Tải bản đầy đủ

Báo cáo chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty Honda Việt Nam

Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

MỤC LỤC
MỤC LỤC ......................................................................................................................1
Danh mục hình ảnh .......................................................................................................3
Danh mục bảng biểu ......................................................................................................3
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................4
GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP ...........................................................................5
A.

Tổng quan về doanh nghiệp ............................................................................5

B.

Lĩnh vực kinh doanh ........................................................................................5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC ...........12
1.1. Khái niệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực .......................................12
1.2. Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực ........................................................12

1.3. Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp .........................................................................................13
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC .......................15
2.1. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển nguồn
nhân lực ....................................................................................................................15
2.1.1.

Các yếu tố vĩ mô ....................................................................................15

2.1.2.

Các nhân tố thuộc môi trường ngành.....................................................18

2.1.3.

Các yếu tố môi trường vi mô .................................................................19

2.2. Phân tích thiết kế chiến lược nguồn nhân lực của công ty Honda Việt Nam
22
2.2.1.

Chiến lược đổi mới ................................................................................22

2.2.2.

Chiến lược nâng cao chất lượng ............................................................23

2.2.3.

Chiến lược hạ giá/giảm chi phí ..............................................................24

CHƯƠNG 3: TỔ CHỨC VÀ ĐÁNH GIÁ SAU ĐÀO TẠO ................................27
3.1. Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực của Honda ............................................27
3.2. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Honda ............................30
1
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội


Khoa Quản Lý Kinh Doanh

3.3. Đánh giá năng lực nhân viên trước khi bố trí và sử dụng .........................32
3.3.1.

Phương pháp bảng điểm ........................................................................32

3.3.2.

Phương pháp xếp hạng luân phiên .........................................................34

3.3.3.

Phương pháp quan sát hành vi ...............................................................35

3.4. Dự báo nguồn cung nhân lực ........................................................................36
3.4.1.

Dự báo nguồn cung nhân lực trong nội bộ ...........................................36

3.4.2.

Dự báo cung ứng bên ngoài ...................................................................38

3.5. Kiểm soát nguồn nhân lực .............................................................................38
3.6. Đánh giá kết quả sau đào tạo .......................................................................39
CHƯƠNG 4: CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC ..................................40
4.1. Định hướng chính sách phát triển nhân lực Công ty Honda Việt Nam. ..40
4.1.1.

Chính sách tuyển dụng...........................................................................40

4.1.2.

Chính sách đào tạo và phát triển ............................................................41

4.1.3.

Chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ...................................41

4.1.4.

Chính sách đãi ngộ/tiền lương ...............................................................41

4.2. Hình thức phát triển nguồn nhân lực ..........................................................42
4.2.1.

Giáo dục chính thức ...............................................................................42

4.2.2.

Đánh giá .................................................................................................44

4.2.3.

Kinh nghiệm công việc ..........................................................................45

4.2.4.

Mối quan hệ cá nhân. .............................................................................45

4.3. Công cụ phát triển nhân lực. ........................................................................46
4.3.1.

Lộ trình công danh .................................................................................46

4.3.2.

Đánh giá tiềm năng. ...............................................................................47

KẾT THÚC ..................................................................................................................49
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................50

2
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Danh mục hình ảnh
Hình 1: Buổi khai giảng khóa đào tạo PLC nâng cao cho ............................................43

Danh mục bảng biểu
Bảng 1: Bảng phân tích đánh giá thực hiện công việc của phòng.................................33

3
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

MỞ ĐẦU
Toàn cầu hóa xem như là một cơ hội lớn, nhưng cũng được xem như một thách
thức không nhỏ đối với những nước kém phát triển và đang phát triển trong đó có Việt
Nam. Mỗi doanh nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường này buộc phải
có chiến lược của riêng mình, biết tự tạo cho doanh nghiệp mình những bước phát triển
và những mặt lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp ngoài việc đầu tư và phát triển trang
thiết bị và dây chuyền sản xuất, các yếu tố khác, thì yếu tố có ý nghĩa quyết định khả
năng cạnh tranh là nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực là con đường nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu
quả công việc, nâng cai về phương diện trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức của người
lao động. Giúp lãnh đạo trong doanh nghiệp có cách nhìn mới, đầy đủ hơn về xây dựng
đội ngũ cán bộ có năng lực quản lý, có kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, có đạo đức
nghề nghiệp... thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực, giúp ngƣời lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng
mới, áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật. Tránh đƣợc đào thải trong
quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Góp phần thỏa mãn nhu cầu phát triển cho ngƣời
lao động.
Tại Công ty Honda Việt Nam đã có những chiến lược phát triển cụ thể nhưng vẫn
còn một số hạn chế. Vì vậy, chúng em chọn Công ty Honda Việt Nam để làm bài về
“Chiến lược phát triển nguồn nhân lực”.

