phục vụ cho ý chí, ý muốn của người lãnh
đạo. Ý định, ý muốn của người lãnh đạo xác định ra nội dung mà bộ máy tổ chức phải hoạt
động để thực hiện, một dạng lập chương trình cho bộ máy tổ chức thực hiện.
Quyền lực theo truyền thống được nhấn mạnh vào khía cạnh tuân thủ thực hiện của
nhân viên đối với bất kì ý định, mệnh lệnh nào của lãnh đạo. Quyền lực trong thế giới hiện
đại đang dịch chuyển sang nhấn mạnh vào việc xem xét khoa học nội dung ý định của lãnh
đạo, chuyển từ ý định mơ hồ thành qui trình chặt chẽ và thay thế cơ chế tuân thủ mệnh lệnh
con người cũ bằng cơ chế tuân thủ qui trình. Cũng có sự dịch chuyển từ nội dung quyền lực
theo ý định của người lãnh đạo sang nội dung quyền lực theo ý định và tri thức của nhân
viên.
Quyền lực vừa bao hàm yếu tố bắt buộc của tổ chức, vừa bao hàm yếu tố tự giác
tuân thủ của nhân viên. Công việc của người lãnh đạo là luôn luôn phát triển ý tưởng mới
dựa vào trực cảm nhận biết môi trường. Sau đó là thực hiện quá trình ngoại hóa ý tưởng này
(chia sẻ ý tưởng đó cho mọi người) để dần đưa nó phát biểu thành lời, thành qui trình và thể
chế hóa các qui trình trong tổ chức. Các nhân viên của tổ chức phải biết tuân thủ qui trình
và đồng thời luôn phát hiện những yếu tố thay đổi để đề xuất thay đổi qui trình cho phù hợp
với thực tế.
Như vậy sự phát triển của quyền lực trong tổ chức đang đi theo hướng: chuyển tri
thức ngầm ẩn (tacit) của người lãnh đạo thành tri thức tường minh (explicit) dưới dạng qui
trình và bí quyết mà ai cũng thực hiện được. Trên cơ sở đó thể chế hóa những qui trình, bí
quyết đó vào trong tổ chức, làm thay đổi tổ chức và tăng trưởng tổ chức theo hướng vững
chắc, độc lập với các cá nhân lãnh đạo. Một tổ chức toàn dùng tri thức ngầm ẩn thì phụ
thuộc vào cá nhân người lãnh đạo và khó phát huy năng lực sáng tạo của toàn bộ nhân viên
tổ chức. Một tổ chức chỉ toàn dùng tri thức tường minh thì dễ dấn tới trì trệ và cứng nhắc vì
không có yếu tố sáng tạo của con người đưa thêm vào mỗi lúc.
Tăng trưởng của tổ chức
Tổ chức sẽ phát triển và tăng trưởng nếu bộ phận ý định được phát triên dựa theo
những trực cảm và hiểu biết khoa học đồng thời bộ máy tổ chức được kiến trúc theo hướng
1-12


tăng cường trí tuệ. Tổ chức như vậy đã tiến hóa từ việc hoàn toàn phụ thuộc vào ý chí cá
nhân của người lãnh đạo sang việc hoạt động dựa trên tri thức khoa học phát huy trí tuệ của
mọi nhân viên. Đây là quá trình phát triển của các tổ chức và được tăng thêm trong hoàn
cảnh các tổ chức ngày càng được công nghệ hóa, ngày càng có nhiều máy móc tham gia vào
quá trình quản lí. Sự phát triển của công nghệ đưa tới nhiều công cụ xử lí thông tin được sử
dụng trong tổ chức và đi kèm nó là yếu tố qui trình xử lí dựa trên máy móc. Nhân tố mới
này làm biến đổi quan hệ con người - con người trước đây thành mối quan hệ con người máy móc - con người.
Sự tăng trưởng của tổ chức được biểu hiện đồng bộ ở hai mức độ: thay đổi trong
cách lãnh đạo cảu cấp lãnh đạo và thay đổi trong cách thực hiện của các nhân viên. Thay
đổi trong cách lãnh đạo của cấp lãnh đạo hàm ý đưa vòa các yếu tố khách quan, khoa học
của quản lí, chuyển từ ý tưởng mơ hồ sang qui tình xác định chính xác, bài bản. Việc thay
đổi này thể hiện khía cạnh phát triển tài sản trí tuệ của tổ chức dựa trên các quá trình ngoại
hóa tri thức ngầm ẩn, thể chế háo tri thức và huấn luyệ lại tổ chức theo qui trình làm việc
mới. Như vậy tài sản trí tuệ của tổ chức không chỉ là vốn hiểu hiết và kĩ năng của các nhân
viên mà một phần quan trọng là tri thức và qui tình đã được trừu xuất hóa ra từ hoạt động
của tổ chức. Thay đổi trong cách thực hiện của nhân viên là từ chổ tuân thủ ý định cá nhân
lãnh đạo chuyển sang tuân thủ qui tình làm việc và đóng góp vào việc thiêt lập qui tình làm
việc mới.
Thay đổi trong cách lãnh đạo của cấp lãnh đạo là việc chuyển từ quyền lực dựa vào
trực cảm, ý định cá nhân của người lãnh đạo sang quyền lực dựa trên các qui trình được xác
định. Trong bước chuyển này có một khâu rất quan trọng của quản lí tri thức là chuyển tri
thức ngầm ẩn của lãnh đạo thành tri thức tường minh – qui trình, một trong những vấn đề
trung tâm hiện nay của quản lí tri thức. Sau bước này là bước thể chế háo qui trình thành
một phần tài sản trí tuệ của tổ chức. Điều này đòi hỏi ngay cả những người lãnh đạo cũng
cần được đào tạo lại để biết cách làm việc trên nền tảng tri thức và cách thể chế hóa qui
trình.
Thay đổi trong cách thực hiện của các nhân viên là việc chuyển từ các nhân
viên thụ động làm theo mệnh lệnh từ cấp trên đưa xuống thành các nhân viên tích cực tham
gia các dự án. Việc này cần được thực hiện qua đào tạo lại và sáng tạo tri thức mới trong
thực tế đối với toàn bộ nhân viên. Khi các nhân viên đã quen thuộc với cách làm việc chủ
động này thì việc trao quền cho các nhân viên sẽ được thực hiện để họ tham gia cả vào khâu
xác định ý định, ý tưởng trong cơ cấu quyền lực.
Việc thay đổi về cơ chế quyền lực này còn chịu tác động của tiến bộ công
nghệ được đưa vào tổ chức. Tiến bộ công nghệ đưa tới việc mọi nhân viên của tổ chức đều
làm và trao đổi với nhau thông qua công nghệ, qua nền Công nghệ thông tin. Trình độ của
các nhân viên tăng lên, đi kèm với những cách làm việc mới trong hệ thống người – máy.
Cơ chế quyền lực được thay đổi trước hết đối cới những bộ phận nhạy cảm với công nghệ
và tri thức.
1.4. Mô hình bộ máy quan liêu
1-13


