Tải bản đầy đủ

Tiểu luận quản trị sự thay đổi

Quản trị sự thay đổi

CHƯƠNG 1:

Trang 1

TỔNG QUAN VỀ SỰ THAY ĐỔI

1.1. Khái niệm sự thay đổi:
1.1.1. Sự thay đổi là gì?
Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một
cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc
áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại
dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các
bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn…
1.1.2. Tại sao một tổ chức phải thay đổi:
Sự sẵn lòng thay đổi là một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khi nó làm cho một bộ
phận của tổ chức rơi vào tình trạng hỗn loạn trong một thời gian (Jack Welch, GE).
Tuy nhiên, sự thay đổi mặc nhiên là một tất yếu đối với tổ chức bởi lẽ:
-


Thay đổi giúp tổ chức giữ được vị thế cân bằng và phát triển.
Nhanh chóng điều chỉnh kế hoạch, đón dầu cơ hội.
Thực hiện những thay đổi cần thiết, quản trị quá trình thay đổi một cách có hiệu

-

quả.
Giúp mọi người thích nghi nhanh chóng, chấp nhận, hứng thú với sự thay đổi,

-

hiểu rõ cần phải làm gì để thực hiện quá trình thay đổi.
Khuyến khích suy nghĩ sáng tạo, tìm ra những hệ thống và phương thức mới, áp

-

dụng hiệu quả cho tổ chức.
Thể hiện khả năng hỗ trợ và thích nghi nhanh chóng với thay đổi để đảm bảo
tính hiệu quả của tổ chức.

1.1.3. Quản trị sự thay đổi là gì?
Quản trị sự thay đổi là kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi. Sự thay đổi ở đây
chúng ta nghiên cứu là sự thay đổi về mặt kinh tế của 1 tổ chức kinh tế cụ thể.Sự
thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả và không có hiệu quả.Sự thay đổi có thể dẫn tới
thành công hay thất bại của 1 tổ chức kinh tế cụ thể (doanh nghiệp).
Những nhà quản trị hữu hiệu phải có trách nhiệm chủ động biến đổi, quản trị
xung đột và giữ xung đột ở trong tầm mức có thể chấp nhận được.


Quản trị sự thay đổi

Trang 2

Công việc của nhà quản trị sẽ rất dễ dàng nếu không có sự thay đổi: hoạch định
xong rồi công việc cứ diễn tiến đúng nhưng không có gì phải giải quyết nữa.Điều đó
chỉ cò thể xảy ra khi hoàn cảnh không có bất trắc, không cần tới thích ứng, mọi sự
được dự đoán một cách chắc chắn, không có cạnh tranh những sản phẩm và dịch vụ
mới, nhu cầu của khách hàng luôn cố định.Nhưng công việc của nhà quản trị ngoài
việc hoạch định công việc một cách tốt nhất, mà công việc đó phải thích ứng với
mọi điều kiện, hoàn cảnh kinh tế trên thị trường. Vì thị trường luôn luôn biến động,


mọi sự thay đổi thường diễn ra liên tục, do đó phải quản trị tốt sự thay đổi.
Để tìm được và nắm bắt được sự thay đổi thì nhà quản trị phải luôn luôn lắng
nghe và suy nghĩ từ những tác nhân xung quanh mình như: sự biến động của thị
trường, sự tăng giảm cung cầu, thị hiếu người tiêu dùng, xu hướng tiêu dùng, các
nhà quản trị của các doanh nghiệp khác, các chuyên gia kinh tế, bạn bè và nhân viên
của mình.
1.1.4. Các động lực thay đổi:
Thay đổi có thể bắt đầu rất nhanh nhưng cũng có thể nhanh chóng biến mất. Vấn
đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thay đổi đó mà nằm ngay
trong tư duy của những người thực hiện thay đổi hay kỹ năng của nhà quản lý trong
việc thực hiện thay đổi. Trở ngại lớn nhất ngăn cản chúng ta tiến tới quyết định thay
đổi, đó chính là thiếu động lực để thay đổi.
Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Đây là khái niệm khá
phức tạp và thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá nhân, tập thể, nhà
quản lý, và vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Các chuyên gia nhân sự cho
rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người “tiếp
nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định công suất làm việc của cá
nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn
vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay
đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp
với các tập thể và nhân viên trong công ty.


