Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại tổng công ty viễn thông Mobifone (tt)

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Hoạt động sản xuất kinh doanh của các Doanh nghiệp phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng
mà tại đó con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình
độ phát triển của nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh nghiệp. Từ
thập niên 90, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức tăng rất nhanh
cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, sự hợp tác cạnh tranh quốc tế
và những áp lực kinh tế - xã hội. Chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành lợi
thế cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp, quan tâm đến sự phát triển con
người sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và đất
nước nói chung. Vì vậy, công tác đào tạo nguồn nhân lực được coi là một yêu
cầu và nhiệm vụ cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức và
là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia.
Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ trang bị cho người lao động
những kỹ năng nghề nghiệp mà còn là sự đầu tư, tạo điều kiện để họ sát cánh
với tổ chức. Nhân viên sẽ cảm thấy được quan tâm, khuyến khích, tạo động lực
để làm việc hiệu quả, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho
doanh nghiệp.

Qua nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
chung của Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone. Tác giả nhận thấy công tác đào
tạo nguồn nhân lực luôn giữ một vai trò quan trọng đối với sự phát triển của
Tổng Công ty.
Với chiến lược kinh doanh xem nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu, cùng
với sự mở rộng của sản xuất, đầu tư thêm trang thiết bị hiện đại thì công tác
đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone đặc biệt quan
trọng vì vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao chất lượng lao động của
toàn doanh nghiệp một thực tế đặt ra cho Mobifone là phải làm tốt công tác đào
tạo nguồn nhân lực. Làm tốt công tác này là điều kiện để nâng cao năng suất
lao động, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như tiếp thu được những tiến bộ
khoa học kỹ thuật hiện đại, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo
sự tồn tại và phát triển của đơn vị. Như vậy, việc đào tạo nguồn nhân lực là thật
sự cần thiết và không thể thiếu được trong tổ chức, đòi hỏi doanh nghiệp phải
có chiến lược đào tạo phù hợp.


2

Với những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực
tại Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone” làm nội dung nghiên cứu luận văn
cao học thạc sỹ quản trị kinh doanh của mình.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Là một nội dung quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nên
công tác đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong việc duy trì và
phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực trong mục tiêu đem lại lợi ích cho cả
người sử dụng lao động và người lao động. Vì vậy, công tác đào tạo nguồn
nhân lực có ý nghĩa thiết thực đối với doanh nghiệp và người lao động. Trong
nhiều năm qua, ở nước ta có nhiều nghiên cứu mang tính chất hệ thống, được
xuất bản thành các giáo trình, sách hay các nghiên cứu lý luận về đào tạo nguồn
nhân lực, trong đó có nhiều công trình nghiên cứu đạt được thành công đáng
kể. Có thể dẫn chứng một số công trình tiêu biểu sau:
Trần Văn Tùng (2005), “Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn nhân lực
tài năng”, Nhà xuất bản Thế Giới, Hà Nội, 224. Trong cuốn sách này tác giả đã
trình bày những kinh nghiệm trong việc phát hiện, đào tạo và sử dụng tài năng
khoa học công nghệ, sản xuất kinh doanh, quản lý của Mỹ, Anh, Pháp, Đức,
Nhật Bản, Hàn Quốc… công trình nghiên cứu của tác giả có ý nghĩa thực tiễn
to lớn trong việc phát hiện, đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực tài năng phục vụ
công nghệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Muốn làm được điều đó, thực tiễn đặt
ra là Việt Nam cần đổi mới chính sách đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện


có.
Business Edge (2007), “Đào tạo nguồn nhân lực – làm sao để khỏi ném
tiền qua cửa sổ”, Nhà xuất bản Trẻ, Hà Nội, 102. Cuốn sách thảo luận về
những vấn đề cơ bản liên quan đến hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp dưới
góc nhìn của nhà quản lý. Mục đích giúp nhà quản lý có thêm kiến thức và sự
tự tin để xác định khi nào đào tạo, quyết định đào tạo ai, đào tạo cái gì, chuẩn
bị những bước trong quá trình đào tạo để không lãng phí, lập một kế hoạch đào
tạo phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp.
Về luận văn, luận án có một số đề cập đến công tác đào tạo nguồn nhân
lực như:
Bùi Tôn Hiến (2009), “Nghiên cứu việc làm của lao động qua đào tạo
nghề ở Việt Nam”, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội. Luận án đã khái quát
hóa được những vấn đề lý luận cơ bản về lao động qua đào tạo nghề, đã phân
tích rõ thực trạng việc làm của lao động qua đào tạo nghề. Tác giả nêu rõ việc