Mô hình cơ chế truyền thống mà các tổ chức vẫn áp dụng là mô hình bộ máy quan
liêu, thực hiện “ chỉ huy và kiểm soát” . Tư tưởng cỏa bản trong mô hình này là các cá nhân
phải thực hiện những mệnh lệnh, và mệnh lệnh bắt nguồn từ cấp cao nhất. Tất cả mọi thông
minh, khôn ngoan đều nằm trên đỉnh của tổ chức. Một nhóm người làm ra các quyết định
chiến lược căn bản. Toàn thể những người còn lại trong tổ chức chỉ là kẻ thừa hành làm
những công việc cụ thể, hoặc là cấp quản lí trung gian truyền đạt chỉ thị từ đỉnh xuống đáy
hay truyền thông tin từ đáy hay truyền thông tin từ đáy lên đỉnh. Khi bộ máy quan liêu trở
nên cồng kềnh thì nó thường được phân quyển để chia nhỏ và khắc phục sự phức tạp. Việc
phân quyền này dẫn tới hệ thống có nhiều tầng lớp, cấp bậc, và phân mảnh.

Ban Giám đốc
Tổng Giám đốc

Chủ tịch và Giám
đốc điều hành

Các phó chủ tịch
Tổng hợp và thư kí

Phó Giám đốc
điều hành

Phòng kế hoạch
và vận hành

Phòng nghiên cứu
kĩ nghệ R&D
Phòng tài vụ

Phòng nhân lực

Phòng tiếp thị

Nguồn: Kenneth C.Laudon
Hình 1.5 Mô hình bộ máy quan liêu
Khái niệm hiện đại ngày nay về bộ máy quan liêu đã được nhà xã hội học người
Đức Mã Weber xây dựng ra. Mặc dầu từ nguyên gốc “bureauracy” đã tiến hóa từ thế kỷ 18
và được cho là thuộc vào tiếng Pháp). Dùng tổ hợp những ý tưởng về quyền lực, ông ấy đã
xây dựng nên khái niệm riêng của mình về việc cấu trúc mang tính năng cấp bậc cứng nhắc,
uy quyền được xác lập, tập các luật lệ và điều lệ, và mô tả về các nhiệm vụ trong bầu không
khí không tính tới con người.
Điều này dẫn tới công việc được chia thành nhiều phần, được phân công trong số
những công nhân tương đối đặc biệt, phân tán trách nhiệm và tập trung háo uy quyền vào
1-14