Quản trị sự thay đổi

Trang 3

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công ty
và luôn kéo theo một sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham
gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự
thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp bạn giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý
sự thay đổi.
Theo một khảo sát nhanh của Unicom tiến hành đầu năm 2005, 95% nhà quản lý
Việt Nam cho rằng nên tiếp tục tiến hành thay đổi trong doanh nghiệp cho dù hoạt
động kinh doanh vẫn đang tiến triển tốt. Điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp
luôn sẵn sàng thay đổi nếu như thay đổi đó là tích cực. Họ sẵn sàng đầu tư tiền bạc,
thời gian, công sức và nguồn lực cần thiết để thực hiện ý đồ của mình. Quyết định
thay đổi được triển khai, nhân viên trong công ty bắt đầu quan sát hoài nghi. Một vài
sự cố nảy sinh khiến những hoài nghi chuyển thành suy nghĩ tiêu cực. Quá trình thay
đổi tiếp tục động chạm tới quyền lợi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cực
dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ. Cường độ phản kháng mạnh
dần lên chuyển thành những phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ mộng và trì
hoãn quyết định thay đổi.
Để giải quyết được khó khăn này, có nhiều kỹ năng quản lý chuyên nghiệp có thể
được ứng dụng để tạo ra động lực cho sự thay đổi.
-

Thay đổi là cấp thiết: Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản lý thực hiện
việc này là biến thay đổi đang thực hiện thành ưu tiên số 1 của những người
tham gia vào sự thay đổi đó. Điều đó có nghĩa là nhà quản lý buộc phải tìm
những biện pháp gia tăng tính cấp thiết và quan trọng phải thực hiện thay đổi. Từ
việc đưa ra những bằng chứng cụ thể đến dùng ảnh hưởng cá nhân tới những

-

người còn hoài nghi.
Lợi ích là động lực thay đổi: Ai cũng vì quyền lợi của mình và để họ thực sự nỗ
lực, nhà quản lý phải đưa ra được lợi ích thuyết phục đối với những người cùng
tham gia. Lợi ích ở đây phải theo cách nhìn của nhân viên chứ không chỉ đơn
thuần theo cách nhìn của nhà quản lý. Lợi ích có thể bằng tiền hay nhiều khi
không phải bằng tiền, nó giúp tạo động lực cho những người thực hiện thay đổi.


Quản trị sự thay đổi

Trang 4

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi của một tổ chức, những yếu tố này có
thể được chia thành 2 loại đó là: các yếu tố thay đổi bên ngoài và các yếu tố thay đổi
bên trong.
1.2.1. Các yếu tố thay đổi bên ngoài
Khi đề cập tới các yếu tố thay đổi bên ngoài ta hay sử dụng mô hình phân tích
PEST, trong đó:





Political (Thể chế- Luật pháp)
Economics (Kinh tế)
Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
Technological (Công nghệ)

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này
là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác
động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác
động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp
a. Các yếu tố Thể chế- Luật pháp:
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh
thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển
của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp
sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.
-

Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị,
ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo
điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn
định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của

-

nó.
Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế

-

thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống

-

độc quyền, chống bán phá giá ...
Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó
có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính sách


Quản trị sự thay đổi

Trang 5

thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách
điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng...
b. Các yếu tố Kinh tế:
-

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và
sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp sẽ

-

dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực.
Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai
đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù

-

hợp cho riêng mình.
Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,
Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược
phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm

-

thuế, trợ cấp....
Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất
GDP trên vốn đầu tư...

c. Các yếu tố Văn hóa xã hội:
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã
hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo
vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Rõ ràng chúng ta
không thể ăn humbeger tại các nước Hồi Giáo được.
Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền
văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối
sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành. Ngay tại Việt Nam chúng ta có
thể nhận ra ngay sự giao thoa của các nền văn hóa đặc biệt thời gian gần đây là văn
hóa Hàn Quốc. Ra đường thấy một nửa thế giới thay phiên nhau đi ép tóc, giày hàn
quốc, son môi Hàn Quốc, xe máy hàn Quốc, ca nhạc Hàn Quốc tất cả đều xuất phát
từ những bộ phim Hàn Quốc.


Quản trị sự thay đổi

Trang 6

Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan
tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các
nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập ... khác nhau:
-

Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống.
Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập
Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống
Điều kiện sống
Ở Đức trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều người có thu nhập cao, điều kiện

sống tốt, có khả năng trình độ và làm tại những vị trí ổn định của xã hội nhưng họ
thích sống độc thân, không muốn phải có trách nhiệm về gia đình, công việc sinh
con đẻ cái... Những yếu tố này đã khiến các doanh nghiệp của Đức nảy sinh các dịch
vụ, các câu lạc bộ, các hàng hóa cho người độc thân.
d. Yếu tố Công nghệ:
Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công
nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. Nếu cách đây 30
năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có đủ chức
năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập. Trước đây chúng ta sử
dụng các máy ảnh chụp bằng phim thì hiện nay không còn hãng nào sản xuất phim
cho máy ảnh. Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông
hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý, phương tiện truyền tải.
-

Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thập niên 60-70
của thế kỷ trước. Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải thán phục với
bước nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người và công nghệ
mới. Hiện nay Nhật vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất
thế giới. Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ nhằm nghiên cứu đưa

-

ra các công nghệ mới, vật liệu mới... sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế.
Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các hãng
sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên gấp đôi thì
hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm. Xuất phát từ các máy tính Pen II,
Pen III, chưa đầy 10 năm hiện nay tốc độ bộ vi xử lý đã tăng với chip set thông


Quản trị sự thay đổi

Trang 7

dụng hiện nay là Core Dual tốc độ 2.8 GB/s (Dual Core 2 nhân). Một bộ máy
tính mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở nên lạc hậu với công nghệ và các phần mềm
-

ứng dụng.
Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh. Ngoài
các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh nghiệp
phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành.

e. Yếu tố Hội nhập:
Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ hội
cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.
Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực.
Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các
lợi thế so sánh.,phân công lao động của khu vực và của thế giới.
Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ
bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý,
khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh
nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi. (cạnh tranh với
hàng nhập khẩu)
Mô hình P.E.S.T (Political, Economic, Sociocultural, Technological Factor) hiện
nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T (thêm yếu tố pháp luật - Legal) và
S.T.E.E.P.L.E (Socical/Demographic, Techonogical, Economics, Envirnomental,
Policy, Legal, Ethical- Nhân khẩu học, Công nghệ, Nền kinh tế, Môi trường, Chính
sách, Pháp luật, Đạo đức) và càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực
không thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
1.4.2 Các yếu tố thay đổi bên trong:
Trong khi PEST là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố bên ngoài, thì
phân tích SWOT tập trung vào những biến đổi bên trong liên quan đến các yếu tố
bên trong. SWOT là viết tắt của Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức. Khi
nghiên cứu các yếu tố thay đổi bên trong, nhà quản trị cần phải có cái nhìn toàn diện
liên quan đến tất cả các khía cạnh như về quy định mối quan hệ giữa con người và


Quản trị sự thay đổi

Trang 8

công việc, sự hòa hợp cân bằng giữa văn hóa và giá trị giữa các thành viên trong tổ
chức và những thay đổi về nguồn nhân lực hay thay đổi chu trình làm việc do tác
động của công nghệ mới.
Ngoài những yếu tố bên trong đã kể trên thì ta có thể phân tích thêm những yếu
tố sau liên quan đến môi trường bên trong của 1 công ty như:










Hình ảnh công ty.
Kinh nghiệm đã có.
Hiệu quả hoạt động.
Năng lực hoạt động.
Danh tiếng thương hiệu.
Thị phần.
Nguồn tài chính.
Hợp đồng chính yếu.
Bản quyền và bí mật thương mại.

Phân tích SWOT đặt điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp vào một tình
huống rõ ràng với những cơ hội (để thành công) và thách thức (để thất bại) của
doanh nghiệp.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

NHÂN TỐ NỘI BỘ
Phát

huy

Khắc

phục

Điểm mạnh

Điểm

yếu

(Strength)
Tranh thủ

SWO
T

NT

Cơ hội

Tích

(Opportunity)

Cực

(Weakness)
Hạn chế
Thách thức

NT

(Threat)

Tiêu

NHÂN TỐ BÊN NGOÀI

Cực


Quản trị sự thay đổi

Trang 9

(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty
để tận dụng các cơ hội thị trường.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua
các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty
để tránh các nguy cơ của thị trường.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc
hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta
thường tự đặt các câu hỏi sau:
• Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực
nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?
Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực
tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối
thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các
sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy
không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
• Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ
cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và
đối mặt với sự thật.
• Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế
hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan
tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân
số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức
tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mìn và tự đặt câu hỏi liệu các
ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các


Quản trị sự thay đổi

Trang 10

yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ
được chúng.
• Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì
về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các
phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.)


