Tải bản đầy đủ

Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng TMCP sài gòn hà nội

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI


Quản trị nguồn nhân lực

Phần I: GIỚI THIỆU
1. Quá trình hình thành.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) được thành lập ngày 13 tháng 11 năm
1993 theo Giấy phép số 0041-NH/GP của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. SHB được đổi
tên thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn - Hà Nội theo quyết định số 1764/QĐNHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam ngày 11 tháng 9 năm 2006.
2. Mạng lưới hoạt động và nhân viên
SHB hiện có 01 trụ sở chính và hơn 122 các chi nhánh, phòng giao dịch trên tất cả
vùng kinh tế trọng điểm của đất nước; SHB có một (01) công ty con do SHB sở hữu 100%
vốn là Công ty TNHH Một thành viên Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản SHB; ngoài ra SHB
tham gia góp vốn với tư cách là cổ đông sáng lập đối với một số công ty như: Công ty cổ
phần chứng khoán Sài Gòn – Hà Nội, công ty quản lý quỹ Sài Gòn – Hà Nội, công ty cổ
phần bảo hiểm SHB Vinacomin, Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Lilama SHB...SHB có
02 cổ đông chiến lược là Tập đoàn Than khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Cao su Việt Nam.
Kế hoạch trong năm 2011 tiếp tục mở 15 Chi nhánh trong nước, 01 chi nhánh tại
Campuchia và 88 Phòng Giao dịch

Tổng số cán bộ công nhân viên của SHB và Công ty con đến 31/12/2010 khoản hơn
2.000 cán bộ nhân viên.
3. Các sản phẩm SHB cung cấp chủ yếu:
- Các sản phẩm về cho vay như: Tài trợ xuất khẩu, nhập khẩu; Cho vay bổ sung vốn
lưu động; cho vay hộ kinh doanh tiểu thương; Tài trợ dự án; Đồng tài trợ; Bao thanh toán;
Các sản phẩm cho vay đầu tư Bất động sản, cho may mua nhà để ở; Các sản phẩm cho vay
mua ô tô kinh doanh, đi lại như: Sản phẩm ô tô doanh nhân, doanh nhân thành đạt; Các sản
phẩm cho vay đầu tư chứng khoán; Các sản phẩm cho vay tiêu dùng...
- Các sản phẩm huy động vốn:Tiền gửi không kỳ hạn của tổ chức, cá nhân; Tiền gửi
có kỳ hạn của tổ chức, cá nhân; Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn; Phát hành kỳ
phiếu; Phát hành trái phiếu; Nhận vốn ủy thác...
- Các sản phẩm thanh toán: Thanh toán chuyển tiền trong nước; Thanh toán quốc tế:
Nhờ thu, L/c nhập, xuất khẩu, điện chuyển tiền...
Page 2


Quản trị nguồn nhân lực

- Các sản phẩm khác: Thẻ, kinh doanh ngoại tệ, đầu tư chứng khoán, trái phiếu, ủy
thác, góp vốn...
Phần II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC TẠI SHB
1. Mục tiêu đánh giá:
- Nhằm đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc năm của cán bộ, nhân viên làm cơ
sở thực hiện việc khen thưởng cuối năm và có kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
cho các năn tiếp theo.
- Nhằm tạo động lực động viên, khuyến khích các cá nhân, tập thể nâng cao năng
suất lao động, sáng tạo, vươn lên trong công tác, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được
giao.
- Tổ chức bình xét thi đua phải công khai, dân chủ, đúng người, đúng thành tích. Chú
trọng khen thưởng những tập thể, cá nhân có nhiều sáng kiến, đề xuất ý tưởng có hiệu quả
trong kinh doanh, trong cải thiện lề lối làm việc, tâm huyết đóng góp xây dựng Chi nhánh
vững mạnh, đánh giá đóng góp cũng như xác định trách nhiệm của các tập thể, cá nhân vào
thành tích/ kết quả chung của Chi nhánh.
- Là cơ sở để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, giúp đánh giá tiềm năng của người
lao động, giúp cho Ban Giám đốc có các quyết định điều chỉnh nhân sự kịp thời, phù hợp
với năng lực sở trường, hoặc với vị trí công việc.
2. Đối tượng đánh giá:
Toàn bộ người lao động của SHB có thời gian làm việc đủ 3 tháng tính đến 31/12 hàng năm.
3. Thẩm quyền đánh giá:
*. Thẩm quyền đánh giá theo nguyên tắc cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá đối với nhân viên
do mình phụ trách qquản lý trực tiếp, cụ thể:
-

Chủ tịch Hội đồng Quản trị đánh giá đối với Ban Tổng Giám đốc, cán bộ có chức
danh thuộc Văn phòng HĐQT.

-

Nhân viên thuộc Văn phòng HĐQT do Trợ lý HĐQT.

-

Tổng Giám đốc đánh giá các chức danh Giám đốc các Chi nhánh, Trưởng/Phó phòng
phụ trách tại Trụ sở chính, Thư ký Tổng Giám đốc.
Page 3


Quản trị nguồn nhân lực

-

Trưởng/ Phó trưởng phòng phụ trách đánh giá Phó trưởng phòng và các nhân viên do
mình phụ trách.

-

Giám đốc Chi nhánh thực hiện đánh giá đối với các Phó Giám đốc, Trưởng, phó
phòng và các nhân viên do mình trực tiếp phụ trách.

-

Trưởng/Phó trưởng phòng phụ trách tại Chi nhánh thực hiện đánh giá thực hiện công
việc đối với nhân viên do mình trực tiếp quản lý.