một số nhỏ các nhà quản lí ở trên đỉnh truyền xuống các luật lệ cho thuộc cấp của mình. Bởi
vì dây truyền chỉ huy có khuynh hướng kéo dài trong các tổ chức lớn, việc dùng các quy tắc
thành luật sẽ thay thế cho nhu cầu giám sát như kẻ điều chỉnh chất lượng, đảm bảo tính dự
đoán được tại đầu cuối cảu việc sản xuất, đơn giản bởi vì không hành động nào được phép
mà lại không “ dẫn trực tiếp tới việc tạo ra các mục đích tổ chức đã được chon lựa một cách
chính thức”.
Trong xã hội ngày nay, gần như không thể nào không chạm trán ít nhất vài lần với
cấu trúc bộ máy quan liêu trong những hoạt động thường ngày. Điều này là vì kích cỡ
khổng lồ của các quốc gia hiện đại và nhu cầu của họ về tổ chức hiệu quả không cho phép
mối quan hệ và tình cảm con người len vào con đường đạt tới mục đích. Hệ thống này
thường có thể được tìm thấy trong các tổ chức lớn được lập ra để hoàn thành nhiều nhiệm
vụ phức tạp mà không cá nhân nào có thể một mình thực hiện được. Một trong những ích
lợi chính của nó, như được Weber dự báo, xoay quanh việc “ thiết lập cá luật lệ và qui định
để làm tăng khả năng nhân viên sẽ được đối xử công bằng, và tạo ra sự ổn định qua thời
gian…làm sạch tổ chức khỏi sự thiên vị…định kiến và sự phân biệt” ( điều đã gây khó khăn
cho các tổ chức cho nhiều năm trước ).
Cơ chế hình thức cao độ của bộ máy quan liêu có khả năng chuẩn hóa thực hành kỉ
luật bằng việc thiết lập các chính sách cho các lĩnh vực mà người quản lí có quyền lực pháp
lí trong chọn lựa liên quan tới hoạt động kinh doanh, trong khi đồng thời đặt ra hướng dẫn
kì vọng cho các nhân viên khác. Bằng việc làm như vậy, nó cho phép tính chức năng tuôn
chảy uyển chuyển và chính xác, tiết khiệm tài nguyên khan hiếm như thời gian và tiền bạc,
bằng việc cho phép tất cả các thành viên biết chính xác người ta đang trông đợi ở họ những
nghĩa vụ gì.
Lí do chính đằng sau sự thành công và tính liên tục của bộ máy quan liêu bắt nguồn
từ khả năng của chúng thực hiện thành công các mục tiêu, làm việc cực kì tốt cho các tổ
chức lớn “ các tính năng cấu trúc là những tính năng được duy trì có lựa chọn bởi vì chúng
đạt tới việc tăng cường các hậu quả, trong khi các tính năng phi liên quan liêu lại bị xóa bỏ”,
chúng duy trì kiểm soát, và ngay cả trong môi trường xã hội đang thay đổi – các giá trị xã
hội hiếm khi thay đổi lớn (chẳng hạn, kinh doanh sẽ không bao giờ là cái gì khác hơn mục
tiêu được hướng tới).
Không may là bộ máy quan liêu đã phát triển thành hình xấu trong tâm trí nhiều
người trong xã hội, bởi vì nó được hình nhìn nhận như phát triển với cái giá mất tự do lựa
chọn cá nhân. Những phàn nàn khác về cấu trúc này là về bản chất không tính tới con
người,có thể là vô nhân đạo; nó là cấu trúc có thể trở nên không hiệu quả. Luận cứ chung
nhất chống lại các cấu trúc như vậy đã do Robert Merton đưa ra, ông này biện minh rằng
“có xu hướng các qui tắc trở thành quan trọng hơn mục đích mà chúng được dự định phục
vụ, làm nảy sinh sự thay thế mục đích và mất tính hiệu quả tổ chức”. Các thí dụ được nêu ra
để ủng hộ cho luận cứ này bao gồm việc mất quan hệ khách hàng ( điều có hại cho mục
đích chính của bất kì doanh nghiệp nào, là chăm sóc khách hàng) để duy trì các yêu cấu
công việc khác. Cho nên Merton biện luận thêm rằng thất bại cơ bản khác tồn tại là có quan
1-15


hệ chặt chẽ với các vấn đề về thay đổi mục đích và gây tác dụng không mong muốn lên các
thành viên khi áp dụng các luật lệ và thủ tục được chính thức hóa trong những tình huống
không thích hợp; tức là, đáp ứng với tình huống duy nhất dường như là thường lệ, làm phát
sinh vận hành sai”.
Hình 1.6
Một đặc điểm cơ bản của mô hình bộ máy quan liêu là tốc độ chuyển thông tin rất
chậm chạp vì phải qua nhiều khâu của hệ thống cấp bậc. Tức là, kể từ lúc một quyết định
nào đó ở trên đỉnh cho tới lúc nó chuyển xuống đến đáy, hoặc một tình hình nào đó ở đáy
cho tới lúc nó được báo cáo lên đỉnh rất có thể là nhiều ngày, nhiều tuần, nhiều tháng, thậm
chí nhiều năm đã trôi qua. Và do đó mô hình này chỉ phát huy tác dụng nếu môi trường của
các tổ chức là tĩnh tại, ổn định và chuyển biến chậm. Sự chậm chạp còn bị yếu tố phân cấp,
phân trách nhiệm của bộ máy quan liêu làm cho trầm trọng thêm. Bất kì vấn đề nào mang
tính liên ngành cũng đều không thể giải quyết nhanh chóng vì còn phải chờ đợi ý kiến của
các đơn vị có liên quan.
Mặt khác mô hình bộ máy quan liêu dựa trên giả định là quần chúng đơn giản và bị
hạn chế, thiếu hiểu biết. Do đó cấp trên phải có các đơn vị chức năng nghiên cứu, thiết kế
những qui trình, nhiệm vụ đơn giản để phổ biến cho họ làm. Từ đó lại cần phải có những
chi phí thêm và cacs hệ thống phụ trợ để kết nối mọi việc được làm ở qui mô nhỏ bé, rời rạc
và phân mảnh. Những qui trình phức tạp thì lại cứng nhắc không linh hoạt, chất lượng thấp
và chi phí cao, chứa những ngóc ngách để nhiều người lọt qua. Nhưng điều nguy hiểm hơn
của mô hình bộ máy quan liêu là nó đòi hỏi mọi tổ chức thành phần chỉ là cơ quan thực hiện
và tước bỏ đi sự sáng tạo năng động của các thành phần đó.
Mô hình này, được sử dụng trong hành chính, chính trị mà cơ cấu nhà nước là một
thí dụ, đã ảnh hưởng tới việc phát triển các tổ chức kinh tế thời kì đầu tư bản. Nền kinh tế
thời kì đó bị áp đặt bởi phía cung cấp, phí sản xuất; phía tiêu thụ phải xếp hàng để mua
những gì nhà sản xuất làm ra bất kể tốt xấu, đắt, rẻ và không có sự chọn lựa. Tuy nhiên khi
nền kinh tế bắt đầu phát triển với nhiều loại hàng hóa và với số lượng lớn, thì cách quản lí
theo mô hình bộ máy quan liêu này tỏ ra cồng kềnh, nặng nề. Ý tưởng về một qui trình vận
hành chuẩn mực - được quyết định ở trên đỉnh, rồi được chấp hành một cách nghiêm túc và
được thực hiện bởi người ở dưới đáy - không còn thích hợp trong môi trường cần nhiều
tính linh hoạt và khả năng đáp ứng nhu cầu.
Ngày nay, trong nền kinh tế mang tính chất toàn cầu và với công nghệ tăng tiến, hầu
hết các ngành đều trong tình trạng thặng dư sức cung, thặng dư công suất. Do đó không cò
việc tùy nhà sản xuất muốn làm ra sản phẩm nào và khách hàng phải chấp nhận sản phẩm
ấy, vì họ đã có nhiều lựa chọn hơn, từ nhiều nhà sản xuất hơn. Nhà sản xuất sẽ bị mất thị
trường và khách hàng nếu sản phẩm và dịch vụ của mình không đáp ứng được nhu cầu và
thị hiếu của người tiêu thụ. Tính chất cạnh tranh trong các nhà kinh tế bắt buộc các nhà sản
xuất phải đưa ra nhiều sản phẩm mang tính trí tuệ cao hơn, họ phải thường xuyên có những
qui trình sản xuất hiệu quả cao hơn. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo và quản lí phải sử