4
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP
A. Tổng quan về doanh nghiệp
Được thành lập vào năm 1996, công ty Honda Việt Nam là liên doanh giữa Công
ty Honda Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) và Tổng Công ty
Máy Động Lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam với 2 ngành sản phẩm chính: xe máy và
xe ô tô. Sau hơn 20 năm có mặt tại Việt Nam, Honda Việt Nam đã không ngừng phát
triển và trở thành một trong những công ty dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất xe gắn máy
và nhà sản xuất ô tô uy tín tại thị trường Việt Nam.
Với hơn 10.000 công nhân viên, Honda Việt Nam tự hào mang đến cho khách hàng
những sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ tận tâm và những đóng góp vì một xã hội giao
thông lành mạnh. Với khẩu hiệu “Sức mạnh của những Ước mơ”, Honda mong muốn
được chia sẻ và cùng mọi người thực hiện ước mơ thông qua việc tạo thêm ra nhiều
niềm vui mới cho người dân và xã hội.
B. Lĩnh vực kinh doanh
 Honda xe máy
Hiểu rõ xe máy là phương tiện đi lại quan trọng và chủ yếu tại Việt Nam, Honda
Việt Nam luôn nỗ lực hết mình cung cấp cho khách hàng những sản phẩm xe máy có
chất lượng cao nhất với giá cả hợp lý được sản xuất từ những nhà máy thân thiện với
môi trường.
Kể từ khi Honda bước chân vào thị trường Việt Nam, công ty đã liên tục đầu tư
xây dựng cơ sở hạ tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của thị
trường – nơi xe máy là phương tiện chiếm gần 90% tại các thành phố lớn. Tính đến nay,
Honda Việt Nam có 6 nhà máy sản xuất và lắp ráp xe máy và phụ tùng xe máy.
Danh sách các nhà máy xe máy
 Nhà máy xe máy thứ nhất
Tháng 3 năm 1998, Honda Việt Nam khánh thành nhà máy thứ nhất. Được đánh
giá là một trong những nhà máy chế tạo xe máy hiện đại nhất trong khu vực Đông Nam
Á, nhà máy của Honda Việt Nam là minh chứng cho việc đầu tư nghiêm túc và lâu dài
của Honda tại thị trường Việt Nam.

5
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

 Nhà máy xe máy thứ hai
Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng Việt Nam, Honda Việt
Nam quyết định đầu tư mở rộng sản xuất, nâng cao sản lượng tại thị trường Việt Nam.
Tháng 8 năm 2008, nhà máy xe máy thứ hai chuyên sản xuất xe tay ga và xe số cao cấp
với công suất 500.000 xe/năm đã được khánh thành tại Việt Nam. Điều đặc biệt của
nhà máy xe máy thứ 2 chính là yếu tố “thân thiện với môi trường và con người”. Theo
đó, nhà máy này được xây dựng dựa trên sự kết hợp hài hòa và hợp lý nhất các nguồn
năng lượng tự nhiên là: Gió, Ánh sáng và Nước.
Tháng 7 năm 2011, Honda Việt Nam tiếp tục mở rộng năng lực nhà máy 2, nâng
sản lượng của nhà máy lên 1 triệu xe/năm.

 Nhà máy xe máy thứ 3
Khánh thành vào tháng 11 năm 2014, nhà máy xe máy thứ ba được thiết kế hướng
tới mục tiêu thân thiện với môi trường và con người. Với việc mở thêm nhà máy thứ 3
này, Honda Việt Nam đã tăng năng lực sản xuất thêm 500.000 xe/năm, đáp ứng nhu cầu
tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường xe máy Việt Nam, đưa Honda Việt Nam trở thành
một trong những nhà máy sản xuất xe máy lớn nhất tại khu vực.
6
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Tính đến thời điểm hiện tại, tổng công suất sản xuất của cả 3 nhà máy xe máy là
2,5 triệu xe/năm, đưa Honda Việt Nam trở thành một trong những nhà máy sản xuất xe
máy lớn nhất tại khu vực và trên toàn thế giới.

 Honda ô tô
Tháng 3 năm 2005, Honda Việt Nam chính thức nhận được giấy phép của Bộ Kế
hoạch và Đầu tư cho phép sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam – đánh dấu mốc lịch sử
quan trọng trong sự phát triển của Công ty.
Bắt đầu hoạt động kinh doanh ô tô từ năm 2006, chỉ sau hơn 1 năm, Honda Việt
Nam đã xây dựng thành công nhà máy, mạng lưới đại lý, các chương trình đào tạo bán
hàng, dịch vụ, lái xe an toàn cho nhân viên các đại lý và ra mắt mẫu xe đầu tiên là Honda
Civic vào tháng 8 năm 2006. Không ngừng nỗ lực để đa dạng hóa sản phẩm, mẫu xe
Honda CR-V tiếp tục được Công ty giới thiệu vào tháng 12 năm 2008 và Honda City
vào tháng 6 năm 2013. Ngoài những dòng xe sản xuất trong nước, Honda Việt Nam còn
nhập khẩu thêm các mẫu xe sedan và mẫu xe đa dụng cao cấp lần lượt là Honda Accord
và Honda Odyssey nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Năm 2016,
Honda Việt Nam chuyển sang nhập khẩu mẫu xe Honda Civic thay vì sản xuất trong
nước. Tính đến nay, Honda Việt Nam đã cung cấp cho thị trường ô tô Việt Nam 3 dòng
xe phục vụ cho các nhu cầu sử dụng đa dạng của khách hàng: dòng sedan (cỡ lớn, cỡ
vừa và cỡ nhỏ), dòng SUV và MPV.
Với những nỗ lực không ngừng, Honda Việt Nam không chỉ được biết đến là nhà
sản xuất xe máy danh tiếng mà còn là nhà sản xuất ô tô uy tín tại thị trường Việt Nam.

7
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Nhà máy sản xuất Ô tô được trang bị đầy đủ máy móc và thiết bị tương tự như các
nhà máy Honda ở các nước khác với tiêu chí đặc biệt coi trọng chất lượng, an toàn và
thân thiện với môi trường. Hơn nữa, nhà máy còn được trang bị dây chuyền lắp ráp động
cơ với mong muốn từng bước nội địa hóa các sản phẩm Ô tô.

