Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng agribank – chi nhánh hoàn kiếm

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI NGÂN HÀNG AGRIBANK – CHI NHÁNH HOÀN KIẾM
PHẦN 1 - LỜI MỞ ĐẦU

Trong các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các hoạt động về
quản lý của các đơn vị hành chính sự nghiệp thì các doanh nghiệp và đơn vị đều hiểu rõ
rằng muốn cho doanh nghiệp tồn tại, phát triển vững vàng trên thị trường thì hạt nhân cơ
bản để thực hiện điều này không gì khác chính là nguồn lực về con người. Chính vì vậy
hiện nay và sau này, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực chiếm vị trí quan trọng hàng đầu
đối với một tổ chức, doanh nghiệp; việc làm thế nào đề tạo ra và duy trì một đội ngũ
nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu của công việc là nhiệm vụ phải được thực
hiện thường xuyên. Để làm được điều đó thì doanh nghiệp cần phải có được công tác
đánh giá thực hiện công việc hợp lý vì kết quả đánh giá thực hiện công việc chính là cơ
sở để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ đó đưa ra các chiến lược
nhân sự chính xác, phù hợp để phục vụ tốt yêu cầu công việc.
Điều đó cho thấy đánh giá thực hiện công việc là hoạt động hết sức quan trọng đối
với một doanh nghiệp. Đó chính là lý do tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá
thực hiện công việc tại NHNo&PTNT – Chi nhánh Hoàn Kiếm ” để nghiên cứu, gắn
lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc với thực tế ở NHNo&PTNT – Chi nhánh Hoàn
Kiếm . Qua đó, tôi mong muốn phần nào đó đưa ra được những giải pháp để khắc phục
những điểm yếu, hạn chế, giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá, nâng cao hiệu quả công tác

đánh giá tại Chi nhánh.


PHẦN 2 - PHÂN TÍCH

I.

Giới thiệu tổng quan về chi nhánh.
Ngày 01/04/2008 Ngân hàng No&PTNTVN Hoàn Kiếm được nâng cấp từ chi

nhánh cấp II trong lộ trình phát triển mạng lưới, thực hiện đề án phát triển kinh doanh
trên địa bàn các đô thị loại I. Từ ngày đầu thành lập với 30 cán bộ với nguồn vốn 312 tỷ
đồng, dư nợ 132 tỷ đến nay chi nhánh No&PTNT chi nhánh Hoàn Kiếm đến hết quý I
năm 2011 tổng nguồn vốn đạt 914 tỷ đồng, dư nợ đạt 582 tỷ đồng, nợ xấu dưới 0% với 2
phòng giao dịch, biên chế cán bộ công nhân viên 65 người.
Với đặc thù của một ngành dịch vụ Ngân hàng với lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, tín
dụng, dịch vụ ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi
nhuận theo phân cấp NHNo&PTNT Việt Nam trên địa bàn theo địa giới hành chính. Với
số lượng lao động 65 người được bố trí lao động như sau:
- Giám đốc, phó giám đốc: 3 người
- Trưởng phòng, phó Trưởng phòng nghiệp vụ: 10 người
- Trưởng phòng, phó Trưởng phòng giao dịch: 3 người
- Phòng tín dụng: 13 người
- Phòng Kế toán: 20 người
- Phòng KTKS nội bộ: 2 người
- Phòng Tin học: 2 người
- Phòng Thanh toán Quốc tế: 3 người
- Phòng hành chính nhân sự: 9 người
Về chất lượng lao động, trình độ chuyên môn
- Trên đại học: 4 người
Page 2


- Đại học: 57 người
- Cao đẳng: 4 người
Về đặc điểm hoạt động quản trị nhân lực
Chi nhánh có bộ phận quản lý nguồn nhân lực và bộ phận hành chính kết hợp lại
với nhau thành một bộ phận quản lý hành chính nhân sự với số lượng của phòng hành
chính nhân sự là 11 người và được bố trí gồm: 1 phó giám đốc phụ trách hành chính
nhân sự, 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, còn lại là nhân viên hành chính nhân sự.