1-16


dụng những công nghệ mới và những tri thức mới trong chính cách tổ chức công việc và sản
xuất của mình.
Cấu trúc bộ máy quan liêu làm việc tốt khi các điều kiện là ổn định, vì nó nhấn
mạnh vào việc kiểm soát và tính dự kiến được của các tính năng chuyên biệt. Cấu trúc bộ
máy quan liêu, với tính hình thức chuyên biệt tập trung cao và phù hợp phần lớn vào việc
chuẩn hóa các quy trình công việc vì sự phối hợp tổ chức lfa phù hợp để tiến hành công việc
thường lệnh có hiệu quả trên quy mô lớn. Nó là thông thường trong các ngành công nghiệp
ổn định và chín muồi với những kiểu công việc lặp lại, được hợp lí hóa phần lớn.
Tuy nhiên việc kiểm soát quan liêu có thể đưa tới làm cản trở cho snags tạo cá nhân
và có thể gây ra hoạt động bất thường trong thời kì thay đổi không chắc chắn và nhanh
chóng. Bộ máy quan liêu có thể làm phát sinh ra các đặc trưng hoạt động bất thường khác,
như sự kháng cự bên trong tổ chức, tệ quan liêu giấy tờ, sự căng thẳng, chốn tránh trách
nhiệm, phương tiện trở thành mục đích, và chủ nghĩa cục bộ điạ phương. Nó cũng có thể
cản trở độngc ơ của các thành viên tổ chức.
1.5. Mô hình tổ dự án
Thời đại Công nghiệp được đặc truewng bởi các tổ chức phân cấp dựa trên việc chỉ
đạo quản lí và phân phòng ban của tổ chức để duy trì trật tự và nhất quán. Luật lệ và các qui
trình kiểm định là những phuương tiện quan trọng của kiểm soát. Vai trò và trách nhiệm của
các nhân viên có khuynh hướng được chuyên sụng và thong tin điển hình đi lên cấp quản lí
chứ không đi tới nhân viên. Công việc nặng nhọc được khuyến khíc nhiều hơn là sự quân
bình giữa làm việc và sống.
Không giống các cấu trúc tổ chức của quá khứ, các tổ dự án dựa trên việc trao quyền
cho nhân viên chứ không kiểm soát và chỉ đạo từ cấp quản lí. Tổ chức dưới dạng tổ đã tạo
ra cấu trúc làm việc dân chủ và linh hoạt hơn với sứ mệnh chung của việc hia sẻ trách
nhiệm quyết định giữa cấp quản lí với nhân viên. Tổ lí trưởng được đặc trưng bởi sự tập
trung vào toàn thể hơn là tập trung vào phòng ban. Vấn đề được kiểm soát tại nguồn chứ
không bằng chức năng chính trị tách biệt. Thông tin có khuynh hướng đi tới nhân viên và có
nhiều nhấn mạnh vào sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình như điều đối lập
với những giờ làm việc dài. Việc cải tiến liên tục được dánh giá cao. Thay vì thúc đẩy nhân
viên với kĩ năng chuyên môn cao, các vận hành dựa trên tổ chức tập trung vào việc tạo ra
các thành viên tổ đa kĩ năng, được huấn luyện liên ngành và linh hoạt. Các tổ tự quản được
coi là chìa khóa cho người học và các tổ linh hoạt hơn có khả năng điều chỉnh nhanh chóng
theo những thay đổi trong môi trường và công nghệ.
Tổ là một cấu trúc tổ chức được đề xuất ra để khắc phục những nhược điểm của bộ
máy quan liêu. Nó linh hoạt, thích ứng, năng đông và mang tình tham dự. Trong tổ chức
nghiệp vụ, tổ là một dạng được định chế hóa của tổ hay nhóm đem các đại biểu từ nhiều
quốc gia lại trên cơ sở tập trung và linh hoạt, trong nhiều trường hợp giải quyết cho các vấn
đề tạm thời nhưng có tính chất toàn cục. Mọi người trong lực lượng tổ chức làm việc trong
một khuôn khổ thời gian nào đó, tập trung trí tuệ và lỗ lực của hộ vào việc đạt tới mục tiêu