8
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

C. Các sản phẩm chính
Xe máy
SH 125/150cc

SH MODE

MSX

PCX

AIR BLADE

LEAD

VISION

FUTURE

BLADE

WAVE RSX

SUPER DREAM

WAVE ALPHA

9
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Ô tô
CITY

CIVIC

ACCORD

ODYESSEY

CR-V

 Số lao động
Hiện nay, với hơn 10.000 công nhân viên, Honda Việt Nam tự hào mang đếncho
khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ tận tâm và những đóng góp vì một
xã hội giao thông lành mạnh.
 Thị phần doanh nghiệp
Đạt tốc độ tăng trưởng sản lượng xe máy tới 9%, cao gấp đôi mức tăng trưởng của
khối các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, Honda Việt Nam đang thống lĩnh thị
trường xe máy tại Việt Nam.
Tổng thị trường xe máy Việt Nam nhiều năm trở lại đây dao động trong khoảng
3,2 - 3,4 triệu xe/năm. Mặc dù tỷ trọng thị phần của từng doanh nghiệp có những biến
động nhất định, nhưng Honda Việt Nam vẫn thống lĩnh thị trường.
Cụ thể, trong năm tài chính 2018 (từ ngày 1/4/2017 đến ngày 31/3/2018), khối 5
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (gồm Honda Việt Nam, Yamaha Việt Nam,
10
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Suzuki Việt Nam, Piaggio Việt Nam và SYM) đạt doanh số 3,28 triệu chiếc, riêng
Honda Việt Nam đạt 2,38 triệu chiếc.
Năm tài chính 2017, Honda Việt Nam chỉ chiếm 69,3% thị phần trong khối này,
thì đến năm tài chính 2018, miếng bánh mà Honda Việt Nam nắm giữ đã tăng lên 72,5%.
Tỷ trọng thị phần gia tăng này đã khiến Honda Việt Nam “ăn” vào phần của 4 đối
thủ kia hơn 100.000 xe. Con số này nếu so với doanh số của bản thân Honda Việt Nam
thì nhỏ, nhưng với thực tế, có những doanh nghiệp xe máy có vốn nước ngoài chỉ bán
được 60.000 - 70.000 xe máy/năm, thậm chí 40.000 xe máy/năm, thì không tầm thường.
Không dừng lại ở các dòng xe máy thông thường, Honda Việt Nam đã chính thức
tham gia vào thị trường xe máy phân khối lớn cho hạng xe trên 500 cc với cửa hàng
Honda Moto đầu tiên tại TP.HCM.
Tuy nhiên, ở phân khúc này, Honda Việt Nam sẽ phải cạnh tranh với nhiều đối thủ
rất sừng sỏ đến từ châu Âu, Mỹ và chính các doanh nghiệp đồng hương Nhật Bản, đồng
thời phải làm hài lòng những người tiêu dùng có tiền, kỹ tính và hiểu biết hơn.

11
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược là quá trình xác định và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông
qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử
dụng nguồn lực một cách có hiệu quả.
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra ,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một hệ thống các chính sách và họat động
nguồn nhân lực được thiết kế cho các nhóm nguồn lực hay nhóm công việc cụ thể trong
doanh nghiệp nhằm đáp ứng và thực hiện các mục tiêu chiến lược cũng như hiệu quả
hoạt động ở cấp độ công việc và tổ chức.
Chiến lược nguồn nhân lực là một hệ thống các chính sách và hoạt động quản trị
nhân lực, tự thiết kế công việc, tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, quản lý
thành tích, đãi ngộ... chứ không pải một công cụ đơn lẻ.
Mỗi chiến lược nguồn nhân lực được thiết kế và triển khai cho một nhóm nguồn
lực hay công việc cụ thể chứ không áp dụng đồng nhất cho toàn bộ nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp
1.2. Vai trò của chiến lược nguồn nhân lực
- Có vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển bền vững cũng như tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thị trường kinh doanh hiện đại
- Có vai trò quyết định trong việc lựa chọn mô hình của doanh nghiệp
- Là bộ phận then chốt trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp
- Giúp tổ chức có cái nhìn tổng quát về nguồn nhân lực hiện tại và kế hoạch phát
triển trong tương lai để đáp ứng sự phát triển của tổ chức
- Giúp định hướng hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn nhằm vào
những vấn đề trọng điểm

12
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

1.3. Mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp
Ví dụ: Công ty honda Việt Nam đang theo đuổi chiến lược đổi mới, có xu hướng
đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ thì nguồn nhân lực sẽ chú trọng đến kích thích tính sáng
tạo, đổi mới trong nhân viên. Tương ứng các chính sách tuyển dụng sẽ hướng tới ưu tiên
những ứng cử viên năng động, sáng tạo, hiểu biết rộng, khả năng thícg nghi cao. Các
chương trình đào tạo cũng chú trọng huấn luyện các kĩ năng sáng tạo, kĩ năng làm việc
nhóm, vv và các chính sách trả công lao động có hướng dài hạn, khuyến khích cải tiến,
sáng tạo
Phân tích:
Nếu so với các sản phẩm của Honda thi các sản phẩm của Trung quốc có mẫu mã
không kém gì các sản phẩm của Honda vì mẫu mã sản phẩm là thứ có thể bắt chước rất
dễ dàng. Để khác biệt hóa Honda đã tập trung vào lĩnh vực kỹ thuật như công nghệ phun
xăng điện tử PGI và công nghệ PCX “xe dừng, động cơ cũng ngừng theo”. Những khác
biệt này Honda đang áp dùng rộng rãi cho các dòng xe để người tiêu dùng được hưởng
lợi và bản thân Honda cũng tăng được doanh thu nhờ tăng được doanh số bán xe.
Ngoài phân khúc xe cho khách hàng nữ, Honda Cũng chú trọngvào một số phân
khúc khác nữa như xe phân khối lớn, xe thể thao. Đây là phân khúc tiềm năng nhưng
các hãng xe khác như Suzuki, SYM chưa có sản phẩm.
Bên cạnh đó, Honda cũng chú trọng đến mảng dịch vụ sau bán hàng, ngày càng
nâng cao chất lượng dịch vụ. Honda Việt Nam cam kết cung cấp những Dịch vụ tốt
nhất sau Bán hàng tới mọi khách hàng của Honda thông qua mạng lưới Cửa hàng Bán
xe và Dịch vụ do Honda Ủy nhiệm (HEAD) trên toàn quốc:
 Trang thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn của Honda.
 Đội ngũ kỹ thuật viên lành nghề được Honda trực tiếp đào tạo.
 Phụ tùng chính hiệu Honda với chất lượng toàn cầu.
 Tư vấn Dịch vụ miễn phí.
 Khách hàng có thể mang xe tới các Cửa hàng Honda Ủy nhiệm để được nhận
được sự kiểm tra bảo dưỡng, sửa chữa chính hãng.