Theo quy chế về tổ chức và hoạt động của chi nhánh NHNo&PTNT thì phòng
Hành chính nhân sự có nhiệm vụ:
a. Xây dựng lề lối làm việc trong chi nhánh và mối quan hệ với các tổ chức Đảng,
Công đoàn, Chi nhánh trực thuộc trên địa bàn.
b. Đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh trên địa bàn.
c. Đề xuất và hoàn thiện hồ sơ theo đúng quy định của Nhà nước trong việc bổ
nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vi cấp uỷ quyền
của Tổng Giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam.
d. Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý và hoàn tất hồ sơ, chế độ
đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam và của
nhà nước.
e. Thực hiện công tác thi đua khen thưởng của chi nhánh.
f. Chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề về nhân sự.
g. Thực hiện các nhiệm vụ hành chính, bảo vệ cho chi nhánh.
h. Thực hiện các nhiệm vụ khác cho giám đốc chi nhánh giao.

II. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh NHNo&PTNT Hoàn
Kiếm
Page 3


Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá kết
quả thực hiện công việc của cá nhân hoặc của phòng theo định kỳ (xét theo các mục tiêu,
kế hoạch nhiệm vụ đã được giao).
Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng tại chi nhánh phòng Hành chính
Nhân sự đã xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc của CBNV dựa trên cơ
sở phân công công việc chung và phiếu giao việc hàng tháng của từng phòng:
1. Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc:
Mục tiêu chính là giúp cho việc cải thiện hiệu quả công tác, tác phong giao dịch và thông
tin phản hồi; công tác quy hoạch cán bộ nguồn; cơ sở để tuyển dụng nhân viên; hoạch
định và phát triển nghề nghiệp; cơ sở trong việc trả lương, nâng lương,thưởng; giúp cho
lãnh đạo quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân sự trong nội bộ; đánh giá tiềm năng
của nhân viên và chuẩn bị cho một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả và
đồng bộ.
2. Thiết lập các tiêu chí đánh giá:
Thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các vị trí công việc thực hiện:
-

Hoàn thành công việc được giao

-

Chấp hành nội quy, kỷ luật của cơ quan

-

Thái độ tác phong giao dịch và phát triển các sản phẩm dịch vụ

-

Thực hiện ngày công lao động

-

Phối hợp các công việc với các đồng nghiệp trong phòng và giữa các phòng với
nhau

Ngoài tiêu chí chung, các phòng có bảng phân công nhiệm vụ chi tiết đến từng người
yêu cầu cho từng cá nhân, trong một phòng mỗi người có một nhiệm vụ cụ thể và kết
hợp kiêm nhiệm thêm với người khác ngoài ra vào đầu mỗi tháng trưởng các phòng
còn có phiếu giao việc phát sinh thêm (như giao chỉ tiêu huy động nguồn vốn) cho

Page 4


từng cán bộ trong phòng mình và đó là căn cứ để cuối mỗi tháng đánh giá thực hiện
công việc và chấm điểm theo tiêu chí.
 Bản đánh giá thiết lập các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các vị trí công việc
như chấp hành nội quy, kỷ luật lao động của cơ quan, thực hiện ngày công lao động, thái
độ tác phong giao dịch, hoàn thành các công việc được giao, phát triển các sản phẩm
dịch vụ, phối hợp các công việc với các đồng nghiệp trong phòng và giữa các phòng với
nhau đã phản ánh được chất lượng thực hiện công việc của người lao động. Ngoài tiêu
chí chung các phòng thực hiện tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cho từng cán bộ
phòng mình theo chức năng nhiệm vụ của phòng.
• Về tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Chi nhánh xây dựng tiêu chuẩn công việc dựa trên quá trình người lao động và cán
bộ quản lý cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công
việc.
Quá trình này được thực hiện qua 3 giai đoạn:
+ Thứ nhất: Cán bộ quản lý các phòng ban sẽ có cuộc họp với nhân viên dưới
quyền và bàn bạc về việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách thức viết các tiêu
chuẩn đó cho họ.
+ Thứ hai: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự
thảo.
+ Thứ ba: Cán bộ quản lý sẽ thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo
để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.
Nếu nhìn ngoài vào chúng ta có thể thấy rằng việc làm này rất phức tạp tuy nhiên
nếu nhìn sâu vào thì chúng ta sẽ thấy nó cũng không quá là phức tạp khi công việc
này được phân công cho từng phòng ban và có sự xem xét của cán bộ nhân sự.
Công tác này được thực hiện giũa cán bộ quản lý và nhân viên.
Điều này cũng thể hiện được sự chính xác cho các tiêu chuẩn đề ra của từng công
việc điển hình của các phòng ban khi mà cán bộ quản lý phong ban chính là người
Page 5