1-17


nào đó. Theo cách này, tổ chức thường thành công trong việc tạo ra bước nhảy lượng tử
trong những lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới.
Tổ chức như vậy là một hệ thống cấu trúc phá vỡ cách thức quan liêu truyền thống
bằng việc không giữ các quy tắc hay luật lệ hình thức, thường tránh cáp bậc, không có các
thủ tục chuẩn hóa để giải quyết các vấn đề thường lệ, ít hình thức hóa và được tổ chức theo
thời gian tồn tại tạm thời. Điểm nổi bật chính của hệ thống này là tính linh hoạt và tính đáp
ứng của nó với mọi loại tình huống một cách nhanh chóng và hiệu quả. Tổ được phát triển
trong những năm 1940, để linh hoạt xử lí cho những yêu cầu và mục đích thường thay đổi.
Ích lợi của tổ chức nằm ở khả năng của nó mang tính thích ứng và sáng tạo trong khi đồng
thời cho phép sự hợp tác từ các chuyên gia đa dạng với rất ít luật lệ, loại bỏ mọi cản trở và
cho phép tính sáng tạo cá nhân. Và với cấu trúc quản lí theo chiều ngang cho phép nhiều
tương tác và hợp tác hơn, nó trở thành phương án tổ chức song hành với bộ máy quan liêu .
Tuy nhiên, mô hình tổ chức cũng có giới hạn của nó. Bởi vì bản chất tạm thời của nó,
tri thức mới hay bí quyết được tạo ra trong các tổ không dễ được truyền cho các thành viên
của tổ chức khác sau khi dự án được hoàn tất. Lực lượng tổ do đó không thích hợp để khai
thác và truyền tri thức liên tục và rộng khắp toàn bộ tổ chức. Khi được bao gồm nhiều lực
lượng tổ qui mô nhỏ và khá nhau, tổ chức trở nên không có khả năng thiết lập bà đạt tới
mục tiêu hay tầm nhìn của nó ở mức công ty. Nhược điểm khác của tổ là ở chỗ thường xuất
hiện xung đột. Không có mối quan hệ cấp trên, cấp dưới rõ ràng nào. Nhập nhằng tồn tại cả
ở quyền hạn và trách nhiệm. Các hoạt động không thể được tách bạch ra, và tóm lại, hệ
thống này thiếu ưu điểm của công việc được chuẩn hóa. [46]
Kết mạng và Internet
Các tổ chức ngày nay đang phải đối diện với môi trường biến động và hỗn loạn đòi
hỏi sự đáp ứng linh hoạt và nhanh chóng để thay đổi nhu cầu nghiệp vụ, kinh doanh. Nhiều
tổ chức đã đáp ứng bằng việc chấp nhận các cấu trúc phi tập trung háo, dựa trên tổ và phân
bố như các tổ chức ảo, mạng và kết cụm. Tiến bộ công nghệ đã đưa tới các máy móc giúp
tăng năng suất sản xuất và tạo ra nhiều sản phẩm mới, tiến bộ về việc áp dụng công nghệ
thông tin (CNTT) và truyền thông vào quản lí và nghiệp vụ đã tạo ra nền tảng phát triển mới
cho các tổ chức. CNTT và truyền thông đã làm cho các tổ chức có khả năng có được và duy
trì các cấu trúc phân bố như vậy bằng việc hỗ trợ cho sự điều phối giữa những người làm
việc ở các địa điểm khác nhau. Các trao đổi dữ liệu điện tử tăng lên qua mạng nội bộ và
Internet cùng các cơ chế bảo mật và an ninh đã đảm bảo cho các hoạt động quản lí và chỉ
đạo diễn ra nhanh chóng trên cơ sở kết mạng giữa nhiều công ty, cơ quan.
Môi trường trao đổi tương tác mới, trao đổi thông qua mạng máy tính, không gian,
không gian ảo được tạo nên bởi các hệ thống máy tính (xibe – cyberspace), xuất hiện bên
cạnh những môi trường truyền thống trao đổi thông tin: âm thanh, văn bản… Không những
thế không gian xibe này đang ngày càng trở thành nơi mọi người và mọi tổ chức đều có
hình ảnh của mình trên đó, nơi mà mọi giao dịch thực tế đều được thực hiện qua nó. Chính
vì vậy mà ngày nay các tổ chức phải coi việc phát triển kết cấu nền vật lí dựa trên những

1-18


thành tựu công nghệ mới nhất alf một trong những lĩnh vực ưu tiên chủ chôt để cho mình
còn thích ứng được với những hoàn cảnh mới.
c Chợ ảo