Quản trị sự thay đổi

CHƯƠNG 2:

Trang 11

NỘI DUNG CỦA SỰ THAY ĐỔI

2.1. Quy trình của sự thay đổi:
Bao gồm 8 bước như sau:

2.1.1. Nhận diện khủng hoảng trong hoạt động:
Khủng hoảng là bất kỳ tình huống nào đe dọa sự ổn định trong hoạt động của tổ
chức. Khủng hoảng có thể bắt nguồn từ bên trong hoặc do bên ngoài tác động. Điều
quan trọng là phải nhận biết đúng lúc đó là khủng hoảng gì.
2.1.2. Nhận diện mong muốn tương lai:
Từ những khủng hoảng đang hiện diện, các nhà quản trị phải xác định những
mong muốn cụ thể trong tương lai: tổ chức cần đạt những gì, tính bền vững hay sự
phát triển, cắt giảm chi phí hay gia tăng nguồn lực…để từ đó đưa ra những nhận


Quản trị sự thay đổi

Trang 12

định chính xác của bước tiếp theo trong chu trình thay đổi. Các mong muốn này phải
được đặt ra trong bối cảnh thực tế và không nên xa rời định hướng chung của tổ
chức. Để đạt điều này, hoạt động thông tin và truyền thông nội bộ phải phát huy hiệu
quả nhằm tổ chức đi đúng hướng, không gây ra mâu thuẫn lớn giữa lợi ích tổ chức
và lợi ích của cá nhân.
2.1.3. Nhận ra nhu cầu của thay đổi:
Việc nhận thức được nhu cầu thay đổi là vấn đề sống còn và làm thế nào dẫn dắt
thành công sự thay đổi trên quy mô lớn chính là thách thức lớn nhất.Nhận ra nhu cầu
thay đổi là nhận ra tính cấp thiết của vấn đề từ đó thôi thúc tổ chức áp dụng công
nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền
sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh
doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần
phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra
thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn
hoạt động kinh doanh.
2.1.4. Phán đoán vấn đề:
Từ nhu cầu của thay đổi, các nhà quản trị bắt đầu tìm cách giải quyết. Tuy nhiên
ở giai đoạn này thông thường dữ liệu không đầy đủ, các nhà quản trị không có được
những con số chính xác để ra quyết định, do đó họ phải phán đoán dựa vào kinh
nghiệm, tầm nhìn bao quát, sự nhạy bén của bản thân họ.
2.1.5. Phát triển các phương án lựa chọn:
Đây là bước vẽ nên những con đường nối vị trí hiện tại với đích cần đạt được.
Không có phương án nào thỏa mãn tất cả các yêu cầu đặt ra, do đó nhà quản trị phải
lập ra nhiều phương án với khó khăn và thuận lợi, ưu điểm và nhược điểm, cần
những nguồn lực nào, phải hi sinh những điều gì….
2.1.6. Lựa chọn phương án thích hợp:
Nhà quản trị chọn ra phương án tối ưu bằng cách đặt lên bàn cân những gì mình
đang có, những gì mong muốn đạt được, trong quá trình thực hiện có được sự hỗ trợ


Quản trị sự thay đổi

Trang 13

hay vấp phải khó khăn nào…Nếu bước phát triển các phương án lựa chọn ta làm chi
tiết, đầy đủ thì bước lựa chọn phương án sẽ dễ dàng hơn và ít mắc sai lầm.
2.1.7. Thực hiện:
Sau khi nhận được phê duyệt phương án, nhà quản trị bắt tay vào làm cho tổ
chức chuyển động theo chiến lược đã đề ra. Để chiến lược thay đổi được tiến hành
thuận lợi và có thể gặt hái được thành công như mong đợi nhà quản trị phải lưu ý
đến những điểm sau đây:
o Cần sử dụng các kênh thông tin truyền thông để truyền đạt đầy đủ, chính xác và
kịp thời đến toàn bộ nhân viên về chiến lược thay đổi và nhu cầu bức thiết về sự
thay đổi nhằm tối đa hóa sự ủng hộ cũng như thúc đẩy nhân viên đóng góp hết
sức mình phục vụ cho việc đổi mới.
o Bất cứ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công ty
và kéo theo một sức phản kháng nào đó. Chính vì vậy việc động viên nhân viên
cũng như tin tưởng giao phó cho các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình
thiết kế cũng như thực thi sự thay đổi (đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi
lớn trong cấu trúc) sẽ góp phần giảm bớt khó khắn trong quá trình quản trị sự
thay đổi.
o Phát triển nhân viên nên được coi là mục tiêu hàng đầu. Việc phát triển đội ngũ
nhân viên hiện tại trong suốt quá trình chuyển tiếp giữ vai trò thiết thực hơn vì
nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của Công ty. Các nhà lãnh đạo
chiến lược thay đổi cần tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính
mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thận phát triển. Đặt nhân viên vào
những vị trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ
quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên là chìa khóa cho sự thành
công của Công ty.
2.1.8. Đánh giá kết quả mong muốn:
Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các
quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi
nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng


Quản trị sự thay đổi

Trang 14

thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới.
Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh
các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới của họ. Các
tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của
công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi
nhân viên.