13
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

 Vậy nguồn nhân lực có vai trò quan trọng như thế nào đối với chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp:
 Chính nhân tố con người tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc khiến cho chất
lượng hoạt động kinh doanh của công ty được nâng cao.
 Nhân lực sẽ tạo ra văn hóa kinh doanh, cái có thể làm bật lên vị thế và sự khác
biệt của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
 Không giống như những nguồn lực khác, nguồn nhân lực tạo dựng nên doanh
nghiệp và chỉ đạo hướng phát triển của doanh nghiệp.
 Nếu được lựa chọn kĩ càng và quản lí tốt,nguồn nhân lực có thể là chìa khóa cho
thành công trong kinh doanh, nếu không nó lại là tiềm ẩn rủi ro nhất.
 Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại cung cấp
các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược
mới theo đuổi mục tiêu có tính thách thức cao
Mối quan hệ :
Có 5 mức độ phối hợp thì trong trường hợp trên mối quan hệ giữa chiến lược kinh
doanh của Honda và chiến lược nguồn nhân lực đạt mức độ 4: “Sự thống nhất mang
tính tổng thể. Các chiến lược kinh doanh và các chiến lược nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối tác
động qua lại với nhau. Chiến lược nguồn nhân lực trở thành một bộ phận không thể
tách rời khỏi chiến lược chung của tổ chức, với vai trò vị trí trung tâm”
Thật vậy, trong khi Honda đang áp dụng chiến lược đổi mới về sản phẩm và dịch
vụ thì đòi hỏi nguồn nhân lực cũng phải có những kiến thức, năng lực và những kĩ năng
phù hợp với chiến lược để hiện thực hoá các chiến lược. Do đó chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Một khi chiến lược kinh doanh thay đổi thì sẽ dẫn tới sự thay đổi về chiến
lược nguồn nhân lực.

14
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

CHƯƠNG 2:
THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển nguồn
nhân lực
2.1.1.

Các yếu tố vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp tạo ra các cơ
hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, đồng thời ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động
doanh nghiệp. Đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các nhân tố chủ yếu là môi
trường kinh tế, quy mô dân số, khoa học công nghê, pháp luật nhà nước và văn hóa xã
hội của quốc gia. Khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài sẽ có căn cứ để đề ra sứ mạng
và mục tiêu của toàn doanh nghiệp.
2.1.1.1.

Yếu tố kinh tế

Việt Nam là nước đang phát triển, thu nhập của người dân hiện nay là do các
nguồn: tiền lương, thu nhập ngoài lương, thu nhập từ lãi suất tiền gửi. Thu nhập của
người dân tăng nhanh trong những năm gần đây (năm 2015 thu nhập bình quân đầu
người trên 2109 USD, năm 2016 thu nhập bình quân đầu người trên 2200 USD trong
khi đó năm 2010 chỉ là 1168 USD – tin tức trên VnExPress), điều này cho thấy tốc độ
tăng trưởng của nền kinh tế ảnh hưởng tới chi tiêu dùng của mọi người, những hạng mục
công trình xây dựng như: Công trình công cộng, dân dụng và công nghiệp, công trình
kỹ thuật hạ tầng, thủy lợi, giao thông, khu vui chơi, giải trí, thể dục thể thao, xây dựng
nhà cao tầng,... sẽ được tiêu dùng nhiều hơn đáp ứng nhu cầu đời sống ngày một cao
của người dân. Để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất, Honda Việt Nam đã phải
phát triển lao động mới, tạo việc làm cho người lao động, tăng cường công tác đào tạo,
huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ nhân viên mới. Hơn nữa việc mở rộng sản xuất đòi hỏi
doanh nghiệp phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút
nhân tài.
Tiền lương của nhân viên, công nhân là yếu tố chính quyết định đến nguồn nhân
lực của công ty. Bởi tiền lương chính là nguồn sống của hầu hết mọi người, mức lương
thưởng được đặt lên hàng đầu trong tâm lý của người lao động, đó cũng chính là nguồn
động lực, hứng thú cho họ khi làm việc tại Honda. Các nhà quản trị phải có chính sách
cụ thể quy định mức lương thưởng phù hợp với năng lực làm việc của mỗi cá nhân, có
sự thưởng phạt công minh để tạo ra sự hài lòng tin tưởng trong môi trường làm việc. Có
15
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

sự khuyến khích những sáng kiến mới sáng tạo để tạo hứng khởi trong công việc, các
nhà quản trị cũng cần có chính sách đặc biệt với những công nhân, nhân viên có tuổi
nghề lâu năm để trong tâm lí của họ có sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
2.1.1.2.