Kinh doanh
phân phối

Nhận và đặt
đơn hàng

Giao hàng
điện tử

Cửa
hàng
ảo

Nhận và đặt
đơn hàng

Thanh toán
điện tử

Đi chợ
tại nhà

Phân
Phân
phối
phối
hàng
hàng

Công ty ảo
Văn phòng ảo

Cung cấp
thông tin

Trao đổi
điện tử

Đấu thầu,
đấu giá

Cung cấp
thông tin

MẠNG INTERNET
Đặt
hàng
điện tử

Tìm sản phẩm, trì
tri thức, tìm người

Xác thực

Thanh toán
điện tử

Cơ quan
xác thực
công cộng
Hình 1.7 Không gian xibe

Tra cứu
liên lạc

Cơ quan
công
quyền

Tiền
điện tử

Ngân hàng
Cng ty tín
dụng

Với việc phát triển mạng máy tính và mạng viễn thông, các tổ chức giờ đây đã có
phương tiện kĩ thuật để vượt qua các giới hạn không gian và thời gian trong nỗ lực phối hợp
hoạt động của các nhóm người trong tổ chức nhằm đạt tới những mục đích xác định. Các tổ
chức làm việc theo tổ ngày nay lại được đưa tới một hình thức mới, khi kết hợp với mạng,
được gọi là tổ ảo, với việc các nhân viên của tôt không cần thiết phải được tập trung tại một
địa điểm mà có thể ở rải rác trên toàn thế giới nhưng vẫn có thể cùng hợp tác làm việc với
nhau, và do đó huy động được tiềm năng trí tuệ của toàn tổ chức.
Mô hình tổ chức ảo
Trong những năm gần đây, có rất nhiều mô hình tổ chức mới, về cở bản là các phiên
bản của mô hình lực lượng tổ đã được đề nghị. Số này bao gồm “adhocraci - tổ không thể
thức”, “tổ chức pahwngr vô hạn”, “mạng nhện” (mạng), “hình chóp ngược”, “starbust - vệ
tinh”… cấu trúc tổ chức bộ máy quan liêu đã trở nên quá chậm chạp trong việc đáp ứng với
những môi trường không chắc chắn. Khi được quan niệm đúng, những mô hình mới này có
thể tập trung các nỗ lực không bị lệ thuộc vào quyền hành để xóa bỏ đi cấu trúc hành chính
tốn kém và hỗ trợ cho việc thực hiện nhanh các chiến lược. Các dạng tổ chức này đã buộc
người ta phải tư duy lại toàn bộ mọi quan hệ giữa những người lãnh đạo cao nhất, người
quản lí cấp giữa và mức thấp. Tất cả các khái niệm tổ chức mới này chia sẻ một số đặc
trưng chung:
(1) Có khuynh hướng phẳng hơn các cấu trúc cấp bậc truyền thống;
(2) Giả định mang tính năng động thường xuyên hơn cấu trúc tĩnh;
(3) Hỗ Trợ cho việc trao quyền nhân viên trong phát triển quan hệ với khác hàng;
1-19


(4) Nhấn mạnh vào tầm quan trọng của năng lực – các công nghệ và kĩ năng duy
nhất;
(5) Thừa nhận trí tuệ và chi thức là tài sản mang tính đòn bấy nhất của tổ chức.
Chính hạ tầng cơ sở về CNTT và truyền thông phát triển đã làm phát sinh ra những
hình thức quản lí và kinh doanh kết mạng mới, bên trong tổ chức cũng như xuyên giữa
nhiều tổ chức. Sự phát triển này là theo chiều ngang nếu so sánh với cơ cấu phát triển chiều
dọc của hệ thống cấp bậc trong mô hình bộ máy quan liêu. Hơn nữa trên nền CNTT và
truyền thông này, hiện nay đang phát triển mạnh mô hình các tổ chức ảo, thay thế cho các
mô hình tổ chức truyền thống trước đây.

Hình 1.8.
Tổ ảo là bước phát triển logic trong tiến hóa cấu trúc tổ chức. Hiện tại mọi người
làm việc xuyên qua các biên giới nội bộ của tổ chức như các chức năng và phòng ban đặc
biệt cũng như các biên giới bên ngoài tổ chức như các liên minh với nhà cung cấp, các hiệp
hội công nghiệp và thậm chí cả với những đối thủ cạnh tranh. Tổ ảo thám hiểm một kiểu tổ
chức thông qua biên giói mới bằng việc sử dụng công nghệ và thông tin .
Tổ chức ảo được hiểu là một mạng tạm thời các tổ chức độc lập bao gồm các nhà
cung cấp, khách hàng và kể cả các đối thủ cạnh tranh, được nối với nhau bằng CNTT để
chia sẻ kĩ năng, chi phí và truy nhập vào thị trường của nhau. Mô hình tổ chức này linh
động và di động - một nhóm người cộng tác thống nhất và nhanh chóng để khai thác một cơ
hội đắc biệt. Một khi cơ hội này đã được sử dụng xong, việc kinh doanh này sẽ được giải
tán. Dưới dạng thuần túy nhất của khái niệm này, mỗi tổ chức nối với các tổ chức khác để
tạo ra tổ chức ảo chỉ đóng góp điều được xem là tiềm năng cốt lõi của nó. Công nghệ đóng
vai trò trung tâm trong việc phát triển các tổ chức ảo. Các tổ trong các tổ chức khác nhau,
song hành chứ không tuần tự, qua mạng máy tính trong thời gian thực.
Khái niệm lí tuyết về tổ ảo bao gồm sự hợp tác toàn cầu của các tổ chuyên gia phân
tán, đan xen nhiều chức năng. Không giống như các tổ qui ước, tổ ảo làm việc xuyên qua
các biên giới không gian, thời guian và tổ chức, do có được các điều kiện mà CNTT và
truyền thông đem lại. Tổ ảo nói tới nhóm các nhân viên rải rác trên các miền địa lí bên trong
cấu trúc của tổ chức, được đưa lại cùng nhau để hoàn thành một nhiệm vụ và xác định bằng
việc dùng viễn thông và công nghệ thông tin. Các tổ ảo theo đuổi các qui trình nghiệp vụ,
dịch vụ và chế tạo sản phẩm song hành. Dạng tổ chức theo mạng này, được CNTT và
truyền thông hỗ trợ làm tăng tốc và cải tiến qui trình nghiên cứu và triển khai, sản xuất và
phân phối.
Cấu trúc quan liêu và cấp bậc của hầu hết các tổ chức đã được phát triển trong thời
kì công nghiệp khi mọi người ở cùng một chỗ để làm việc với nhau. Công nghệ của thời địa
ngày nay cho phép phát triển các cấu trúc tổ chức mới đáp ứng cho đòi hỏi thay đổi nhanh
chóng của môi trường kinh doanh. Tổ ảo và mạng các tổ đưa ra những giải pháp mới cho