Quản trị sự thay đổi

Trang 15

CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
3.1. Các bước quản lý sự thay đổi:
Tuân theo 6 bước dưới đây, bạn sẽ hạn chế được những biến động xấu nói
chung trong thời gian diễn ra một thay đổi nào đó tại công ty mình, đồng thời đảm
bảo việc thay đổi được kết quả tốt nhất.
Bước 1: Thiết lập các mục tiêu cụ thể:
Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các
mục tiêu mà bạn muốn vươn tới. Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối
cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều này yêu
cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ
nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của bạn đang đi đúng hướng, đồng thời các
mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên.
Bước 2: Tổ chức và Lên kế hoạch:
Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, bạn cần có khả năng và những nguồn
lực (tài lực và nhân lực) nhằm phát triển cũng như truyền tải một cách hiệu quả các
kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và lịch trình diễn ra trên thực tế, trong khi vẫn duy trì
sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt động kinh doanh thường nhật.
Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng
quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh phần lớn
năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám
sát và kiểm soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra
trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và
thường được xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi.
Bước 3: Giao tiếp:
Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về
các nội dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Bạn cần đảm bảo
rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà bạn muốn
truyền tải đến họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn thông tin càng được


Quản trị sự thay đổi

Trang 16

tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng dẫn đến
hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình hành động
trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích hợp sẽ
được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng.
Bước 4: Động viên:
Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Đây là khái niệm khá
phức tạp và thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá nhân, tập thể, nhà
quản lý, và vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Các chuyên gia nhân sự cho
rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người “tiếp
nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định công suất làm việc của cá
nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn
vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay
đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp
với các tập thể và nhân viên trong công ty.
Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công ty
và luôn kéo theo một sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham
gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự
thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp bạn giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý
sự thay đổi
Bước 5: Phát triển nhân viên:
Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc
phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò
thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các
nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra
môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích
mọi người tự thân phát triển.
Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan
trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những
người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh


Quản trị sự thay đổi

Trang 17

nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí
công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu
quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và
tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.
Bước 6: Đánh giá và Phân tích:
Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các
quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi
nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng
thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới.
Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh
các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới của họ. Các
tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của
công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi
nhân viên.
Bạn cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá
trình, khi giai đoạn phát triển kết thúc và những hành động bắt đầu. Sự phát triển,
khác với sự thay đổi, là một quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn
định. Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn, nhưng đây lại là quãng thời tạo
ra nhiều tài năng, đặc biệt trong thời kỳ quá độ, các nhân viên “ngôi sao” sẽ bắt đầu
toả sáng.
Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai kỹ
năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá
nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn.
Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công
bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ. Một
nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ công ty,
thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan
trong


Quản trị sự thay đổi

Trang 18

3.2. Đối phó với những trở lực phản khán sự thay đổi:
3.2.1. Nguyên nhân của sự kháng cự thay đổi:
a. Tư lợi:
Khi nghe nói về những thay đổi, mọi người thường muốn biết những gì sẽ ảnh
hưởng đến họ từ sự thay đổi trên. Nếu ai đó nhìn thấy sự bất lợi thì họ sẽ nỗ lực
kháng cự lại sự thay đổi và mức độ kháng cự tùy thuộc vào việc cảm nhận quyền lợi
của họ bị ảnh hưởng như thế nào.
b. Hiểu lầm và thiếu thông tin:
Mọi người thường chống lại thay đổi khi họ không hiểu nó. Đồng thời, mức độ
tin cậy thấp giữa các nhà quản lý và nhân viên, phổ biến ở nhiều tổ chức làm tăng
khả năng hiểu lầm, chúng ta cũng có thể nhìn thấy trong thực tế làm việc. Nhân viên
mất lòng tin nơi quản lý dẫn đến sự kháng sự đối với nhưng thay đổi được quản lý
đưa ra.
c. Sự đánh giá khác nhau
Kháng cự cũng thường xuất phát từ đánh giá khác nhau về sự thay đổi phẩm
chất. Đánh giá khác nhau là một lý do chính cho sự thiếu sự hỗ trợ cho sự đổi mới.
Bởi vì sự đổi mới liên quan đến khái niệm mới, giá trị của chúng luôn luôn không rõ
ràng. Do đó, cá nhân có thể thấy một sự thay đổi là không hữu ích và thậm chí xem
nó như là phản tác dụng.
d. Khả năng điều chỉnh:
Các cá nhân khác nhau về khả năng thích nghi với hoàn cảnh mới, và một số cá
nhân có khó chấp nhận được sự thay đổi. Kết quả là, họ chống lại thay đổi khi họ sợ
họ sẽ không thể học các kỹ năng mới và những hành vi kéo theo.
Các nhà quản lý nên xem xét lý do tại sao các cá nhân tiềm năng tham gia vào
một sự thay đổi có thể kháng cự lại. Điều này giúp các nhà quản lý lựa chọn một
phương pháp để khắc phục sự kháng cự. Nếu không, những nỗ lực để thúc đẩy đổi
mới và thay đổi có thể bất ngờ tan vỡ.