Các yếu tố chính phủ, pháp luật và chính trị

Môi trường này bao gồm các yếu tố như: chính phủ, hệ thống pháp luật, chính trị,...
ngày càng ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng
có thể tạo thành cơ hội, trở ngại, thậm trí là rủi ro thất sự cho doanh nghiệp.
Chính phủ: cơ quan giám sát, duy trì và bảo vệ pháp luật, bảo vệ lợi ích quốc gia.
Vai trò điều tiết nền kinh tế vĩ mô thông qua các chính sách tài chính, tiền tệ, thuế và
các chương trình chi tiêu. Chính phủ và chính quyền địa phương chắc chắn có ảnh hưởng
rất nhiều đến công ty Honda vì nó quyết định những điều mà tổ chức có thể và không
thể thực hiện.
Pháp luật: Đưa ra những quy định cho phép hay không cho phép, hoặc những ràng
buộc, đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân theo. Để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu những
nguy cơ, Honda Việt Nam nắm bắt được các quan điểm, những quy định, những ưu tiên,
những chương trình chi tiêu của Chính Phủ. Thiết lập một mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí
có thể thực hiện vận động hành lang khi cần thiết.
Các vấn đề Luật lao động và thực thi Luật lao động được Honda thực hiện trong
công tác quản lý người lao động. Khi ban hành ra các quy chế, quy định để có thể phát
triển nguồn nhân lực thì Honda đã phải cân nhắc vấn đề Luật phát trước khi ban hành.
Về cơ bản thì các yếu tố luật pháp để đảm bảo công bằng và tránh phân biệt đối xử đối
với người lao động khi đưa ra các chiến lược phát chiển nguồn nhân lực trong công ty.
Thêm vào đó, các yếu tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng tới các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực như dịch chuyển cơ cấu lao động, chế độ đãi ngộ...
2.1.1.3.

Yếu tố công nghệ

Sự tiến bộ của khoa họa kĩ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến
việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp sử
dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu nguồn
nhân lực.

16
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Để cạnh tranh trên thị trường, Honda Việt Nam đã và đang cải tiến khoa học công
nghệ, trang thiết bị. Vì thế, người lao động trong công ty Honda và đội ngũ cán bộ quản
lý luôn cập nhập và bổ sung kiến thức để theo kịp sự phát triển của công nghệ. Sự thay
đổi này ảnh hưởng mạnh đến phân công lao động trong doanh nghiệp. Honda đã đào tạo
lại, bồi dưỡng nhân viên theo kịp với xu hướng phát triển. Khoa học kỹ thuật thay đổi,
công ty cần tuyển thêm những người mới có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm
biên chế, sắp xếp lại lượng lao động dư thừa.
Ngày nay, công nghệ 4.0 được áp dụng rất nhiều trong các doanh nghiệp, đặc biệt
là Công ty Honda. Công nghệ 4.0 thay đổi cách thức cá nhân làm việc và tương tác.
Khung năng lực trong kỷ nguyên 4.0 thay đổi và bổ xung rất nhiều. Chuyên viên nhân
sự cần tập trung và phát triển các chương trình đào tạo phát nhân lực trong doanh nghiệp.
Nhóm năng lực mới bao gồm hai nhóm nhỏ- một nhóm là các năng lực mới trong 4.0
và một nhóm bao gồm các năng lực cũ nhưng có tầm quan trọng gia tăng trong thời gian
tới. Nhóm năng lực mới bao gồm: quản trị thông tin, quản trị quan hệ, quản trị cộng
đồng, sử dụng công nghệ hỗ trợ, tiếp cận hệ sinh thái và tư duy kinh tế chia sẻ. Nhóm
năng lực có tầm quan trọng gia tăng đó là đổi mới sáng tạo, phối hợp làm việc, quản trị
bản thân, lập kế hoạch, tư duy khách hàng.
Các chuyên viên nhân sự trong Honda Việt Nam thấu hiểu công nghệ 4.0 đã thật
sự bắt đầu thay đổi chiến lược phát triển nhân sự. Tốc độ, cường độ và phạm vi của cuộc
cách mạng 4.0 sẽ rất lớn và nhanh hơn so với các cuộc cách mạng khác trong quá khứ.
Công việc không tự nhiên sinh ra và cũng không tự nhiên mất đi nó chỉ thay đổi từ dạng
này sang dạng khác. Trong tất cả các cuộc cách mạng sẽ luôn luôn có hai nhóm – nhóm
một thấu hiểu và vượt qua thách thức và nhóm hai không vượt qua và tụt hậu. Các thay
đổi đã được nêu rất rõ ràng, bài toán thích nghi với công nghệ 4.0 đang nằm trong tay
và trí óc của cộng đồng chuyên viên nhân sự của Honda.
2.1.1.4.

Thị trường lao động

Dân số ảnh hưởng lên nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới đầu ra của doanh nghiệp. Vì
vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu rõ về nguồn dân số và xác định quy mô thị trường để từ
đó có chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với doanh nghiệp hơn.
Quy mô và tốc độ tăng dân số tác động đến quy mô nhu cầu và qua đó ảnh hưởng
đến mức độ tăng trưởng của thị trường. Dân số lớn và tăng cao tạo ra một thị trường
17
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

tiềm năng cho doang nghiệp. Việt Nam với quy mô dân số lớn trên 90,7 triệu dân ( Theo
tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình năm 2014) và tốc độ tăng dân số bình quân
trung bình hàng năm cao. Điều này dẫn đến nhu cầu sử dụng các hạng mục công trình
xây dựng cũng tăng cao. Đây được cho là thị trường hấp dẫn Honda Việt Nam cũng như
các doanh nghiệp khác trong nước. Dưới sự cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp cần phải
tổ chức xây dựng cho mình đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề cao đảm bảo được
cả chất lượng và số lượng để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình đối với các
đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng, nguồn nhân lực đào tạo
và có trình độ cũng là một lợi thế cho công ty trong việc hoạch định nhân sự cũng như
chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Honda Việt Nam.
2.1.1.5.