hiểu rõ được tính chất công việc của phòng ban mình và hơn nữa cách thức thực
hiện này sẽ tạo được sự ủng hộ, tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đánh giá của
người lao động.
Tuy nhiên để qua trình xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá này được chính xác, hợp
lý thì đòi hỏi các cán bộ quản lý phòng ban phải được đào tạo một cách bài bản để
họ hiểu va xây dựng các tiêu chuẩn cho hợp lý. Công việc này các cán bộ nhân sự
phải giám sát chặt chẽ.
 Một số tiêu chuẩn như chấp hành nội quy, kỷ luật lao động của cơ quan, thực
hiện ngày công lao động đã được định lượng tạo ra sự thuận lợi cho đánh giá. Một tiêu
chuẩn được phân chia ra các mức lượng rõ ràng bao giờ cũng dễ đánh giá hơn rất nhiều
so với một tiêu chuẩn định tính, nó cũng đem lại kết quả đánh giá khách quan hơn, chính
xác hơn; ngoài ra kết quả đánh giá cũng sẽ đồng nhất hơn.
 Tuy nhiên một số chỉ tiêu hoàn toàn mang tính định tính lại khá chung chung,
thật khó để có thể đánh giá một cách cụ thể, rõ ràng; nó sẽ bị phụ thuộc vào nhận xét chủ
quan của người đánh giá. Rõ ràng, không hề có căn cứ gì để kết luận một nhân viên như
thế nào là nhiệt tình hay không nhiệt tình trong các hoạt động đoàn thể; sự đánh giá hoàn
toàn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, kết quả đánh giá như thế có thể
không chính xác hoặc thiếu công bằng.
3. Chu kỳ tiến hành đánh giá:
Định kỳ đánh giá theo tháng vào ngày 05 hàng tháng và theo năm (ngày 5 tháng 1 của
năm sau liền kề);
4. Người đánh giá.
Hiện nay, công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh Hoàn Kiếm được
thực hiện theo chu trình sau:
 Nhân viên tự đánh giá, cho điểm của mình vào Phiếu giao việc kiêm xếp loại lao
động.
 Trưởng phòng xem xét và đánh giá lại, cho điểm vào đó.
Page 6


 Phiếu đánh giá đã có điểm đánh giá của Trưởng phòng được đưa lại cho người
nhân viên đó để lấy ý kiến, phản hồi của nhân viên.
 Điểm cuối cùng sẽ là điểm mà người trưởng phòng đánh giá nếu nhân viên
không thắc mắc gì, hoặc là điểm hai bên cùng thoả thuận, trao đổi và thống nhất nếu
người nhân viên chưa đồng ý với đánh giá ban đầu.
Chúng ta nhận thấy rằng chu trình đánh giá như thế này sẽ mang lại một số ưu điểm
sau:
 Người lao động được quyền tham gia đánh giá sự thực hiện công việc của bản
thân mình; điều đó sẽ khiến họ tự ý thức được trách nhiệm đối với công việc của bản
thân, nhận ra được những ưu, khuyết điểm của mình để có hướng điều chỉnh cho tốt
hơn; Không có phương pháp đào tạo nào hữu hiệu hơn là chính bản thân người cần
đào tạo đánh giá mình để rồi tìm cách sửa chữa những điểm yếu và phát huy thế
mạnh của mình; bởi cá nhân mình chính là người hiểu mình rõ nhất. Hơn nữa, việc để
người nhân viên tự đánh giá sẽ khiến họ cảm thấy sự công bằng trong đánh giá; kết
quả đánh giá khách quan hơn, tránh được các lỗi trong đánh giá như thiên vị, thành
kiến.
 Ý kiến đánh giá có tính chất quyết định của người trưởng phòng làm cho kết quả
đánh giá chính xác, vì trưởng phòng chính là người trực tiếp giao viêc, quản lý, theo
dõi, giám sát công việc của đối tượng; nên họ là người đánh giá chính xác nhất đối
tượng đã hoàn thành công việc của mình tốt hay kém, hoàn thành được bao nhiêu
phần trăm phần việc được giao, thái độ làm việc như thế nào...Sự đánh giá của người
trưởng phòng cũng một mặt tạo ra sự uy lực của cấp lãnh đạo với nhân viên, nhân
viên sẽ phải tôn trọng, kính nể cấp trên của mình; một mặt làm tăng cường tinh thần
trách nhiệm của trưởng phòng đối với sự thực hiện công việc của người dưới quyền,
người trưởng phòng sẽ phải theo dõi, giám sát công việc của nhân viên chặt chẽ hơn,
đồng thời cũng cần phải đưa ra những sự trợ giúp kịp thời để nâng cao hiệu quả công
việc.