*. Điểm đánh giá do người lao động tự đánh giá chỉ để tham khảo, điểm do cán bộ phụ
trách trực tiếp đánh giá được dùng để xếp loại.
4. Thang điểm đánh giá
- Tổng điểm đánh giá là: 100 điểm
- Từ 95 điểm đến 100 điểm xếp loại: A* (Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ)
- Từ 85 điểm đến dưới 95 điểm xếp loại: A1 (Hoàn thành tốt nhiệm vụ)
- Từ 75 điểm đến dưới 85 điểm xếp loại: A2 (Hoàn thành tốt nhiệm vụ)
- Từ 65 điểm đến dưới 75 điểm xếp loại: B (Hoàn thành nhiệm vụ)
- Từ 40 điểm đến 64 điểm xếp loại: C (chưa hoàn thành nhiệm vụ, cần cố gắng)
- Dưới 40 điểm xếp loại: D (không hoàn thành nhiệm vụ)
5. Cách thức đánh giá
Để đánh giá đối với cán, bộ nhân viên thì mỗi người có 2 mẫu biểu để đánh giá:
-

Đối với nhân viên sử dụng mẫu biểu BM.ĐGNS 01 và Phụ lục 02A.PLĐGNS 01.

-

Đối với cán bộ Quản lý sử dụng mẫu biểu BM.ĐGNS 02 và Phụ lục 02A.PLĐGNS
02 (Gửi kèm theo bài biểu mẫu đánh giá của Học viên tại SHB năm 2010)

Trên cơ sở phân tích việc đánh giá thực hiện công việc tại SHB cho vị trí quản lý sau đó
rút ra những hạn chế cho công tác đánh giá chung của SHB (Mẫu biểu đánh giá được gửi
kèm phần cuối bài).
Mẫu biểu đánh giá cho vị trí quản lý có ký hiệu MB.ĐGNS 02, mẫu đánh giá này có 2
phần chính đó là:



Page 4


Quản trị nguồn nhân lực

1. Phần I: Là phần thông tin của người được đánh giá và mô tả công việc, nhiệm vụ của
người được đánh giá.
2. Phần II: Là đánh giá thực hiện công việc, gồm có 2 phần:
a. Đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu công việc đạt được (Phần 02A).

Phần này được xây dựng trên cơ sở mô tả công việc và tổng hợp lại thành các chỉ
tiêu chính để cho điểm, số lượng chỉ tiêu không hạn chế tùy thuộc vào nhiệm vụ
của người được đánh giá. Tổng điểm của các chỉ tiêu trong phần đánh giá này
được 70 điểm, mỗi chỉ tiêu đều có điểm chuẩn, hệ số và người lao động tự chấm
điểm sau đó người có trách nhiệm đánh giá chấm điểm. Điểm của người đánh giá
là điểm xếp loại. Để có cơ sở đánh giá cụ thể hơn, người có trách nhiệm đánh giá
(Trưởng phòng) có trách nhiệm thực hiện cụ thể hóa nội dung công việc cần đánh
giá bằng Phụ lục 02A theo các bước sau:
Bước 1: Thống kê số đầu việc/chỉ tiêu công việc cần phải thực hiện theo nhiệm
vụ được giao, xếp mức độ phức tạp theo thứ tự tăng dần
Bước 2: Phân nhóm theo tính chất phức tạp của công việc và hao phí sức lao
động cần thiết để xác định HỆ SỐ cho từng nhóm công việc/chỉ tiêu, sau đó quy
định MỨC ĐIỂM cho từng nhóm công việc/chỉ tiêu theo tổng điểm đã cho.
Bước 3: Đánh giá khối lượng kết quả công việc đạt được trong kỳ cá nhân người
lao động tự đánh giá trước, cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đánh giá lại.
Bước 4: Xác định số điểm của từng người lao động theo công việc đảm nhận.
Bước 5: Tổng hợp điểm, điền các chỉ tiêu chính và điểm số vào Phần 2A của biểu
mẫu đánh giá MB.ĐGNS 02, đính kèm bản đánh giá cụ thể chi tiết kết quả thực
hiện công việc (Phụ lục 02 A) của từng người lao động theo bản đánh giá này.
b. Đánh giá năng lực công tác (Phần 02B)

-

Tổng điểm của Phần đánh giá năng lực công tác được cho 30 điểm, người lao
động chỉ việc khoanh tròn vào ô điểm tương ứng với lựa chọn năng lực phù
hợp của người được đánh giá theo các tiêu chí đã cho sẵn.

-

Điểm tổng hợp từng tiêu chí = điểm đánh giá x hệ số

Page 5


Quản trị nguồn nhân lực

-

Mỗi tiêu chi đánh giá có 5 mức điểm từ 1 đến 5 điểm, điểm tăng dần theo mức
độ năng lực công tác. Chỉ tiêu đánh giá năng lực công tác cho cán bộ quản lý
gồm có 9 chỉ tiêu với hệ số tương ứng như sau:
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9

CHỈ TIÊU
Kiến thức công việc
Tiến độ thực hiện công việc
Chất lượng công việc hoàn thành
Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện
Tính chủ động, sáng tạo
Phục vụ khách hàng
Kỹ năng giao tiếp và mối quan hệ
Kỹ năng quản lý và điều hành
Quản trị rủi ro

HỆ SỐ
0.7
1.0
1.2
0.9
0.3
0.3
0.3
0.9
0.4

c. Tổng điểm: Tổng điểm xếp loại = Điểm phần 02A + Điểm phần 02B
6. Tổ chức thực hiện và sử dụng kết quả đánh giá
Việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện 1 năm 2 lần, 6 tháng đầu năm và cả
năm. 6 tháng đầu năm được đánh giá vào 15/7 hàng năm và đánh giá năm phải nộp là 20/01
hàng năm. Kết quả đánh giá nhằm:
-

Kết quả đánh giá 6 tháng đầu năm nhằm để khen thưởng đối với cán bộ, nhân viên có
thành tích tốt trong 6 tháng.