Văn hóa xã hội

Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, các phạm trù tư tưởng và đạo đức
tạo nên lối sống văn hóa và môi trường hoạt động xã hội của con người. Trong một nền
văn hóa có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của
thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Chính cung cách xã hội tạo
ra bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp.
Sự thay đổi các giá trị văn hóa của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công tác
quản lí nguồn nhân lực của Honda. Nếu quản lí nguồn nhân lực tốt sẽ quyết định thành
công của doanh nghiệp và ngược lại.
2.1.2.

Các nhân tố thuộc môi trường ngành

Các nhân tố chủ yếu thuộc môi trường ngành ảnh hưởng đến chiến lược phát triển
nguồn nhân lực là vấn đề cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp, khả năng cung
ứng của các cơ sở đào tạo, khách hàng.
2.1.2.1.

Đối thủ cạnh tranh thu hút nhân lực

Cạnh tranh thu hút nhân lực của doanh nghiệp trong cùng ngành sản xuất xe máy
và lắp ráp ô tô đã tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi
doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh
nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao.
18
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội
2.1.2.2.

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp lao
động rất quan trọng cho công ty Honda, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng
đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kì khác nhau.
2.1.2.3.

Khách hàng

Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một yếu
tố quyết định đầu ra của sản phẩm cũng như quyết định đến số lượng nhân lực của công
ty. Không có khách hàng Honda sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch
vụ của mình. Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng
hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh,
đồng thời ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của công ty. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp
ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sống còn Honda nói
chung và hệ thống quản trị của nó nói riêng.
Các nhân tố thuộc môi trường ngành này tác động đến yếu tố cung trong thị trường
lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các doanh nghiệp
và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triên nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
2.1.3.

Các yếu tố môi trường vi mô

2.1.3.1.

Sứ mệnh và mục tiêu chung của tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mệnh và mục tiêu riêng của mình. Với công ty Honda
có chủ chương thu hút lao động sáng tạo cao cần một môi trường làm việc tốt để nuôi
dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng kiến. Doanh nghiệp phải đặt trọng tâm vào
đào tạo, huấn luyện nhân viên có kỹ năng, đồng thời có những chính sách lương thưởng,
phúc lợi thích hợp để duy trì và biểu dương nhân viên phát huy sáng kiến, công hiến cho
Honda. Thêm vào đó, Honda có những chính sách nâng cao sự trung thành của nhân
viên đối với công ty, có nội quy lao động rõ ràng, quy trình làm việc buộc nhân viên
phải tuân thủ. Những người lao động chăm chỉ, cần cù, trung thành với công ty là những
người mà công ty cũng rất cần.
2.1.3.2.

Quan điểm của lãnh đạo

Người lãnh đạo có vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của doanh
nghiệp. Người có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu lực của công tác chỉ đạo, kế hoạch và
19
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

triển khai thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Ngoài ra
nhân tố này còn ảnh hưởng trực tiếp tới chiến lược phát triển nguồn nhân lực thông qua
cơ chế chính sách, bộ máy và phương pháp quản lý công tác chiến lược phát triển nguồn
nhân lực.
2.1.3.3.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức thể hiện ở năng lực,tay nghề và khả năng
hoàn thành nhiệm vụ của công nhân, nhân viên. Các nhà quản trị phải đánh giá đúng
năng lực để giao phó công việc chính xác, đề ra mức lương hợp lí tuy theo năng lực của
mỗi người. Các cán bộ quản lí phải là những người có năng lực lãnh đạo tốt, có khả năng
đánh giá, nhìn nhận vấn đề và định hướng xa. Phải là những tấm gương tốt trong mọi
hoạt động, quy định của công ty… luôn quan tâm đến mọi người dưới cấp quản lí, tạo
được môi trường làm việc tốt nhất có thể. Nhân lực là yếu tố quyết định đến sản xuất
kinh doanh, nó bao gồm một số nội dung chủ yếu sau:
Ban giám đốc doanh nghiệp
Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những người vạch
ra chiến lược, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của doanh
nghiệp. Đối với công ty Honda, ngoài ban giám đốc còn có hội đồng quản trị là đại diện
cho các chủ sở hữu doanh nghiệp quyết định phương hướng kinh doanh của công ty.
Các thành viên của ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm và khả
năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh
nghiệp không chỉ những lợi ích trước mắt như: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà còn
uy tín lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp. Đây mới là yếu tố quan trọng tác động đến khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp
Là những người quản lý chủ chốt có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý,
khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộng lĩnh vực
kinh doanh của công ty sẽ là một lợi thế quan trọng cho Honda. Người quản lý làm
việc trực tiếp với nhân viên cấp dưới, với chuyên viên, vì vậy trình độ hiểu biết của
20
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