Page 7


Nhìn chung, chu trình đánh giá như vậy là khá hợp lý và hiệu quả. Tuy nhiên cần phải
có sự tham gia đánh giá của các đồng nghiệp nữa để công tác đánh giá được hoàn
thiện hơn nữa.
5. Phương pháp đánh giá và thang điểm:
Đánh giá thực hiện công việc hàng tháng: Áp dụng phương pháp thang điểm đánh
giá và có mẫu đánh giá kết quả thực hiện công việc (trong có các tiêu chí đánh giá
cụ thể theo phương pháp thang điểm, các mức độ hoàn thành công việc, chấp hành
nội quy..... phần tự đánh giá của cá nhân, của thủ trưởng trực tiếp ).
 Căn cứ vào tiêu chí đánh giá thực hiện công việc các mức điểm khác nhau cho
các tiêu chuẩn có mức độ quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công
việc:
-

Hoàn thành các công việc được giao là 30 điểm

-

Chấp hành nội quy, kỷ luật là 30đ

-

Thực hiện ngày công lao động 20đ

-

Thái độ tác phong giao dịch và phát triển các sản phẩm dịch vụ là 10đ

-

Phối hợp các công việc với các đồng nghiệp trong phòng và giữa các phòng với
nhau 10đ

Rõ ràng là các yếu tố này đóng góp lớn nhỏ khác nhau tới kết quả công việc, các
yếu tố có số điểm khác nhau ảnh hưỏng rất nhiều đến kết quả tổng điểm cuối cùng.
Chi nhánh sẽ dựa vào thang đo dưới đây để xem xét, đánh giá sự thực hiện công
việc của người lao động: (Bảng 1)
A.Hoàn thành các công việc được giao:

30 điểm

a.Hoàn thành xuất sắc các công việc được giao

30 điểm

b.Hoàn thành 100% công việc được giao

25 điểm

c. Công việc được giao cứ giảm 10%( theo mức độ

trừ 03 điểm tương ứng
Page 8


khối lượng, chất lượng công việc được giao)
B/Châp hành nội quy, kỷ luật lao động:

30 điểm

a.Chấp hành tốt chủ trương đường lối chính sách
của Đảng, pháp luật của Nhà nước, quy định của

10 điểm

Ngành
b.Chấp hành tốt nội quy lao động :mặc đồng phục,
đeo phù hiệu, thẻ viên chức, đi làm đúng giờ…
c.Nếu mỗi lần vi phạm các quy định trên

20 điểm
trừ 5 điểm

C/Thực hiện ngày công lao động:

20 điểm

a.Làm việc đủ ngày công lao động trong tháng

20 điểm

(bao gồm các ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo
chế độ và nghỉ bù)

b.Trường hợp nghỉ không đúng theo chế độ

mỗi ngày trừ 5 điểm

c.Trường hợp nghỉ không lương dưới 15ngày

mỗi ngày trừ 1 điểm

D/Thái độ tác phòng giao dịch, phát triển các
sản phẩm dịch vụ:

10 điểm

a. Thái độ, tác phong giao dịch hướng dẫn khách
hàng nhiệt tình chi đáo, giới thiệu tư vấn cho

10 điểm

khách hàng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng
b.Không nhiệt tình, thiếu ý thức trong giao tiếp với
khách hàng cứ mỗi lần
E/ Phối hợp các công việc với các đồng nghiệp
trong phòng và giữa các phòng với nhau
a. Phối hợp các công việc với các đồng nghiệp

trừ 5 điểm

10 điểm
10 điểm
Page 9


trong phòng và giữa các phòng với nhau có ý thức
và nhiệt tình
b. Cứ mỗi lần có phản ánh của các đồng nghiệp
hoặc có thái độ ko muốn hợp tác với các đồng

Trừ 5điểm

nghiệp
Sau đó người lãnh đạo tổng kết điểm cho nhân viên và tiến hành xếp loại cho nhân
viên theo thang xếp loại sau: (Bảng 2)
Số điểm đạt được