-

Kết quả đánh giá năm: (i) là cơ sở để Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc
thực hiện khen thưởng cho các cá nhân, (ii) là căn cứ để thưởng tiền lương vào dịp tết
nguyên đán hàng năm và (iii) là cơ sở khen thưởng cho các cá nhân được đi du lịch
Châu Âu, Mỹ.

-

Về tỷ lệ khen thưởng: Năm 2010 SHB khống chế tỷ lệ cán bộ quản lý đạt A* trong
toàn hệ thống là 5 người. Đối với cán bộ quản lý A1 không hạn chế nhưng đối với
nhân viên thì tối đa 50% trên tổng số nhân viên của Chi nhánh/Phòng/Trung tâm.

Phần III: HẠN CHẾ CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI SHB VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC

1. Hạn chế trong việc thực hiện đánh giá công việc tại SHB
-

Do SHB có quá nhiều vị trí chức danh nên việc đánh giá cho từng vị trí rất khó.
Người phụ trách trực tiếp phải tự xây dựng các chỉ tiệu theo Phụ lục 02A cho toàn bộ
Page 6


Quản trị nguồn nhân lực

nhân viên dưới quyền. Trong năm 2010 là năm bắt đầu thực hiện đánh giá theo
phương pháp này nên việc xây dựng các chỉ tiêu rất khó khăn.
-

Căn cứ vào tính chất công việc trong toàn hệ thống có thể chia việc đánh giá thành 2
bộ phận là: Bộ phận Back office (không trực tiếp kinh doanh) và bộ phận font office
(trực tiếp kinh doanh). Đối với bộ phận trực tiếp kinh doanh thì có các chỉ tiêu, số
liệu được giao cụ thể như: Số vốn huy động, số dư nợ cho vay, số khách hàng phát
triển mới, doanh số phát hành thẻ, mức độ thu phí thanh toán, tỷ lệ nợ xấu...thì có thể
lượng hóa rõ ràng và việc đánh giá cho Phần 02A khá cụ thể. Đối với các bộ phận
không trực tiếp kinh doanh, mang tính hỗ trợ và thảm mưu, hướng dẫn cho toàn hệ
thống thì rất khó lượng hóa để xếp loại vì vậy các chỉ tiêu, điểm xếp loại chủ yếu là
định tính như: Kiểm toán nội bộ, pháp chế, kế hoạch, hành chính, quản lý rủi ro,
chính sách tín dụng, phát triển sản phẩm.

-

Chưa xây dựng được hệ thống Bảng mô tả công việc tốt và có sự liên kết đánh giá từ
bảng mô tả công việc với kết quả thực hiện nhiệm vụ.

-

Trong quá trình đánh giá đối với bộ phận kinh doanh có nhiều khó khăn do hệ thống
giao kế hoạch nhiều khi chưa kịp thời và có sự thay đổi rất lớn không ngoại lệ nhiều
trường hợp bị giao chỉ tiêu quá cao không thể thực hiện được với mục đích cá nhân
của người quản lý trực tiếp.

-

Xuất phát từ việc xếp loại mang tính định lượng (áp dụng cho khối trực tiếp kinh
doanh) và mang tính định tính (áp dụng cho khối hỗ trợ không trực tiếp kinh doanh)
vì vậy có thể dẫn đến kết quả đánh giá thiếu công bằng.

-

Đối với việc đánh giá mang tính định tính có thể dẫn đến sự thiếu công bằng giữ các
nhân viên trong cùng một Phòng/Trung tẩm hoặc có sự thiếu công bằng giữa các đơn
vị do phụ thuộc khá lớn vào ý trí chủ quan của Quản lý trực tiếp và các quan hệ cá
nhân của họ.

-

Việc đánh giá mới chỉ dừng ở việc cấp trên đánh giá cho cấp dưới, chưa quan tâm
đến ý kiến của cấp dưới đối với cấp quản lý.

2. Kiến nghị một số giải pháp
-

Trước hết phải xây dựng được bảng mô tả công việc phù hợp với chức năng nhiệm
vụ của từng vị trí. Giao chỉ tiêu kinh doanh cụ thể, chi tiết, ổn định đến từng cá nhân.

-

Xây dựng, chuẩn hóa các chỉ tiêu đánh giá phán ánh tốt nhất chức năng của các đơn
vị, đặc biệt là khối không trực tiếp kinh doanh.
Page 7


Quản trị nguồn nhân lực

-

Xem xét lại việc xây dựng phụ lục 02A của Quản lý trực tiếp và thảo luận mức điểm,
hệ số của từng chỉ tiêu để có số điểm đánh giá tốt nhất.

-

Người quản lý trực tiếp cần có thái độ đánh giá công bằng, không thiên vị.

-

Việc đánh giá cán bộ cần được thực hiện theo nhiều chiều (cấp trên → cấp dưới, cấp
dưới → cấp trên, cùng cấp ↔ cùng cấp…) nhằm khuyến khích, động viên mọi cán
bộ đều có cơ hội nói lên tiếng nói của mình, cái nhìn của mình đối với sự phát triển
chung của Chi nhánh, tránh những áp đặt chủ quan của một số cá nhân.