1-20


vấn đề tổ chức. Mạng thay vì là hình chóp, trở thành mô hình khái niệm cho cách mọi nhười
làm việc cùng nhau để hoàn thành các mục đích của tổ chức.
1.6 Tổ chức tiến hóa liên tục
Khi chúng ta xem xét tổ chức mới được lập ra tại điểm A1 trong hình 1.1, nó dường
như thể hiện tát cả các tính năng tổ chức đi đôi với sự thành công trong môi trường thay đổi
bất thường ngày nay. Chẳng hạn, nó trưng bày một văn hóa mở, tìm tòi; nó khảo sát chi tiết
một cách tự docacs mô hình tâm trí; nó có ý định “tạo ra văn hóa riêng của mình” ; tri thức
ngầm ẩn – tường minh thích ứng/phát sinh của nó liên tục được làm tươi mới; và, vốn trí tuệ
của nó được đánh giá đầy đủ.
Giai đoạn cuộc đời

Hiệu năng

A1

Thời gian

Tường
Tri thức đáp ứng – phát sinh
minh cao

Ngầm ẩn
cao

Hình 1.9 Tổ chức tiến hóa: hiệu năng qua thời gian
Nếu tổ chức đổi mới tri thức có thể được chuyển đổi thành và/hoặc liên tục được giũ
cân bằng trong phương thức hình thành qua một vài thời kì mở rộng của cuộc sống của nó,
được minh họa trong hình 1.9 bắt đầu từ điểm A1 thì nhiều tính năng mong muốn của nó sẽ
được bảo tồn như giàn khung cấu trúc của nó; vậy sẽ đạt tới hiệu năng cao qua một thời
gian dài. Giả sử những tính chất như vậy có thể được tạo khuôn với các tinh năng mong
muốn của phương thức quy chuẩn và duy trì các việc thường lệ chuẩn chủ chốt. Nếu việc
tạo khuôn có thể đạt tới với sự mất thăng bằng tổ chức trong pha quy chuẩn, chúng ta sẽ có
một loại hình tổ chức tận dụng được những điểm tốt nhất của cả hai phương thức này. Một
tổ chức như vạy được goi là một tổ chức tiến hóa.
Vấn đề ở đây không phải là đẩy xa tổ chức tiến hóa khỏi tổ chức học tập, mà là mô
tả tổ chức học tập được phát triển theo một cách đặc biệt, rất thực tế, trong môi trường tổ
chức tiến hóa. Chăngr hạn như minh họa ở bện phải của Hình 1.9, tổ chức tiến hóa được
thiết kế sao cho có sự trao đổi rất nhanh chóng và liên tục giữa tri thức thích ứng - phát
sinh dạng tường minh và dạng ngầm ẩn, với kết quả là cách nghĩ của lãnh đạo cũng như
nhân viên có it cơ hội trở nên đông cứng. Việc tích lũy các yếu tố chuẩn từ pha qui chuẩn
như vậy phải được điều phối cẩn thận để duy trì sự cân bằng giữa hai phương thức hình
thành - qui chuẩn, vì các yếu tố được chuẩn hóa có thể tự nó nhanh chóng lan truyền để
đóng băng tổ chức tiến hóa.
1-21


Tổ chức học tập cố gắng động viên việc phát triển việc làm mới, những thực hành
suy nghĩ chủ chốt cho sự thành công của tổ chức, bằng việc hội tụ tường minh vào học tập.
Các kĩ thuật học tập chứ không phải kĩ thuật nghiệp vụ được đưa vào ở bước đầu tiên. Việc
học không phải là dễ dàng cho mọi người. Tổ chức tiến hóa thực hiện cùng các mục đích
học tập bằng việc thay đổi hoàn toàn qui trình học tập. Điều các nhu cầu này cần là thay đổi
trong hành vi, nhưng thay đổi văn hóa lại không tạo ra chúng.
Bằng việc thay đổi qui tắc, mọi nhân viên, kể cả người quản lí, đều phải nhận biết
rằng điều này đang xảy ra. Thực vậy, vì sự nhấn mạnh được đặt vào hiệu năng, được điều
khiển bởi kết quả nghiệp vụ nên toàn thể tổ chức đều tập trung năng lượng của mình vào
khả năng pahst triển nghiệp vụ liên tục của riêng mình. Tái kĩ nghệ và tin học hóa là những
ví dụ về cấu trúc được đề cập tới trước hết, để cho hiệu năng được tạo điều kiện một cách tự
nhiên.
Như chúng ta biết, văn hóa tiến hóa khi từng công nhân thực hiện các hoạt động
mọi ngày. Văn hóa của tổ chức tiến hóa được “đưa” vào thực hành bằng việc bắt buộc dùng
cấu trúc, qui trình và công cụ mới.
Nếu cách nghĩ của một tổ chức đổi mới tri thức mà được thay đổi, thì có khả năng
để biến nó thành tổ chức tiến hóa. Trước hết lãnh đạo giải thích các qui tắc nền tảng cho
người của tổ chức, rồi cung cấp cho họ sự huấn luyện nào đó, và rồi từ chối trả lời bất kì câu
hỏi nào thêm nữa, hay từ chối nói cho các thành viên phải làm gì. Thêm vào đó, phần lớn
khuôn khôt lãnh đạo cũ đã bị loại bỏ; không có người giám sát, không cấp bậc, không chức
danh, không kế hoạch, không mô tả công việc và không cột mốc. Kết quả ban đầu là hỗn
độn. Các thành viên bắt đầu làm những điều đơn giản mà họ xây dựng thành những giải
pháp phức tạp hơn. Khẩu hiệu trở thành hhhh Không xử trí cái phức tạp bằng giải pháp
phức tạp; giải quyết từng vấn đề một theo cỡ nhỏ hhhh. Theo cách này, tổ chức học thông
qua làm việc.
Tuy nhiên sự trưởng thành như vậy không bao giờ xuất hiện một cách trơn tru. Tổ
chức tiến hóa không phải là tổ chức dễ dàng để làm việc trong đó, với các quy trình và cấu
trúc dịch chuyển thường xuyên. Nhưng như nghịch lí, điều này tạo ra sự ổn định trong thời
gian dài. Tổ chức tiến hóa tạo ra tri thức tổ chức qua chuyển đổi tri thức ngầm - tường
minh.
Trong tổ chức tiến hóa, điều bản chất của canh tân là tái tạo lại thế giới theo một ý
tưởng hay tầm nhìn đặc thù. Tri thức cần có phải được xây dựng nên, và yêu cầu tương tác
thường xuyên và siêng năng giữa các thành viên của tổ chức. Nonaka và Takeuchi [36]
khẳng định rằng “Việc chính của người quản lí là chỉ dạo cách đi từ sự lẫn lộn tới việc tạo
ra tri thức có chủ đích. Những người quản lí cáp cao và cấp trung làm điều này bằng việc
cung cấp cho nhân viên một khuôn khổ khái niệm giúp cho họ có ý thức về kinh nghiemj
riêng của mình “. Tổ chức tiến hóa phát triển “năng lực động” chính là khả năng của tổ
chức để học, thích nghi, thay đổi và đổi mới qua thời gian, dựa trên việc tìm kiếm, giải
quyết vấn đề và phát hiện vấn đề tại mức tổ chức. Năng lực động này được thực thi khi có