Xếp loại

Từ 86 – 100 đ

Xếp loại A là 100% V1+ 50% V2

Từ 71 – 85 đ

Xếp loại B là 100% V1+ 80% x 50% V2

Dưới 70 đ

Xếp loại C là 100% V1+ 50% x 50% V2

 Hàng tháng phòng Hành chính tổng hợp lại các biển bản họp bình xét lương của
các phòng và hội đồng lương căn cứ các tiêu chí đánh giá của cán bộ đánh giá mức độ
hoàn thành thực hiện công việc của từng cán bộ để xác định mức lương.
Hiện nay quy chế trả lương cho người lao động tại Chi nhánh thực hiện theo chế độ
trả lương của NHNo&PTNT Việt Nam : Tiền lương mà người lao động nhận được hàng
tháng được xác định như sau:
L = V1 + V2
Trong đó:

L là tiền lương hàng tháng của một nhân viên.
V1 là tiền lương cơ bản, được tính bằng hệ số lương do Nhà nước quy

định áp dụng đối với cán bộ viên chức trong hệ thống Ngân hàng thương mại nhân
với Tiền lương tối thiểu chung ( V1 = Hệ số x 1.350.000 đồng).
Page 10


V2 là tiền lương kinh doanh, là tiền lương được trả cho người lao động
phụ thuộc vào vị trí làm việc, chức vụ của họ; được tính như sau:
V2 = Hệ số x đơn giá lương V2.
Hiện nay mức lương V2 được chia ra làm 2 phần: 50% lương V2 được tính theo
mức độ hoàn thành công việc theo A, B, C (xếp loại theo bảng). 50% lương V2 còn lại
được tính theo tỷ lệ % đạt được chỉ tiêu nguồn vốn của từng cán bộ huy động về, số chỉ
tiêu này hàng tháng trong cuộc họp giao ban đã được giao về cho các phòng về số lượng
nguồn vốn phải đạt được
Hệ số V2 đạt được là phụ thuộc vào vị trí, chức vụ của người lao động. Còn đơn giá
tiền lương của một hệ số V 2 là mức chung của toàn Chi nhánh nó do NHNo&PTNT Việt
Nam giao cho Chi nhánh tuỳ theo tình hình kinh doanh hàng năm của NHNo&PTNT
Việt Nam, hiện tại đơn giá lương của một hệ số V 2 là 600.000 đồng.
Để hình dung được rõ ràng chúng ta xem xét ví dụ sau đây:
Lương của 1 nhân viên kinh tế viên tại chi nhánh bao gồm: Hệ số lương cơ bản là
2.34, hệ số lương kinh doanh theo quy định là 4.35, mức lương tối thiểu hiện nay là
1.350.000đ, mức lương của một hệ số V2 hiện tại là 600.000đ, hoàn thành các công việc
được giao đạt loại A, chỉ tiêu nguồn vốn được giao đạt 80%. Như vậy tiền lương của
nhân viên kinh tế viên được tính:
L = 100%V1 + 50%V2 + 80% X 50% V2
= (2.34 x 1.350.000) + 50% (4.35 x 600.000) + 50% X 80% (4.35 x 600.000)
=

5.508.000đ

 Như vậy là với mỗi mức độ hoàn thành công việc khác nhau, người lao động sẽ nhận
được một mức lương kinh doanh khác nhau.
Đây là quy chế chung áp dụng cho toàn bộ các đơn vị trong hệ thống
NHNo&PTNT Việt Nam, các chi nhánh chỉ lấy đó làm nền tảng, tuỳ theo thực tế của