-

Người quản lý trực tiếp cần có sổ theo dõi những mặt thực hiện tốt và những lưu ý
trong cả năm để có cơ sở đánh giá tránh trường hợp đánh giá thiếu công bằng do
không nhớ các sự kiện của mỗi nhân viên, ví dụ như có nhân viên làm việc tốt gần
như cả năm nhưng có thể chỉ 1 tồn tại nhỏ cuối năm mà người quan lý ấn tượng vì
thời gian sự việc không tốt mới xay ra trong khi những việc tốt trước đó người quản
lý có thê quên hoặc lu mờ dần vì vậy người nhân viên đó sẽ bị bất lợi trong đánh giá.

-

Việc khen thưởng có thể được tổ chức định kỳ, nhưng đối với các trường hợp đặc
biệt, các thành tích đột xuất cần được Hội đồng TĐKT, Ban Giám đốc đánh giá, khen
thưởng càng sớm, càng tốt nhằm kịp thời động viên người lao động.

-

Kết quả đánh giá ngoài việc phải được khen thưởng kịp thời, xứng đáng cho những
cá nhân xuất sắc còn đòi hỏi qua công tác đánh giá còn kịp thời phát hiện những cán
bộ có tiềm năng phát triển để có kế hoạch đào tạo, phát triển mang tính kế cận và lâu
dài.

Trên đây là một số phân tích, đánh giá của cá nhân tôi về thực trạng thực hiện đánh
giá công việc tại nơi tôi đang công tác. Sau khi được nghiên cứu môn học Quản trị nguồn
nhân lực, với sự giảng dạy nhiệt tình của cô giáo và khả năng tiếp thu còn hạn chế, tôi cũng
xin đưa ra một số đề xuất, giải pháp nhằm cải thiện những mặt còn hạn chế cũng như phát
huy những mặt tích cực của công tác này tại SHB. Hi vọng, với những kiến thức thu được
qua khoá học này, chúng tôi có thể có những thay đổi tích cực hơn, mang lại sự hoạt động
có hiệu quả hơn đối với công tác này tại đơn vị mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Page 8


Quản trị nguồn nhân lực

-

Slide bài giảng Quản trị Nguồn nhân lực

-

Quản trị Nguồn nhân lực của PGD.TS Trần Kim Dung tái bản lần 8, phát hành 2010.

-

Human Resource Management tái bản lần 11 của R.Wayne Mondy.

Page 9


Quản trị nguồn nhân lực

PHIẾU ĐÁNH GIÁ ÁP DỤNG CHO

BM. ĐGNS
02

CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH
Từ tháng 01 đến tháng 12 năm 2010

PHẦN I: CHI TIẾT CÁ NHÂN
Họ tên người được đánh giá:

Nguyễn Đình Dương

Chức danh: Phó trưởng KTNB

Đơn vị công tác: Phòng KTNB

Thời gian công tác tại vị trí này từ: 10/2008

Thời gian ở đơn vị này từ: tháng 10/2008

Họ tên người đánh giá 1: Phạm Hòa Bình

Chức danh người đánh giá: Trưởng KTNB

Họ tên người đánh giá 2: Đàm Ngọc Bích

Chức danh người đánh giá: Trưởng BKS

Mô tả chi tiết công việc được giao thực hiện tại vị trí đảm nhiệm:
- Điều hành Phòng KTNB thay Trưởng Kiểm toán nội bộ trong trường hợp Trưởng Kiểm toán nội bộ vắng
mặt và ủy quyền.
- Thực hiện các hoạt động kiểm toán nội bộ theo kế hoạch (hoặc đột xuất theo yêu cầu của BKS, HĐQT),
đảm bảo đúng qui trình chất lượng, hiệu quả. Lập báo cáo kết quả kiểm toán của từng cuộc kiểm toán, báo
cáo kiểm toán năm.
- Kiến nghị các biện pháp khắc phục, những giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả của hệ thống
kiểm tra, kiểm soát nội bộ hạn chế rủi ro.
- Tổ chức, phân công cho các chuyên viên KTNB thường xuyên giám sát, đánh giá mức độ rủi ro đối với
các chi nhánh nhằm kịp thời phát hiện những rủi ro, từ đó có những kiến nghị nhằm hạn chế rủi ro.
- Theo dõi, đôn đốc việc thực hiện các kiến nghị, giải pháp mà kiểm toán nội bộ đưa ra đối với các chi
nhánh, bộ phận.
- Thường xuyên nghiên cứu các qui định của Nhà nước có liên quan đến hoạt động ngân hàng để có kiến
nghị trong việc xây dựng, chỉnh sửa các qui trình có liên quan của SHB.
- Thường xuyên nghiên cứu cải tiến qui trình kiểm toán nội bộ đảm bảo hiệu quả, nâng cao tính chuyên
nghiệp và năng lực của kiểm toán viên nội bộ.
- Trao đổi với các tổ chức kiểm toán và Thanh tra NHNN về các vấn đề liên quan đến hoạt động giám sát,
kiểm toán ngân hàng.
- Lưu giữ tài liệu mật và bảo mật các thông tin kiểm toán nội bộ do kiểm toán viên nội bộ thu nhận được
trong quá trình kiểm toán.
- Hàng năm xây dựng hồ sơ rủi ro và tham mưu giúp Trưởng KTNB lập kế hoạch kiểm toán nội bộ hàng
Page 10


Quản trị nguồn nhân lực
năm trình BKS phê duyệt.
- Thực hiện các yêu cầu chỉ đạo khác của Chủ tịch HĐQT, BKS, Tổng Giám đốc

PHẦN 2A: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÁC CHỈ TIÊU CÔNG VIỆC ĐẠT ĐƯỢC
Yêu cầu Trưởng đơn vị lượng hóa tối đa các kết quả công việc đã thực hiện năm 2010 THEO PHỤ LỤC SỐ
PL.ĐGNS 01 ĐÍNH KÈM. (Tổng 70 điểm, trong đó: Chỉ tiêu định lượng khoảng 70 % - 75%; Chỉ tiêu định
tính khoảng 25-30%).