3

sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo là khá hiệu quả, đáp ứng yêu cầu của công
nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, đồng thời đề xuất một số giải pháp về công
tác đào tạo cho lực lượng lao động nghề giai đoạn 2011-2020.
Nguyễn Thị Thanh Bình (2014), “Đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần
đầu tư C.E.O”, Học viện Bưu chính Viễn Thông, Hà Nội. Bài luận văn đã khái
quát hóa được những vấn đề lý luận về công tác đào tạo nhân lực, tìm ra được
những hạn chế tồn tại trong công tác đào tạo tại doanh nghiệp và đưa ra các
giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo tại đơn vị.
Từ những dẫn chứng nêu ở trên, chúng ta nhận thấy rằng vấn đề về đào
tạo nguồn nhân lực đã được nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên hiện
nay chưa có một công trình nghiên cứu nào nghiên cứu chuyên sâu, toàn diện
đến vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone.
Với mục tiêu nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu
cầu công việc, đề tài “Đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn Thông
Mobifone” của tác giả là hết sức cần thiết, có ý nghĩa về mặt lý luận và thực
tiễn, nhằm đề xuất một số giải pháp có thể áp dụng vào thực tế nhằm góp phần
hoàn thiện hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn Thông
Mobifone.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu:
Tập trung nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn
Thông Mobifone. Từ đó, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong các
Doanh nghiệp
- Phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công ty
Viễn Thông Mobifone từ đó tìm ra những vấn đề cần giải quyết để phát triển
đào tạo nguồn nhân lực trong Tổng công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân
lực tại Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone trong thời gian từ nay tới 2022.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý thuyết và thực tiễn về
đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.


4

Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác đào tạo
nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone.
- Phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu của đề được thu thập trong
khoảng thời gian từ năm 2014 – 2017 và các giải pháp hướng tới giai đoạn
2022.
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu: Đề tài luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương
pháp nghiên cứu khác nhau như:
- Phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích đánh giá các tài liệu đã thu
thập được.
- Phương pháp so sánh, phòng vấn, điều tra xã hội học…nhằm thu thập
thông tin từ thực tế để làm cơ sở phân tích.
- Phương pháp thu thập tài liệu:
o Các dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các nguồn tài liệu như sách giáo
trình, tổng hợp các dữ liệu số liệu của Tổng công ty từ 2014 – 2017.
o Các dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ quan sát, phỏng vấn thông qua bảng
hỏi được thiết kế sẵn về việc đánh giá về hoạt động đào tạo của Tổng
công ty Viễn Thông Mobifone.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và Kết luận, Kết cấu của luận văn bao gồm ba
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn
Thông Mobifone.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của
Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone.


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Những vấn đề chung về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực
1.1.1.1.Nhân lực, nguồn nhân lực
Nhân lực là nguồn lực về con người, được nghiên cứu dưới nhiều khía
cạnh khác nhau.
- Với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội thì nhân lực bao
gồm toàn bộ dân cư trong xã hội có khả năng lao động.
- Với tư cách là yếu tố của sự phát triển kinh tế- xã hội thì nhân lực là khả
năng lao động của xã hội.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con
người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển,
có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền
lợi của họ.
1.1.1.2.Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó
chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc
của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của
người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn.
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình thúc cung cấp các kiến thức, hoàn
thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động
trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc
của người lao động cả hiện tại và tương lai.
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực
1.1.2.1.Vai trò của nguồn nhân lực
Đối với xã hội
Nguồn nhân lực là động lực phát triển kinh tế - xã hội
Nguồn nhân lực là mục tiêu của sự phát triển kinh tế-xã hội


6

Nguồn nhân lực là nhân tố năng động nhất, quyết định nhất của sự phát
triển
Đối với doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp
1.1.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Đối với người lao động
Đối với doanh nghiệp
Đối với xã hội
1.1.3. Quan hệ giữa đào tạo nguồn nhân lực với các chức năng quản trị
nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có một vai trò hết sức to lớn và quan trọng đối
với đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bởi trong thời đại ngày nay sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và
phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ năng
động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định, trong đó việc đào tạo
nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng nhất nhằm nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành
nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân.
1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin
nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào
tạo hiện tại có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển
với từng cán bộ, nhân viên cụ thể.
Có nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo
như:
- Phỏng vấn cá nhân
- Sử dụng bảng câu hỏi
- Quan sát thực hiện công việc của nhân viên hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn
có.
Ngoài ra nhu cầu đào tạo còn dựa trên các trường hợp:
- Đào tạo khi tuyển dụng
- Đào tạo định kì: An toàn lao động, hướng dẫn thực hiện công việc…