Page 11


từng chi nhánh, từng phòng (ban) mà có những điều chỉnh, thay đổi riêng ở mức lương
V2
6. Tiến hành đánh giá:
- Xác định kỳ vọng của công việc; xem xét các công việc nhân viên thực hiện được tới
đâu; căn cứ vào đó để tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên;
- Đánh giá: đánh giá sự hoàn thành công việc được giao dựa vào sự so sánh đối chiếu
giữa tiêu chí, kế hoạch nhiệm vụ được giao với mức độ hoàn thành công việc của nhân
viên;
- Cung cấp thông tin phản hồi: thảo luận việc đánh giá với nhân viên, việc này có thể
thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc
- Định kỳ hàng tháng (vào ngày 5 hàng tháng): Trên cơ sở kế hoạch, nhiệm vụ
được giao của tháng trước liền kề và kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân và
phòng, kết hợp với kết quả đánh giá tại các cuộc họp của các phòng trong tháng, các
phòng tiến hành đánh giá như sau:
+ Mỗi cá nhân tự đánh giá kết quả hoàn thành công việc của mình theo mẫu đã
được thiết kế sẵn và ký xác nhận;
+ Trưởng các phòng tổ chức họp và trực tiếp đánh giá kết quả hoàn thành công việc
đối với từng cá nhân trong phòng mình theo mẫu và ký xác nhận;
+ Kết quả của đánh giá định kỳ hàng tháng: là cơ sở cho việc trả lương, thưởng
cho các cá nhân hàng tháng và đây cũng là cơ sở cho việc đánh giá kết quả thực hiện
công việc cho cả năm đối với mỗi cá nhân. Trong quy chế trả lương của Ngân hàng
Nông nghiệp &PTNT Hoàn Kiếm , các tiêu chí và kết quả đánh giá thực hiện công việc
hàng tháng của mỗi cá nhân là yếu tố quyết định đến thu nhập của họ (trong quy chế
lương, đơn vị đã đưa hệ số hoàn thành công việc vào công thức tính lương hàng tháng.
Trên cơ sở kết quả đánh giá, trưởng các phòng, Ban Giám đốc Ngân hàng Nông nghiệp
&PTNT Hoàn Kiếm xác định được mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân và

Page 12


xếp loại lao động là cơ sở để thanh toán cho mỗi cá nhân theo hiệu quả hoàn thành công
việc đó.
- Đánh giá hàng năm (thực hiện vào ngày 5 tháng 1 năm sau liền kề): Căn cứ vào
tiêu chí đánh giá của NHNo & PTNT Việt Nam và Ngân hàng Nông nghiệp &PTNT
Hoàn Kiếm, căn cứ vào đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng phòng ban, Ban
giam đốc cùng tập thể Ban lãnh đạo, hội động thi đua triển khai công tác nhận xét, đánh
giá cán bộ, nhân viên về việc thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao và kết quả thực
hiện công việc của từng cá nhân, kết hợp với kết quả đánh giá hàng tháng, đơn vị tiến
hành đánh giá như sau:
+ Mỗi cá nhận tự nhận xét, đánh giá kết quả việc thực hiện chức trách nhiệm vụ
được giao của mình theo nội dung mẫu quy định (gồm: phẩm chất chính trị, đạo đức lối
sống, việc thực hiện chức trách nhiệm vụ được giao, khả năng phát triển và tự nhận mức
độ hoàn thành công việc theo 4 mức: hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt
nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ và chưa hoàn thành nhiệm vụ);
+ Đối với các chức danh lãnh đạo thuộc diện Ban giám đốc quản lý: đơn vị tổ
chức hội nghị cán bộ để tiến hình nhận xét, đánh giá. Quy trình được thực hiện: Cá nhân
cán bộ tự nhận xét đánh giá trước hội nghị; hội nghị đánh giá và góp ý trực tiếp; cán bộ
tiếp thu ý kiến và hội nghị tiến hành lấy phiếu nhận xét, đánh giá cán bộ (lấy phiếu kín;
nội dung phiếu nhận xét, đánh giá cán bộ gồm 4 mức: hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ,
hoàn thành tốt nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ và chưa hoàn thành nhiệm vụ và đánh giá
khả năng phát triển của cán bộ với 3 mức: tốt hơn, giữ mức, giảm);
+ Đối với các chức danh do Tổng giám đốc và Chủ tịch hội đồng quản trị NHNo
& PTNT Việt Nam quản lý: Ban giám đốc tổ chức họp, từng cá nhân kiểm điểm và trực
tiếp đánh giá kết quả hoàn thành công việc đối với từng cá nhân .
+ Kết quả của đánh giá thực hiện công việc hàng năm là cơ sở bình xét thi đua
công tác của mỗi cá nhân trong năm, nhằm giúp Ban giám đốc triển khai thực hiện công
tác nhân sự theo các mục tiêu của việc đánh giá thực hiện công việc như đã nêu ở phần
trên. Đánh giá thực hiện công việc, ngoài gắn liền với việc trả lương, nó còn đóng vai trò
Page 13