Chỉ tiêu nhiệm vụ

Kết quả

Điểm

Điểm đánh giá

chuẩn

NLĐ
tự
đánh
giá

Người
đánh
giá 1

1. Phụ trách Tổ hoạt động giám sát

96%

10

9,6

9,8

2. Phụ trách Tổ kiểm toán tại chỗ

98%

20

19,6

20

3. Phụ trách Tổ góp ý dự thảo văn
bản

80%

10

8

8,5

4. Phụ trách giám sát việc thực
hiện chấn chỉnh sau kiểm toán theo
kiến nghị của các Đoàn kiểm toán
nội bộ

95,5%

10

9,55

9,8

5. Quản lý tài liệu mật; hồ sơ các
cuộc kiểm toán tại chỗ

100%

5

5

5

6. Điều hành công việc của Phòng
khi Trưởng phòng KTNB vắng mặt

100%

5

5

5

7. Học tập, nghiên cứu nâng cao
trình độ nghiệp vụ chuyên môn

88,3%

6

5,3

5,3

8. Thực hiện công việc khác theo yêu
cầu của Trưởng KTNB, Ban Kiểm

90%

4

3,6

3,6

Người
đánh
giá 2

Page 11


Quản trị nguồn nhân lực
soát, Hội đồng Quản trị SHB
TỔNG ĐIỂM PHẦN 2A

93,78%

70

65,65

67

PHẦN 2B: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÔNG TÁC.
Tổng 25,2 điểm, trong đó:

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
ĐIỂM
TIÊU CHÍ
ĐÁNH GIÁ

1. Kiến
thức
công
việc.

3. Tiến độ
thực
hiện
công
việc.

MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH

NLĐ tự
đánh giá

Ngườì
đánh
giá 1

Ngườì
đánh
giá 2

Thiếu kiến thức và kỹ năng đối với công việc cần thực hiện,
ngay cả kiến thức, kỹ năng căn bản, tối thiểu.

1

1

1

Thiếu kiến thức, kỹ năng ở vài lĩnh vực hoặc chưa được thể
hiện trong công việc đang thực hiện.

2

2

2

Kiến thức và kỹ năng đáp ứng được các đòi hỏi đối với công
việc được giao.

3

3

3

Kiến thức, kỹ năng luôn đáp ứng và đôi khi vượt tiêu chuẩn
đòi hỏi của công việc.



4

4

Kiến thức và kỹ năng đối với công việc được giao rất giỏi,
luôn được áp dụng ở tiêu chuẩn cao.

5

5

5

Rất chậm và thường không đúng hạn. Có biểu hiện né tránh,
không kiểm soát được công việc, cần được giám sát chặt chẽ.

1

1

1

Đôi lúc không đáp ứng được tiến độ đề ra đối với công việc.

2

2

2

Luôn đáp ứng được tiến độ công việc, đôi lúc vượt thời hạn so
với yêu cầu.

3

3

3

Rất nhanh, nhiệt tình, chủ động và có năng suất; thường xuyên
đạt tiến độ đề ra. Sẵng sàng dành thời gian nhận thêm công
việc khác.



4

4

Page 12


Quản trị nguồn nhân lực
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
ĐIỂM
TIÊU CHÍ
ĐÁNH GIÁ

8. Chất
lượng
công
việc
hoàn
thành.

13. Lập kế
hoạch
và tổ
chức
thực
hiện

MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH

NLĐ tự
đánh giá

Ngườì
đánh
giá 1

Ngườì
đánh
giá 2

Cực kỳ nhanh, luôn đạt mục tiêu sớm so với yêu cầu. Chủ
động tìm kiếm thêm việc hoặc đề xuất cải tiến.

5

5

5

Thường gây ra những lỗi nghiêm trọng. Công việc luôn phải
được người khác kiểm soát về chất lượng.

1

1

1

Bất cẩn, đôi lúc gây ra những lỗi nghiêm trọng hoặc có những
xử lý nóng vội, thiếu sự suy nghĩ kỹ. Kiểm soát chi phí, tài
chính chưa tốt.

2

2

2

Luôn đạt và đôi lúc vượt quá đòi hỏi của công việc, có kiểm
soát được phần nào chi phí.

3

3

3

Hoàn thành công việc với tiêu chuẩn cao; có những đề xuất
hợp lý, đúng đắn. Kiểm soát tốt chi phí, tài chính.

4

4

4

Luôn hoàn thành xuất sắc công việc. Thể hiện sự chín chắn
trong phê bình. Kiểm soát được chi phí rất hiệu quả.



5

5

Không có khả năng lập kế hoạch và tổ chức thực hiện công
việc không hiệu quả cho cá nhân và đơn vị; bản thân không
phân biệt được mức độ ưu tiên trong công việc. Điều hòa, sắp
xếp, phân bổ chỉ tiêu, phân công công việc chưa hợp lý

1

1

1

Công việc chưa được xắp xếp khoa học; lập kế hoạch và tổ
chức thực hiện công việc chưa cụ thể rõ ràng, chưa hiệu quả.
Điều hòa, sắp xếp, phân bổ chỉ tiêu, phân công công việc đôi
khi chưa hợp lý

2

2

2

Có kỹ năng lập kế hoạch, sự tổ chức thực hiện công việc đáp
ứng yêu cầu của công việc nhưng đạt hiệu quả chưa cao. Có
quan tâm tới điều hòa, sắp xếp, phân bổ chỉ tiêu, phân công
công việc nhưng chưa bao quát

3

3

3

Page 13


Quản trị nguồn nhân lực
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
ĐIỂM
TIÊU CHÍ
ĐÁNH GIÁ

18. Tính
chủ
động,
sáng tạo

23. Phục vụ
khách
hàng

MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH

NLĐ tự
đánh giá

Ngườì
đánh
giá 1

Ngườì
đánh
giá 2

Có kỹ năng lập kế hoạch có tính khả thi cao và tổ chức thực
hiện công việc đạt hiệu quả. Điều hòa, sắp xếp, phân bổ chỉ
tiêu, phân công công việc đầy đủ.



