Tải bản đầy đủ

Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty SUDICO

Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty SUDICO
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh của các công ty Việt
ngày càng khốc liệt và khó khăn hơn. Các doanh nghiệp không chỉ phải cạnh
tranh với các công ty trong nước, mà khó khăn hơn là phải cạnh tranh với
nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong kinh tế thị trường. Để có
thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là điều tất yếu. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác
đầu tư này, nhiều công ty đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Tuy nhiên phương pháp thực hiện công tác này còn có nhiều
bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản nhất là
nhiều công ty chưa có phương pháp làm công việc này một cách bài bản, hệ
thống như thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt các hoạt động khác nhau,
thiếu hoạch định kế hoạch, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt đông khác
nhau...Những vấn đề này được đưa ra bàn luận nhằm góp phần tìm ra nguyên
nhân làm các công ty đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình chưa
chuyên

nghiệp




hiệu

quả.

Tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực.
Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa
các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên
tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng
trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã
chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về
sản phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn
chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực
tiễn, nên vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực
là đề tài luôn nóng hổi trên diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế.

1


Công ty Cổ phần đầu tư phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà
(SUDICO), nơi tôi đang công tác là một doanh nghiệp với nghành nghề kinh
doanh chính là Bất động sản vì vậy việc thu hút và đào tạo nguồn nhân lực
luôn là một vấn đề được coi trọng của Công ty.
Mặt khác, SUDICO có 14 đơn vị thành viên (SUDICO Tiến Xuân,
SUDICO AN Khánh, SUDICO Hà Nội, SUDICO Miền Nam,…) với gần
1000 cán bộ công nhân viên trong hệ thống SUDICO do đó vấn đề đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực cho Công ty luôn là mối quan tâm hàng đầu của
Lãnh đạo công ty cũng như kế hoạch phát triển lâu dài của công ty.
Trong bất cứ một tổ chức nào, bên cạnh các vấn đề như: tuyển dụng,
đánh giá và trả thù lao cho người lao động, vấn đề quản trị con người luôn
được đặt lên hàng đầu; bởi xét cho cùng, quản trị tổ chức chính là quản trị
con người. Con người là trung tâm trong bất cứ hoạt động nào, cho dù hoạt
động đó đạt mức độ tự động hoá như thế nào.
Con người đóng góp cho tổ chức bằng cả lao động trí óc và lao động
chân tay. Khả năng và năng lực của con người không phải thứ là bất biến; lao
động chân tay bị “hao mòn hữu hình” vì sút vì lý do sức khoẻ (sức khoẻ giảm
sút theo tuổi tác); lao động trí óc cũng sẽ bị “hao mòn vô hình” nếu tri thức
của con người không được bổ sung thường xuyên.
Vậy, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để hạn chế cái “hao mòn hữu hình”
và “hao mòn vô hình” kia. Quan sát thì chúng ta thấy rằng, hạn chế “hao mòn
vô hình” dễ thực hiện hơn hạn chế “hao mòn hữu hình”; vì “hao mòn hữu


hình” là khách quan; “hao mòn vô hình” còn có tác động chủ quan của con
người. Đó chính là việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho con người;
nguồn nhân lực của tổ chức.
Vì vậy mà tôi lựa chọn hoạt động trong công ty trong bài tập cá nhân
này là “Đào tạo phát triển nguồn nhân lực” của Công ty SUDICO.
Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của đơn vị tôi gồm các bước sau:
1. Lập kế hoạch đào tạo:
2


- Các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại SUDICO được Công ty
hỗ trợ đến 50% kinh phí đào tạo khi có nhu cầu học tập nâng cao trình
độ chuyên môn: cao học (trong nước, MBA,…) và được hỗ trợ 100%
kinh phí đào tạo các lớp chuyên nghành: Xây dựng, quản lý dự án, đấu
thầu,…
- Hàng năm, vào cuối năm trước, các đơn vị thành viên dưới gửi đăng ký
nhu cầu đào tạo cho Công ty. Trên cơ sở đó, Công ty rà soát, bổ sung
và tổng hợp thành kế hoạch đào tạo của Công ty.
- Kế hoạch đào tạo của toàn Công ty được lập theo năm, có chia ra từng
quý, tháng. Bao gồm 3 loại hình đào tạo chính: đào tạo bổ sung, đào
tạo nâng cao và đào tạo lại.
- Trong kế hoạch đào tạo có đề cập đến nội dung: đào tạo ai? (đào tạo
đối tượng nào?), đào tạo cái gì? (nội dung cơ bản của khoá đào tạo?),
dự trù tổng quát kinh phí đào tạo, liên kết với đối tác nào để thực hiện
chương trình đào tạo.
2. Triển khai kế hoạch đào tạo.
- Theo kế hoạch đã được lập, hàng quý, Công ty triển khai các khoá đào
tạo: Quản lý dự án, giám đốc dự án, tư vấn giám sát,….
- Tại thời điểm này, sẽ tổng hợp, rà soát, phê duyệt một cách cụ thể, chi
tiết các vấn đề đã đề cập tổng quát tại kế hoạch đào tạo, như: danh sách
học viên, nội dung chi tiết của khoá đào tạo được phân bổ theo thời
khoá biểu cụ thể, làm việc với đối tác cụ thể về giảng viên và kinh phí
đào tạo.
- Sau khi thống nhất với các đối tác đào tạo, sẽ ký hợp đồng đào tạo và
thông báo đến các đơn vị cấp dưới để bố trí cử học viên đi học.
3. Tổng kết, thanh quyết toán kinh phí đào tạo.
- Sau khi mỗi khoá đào tạo kết thúc, Công ty tổ chức tổng kết khoá đào
tạo. Tuỳ từng tính chất của khoá học, có thể cấp chứng chỉ hoặc giấy
chứng nhận của khoá đào tạo.
3