Quản trị sự thay đổi

Trang 19

3.2.2. Khắc phục trở lực phản kháng sự thay đổi:
a. Mô hình áp lực của sự thay đổi (Force Field Model of Change) :
Điều
kiện
mong
muốn

T
r
T
r

T
r


-

Đ
ộl
n
Tr gự
ư c
ớ l
c ự
Các trở lực gồm có:
k c
Chi phí trực tiếp cho việc thực hi
hiện sự thay đổi đó
Việc giữ thể diện (saving face) T
ha
Sợ điều chưa biết
y
đ
Thói quen bị phá vỡ
ổi
Hệ thông không phù hợp

-

Động lực nhóm không phù.

Điều
kiện
hiện tại

-

Đ
l


n
c
g
l

Trc
o
n
g
k
hi
T
ha
y
đ
ổi


Đ

nl
gự
lc

c
S
au
k
hi
T
ha
y
đ
ổi

b. Mô hình Kurt Lewin :
Phải hiểu rõ tính chất phức tạp của quá trình thay đổi thì mới có thể giảm bớt sự
chống lại thay đổi. Chỉ nghiên cứu sự biến đổi thôi chưa đủ mà phải thấy quá trình
ba bước được thể hiện qua mô hình Kurt Lewin
- “Làm tan băng” tình trạng ổn định cũ.
- “Thay đổi” sang một tình trạng mới.
- “Đóng băng trở lại” tình trạng mới cho nó tồn tại.
Cụ thể:


Quản trị sự thay đổi

Trang 20

Làm tan băng

Thay đổi

Gắn kết lại

Phát triển nhận

Tập trung vào

Tập trung

thức ban đầu

nhu cầu học tập

củng cố

những việc cần

hành vi mới

những hành vi

thay đổi

mới

3.3. Các kỹ thuật khắc phục hoặc hạn chế lực cản trong thay đổi:
3.3.1. Giáo dục và thông tin:
Cho nhân viên thấy và hiểu rằng sự thay đổi là đúng và hợp lý, bằng những cuộc
nói chuyện tay đôi, với nhóm… Cách này chỉ có kết quả nếu thành thật và tin tưởng
trong quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên. Ngoài ra cũng tính đến thời gian và cố
gắng phải có để xem chiến thuật này áp dụng có lợi không.
Ví dụ: Nhà sản xuất bột giặt OMO muốn thay đổi bao bì mới, phải họp để cho
nhân viên thông qua và thống nhất tán thành để đưa ra thị trường mẫu mã mới thích
hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.
3.3.2. Tham dự
Người nào đã tham dự vào một thay đổi thì khó có thể chống đối, vì vậy phải để
cho những người chống đối tham dự quyết định. Ngoài ra việc đó còn làm cho quyết
định có chất lượng hơn. Nhưng cũng có thể làm cho quyết định xấu đi và hao tốn thì
giờ nếu nhà quản trị không chú ý đúng mức đến điều này.
3.3.3. Tạo dễ dàng và hỗ trợ:
Nếu sự sợ hãi và lo lắng của nhân viên cao thì phải dùng cách khuyên nhủ, huấn
luyện những kỹ năng mới, hay cho nghỉ phép ngắn hạn có lương.
Ví dụ: Công ty A vừa nhập về một dây chuyền máy móc thiết bị mới nhằm đáp
ứng cho việc sản xuất của công ty, công ty sẽ cho những cán bộ có năng lực đi học
những khoa huấn luyện về máy móc và trang thiết bị đó. Hoặc dựa vào năng lực và