4

4

Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc rất giỏi, có thể
hoạch định, dự đoán tiên liệu trước công việc cần thực hiện và
có sự đột phá; Điều hòa, sắp xếp, phân bổ công việc đúng
người, đúng việc, hiệu quả cao

5

5

5

Không sẵn sàng, hoàn toàn không chủ động, sáng tạo trong
giải quyết công việc để nâng cao hiệu quả công việc

1

1

1

Đôi khi có chủ động, sáng tạo trong giải quyết công việc
nhưng chưa có đề xuất, sáng kiến cụ thể nâng cao hiệu quả
công việc; chưa sẵn sàng nhận thêm trách nhiệm

2

2

2

Có chủ động, sáng tạo trong giải quyết công việc và đôi khi có
đề xuất, sáng kiến nâng cao hiệu quả công việc; có đôi lúc sẵn
sàng đảm nhiệm thêm trách nhiệm. Chưa hoàn toàn tự tin
trong việc xử lý các vấn đề khó khăn, bất thường và chưa
mạnh dạn đề xuất các giải pháp thực hiện.

3

3

3

Thường xuyên chủ động, sáng tạo trong giải quyết công việc
và có các đề xuất, sáng kiến nâng cao hiệu quả công việc. Tự
tin trong xử lý các vấn đề khó khăn, bất thường và đề nghị các
giải pháp có thể thực hiện được. Có ý chí vươn lên và sẵn sàng
nhận thêm trách nhiệm.



4

4

Luôn chủ động và có nhiều kiến nghị cải tiến về thủ tục, quy
trình trong giải quyết công việc. Cống hiến xuất sắc cho Ngân
hàng và luôn chủ động tìm kiếm thêm trách nhiệm mới.

5

5

5

Thể hiện sự không lưu tâm, không tôn trọng khách hàng và
đồng nghiệp. Dễ gây chậm trễ và thường bị khách hàng hoặc
đồng nghiệp than phiền.

1

1

1

Page 14


Quản trị nguồn nhân lực
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
ĐIỂM
TIÊU CHÍ
ĐÁNH GIÁ

28. Kỹ
năng
giao
tiếp và
mối
quan hệ

MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH

NLĐ tự
đánh giá

Ngườì
đánh
giá 1

Ngườì
đánh
giá 2

Thể hiện dịch vụ ở mức cần thiết tối thiểu hoặc có xu hướng
dịch vụ không ổn định. Chưa hoàn toàn thực hiện tốt dịch vụ
khách hàng.

2

2

2

Dịch vụ khách hàng luôn đáp ứng, đôi lúc vượt qúa yêu cầu
đòi hỏi của công việc.

3

3

3

Thể hiện sự quyết tâm phục vụ khách hàng, luôn thể hiện
nhiều hơn sự mong đợi. Nhận được ý kiến khen ngợi từ khách
hàng và đồng nghiệp.



4

4

Có thể xử lý những tình huống than phiền rất khó khăn, với kỹ
năng tuyệt vời. Được xem như mô hình mẫu của phục vụ
khách hàng.

5

5

5

Không có khả năng phối hợp với đồng nghiệp, hay gây gổ với
nhân viên, rất ít khi giúp đỡ người khác, khả năng trình bày rất
kém, khó hiểu. Không có và không có khả năng thiết lập, xây
dựng các mối quan hệ cần thiết để giải quyết công việc.

1

1

1

Thấy khó khăn trong việc thiết lập mối quan hệ làm việc tốt,
hoặc không chú ý tới điều đó. Chỉ giúp người khác khi được
yêu cầu.Có khó khăn trong giao tiếp và thiếu tính thuyết phục.
Không có nhiều những mối quan hệ cần thiết để phục vụ, giải
quyết công việc.

2

2

2

Khả năng giao tiếp khá và có đầy đủ các mối quan hệ cần thiết
phục vụ công tác.Có kỹ năng trình bày đạt yêu cầu.

3

3

3

Rất cộng tác và sẵn sàng giúp đỡ người khác. Biết xây dựng
bầu không khí làm việc tích cực.Diễn đạt rất rõ ràng. Có thể
giải thích những ý tưởng phức tạp bằng ngôn từ thông dụng dễ
hiểu.Có mối quan hệ rộng với các tổ chức, cá nhân cần thiết để
phối hợp giải quyết công việc.



4

4

Page 15


Quản trị nguồn nhân lực
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
ĐIỂM
TIÊU CHÍ
ĐÁNH GIÁ

33. Kỹ
năng
quản lý
và điều
hành

MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH

NLĐ tự
đánh giá

Ngườì
đánh
giá 1

Ngườì
đánh
giá 2

Có mối quan hệ rất rộng, kỹ năng thiết lập, xây dựng các mối
quan hệ lâu dài rất tốt. Chủ động khuyến khích tinh thần làm
việc.Kỹ năng diễn đạt xuất sắc. Có thể trình bầy tự tin ngay cả
trước đám đông và có tính thuyết phục cao cả với cán bộ quản
lý cấp trên.