quan trọng trong công tác thi đua khen thưởng hàng năm đối với mỗi cá nhân (các danh
hiệu khen thưởng như: chiến sĩ thi đua cấp cơ sở, cấp ngành, bằng khen của Chính phủ,
huân chương lao động các hạng của Chủ tịch nước...), đây cũng là một trong những động
lực làm cho mỗi cá nhân gắn bó với Ngân hàng Nông nghiệp &PTNT Hoàn Kiếm.
Việc tổ chức đánh giá thực hiện công việc định kỳ theo tháng, năm hoặc thường
xuyên hơn nếu thấy cần thiết, sẽ giúp cho Ban giám đốc Ngân hàng Nông nghiệp
&PTNT Hoàn Kiếm biết được công tác quản trị nhân sự của đơn vị, trên cơ sở đó có
những điều chỉnh kịp thời phù hợp với tình hình thực tế và chiến lược phát triển của
Ngân hàng Nông nghiệp &PTNT Hoàn Kiếm ,đồng thời thực hiện được các mục tiêu, kế
hoạch đã đề ra. Các buổi đánh giá vừa là sự xác nhận vừa chính thức đưa ra ý kiến phản
hồi, đây là một phần công việc trong mối quan hệ giữa Ban giám đốc và cấp dưới và
được toàn thể CBNV Ngân hàng Nông nghiệp &PTNT Hoàn Kiếm ủng hộ nhiệt tình.
Các hồ sơ tài liệu liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc được bộ
phận nhân sự của Ngân hàng Nông nghiệp &PTNT Hoàn Kiếm lưu trữ để phục vụ cho
công tác quản trị nhân sự.
III. Những hạn chế và một số giải pháp khắc phục của việc đánh giá thực hiện công
việc:
* Những hạn chế
Đo đếm, đánh giá tác phong của nhân viên, kết quả công việc... không phải lúc
nào có những chuẩn mực nhất định (mặc dù trên lý thuyết, người quản lý vẫn thường
đưa ra những qui định cụ thể). Trong thực tế, để đạt được kết quả mong muốn, người
quản lý và nhân viên phải biết linh hoạt và nhạy bén hơn trong công việc. Với một người
làm công tác nhân sự hay bạn đang đứng đầu một đội, một phòng ban trong tổ chức, việc
đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng.
1. Sẽ có trường hợp khác biệt đôi chút giữa đánh giá của lãnh đạo về nhân viên so
với kết quả tự nhận xét, đánh giá của nhân viên về bản thân mình. Sự khác biệt này, nếu
không được lãnh đạo xem xét, xóa bỏ thì đây sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân
Page 14


viên, có thể gây ra bức súc dẫn đến việc nhân viên xin thôi việc vì cho rằng lãnh đạo
đánh giá chưa đúng về mình.
2. Trong đơn vị, không phải ai cũng đánh giá cao việc đánh giá thực hiện công
việc. Đối với nhân viên có năng lực, thường trông đợi vào những lần đánh giá này, vì họ
biết đây là thời điểm họ được cấp trên nhìn nhận một cách xứng đáng. Bên cạnh đó,
nhiều nhân viên khác thường không thoải mái với việc đánh giá này, họ sợ phải nghe
những lời nhận xét đánh giá mà họ không muốn cho dù họ biết rằng mình thực hiện công
việc chưa đạt yêu cầu.
3. Một số lãnh đạo của đơn vị không muốn đánh giá thực hiện công việc của nhân
của mình vì lý do: kết quả đánh giá có thể làm ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của
họ với nhân viên; các nhân viên có thể so bì với nhau, gây mất đoàn kết nội bộ; một số vị
trí công việc mang tính nhậy cảm, có những yếu tố khó đo lường chính xác; và họ không
thích là người chịu trách nhiệm đưa ra kết luận đánh giá nhân viên của mình.
4. Các phòng ban, đơn vị trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp &PTNT Hoàn Kiếm
có các chức năng nhiệm vụ khác nhau, do vậy việc xây dựng các tiêu chí đánh giá chưa
được khách quan, rõ ràng và phải dùng các phương pháp dánh giá khác nhau. Điều này
làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc.
*Một số giải pháp khắc phục:
Để khắc phục một số những tồn tại trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, đồng
thời làm cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng,
khách quan và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để
nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc, Ngân hàng Nông nghiệp &PTNT Hoàn
Kiếm cần thực hiện một số giải pháp sau:
1. Thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng: Các tiêu chí này cần rõ
ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung”
dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Đối với các đơn vị có các chức năng nhiệm vụ khác
nhau thì cần có các tiêu chí đánh giá khác nhau cho phù hợp (ví dụ Phòng kế toán là đơn
Page 15