họ sẽ giúp họ nảy sinh những ý tưởng mới, sáng tạo phù hợp với sự phát triển và
trưởng thành của doanh nghiệp.
Các cán bộ quản lý ở cấp phân xưởng, đốc công và công nhân
Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là
yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi khi tay nghề
cao kết hợp với lòng hăng say nhiệt tình lao động thì nhất định năng suất lao động sẽ
tăng trong khi chất lượng sản phẩm được bảo đảm. Đây là tiền đề để Honda Việt Nam
có thể tham gia và đứng vững trong môi trường cạnh tranh.
Muốn đảm bảo được điều này doanh nghiệp đã và đang tổ chức đào tạo và đào
tạo lại đội ngũ người lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say và
tinh thần lao động tập thể.
2.1.3.4.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm tin và thói quen được chia
sẻ trong phạm vi của một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực
hành vi.
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn như công
ty Honda, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ
văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa…
chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh
đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa,
buộc Honda muốn tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và
thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để Honda trở thành nơi tập hợp,
phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực
con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này
đòi hỏi Honda phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được
năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu
chung của tổ chức – đó là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN).
Mặt khác xây dựng VHDN còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển
thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương
hiệu của chính công ty. Do đó, VHDN chính là tài sản vô hình của công ty Honda.
21
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Các yếu tố của môi trường ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị của các doanh
nghiệp. Nó có thể là cơ hội hoặc những thách thức đối với doanh nghiệp. Các nhà quản
trị phải đánh giá chính xác từng tác động để từ đó đưa ra kế hoạch phù hợp với từng
điều kiện cụ thể. Các nhà quản trị không nên chủ quan trước mọi diễn biến,lấy thực tế
làm cơ sở nghiên cứu đề ra mục tiêu, định hướng đưa doanh nghiệp đi lên phát triển bền
vững. Các hoạt động quản trị phải đồng bộ có sự nhất quán trong các quyết định, để mọi
hoạt động của doanh nghiệp thống nhất, có hệ thống và nhiệm vụ riêng.
2.2. Phân tích thiết kế chiến lược nguồn nhân lực của công ty Honda Việt Nam
2.2.1.

Chiến lược đổi mới

Honda bắt đầu sản xuất từ xe máy tới xe tay ga. Soichiri Honda nhanh chóng phục
hồi tại công ty sau những thua lỗ trong thời điểm. Cuối thập niên 1960, Honda chiếm
lĩnh thị trường xe máy trên thế giới. Đến thập niên 1970 công ty trở thành nhà sản xuất
xe máy lớn nhất thế giới và từ đó đến nay chưa bao giờ để mất danh hiệu.
Hãng bắt đầu xe hơi vào năm 1960 với dự định dành cho thị trường Nhật bản là
chủ yếu.
Honda xây dựng được một đội ngũ nhân lực có chất lượng. Hầu hết các cán bộ
chuyên trách được đào tạo bài bản và có chuyên môn cao. Họ là những nhân viên có
kinh nghiệm lâu năm đã trải qua tuyển dụng khắt khe từ phía công ty. Tuy nhiên, trước
khi sử dụng phần mền HRM pro, cách thức quản lý nhân sự tại công ty Honda, được
giới chuyên môn tóm tắt với cụm từ “sử dụng sức người”.
Công ty Honda Việt Nam tuyển dụng nhân sự từ hai nguồn cơ bản: nguồn tuyển
bên trong doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp.
Nguồn tuyển trong doanh nghiệp: được giới hạn bởi những người lao động đang
làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác
mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng.
Nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Với thương hiệu nổi tiếng khắp thế giới, môi
trường lao động chuyên nghiệp cũng như các chế độ đãi ngộ hợp lý công ty Honda luôn
có sức hút rất lớn đến thị trường lao động. Được làm việc cho Honda là ước mơ của rất
nhiều người, cũng chính vì vậy mà công ty Honda luôn tìm cho mình nguồn nhân lực
22
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

chất lượng bên ngoài. Các đối tượng lao động công ty Honda có thể tìm kiếm từ bên
ngoài là:
 Người lao động đã được đào tạo
 Người chưa được đào tạo
 Người hiện chưa có việc làm
 Các cơ quan tuyển dụng
 Sự giới thiệu của nhân viên
 Các ứng viên từ nộp đơn xin việc
Với tiềm lực phát triển của công ty về quy mô và sự biến đổi không ngừng của
thị trường, việc sử dụng con người vào quản lý, khiến Honda không thể bao quát toàn
bộ hoạt động quản lý: tuyển dụng, trả lương, thưởng, lập kế hoạch nhân lực. Với quy
mô khoản 10000 công nhân viên.
Bên cạnh đó khối lượng công việc tăng, gấy áp lực cho cán bộ quản lý và thời
gian bỏ ra nhiều hơn so với mức lương họ nhận được.
2.2.2.

Chiến lược nâng cao chất lượng

Công ty Honda đã đào tạo, bồi dưỡng trình độ cán bộ
Đào tạo là quá trình bồi dưỡng những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho công
nhân viên trong công ty để họ có thể đảm nhiệm công việc một cách hiệu quả nhất. Đối
với cán bộ quản lý thi quá trình đào tạo và bồi dưỡng lại càng quan trọng bởi cán bộ mà
có trình độ chuyên môn cao thì sẽ giải quyết được công việc tốt và hiểu quả hơn. Cũng
như những công ty khác, công ty Honda Việt Nam vẫn còn có những lao động tay nghề
và trình độ chưa cao, chính vì vật để có thể nâng cao được chất lượng cũng như năng
suất lao động trong quá trình sản xuất xe thì công ty cần có những buổi đào tạo cho nhân
viên công ty.
Công ty Honda đã áp dụng phương pháp
Đào tạo tại chỗ: Công ty đã mở các lớp nghiên cứu thị trường nhằm mở rộng sự
hiểu biết thị trường cho cán bộ công ty, Thường mở các lớp hội thảo và mời các chuyên
gia về các lĩnh vực này để trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm. Truyền thêm kinh nghiệm
cho cán bộ quản lý.
23
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

Đào tạo ngoài công ty: Đối với cán bộ trẻ tuổi có thể gửi đi du học và đào tạo tại
các trường trong nước, cũng như nước ngoài khuyến khích họ học hỏi thêm kinh nghiệm
và nâng cao tay nghề cũng như nghiệp vụ các nhân, mamg tính chất dổi mới tiên tiến về
cho công ty áp dụng.
Đối với ngành sản xuất xe máy, nguồn nhân lực chất lượng cao là rất quan trọng.
Honda Việt Nam đã giải quyết khá tốt về bài toán. Với chính sách nguồn nhân lực tốt
Honda Việt Nam đang thu hút được nguồn nhân lực có trình độ cao và tay nghề cao.
Chính nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng để giúp Honda nắm giữ vững thị trường Việt
Nam.
Chiến lược hạ giá/giảm chi phí

2.2.3.