Quản trị sự thay đổi

Trang 21

cống hiến của nhân viên mà công ty có những ưu đãi như: cho nghỉ phép ngắn hạn
có hưởng lương.
3.3.4. Thương lượng:
Nếu những người chống đối chỉ là số ít và vì những lý do cá nhân thì có thể
thương lượng với những công việc quan trọng hơn, được tổ chức đài thọ chi phí tìm
nơi ở cố định trong trường hợp chuyển địa điểm.
Ví dụ: Công ty X mở rộng thị trường kinh doanh nhưng việc khó khăn cho doanh
nghiệp là nhân viên không muốn chuyển địa điểm công tác vì các lí do như: việc đi
lại,việc đổi trường học cho con cái, thì công ty nên có những biện pháp như chi trả
toàn bộ chi phí chuyển nhà, tăng lương,...
3.3.5. Vận động và lôi kéo:
Tức là dùng ảnh hưởng một cách kín đáo để vừa động viên vừa đưa nhân viên
tham dự, không phải là để có một quyết định tốt hơn mà để có sự đồng tình của họ.
Ví dụ: Khi thay đổi cán sự lớp thì thường được chọn lọc một cách tốt nhất để
quản lý lớp có hiệu quả, nên việc họp để thông báo chỉ là hình thức và mong muốn
có được sự đồng tình của mọi người để việc quản lý dễ dàng hơn.
3.3.6. Cưỡng chế:
Dùng những lời đe dọa và dùng áp lực để những người chống đối phải chấp nhận
thay đổi.
Ví dụ: nếu một quyết định thay đổi nhưng vì một vài ý kiến không thống nhất mà
để sự thay đổi kéo dài thì sẽ ảnh hưởng đến công ty,nên nhà quản trị phải có những
biện pháp cưỡng chế như: đình chỉ công tác, kiểm điểm, hạ lương,....
3.4. Nhà lãnh đạo sự thay đổi:
3.4.1. Vai trò của nhà lãnh đạo trong quản trị thay đổi:
Khi được hỏi tại sao phải chuyển đổi chính sách trước đây của mình, nhà kinh tế
học người Anh John Maynard Keynes đã trả lời: “Khi thực tế thay đổi thì tôi cũng
phải thay đổi tư duy của mình”. Cách suy nghĩ này của Keynes cũng chính là cách
suy nghĩ mà các nhà lãnh đạo công ty cần phải có
Không ít doanh nghiệp, khi thay đổi đã gặp phải những trở lực như: phản ứng
tiêu cực của nhân viên trước cái mới; các động thái chống đối của nhân viên khi tiến


Quản trị sự thay đổi

Trang 22

hành thay đổi; hạn chế trong năng lực của người lãnh đạo... Để loại bỏ những cản
trở đó và tiến hành thay đổi một cách hiệu quả, nhà lãnh đạo cần ý thức sâu sắc mục
đích của việc quản trị thay đổi trong doanh nghiệp, nắm được các nguyên tắc cơ bản
cũng như tuân thủ đúng các bước trong quy trình quản trị thay đổi.
Để vượt qua những trở ngại trong quá trình thay đổi và cải tổ thành công, điều
kiện tiên quyết là nhà lãnh đạo phải nắm được những nguyên tắc cơ bản về nhận
thức, kĩ năng cũng như thái độ ứng xử trong quá trình quản trị thay đổi cũng như khi
quá trình đó kết thúc
Nhận thức được tính tất yếu của thay đổi: Điều quan trọng nhất là nhà lãnh đạo
phải nắm vững quy trình quản trị thay đổi và ý thức được vai trò của nó đối với
doanh nghiệp. Bản thân sự thay đổi luôn dự báo những bất ổn song đây cũng là
quãng thời gian tạo ra những đột phá: cái vỏ bọc cố hữu bị phá vỡ làm nảy sinh
nhiều phát kiến mới, phát lộ nhiều cá nhân kiệt xuất. Trong những thời khắc ấy, một
cái nhìn vừa bao quát vừa sâu sát, thấu triệt là điều cần thiết đối với nhà lãnh đạo để
tinh ý nhận ra những nguồn lực mới cho doanh nghiệp sau cải tổ.
Chú trọng vào kĩ năng lãnh đạo và kĩ năng giao tiếp giữa các cá nhân
Đón nhận kết quả với thái độ tích cực: Trong quá trình thay đổi, nhà lãnh đạo cần
tập trung vào sự thành công và động viên người khác tin tưởng vào điều đó nhưng
cũng nên có thái độ sẵn sàng đón nhận thất bại như một phần tất yếu, không thể né
tránh của công cuộc cải tổ. Bất kì trường hợp nào xảy ra, anh ta đều phải chuẩn bị
cho mình một thái độ ứng xử chung: dành thời gian phân tích, đánh giá, rút kinh
nghiệm từ những kết quả của sự thay đổi và chia sẻ những kinh nghiệm ấy với nhân
viên hoặc cộng sự của mình. Vấn đề sẽ nan giải hơn nếu công cuộc cải tổ không kết
thúc như kì vọng của nhà lãnh đạo. Khi đó, anh ta cần có đủ nghị lực đứng lên, hoặc
động viên mọi người nhận trách nhiệm và khắc phục sai lầm, hoặc tiếp tục thử - sai
cho đến khi thành công.
3.4.2. Quy trình quản lý sự thay đổi
Nhà lãnh đạo là người khởi xướng và lôi kéo mọi người vào quá trình thay đổi.
Vì vậy, họ phải xây dựng được lòng tin ở mọi người, phài thay đổi bản thân trước