vị giao dịch trực tiếp với khách hàng thì được xem xét nhiều trên góc độ hạch toán và
thái độ giao tiếp với khách hàng; Phòng dịch vụ marketing thì được xem xét đánh giá
chủ yếu trên tiêu chí phát triển sản phẩm , dịch vụ ngân hàng và kinh doanh ngoại tế…).
2. Lập kế hoạch, nhiệm vụ thực hiện công việc: Đầu kỳ đánh giá, người quản lý cùng
nhân viên của mình lập kế hoạch, nhiệm vụ thực hiện công việc bao gồm: xác định trách
nhiệm cụ thể, mục tiêu cá nhân và đo lường đánh giá công việc. Đây là cơ sở cho việc
đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.
3. Tiến hành đào tạo thích hợp cho những nguời làm công tác đánh giá để họ có thể đánh
giá công bằng và đúng mục tiêu và tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả.
4. Cán bộ quản lý phải thường xuyên giám sát chương trình đánh giá thực hiện công
việc.
5. Xem xét lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc, trên cơ sở chỉnh sửa bổ sung với
mục tiêu là quy trình đơn giản, rõ ràng, minh bach. Việc đánh giá kết quả cần nhanh,
không tốn thời gian. Biểu mẫu đánh giá cần phải dễ để đọc, dễ hiểu.

PHẦN 3 – KẾT LUẬN

Chúng ta hiểu rõ vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với quản trị nhân lực
và đối với sự tồn tại, phát triển của một tổ chức ngày càng trở nên quan trọng. Nghiên
cứu đánh giá thực hiện công việc chúng ta cần phải nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu
tố của nó, nghiên cứu các phương pháp tiến hành và các bước tiến hành đánh giá thực
hiện công việc...Chúng ta không chỉ nghiên cứu chúng một cách độc lập mà còn phải
xem xét, phân tích chúng trong điều kiện tình hình thực tế của tổ chức. Trong tình hình
thực tế của NHNo&PTNT Chi nhánh Hoàn Kiếm ta thấy có rất nhiều yếu tố tác động,
gây ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV; nó không chỉ là các yếu tố của bản thân hệ thống
đánh giá, những nhân tố tác động trong tiến trình thực hiện đánh giá mà còn cả những
tác động khi sử dụng thông tin đánh giá vào mục đích của Chi nhánh....Do vậy, công tác
đánh giá của Chi nhánh bên cạnh những ưu điểm, những mặt tích cực thì cũng tồn tại
Page 16


không ít những hạn chế, những yếu kém chưa khắc phục được làm ảnh hưởng đến hiệu
quả đánh giá. Trong thời gian tới, Chi nhánh cần phải có những giải pháp để khắc phục
những hạn chế đó; bao gồm cả những biện pháp cụ thể, trước mắt cần phải thực hiện
ngay và cả những giải pháp mang tính lâu dài, nhằm hoàn thiện toàn bộ hệ thống và tiến
trình đánh giá thực hiện công việc tại đây, phát huy hiệu quả của công tác đánh giá, thể
hiện đúng vai trò và lợi ích to lớn của ĐGTHCV đối với quản lý nhân lực nói riêng và
với sự nghiệp phát triển của Chi nhánh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tài liệu tham khảo môn học Phát triển nguồn nhân lực – Chương trình Đào tạo Thạc sỹ
Quản trị kinh doanh quốc tế - MBA: 2011; Trung tâm ETC – Đại học quốc gia Việt Nam;
bản sao.
2. Tài liệu tham khảo môn học Quản trị nguồn nhân lực – của PGS-TS Vũ Hoàng Ngân tháng
12/2010; Trung tâm ETC – Đại học quốc gia Việt Nam; bản sao.
3. Tài liệu tham khảo môn học Quản trị nguồn nhân lực của PGS – TS Trần Kim Dung – Nhà
xuất bản tổng hợp thành phố HCM; bản sao
4. Giáo trình Quản trị nhân lực. Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ
biên). NXB Lao động – xã hội, HN-2004.
5. Các văn bản, quy chế, công văn, và một số tài liệu về thực tế tại NHNo&PTNT Chi nhánh
Hoàn Kiếm.
6. Một số tài liệu tham khảo trên thư viện trường ĐHKTQD
7. Các tài liệu tham khảo khác trên internet, các bài báo về quản trị kinh doanh

Page 17



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×