Chiến lược hạ giá: cho sản phẩm

Bán hàng, cung ứng dịch vụ với giá thấp hơn giá bán hàng, giá cung ứng dịch vụ
trước đó, được áp dụng trong thời gian khuyến mại đã đăng ký hoặc thông báo. Trường
hợp hàng hóa, dịch vụ thuộc diện Nhà nước quản lý giá thì việc khuyến mại theo hình
thức này được thực hiện theo quy định của Chính phủ. Các công ty trong ngành ít khai
thác chương trình khuyến mãi này. Tùy theo giai đoạn của mỗi sãn phẩm mà các công
ty tung ra đợt giảm giá. Chẳng hạn vào dịp cuối năm thì sức tiêu thụ của ngành xe máy
giảm từ 30% – 50% so với cùng thời kì nên các hãng cùng nhau đưa ra chiến lược giảm
giá. Trước đây giá bán trên thị trường loại xe Air Blade của Honda VN lên đến 35 triệu
– 36 triệu đồng/xe, giảm còn 32 triệu – 33 triệu đồng/xe (bao giấy tờ).


Chiến lược giảm chi phí :nguồn nhân lực

Tại công ty Honda, nơi mà yếu tố con người đóng vai trò gần như quyết định tới
lợi nhuận và sự sống còn của doanh nghiệp…), chi phí dành cho nhân sự thường chiếm
khoảng trên dưới 60%. Còn tại các công ty khai thác dầu khí hay sản xuất, mặc dù chi
phí dành cho nhân sự thường không phải là vấn đề sống còn bởi lợi nhuận của các công
ty này phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hơn là phụ thuộc vào yếu tố con người,
thì mức chi phí dành cho nhân sự vẫn càng ngày càng “nở” ra.
Nói chung, chi phí nhân sự thường được chia ra thành hai loại: chi phí trực tiếp và
chi phí gián tiếp. Khi cần tiết kiệm ngân sách, biện pháp đơn giản nhất mà các ông chủ
vẫn thường áp dụng – đó là tinh giản biên chế, sắp xếp lại cơ cấu nhân sự. Song, đây chỉ
24
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Đại học Công Nghiệp Hà Nội

Khoa Quản Lý Kinh Doanh

là một trong những biện pháp “chữa cháy” theo kiểu “giật gấu vá vai” của những doanh
nghiệp “cò con” mà hiệu quả thu được lại chẳng như mong đợi. Bởi vậy mà phương
pháp này không được coi là lựa chọn khôn ngoan, khi mà thị trường nguồn nhân lực
luôn nằm trong tình trạng mất cân bằng về cung cầu. Điều luôn ám ảnh các ông chủ
doanh nghiệp vẫn là việc làm sao để tìm ra các giải pháp cắt giảm chi phí nhân sự một
cách khôn ngoan và hiệu quả.
Có 4 giải pháp chiến lược nhằm giảm thiếu tối đa chi phí nhân sự mà công ty
Honda áp dụng:
 Giải pháp hành chính: Cắt giảm chi phí gián tiếp với sự tham gia tích cực của các
bộ phận kinh doanh.
 Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong công ty
cũng như hệ thống bảng biểu mô tả công việc.
 Giải pháp đãi ngộ: Chỉnh sửa, thay đổi hoặc hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với nhiệm vụ, chiến lược của công ty.
 Giải pháp chất lượng: gắn liền với chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực.
Tiết kiệm nhân lực mà không cắt giảm trực tiếp chi phí lương bổng – đó là nhiệm
vụ hết sức nặng nề và phức tạp đối với ông chủ doanh nghiệp. Giải pháp đãi ngộ có thể
giúp bạn thực hiện việc này một cách dễ dàng.
Doanh nghiệp sử dụng hình thức trả lương “đặc biệt” nhằm giảm thiểu áp lực từ
các cơ quan thuế vụ đối với quỹ lương. Phương án khác – thay đổi hệ thống lương
thưởng nhằm tạo ra sự phụ thuộc tối đa giữa mức thu nhập của nhân viên với kết quả
làm việc của họ. Nói chung, mục đích trước hết của các ông chủ khi sử dụng phương
pháp này – đó là giảm thiểu “phần mềm” đồng thời tăng “phần cứng” cho nhân viên,
vừa tiết kiệm được ngân sách cho doanh nghiệp, vừa tạo ra động lực làm việc cho người
lao động.
Một phương pháp khác được coi là khá hiệu quả - đó là việc chọn ra các chế độ
đãi ngộ, tưởng thưởng có lợi cho doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định nào đó.
Một công ty chuyên về kinh doanh thiết bị nhà bếp đã đặt kế hoạch phát triển hệ thống
khách hàng mới. Và để thực hiện nhiệm vụ này, Ban giám đốc đã quyết định áp dụng
chính sách đãi ngộ mới thay cho chính sách cũ đã không còn đủ sức hấp dẫn các nhân
25
SVTH: Nguyễn Thị Duyên


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×