7

- Đào tạo đột xuất: Thay đổi môi trường làm việc, máy móc… .
1.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Một khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, cán bộ quản trị nhân lực phải
chuyển những nhu cầu này thành các mục tiêu đào tạo hay các kết quả mong
muốn của hoạt động đào tạo. Các mục tiêu đào tạo phải bao gồm các vấn đề
như các kỹ năng cụ thể sẽ học, số người đi đào tạo, họ ở bộ phận nào và các
khóa học diễn ra vào thời điểm nào. Ngoài ra các mục tiêu bao gồm những vấn
đề liên quan đến cơ hội để phát triển nghề nghiệp, các hướng dẫn về bảo vệ sức
khỏe, an toàn lao động…
Yêu cầu khi xác định mục tiêu đào tạo:
- Phải xuất phát từ nhu cầu
- Mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể, phục vụ được cho việc đánh giá.
- Kỹ năng cụ thể cần đào tạo và trình độ có được sau đào tạo
- Số lượng và cơ cấu học viên
- Thời gian đào tạo
1.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Việc xác định đối tượng đào tạo cần được cân đối hợp lý sao cho phù hợp
với yêu cầu công việc và phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Việc lựa chọn các
cá nhân cho đi đào tạo là quyết định rất quan trọng đối với cả doanh nghiệp và
cá nhân người lao động.
Trên góc độ doanh nghiệp, việc tổ chức đúng khóa đào tạo cho đúng
người có thể tạo ra và duy trì ổn định đội ngũ lao động có trình độ, nhiệt huyết
và nhiệt tình với doanh nghiệp. Ngược lại sẽ là sự lãng phí về chi phí của doanh
nghiệp và lãng phí về thời gian, sức lực của nhân viên.
Trên góc độ cá nhân người lao động, những người được lựa chọn đào tạo
sẽ có nhiều cơ hội để phát triển cao hơn, được nhận lương tốt hơn và những
người không đào đạo sẽ mất đi cơ hội đó.
1.2.4. Xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn hình thức và phương pháp
đào tạo
1.2.4.1.Xây dựng chương trình đào tạo
Chương trình đào tạo phải được xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các
môn học sẽ cung cấp trong chương trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi
phí cho mỗi môn, mỗi tiết. Các phương tiện cần thiết cho chương trình như:
giáo trình, tài liệu, trang thiết bị…Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ


8

sở nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo đã xác định. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn
cứ vào tình hình cụ thể về năng lực tài chính, cơ sở vật chất… để chọn phương
pháp đào tạo cho phù hợp.
Chương trình đào tạo phải đảm bảo thực hiện được các mục tiêu đào tạo
đã được xác định ở bước thứ hai.
1.2.4.2.Các phương pháp đào tạo nhân lực
Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương
pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn
một phương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo nhằm góp phần giúp
hoạt động đào tạo có kết quả cao hơn đồng thời cũng đáp ứng được những mục
tiêu, chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp.
Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực như:
Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại nơi làm việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó học viên sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng
dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
Đào tạo ngoài nơi làm việc
Các phương pháp đó bao gồm:
Một là, cử người lao động đi học ở các trường chính quy hoặc các tổ chức
đào tạo chuyên nghiệp
Hai là, cử người lao động đi đào tạo tại nước ngoài.
Ba là, cử cán bộ nhân viên tham gia các bài giảng, các buổi hội nghị hoặc
các buổi hội thảo được tổ chức bên ngoài doanh nghiệp.
Bốn là, đào tạo theo phương thức từ xa, đào tạo nghe nhìn
Các phương pháp đào tạo khác:
Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp mô hình mẫu
Đào tạo kiểu phòng thí nghiệm
1.2.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo
Không thể có các chương trình đào tạo hiệu quả nếu không có những cán
bộ đào tạo tốt. Các doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng những người đào tạo
bên trong từ nhân viên của mình hoặc những người đào tạo bên ngoài hoặc kết
hợp cả hai cho phù hợp.