5

5

5

Không có kỹ năng quản lý và điều hành; Không đào tạo và
phát triển nhân viên, không có phương pháp khuyến khích và
thúc đẩy CBNV làm việc; không quan tâm đến việc giám sát
các quy trình thực hiện công việc của CBNV đơn vị/ bộ phận

1

1

1

Kỹ năng quản lý và điều hành chưa đầy đủ; việc giám sát các
quy trình thực hiện công việc của CBNV đơn vị/ bộ phận chưa
triệt để; Đào tạo và phát triển nhân viên, khuyến khích thúc
đẩy CBNV qua loa, theo trách nhiệm

2

2

2

Có kỹ năng quản lý và điều hành; Việc giám sát các quy trình
thực hiện công việc của CBNV đơn vị/ bộ phận đầy đủ theo
báo cáo kết quả; có quan tâm tới đào tạo và phát triển nhân
viên, khuyến khích và thúc đẩy CBNV làm việc hiệu quả.

3

3

3

Kỹ năng quản lý và điều hành tốt, giám sát tốt các quy trình
thực hiện công việc của CBNV đơn vị/ bộ phận, nắm rõ ràng
tính đáp ứng của từng bộ phận/ nhân viên; có phương pháp
đào tạo và phát triển nhân viên, khuyến khích thúc đẩy CBNV
nhiệt tình, tạo được động lực làm việc đạt hiệu quả cao



4

4

Kỹ năng quản lý và điều hành rất tốt. Trong quá trình giám sát
các quy trình thực hiện công việc của CBNV đơn vị/ bộ phận
hiểu rõ tính hiệu quả của từng bộ phận/nhân viên; luôn có
phương pháp đào tạo, hướng dẫn và phát triển nhân viên, luôn
khuyến khích và thúc đẩy CBNV làm việc đạt hiệu quả, chất
lượng rất cao

5

5

5

Page 16


Quản trị nguồn nhân lực
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
ĐIỂM
TIÊU CHÍ
ĐÁNH GIÁ

38. Quản
trị rủi
ro

MỨC ĐỘ ĐẠT ĐƯỢC CỦA CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH

NLĐ tự
đánh giá

Ngườì
đánh
giá 1

Ngườì
đánh
giá 2

Không kiểm soát, dự báo được rủi ro và những phát sinh; chưa
có phương án khắc phục

1

1

1

Không dự liệu hết được rủi ro và những phát sinh; đôi khi có
phương án khắc phục nhưng không triệt để.

2

2

2

Lường trước được rủi ro và những phát sinh, có phương án
khắc phục nhưng hiệu quả chưa cao;

3

3

3

Lường trước được rủi ro và những phát sinh; có phương án
khắc phục khá hợp lý;



4

4

Dự đoán tốt các rủi ro và những phát sinh, có phương án sẵn
sàng, giải quyết khéo léo và rất hợp lý các rủi ro và phát sinh;

5

5

5

PHẦN 3: 90,84 ĐIỂM; ; CBQL ĐÁNH GIÁ: 92,2 ĐIỂM (ĐIỂM ĐG CUỐI CÙNG CỦA PHẦN 2A VÀ 2B)

Phần 2B: 25,2 ĐIỂM (tối đa 30 điểm)
STT

CHỈ TIÊU

ĐIỂM ĐÁNH GIÁ
HỆ
SỐ

NLĐ
tự ĐG

Tổng
điểm

CBQL
ĐG 1

1.

Kiến thức công việc

0.7

4

2,8

2,8

2.

Tiến độ thực hiện công việc

1.0

4

4

4

3.

Chất lượng công việc hoàn thành

1.2

5

6

6

4.

Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện

0.9

4

3,6

3,6

5.

Tính chủ động, sáng tạo

0.3

4

1,2

1,2

6.

Phục vụ khách hàng

0.3

4

1,2

1,2

CBQL ĐG
2 (nếu có)

Tổng
điểm

Page 17


Quản trị nguồn nhân lực
7.

Kỹ năng giao tiếp và mối quan hệ

0.3

4

1,2

1,2

8.

Kỹ năng quản lý và điều hành

0.9

4

3,6

3,6

9.

Quản trị rủi ro

0.4

4

1,6

1,6

25,2

25,2

TỔNG CỘNG
THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ ĐƯỢC XẾP LOẠI NHƯ SAU
1.

Loại A1: Có tổng số điểm từ 85-100 điểm

2.

Loại A2: Có tổng số điểm từ 75-<85 điểm

3.

Loại B: Có tổng số điểm từ 65-<75 điểm

NLĐ TỰ XẾP LOẠI : A1

4.

Loại C : Có tổng số điểm từ 40-<65 điểm

5.

Loại D: Có tổng số điểm <40

CBQL ĐG 1 XẾP LOẠI : A1
CBQL ĐG 2 XẾP LOẠI : ……….….

PHẦN 4: Ý KIẾN CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ
TT

Đánh giá chung

1

Điểm mạnh

2

Điểm cần cải thiện

3

Đào tạo (Xác định khóa đào
tạo cần thiết cho cá nhân
trong thời gian tới)

Chi tiết

Khả năng hiện tại không thể đáp ứng được yêu cầu công việc
Đủ khả năng để tiếp tục công việc hiện tại và đáp ứng được yêu
cầu trong tương lai
Sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi công tác để có thêm kinh
nghiệm
tại
một
đơn
vị
khác

vị
trí
tương đương.
4

Nhận xét khác

Sẵn sàng chấp nhận sự thay đổi công tác để có thêm kinh
nghiệm tại một đơn vị khác ở vị trí cao hơn.