Quản trị sự thay đổi

Trang 23

khi yêu cầu người khác thay đổi và phải tạo được sự tự chủ cho mọi người, thì họ
mới có thể thực hiện được quá trình thay đổi
Phải xây dựng được lòng tin ở mọi người: Nhà lãnh đạo càng được nhiều
người tín nhiệm thì những thay đổi đưa ra càng được nhiều người ủng hộ. Nhà lãnh
đạo phải tạo được niềm tin ở nhân viên, và bản thân họ cũng phải tin tưởng ở nhân
viên. Khi xây dựng được sự tin tưởng lẫn nhau, thì mọi thay đổi đều có thể sẵn sàng
thực hiện.
Phải thay đổi bản thân trước khi yêu cầu người khác thay đổi: Không thể
thay đổi người khác, nếu như bản thân mình không thay đổi. Ở vị trí đứng đầu
doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải là người thực hiện thay đổi đầu tiên, để mọi người
hiểu rõ lợi ích của việc thay đổi, và tin tưởng vào sự thay đổi sắp tới. Chỉ khi đó, nhà
lãnh đạo mới có được sự ủng hộ từ các nhân viên.
Phải để mọi người làm chủ sự thay đổi: Nhà lãnh đạo thành công là người biết
lôi kéo tất cả mọi người vào quá trình thay đổi và để họ có được quyền tự chủ trong
mọi thay đổi. Nếu không có sự tựchủ, sự thay đổi chỉ là tạm thời, và mọi người thực
hiện thay đổi với thái độ bằng mặt chứ không bằng lòng. Không có nó, có thể nhà
lãnh đạo sẽ phải liên tục vẽlại những chỉ dẫn thay đổi cho mọi người.
Quy trình quản lý sự thay đổi: Quản lý sự thay đổi là một quá trình và nhà lãnh
đạo nên thực hiện thay đổi theo các bước: lập kế hoạch thay đổi, thường xuyên giao
itếp, phát triển các hoạt động hỗ trợ kế hoạch, đánh dấu điểm mốc, đánh giá thay
đổi. Thay đổi là vấn đề hết sức nhạy cảm, khó khăn, vì vậy trong mỗi bước thực
hiện quản lý sự thay đổi, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải hết sức linh hoạt, mềm dẻo và
sáng tạo. Nhà lãnh đạo phải tạo cho nhân viên cảm giác an tâm và cho họ thấy rằng
mình luôn sát cánh bên họ trong mỗi bước thay đổi.

STT
1

Các bước
Lập kế hoạch

Nội dung
Nhà lãnh đạo phải lập một kế hoạch chi tiết mục tiêu thay
đổi, thời gian và cách thức thực hiện thay đổi, phương


Quản trị sự thay đổi

2

3

4

5

Trang 24

thức đánh giá kết quả thay đổi. Bản kế hoạch phải đơn
giản, khả thi, xác định được vai trò, trách nhiệm của mỗi
thành viên, phải được sừ đồng nhất của những người có
liên quan.
Nhà lãnh đạo sử dụng mọi phương tiện giao tiếp để giải
thích cho mọi người biết hiểu rõ kế hoạch thay đổi đưa ra.
Thường xuyên
Trong quá trình thực hiện thay đổi, mọi người liên quan
giao tiếp
tới dự án thay đổi phải thường xuyên trao đổi, cung cấp
thông tin đầy đủ, chính xác, rõ ràng cho nhau
Gồm các chương trình thí điểm, huấn luyện và hệ thống
đào tạo.
Các chương trình thí điểm tạo cơ hội cho mọi ngươi thử
Phát triển các nghiệm với việc thực hiện thay đổi, và khắc phục những
hoạt động hỗ trợ thiếu sót trước khi áp dụng rộng rãi.
Các chương trình huấn luyện, đào tạo giúp mọi người
kế hoạch
nâng cao kỹ năng khi thực hiện thay đổi
Hệ thống khen thưởng để kích thích, động viên mọi người
thực hiện tốt.
Đánh dấu những mốc thành công đạt được trong quá trình
Đánh dấu các
thực hiện thay đổi để biết được tiến độ thực hiện công
điểm mốc
việc, giữ vững tinh thần làm việc của nhân viên.
Khi dự án thay đổi kết thúc, nhà lãnh đạo phải đánh giá
Đánh giá kết quả được mức độ hiệu công việc đạt được tới đâu, dựa trên
thực hiện thay mục tiêu đề ra trong bản kế hoạch. Đồng thời phải đánh
giá, ghi nhận, khen thưởng những nô lực của mọi thành
đổi.
viên.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×