1-22


sức ép nhu cầu vận hành từ nền tảng nghiệp vụ chắc chắn và nhu cầu biến đổi nghiệp vụ
nền tảng qua thời gian
Trong tổ chức tiến hóa, như trong tổ chức mới bắt đầu, vốn trí tuệ được tính với giá
trị đầy đủ của nó. Tức là, vốn trí tuệ được định giá trị theo giá trị tài chính cố hữu của nó và
theo tiềm năng của nó để xây dựng tổ chức. Vốn trí tuệ, cùng với vốn tài chính và vốn thấy
được, tạo lên hệ thống vốn tổ chức. Sức mạnh và sự hài hòa trong hệ thồng vốn tổ chức cai
quản năng lực kinh doanh và tiềm năng của tổ chức.Vốn trí tuệ bản thân nó là một hệ con
chứa các yếu tố vốn con người, vốn cấu trúc và vốn khách hàng. Những tài sản vô hình này
được nâng cao trong tổ chức tiến hóa, tạo thành nhuồn sức mạnh cạnh tranh chủ chốt và
năng lực thích ngi.
Bên trong tổ chức có các quy tắc, nhưng quy tắc có thể bị phá vỡ, và có việc hoài
nghi,sáng tao và cách tân. Tổ chức tiến hóa dám chấp nhận và đạt tới việc thay đổi liên tục
và bất ngờ, trải qua nhiều diễn giải, thảo luận,tổ hợp và xây dưng trên chúng. Hợp tác, năng
suất và tính hiệu quả được nhấn mạnh khi mọi người làm việc để thành đạt,không để kiển
soát. Phi tập trung hóa và sự đa dang có tầm quan trong tối cao, nhưng không ngăn cản
luồng tư tưởng trao dổi giữa các vùng.Các nhân viên được nhắc nhở về văn hóa kiểu như
những câu hỏi “ Việc của tôi là gì? ” là điều sai; họ được yêu cầu tự động sáng tạo và xác
định hướng đi, công việc thay vì đợi câu trả lời “ Chức năng của tôi là gì? Tôi đang làm vì
mục đích gì? Tôi thêm vào vị trí nào? ”.
Việc thay đổi công cụ làm thay đổi con người chúng ta đang là….
Mạng máy tính – viễn thông tạo điều kiện hiệu quả nhất cho tổ chức tiến hóa phát
triển kết cấu nền hợp tác tiềm năng, cung cấp luồng chảy yti thức có thể nhanh chóng đi qua
toàn bộ tổ chức. Nội dung và mục đích của tổ chức tiến hóa được cụ thể hóa trong mạng
cho tất cả mọi người truy nhập một cách đông, đóng góp cho sức sáng tạo của tổ chức tiến
hóa. Cấp bậc chỉ huy và kiểm soát không còn cần vì không gian làm việc ảo được sử dụng
cực kì tốt cho việc gắn kết. Cách mạng này có thể được mở rộng để bao gồm không chỉ
nhân viên bên ngoài ngoại vi, mà còn cả khách hàng và nhà cung cấp; theo cách này vốn
khách hàng của tổ chức được nâng cao lên. Việc kết mạng cũng là một tài nguyên chiến
lược với các tác động xã hội.
Tổ chức tiến hóa nâng cao sức ép giữa thăm dò và khai thác…
Một trong những ưu thế cạnh tranh cảu tổ chức mới bắt đầu mà tổ chức tiến hóa kế
thứa và phát triển là bản chất sáng tạo của tổ chức. Tổ chức tiến hóa nỗ lực tạo ra môi
trường hỗ trợ cho tri thức chuyên gia luôn mở rộng, thay thế môi trường chỉ thu mọi thứ về
công việc theo qui trình.
Tổ chức tiến hóa làm cho các nhân viên phải tự giải quyết các vấn đề riêng cảu mình.
Theo cách này tri thức chuyên gia được nâng cao và được đầu tư lại. Các chuyên gia có thể
học để trở nên thậm chí còn chuyên gia hơn khi họ nhận rủi ro lớn hơn; khi họ thành công,
họ phát triển từ kinh nghiệm này một loại tri thức làm tăng khả năng cho sự thành công của
họ.
1-23


Quyền lãnh đạo và chiến lược là chìa khoa để duy trì sự thúc đẩy này. Điều cấp thiết
là người lãnh đạo của tổ chức tiến hóa tạo ra tầm nhìn có ý nghĩa để cho các cá nhân thấy
công việc của mình là đóng góp trực tiếp cho tổ chức.

1-24



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×