Page 18


Quản trị nguồn nhân lực
Có tiềm năng chắc chắn và khả năng tiến bộ nhanh đến trình độ
cao hơn
Có thể quy hoạch để bổ nhiệm vào vị trí cao hơn
Khó có thể đáp ứng công việc hiện tại, nên thuyên chuyển sang
vị trí công tác khác phù hợp hơn
NGƯỜI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ

NGƯỜI ĐÁNH GIÁ 1

NGƯỜI ĐÁNH GIÁ 2

Phạm Hòa Bình

Đàm Ngọc Bích

(ký sau khi đánh giá)
Nguyễn Đình Dương

Page 19


PHỤ LỤC PHẦN 2A – CÁN BỘ CÓ CHỨC DANH
ĐƠN VỊ: PHÒNG KIỂM TOÁN NỘI BỘ

Chỉ tiêu (định tính/định
lượng)

Chỉ tiêu 1:
Phụ trách Tổ hoạt động
giám sát.

Chỉ tiêu 2:

HỌ TÊN: Nguyễn Đình Dương

CHỨC VỤ: Phó trưởng Kiểm toán nội bộ

Thiết lập các chỉ số ĐG chủ yếu

Điểm đánh giá
Ghi chú

Tiêu chí đánh giá cụ
thể đối với từng chỉ
tiêu

% Kết quả
thực hiện
được (hoặc
con số cụ thể
đã đạt được)

Điểm chuẩn

Hệ số


nhân
tự
ĐG

Cán bộ
QL
ĐG 1

Tổ chức thực hiện hoạt
động giám sát

100%

3

1

3

3

Kết quả hoạt động giám
sát.

90%

4

1

3,6

3,8

Đề xuất, kiến nghịxử lý
qua kết quả hoạt động
giám sát.

100%

2

1

2

2

Thực hiện chế độ báo
cáo kết quả hoạt động
giám sát.

100%

1

1

1

1

Số lượng cuộc kiểm
toán tham gia

100%

3

2

6

6

Cán bộ
QL
ĐG 2

ĐIỂM


Quản trị nguồn nhân lực
Phụ trách Tổ kiểm toán
tại chỗ.

Khối lượng, chất lượng
hoàn thành nội dung
kiểm toán được phân
công

95%

4

2

7,6

8

Tuân thủ quy trình
kiểm toán

100%

3

2

6

6

Chỉ tiêu 3:

Số lượng văn bản góp ý

70%

5

1

3,5

4

Phụ trách Tổ góp ý dự
thảo văn bản.

Chất lượng nội dung
góp ý

90%

5

1

4,5

4,5

Tổ chức nhân sự phân
công thực hiện giám sát
Phụ trách giám sát việc chấn chỉnh sau kiểm
thực hiện chấn chỉnh sau toán
kiểm toán theo kiến nghị
của các Đoàn kiểm toán Thực hiện giám sát
chần chỉnh đơn vị.
nội bộ.

100%

3

1

3

3

100%

4

1

4

4

Kết quả chấn chỉnh của
đơn vị.

85%

3

1

2,55

2,8

Tổ chức thực hiện quản
lý tài liệu mật theo quy
định.

100%

4

0,5

2

2

Tổ chức quản lý hồ sơ
các cuộc kiểm toán.

100%

4

0,5

2

2

Tổ chức mở sổ theo
dõi, kiểm kê tài liệu
mật, hồ sơ cuộc kiểm
toán.

100%

2

0,5

1

1

Chỉ tiêu 4:

Chỉ tiêu 5:
Quản lý tài liệu mật; hồ
sơ các cuộc kiểm toán tại
chỗ

Page 21


Quản trị nguồn nhân lực
Chỉ tiêu 6:

Duy trì tổ chức họp
phòng hàng tuần

100%

2

0,5

1

1

100%

3

0,5

1,5

1,5

Kiểm tra, nhắc nhở CBNV Phòng KTNB thực
thi nhiệm vụ được phân
công

100%

2

0,5

1

1

Điều động CB-NV
P.KTNB giữa các bộ
phận, Tổ cho phù hợp
khối lượng côngv việc
và tình hình thực tế

100%

3

0,5

1,5

1,5

Số lượng, chất lượng tự
nghiên cứu quy chế,
quy định nội bộ do
SHB ban hành.

90%

4

1

3,6

3,6

Số lượng, chất lượng
Nghiên cứu văn bản
nghiệp vụ ngân hàng do
ngành do Ngân hàng
Nhà nước, bộ ngành
liên quan ban hành

85%

2

1

1,7

1,7

Điều hành công việc của
Phòng khi Trưởng phòng Phân công công việc
cho cán bộ nhân viên
KTNB vắng mặt
trong phòng

Chỉ tiêu 7:

Học tập, nghiên cứu nâng
cao trình độ nghiệp vụ
chuyên môn

Page 22


Quản trị nguồn nhân lực
Chỉ tiêu 8:

Hỗ trợ BKS thực hiện
thẩm định Báo cáo tài
Thực hiện công việc khác chính năm 2009.
theo yêu cầu của Trưởng
KTNB, Ban Kiểm soát, Tham gia cùng BKS
phối hợp với Kiểm toán
Hội đồng Quản trị SHB
độc lập trong việc thực
hiện kiểm toán BCTC
năm 2009.
TỔNG ĐIỂM

90%

2

1

1,8

1,8

90%

2

1

1,8

1,8

65,65

67

Page 23


Quản trị nguồn nhân lực
PL.ĐGNS 01

Page 24



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×

×