9

1.2.6. Xác định kinh phí đào tạo
Kinh phí đào tạo được doanh nghiệp dự trù trong kế hoạch đào tạo hàng
năm và theo từng giai đoạn, thời kỳ phát triển phù hợp với các mục tiêu sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trên cơ sở kinh phí đào tạo đã được duyệt, các cấp có thẩm quyền quyết
định chi phí đào tạo cho từng khóa học cụ thể dựa trên mục tiêu, quy mô, hình
thức đào tạo cho người lao động, việc chi cho đào tạo phải đảm bảo nguyên tắc
phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp và các mục tiêu, lợi ích của
mỗi chương trình đào tạo nhân lực. Kinh phí dành cho việc đào tạo sẽ chi phối
các hoạt động khác thuộc lĩnh vực này.
1.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo và bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo
Sau khi thực hiện chương trình đào tạo, việc đánh giá kết quả đào tạo là
một việc làm cần thiết và quan trọng không chỉ bởi nó giúp doanh nghiệp đánh
giá được năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, trình độ của cán bộ, nhân
viên trước và sau quá trình đào tạo mà còn chỉ ra cho doanh nghiệp những mặt
còn tồn tại, hạn chế, từ đó doanh nghiệp có biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn
thiện trong các khóa đào tạo, bồi dưỡng sau này.
Việc đánh giá kết quả sau đào tạo có thể thông qua một số tiêu chí sau:
Đánh giá qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Đánh giá kết quả học tập của học viên
Đánh giá chương trình đào tạo
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
1.3.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.3.3. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Kết luận Chương 1:
Chương 1 đã hệ thống hoá các vấn đề lý luận về đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp, trên cơ sở đó tác giả đã nêu ra những nội dung cơ bản nhất của
công tác đào tạo nhân lực ở doanh nghiệp phục vụ cho việc phân tích thực trạng
ở Chương 2.


10

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE
2.1. Giới thiệu chung về Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Hình thức sở hữu: Tổng công ty Viễn thông MobiFone là công ty TNHH
một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mô
hình công ty mẹ - công ty con
Lĩnh vực kinh doanh chính: Đầu tư, xây dựng, vận hành, khai thác mạng
và cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông đa phương
tiện…
Tóm tắt các bước phát triển quan trọng của Tổng Công ty Viễn Thông
MobiFone như sau:
Năm 1993: Thành lập Công ty Thông tin Di động
Năm 1995: Ký Hợp đồng Hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn
Comvik (Thụy Điển)
Năm 2005: Ký thanh lý Hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập đoàn Comvik
(Thụy Điển).
Năm 2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH một thành viên Thông tin
Di động do Nhà nước làm chủ sở hữu.
Năm 2014: Nhận quyết định thành lập Tổng Công ty Viễn Thông
Mobifone trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Thông tin Di
động.
Năm 2015: MobiFone tiến hành tái cơ cấu và hoàn thiện bộ máy tổ chức.
Thành lập 17 Ban, phòng thuộc khối cơ quan Tổng Công ty và 25 Công ty,
Trung tâm và các ban quản lý hạ tầng và kiến trúc trực thuộc.
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Viễn Thông
Mobifone
Chức năng và nhiệm vụ của MobiFone bao gồm:
- Bảo toàn và phát triển vốn nhà nước đầu tư vào MobiFone.
- Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký, đổi mới hiện đại hóa công nghệ
và phương thức quản lý để nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh
- Bảo đảm quyền lợi và lợi ích của người lao động
Tuân thủ các quy định nhà nước về quốc phòng, an ninh, văn hóa, các chế