- Sau đó tổ chức thanh quyết toán kinh phí đào tạo của khoá học.
Trên đây, tôi đã mô tả một hoạt động trong lĩnh vực đào tạo phát triển nguồn
nhân lực của Công ty chúng tôi.
Nhận xét, đánh giá:
Về lý thuyết thì cơ bản quy trình đào tạo trên đã phù hợp; tuy nhiên, xét về
thực tế, đặc biệt là về hiệu quả thì còn rất nhiều vấn đề cần phải được xem xét
lại.
- Thứ nhất, về kế hoạch đào tạo: Là cơ quan quản lý cấp trên, quyết
định các nội dung cần phải đào tạo và là đơn vị đứng ra tổ chức các
khoá đào tạo nhưng Công ty vẫn thụ động trong các khoá đào tạo, công
tác đào tạo chưa theo kịp và chưa đáp ứng được yêu cầu của công tác
SXKD. Cụ thể, không biết hiện nay các đơn vị cấp dưới đang bị “yếu”
về lĩnh vực gì để phải đào tạo vì mục đích phục vụ ngay cho SXKD,
phải “trông chờ” vào cấp dưới đề nghị, mà việc cấp dưới đề nghị
thường là không chính xác, bởi lẽ, bản tính của con người thường là
“hay dấu dốt”. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của cấp trên
chưa có được “tầm nhìn” dài hạn, mà thường bị các vấn đề ngắn hạn
chi phối.
- Thứ hai, về đối tượng đào tạo: Có thể nói, vì chưa có tầm nhìn dài
hạn nên dẫn đến chưa chính xác trong việc lựa chọn đối tượng đối
tượng đào tạo. Thay vì, đào tạo những đối tượng trẻ có trình độ, có
năng lực để tiếp thu những kiến thức mới thì ngược lại thường tập
trung vào những đối tượng là cán bộ quản lý (những người vì rất nhiều
lý do lịch sử để lại) không đủ trình độ để tiếp thu những kiến thức mới,
tri thức mới. Hơn nữa, những đối tượng này, do vị trí quản lý, rất bận
rộn với công việc nên thời gian tham gia khoá học thường không đều,
dẫn đến kiến thức thu được không đầy đủ, không có hệ thống.

4


- Thứ ba, về kỷ luật trong khoá đào tạo: Vì lý do, đối tượng tham gia
khoá đào tạo đa phần là cán bộ quản lý nên rất khó trong việc thực hiện
nghiêm túc kỷ luật khoá học.
- Thứ tư, về đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả
sau đào tạo: Chưa thiết lập được một quy trình kèm theo các chỉ tiêu
được định lượng để đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu
quả sau đào tạo. Chính vì vậy, kết quả trong quá trình đạo tạo thường
không chính xác và hiệu quả sau đào tạo thường không có, dẫn đến
việc lãng phí thời gian và tài chính cho khoá đào tạo.
Trên đây là một số nhận xét của cá nhân tôi về quy trình đào tạo của đơn vị
tôi. Qua đó tôi đề xuất một số giải pháp khắc phục các tồn tại trong hoạt động
đào tạo phát triển nguồn nhân lực như sau:
Để có được một đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc hiệu quả,
ngoài hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì phải song song thực
hiện các hoạt động sau:
- Công tác tuyển dụng: Cần chọn lọc nhân sự một cách hợp lý, đảm bảo
trình độ để thực hiện tốt công việc được giao. Tránh và hạn chế tuyển
dụng các đối tượng thân quen nhưng năng lực yếu làm ảnh hưởng đến
công ty.
- Công tác đánh giá năng lực cán bộ: Hàng năm phải tổ chức đánh giá lại
và cân đối nguồn nhân lực của công ty, qua đó loại bỏ các thành phần
năng lực kém không đảm bảo thực hiện công việc.
- Công tác trả thù lao cho người lao động: Đây là vấn đề nhậy cảm nhất
vì nếu có được nguồn nhân lực tốt, dồi dào nhưng thù lao thấp thì vấn
đề chảy máu chất xám tất yếu sẽ xảy ra làm ảnh hưởng đến SXKD của
công ty.
- Kế hoạch đào tạo không nên được lập cho toàn Công ty; nên phân
quyền và cung cấp nguồn tài chính cho các đơn vị cấp dưới để các đơn
vị cấp dưới chủ động lập kế hoạch đào tạo của đơn vị mình cho phù
5


hợp với đặc thù của đơn vị. Cấp trên phải có tầm nhìn dài hạn và chỉ tổ
chức một số khoá đào tạo vì lợi ích lâu dài, vì lợi ích tương lai của tổ
chức.
- Về đối tượng đào tạo: Do để cấp dưới chủ động trong vấn đề đào tạo;
vì vậy, họ sẽ có quyết định chính xác về lựa chọn đối tượng đào tạo vì
lợi ích cụ thể của đơn vị họ.
- Về kỷ luật trong khoá đào tạo: Nên thiết lập quy trình để kiểm soát
việc thực hiện nghiêm túc kỷ luật khoá học.
- Về đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau đào tạo:
Phải xây dựng một quy trình kèm theo các chỉ tiêu được định lượng để
đánh giá kết quả trong quá trình đào tạo và hiệu quả sau đào tạo. Đặc
biệt là quy trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Chương trình đào tạo thạc sỹ
Quản trị kinh doanh quốc tế, Griggs University;
- Website: Http://sudicosd.com.vn;
- http://www.doanhnhan360.com

6



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×