11

độ kế toán, kiểm toán, báo cáo, việc quản lý rủi ro, quản lý và khai thác hạ tầng
mạng Hiện nay, Tổng công ty Viễn thông MobiFone có 20 Phòng, Ban chức
năng và 20 đơn vị trực thuộc khác bao gồm 9 Công ty Dịch vụ tại 9 khu vực,
Trung tâm Viễn thông quốc tế, Trung tâm Dịch vụ đa phương tiện và giá trị gia
tăng, Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung tâm Quản lý và điều hành mạng
(NOC), Trung tâm Mạng lưới miền Bắc, Trung, Nam, Trung tâm Đo kiểm và
sửa chữa thiết bị viễn thông, Trung tâm Tính cước và Thanh khoản, Trung tâm
Nghiên cứu và Phát triển, Trung tâm Tư vấn thiết kế. Ngoài ra, MobiFone có
bốn công ty con bao gồm Công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật MobiFone, Công ty
cổ phần Công nghệ MobiFone toàn cầu, Công ty cổ phần Dịch vụ gia tăng
MobiFone và Công ty cổ phần nghe nhìn toàn cầu.
2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
Lao động:
Hiện nay, đội ngũ cán bộ công nhân viên của MobiFone là gần 5000
người chủ yếu là giới trẻ có trình độ đại học và cao học.
Mạng lưới:
Cơ sở hạ tầng hiện có như trạm BTS, cột ăng ten, thiết bị truyền dẫn. Với
dung lượng mạng hiện tại gồm 50 tổng đài MSC, 185 BSC, phát triển hơn
10.000 trạm 4G trong năm 2017.
Số lượng thuê bao:
Trong những năm gần đây miếng bánh thị phần viễn thông đang ngày
càng bị chia nhỏ với sự tham gia của 5 nhà mạng. Tuy nhiên, thị phần chính vẫn
chỉ là sự cạnh tranh gay gắt giữa 3 nhà mạng lớn là Vietel, MobiFone và
Vinaphone với tổng doanh thu và số lượng thuê bao sử dụng dịch vụ chiếm hơn
90%. MobiFone hiện có gần 70 triệu thuê bao lũy kế sử dụng.
Chất lượng dịch vụ mạng
MobiFone luôn chú trọng việc đầu tư các yếu tố về mặt công nghệ để đảm
bảo việc sử dụng dịch vụ của MobiFoen luôn mang yếu tố rộng khắp, và đảm
bảo việc phủ sóng toàn bộ lãnh thổ Việt Nam.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone
trong giai đoạn 2014-2017
Từ những năm 2014-2017 đã đánh dấu một giai đoạn khó khăn trên con
đường phát triển của dịch vụ viễn thông, với dấu hiệu tiệm cận bão hòa. Đứng
trước thách thức đó, MobiFone vận dụng toàn bộ tài nguyên và nguồn lực để
phục vụ tốt nhất cho khách hàng nội địa, mang đến những dịch vụ tiên tiến


12

nhất, tạo sự hài lòng cao nhất tới khách hàng. Kết quả sản xuất kinh doanh của
TCT Viễn Thông MobiFone các năm 2014-2017 được thể hiện như sau:
Tổng doanh thu phát sinh 2014-2017 đạt 147.463 tỷ đồng, tổng lợi nhuận
trước thuế của MobiFone đạt 25.193 tỷ đồng, tổng số nộp ngân sách đạt 20.718
tỷ đồng. MobiFone liên tục đứng trong top 10 các doanh nghiệp thực hiện nghĩa
vụ đóng thuế TNDN lớn nhất Việt Nam.
2.2. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn Thông
Mobifone
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Tổng Công ty
- Quy mô nguồn nhân lực
Quy mô lao động của MobiFone tương đối ổn định qua các năm và gần
như không thay đổi nhiều. Quy mô lao động có chiều hướng tăng dần qua các
năm, vào năm 2014 là 4.038 lao động và tăng nhiều nhất vào năm 2017 là 4.198
lao động. Số lượng lao động trên toàn Tổng công ty khá lớn phù hợp với tình
hình sản xuất kinh doanh của MobiFone.
- Cơ cấu lao động theo đối tượng
Tỷ trọng lao động trực tiếp luôn chiếm khoảng 70%-80% trong tổng số
lao động của TCT, thấp hơn rất nhiều nhiều so với lao động quản lý. Tỉ trọng
lao động như vậy là hợp lý bởi MobiFone luôn tách bạch rõ ràng giữa các đơn
vị kinh doanh, quản lý và sản xuất.
- Cơ cấu lao động theo giới tính
Tỷ trọng lao động nam luôn lớn gấp 2 lần so với tỷ trọng lao động nữ. Do
đặc thù cơ cấu tổ chức, ngành nghề kinh doanh của MobiFone là một doanh
nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực sản xuất và dịch vụ viễn thông công
nghệ thông tin, phân phối bán lẻ, đa dịch vụ tính chất của công việc đòi hỏi lực
lượng lao động là nam nhiều hơn nữ.
- Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Cơ cấu lao động có độ tuổi dưới 40 luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và có xu
hướng tăng dần, số lao động trong độ tuổi từ 40 đến 50 có xu hướng ổn định và
số lao động trong độ tuổi từ 50 đến 60 có xu hướng giảm bởi MobiFone luôn
tăng cường đầu tư vào công tác nguồn nhân lực trẻ, có trình độ và sức khoẻ
nhằm xây dựng được một nguồn nhân lực có chất lượng cao.
- Cơ cấu theo trình độ
Hầu hết cán bộ công nhân viên tại MobiFone đề có trình độ cao từ bậc đại
học trở lên chiếm tỷ trọng gần như toàn bộ so với số lượng nhân sự tại TCT bởi


13

MobiFone thực hiện nhiều giải pháp đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân lực nhằm
phát triển năng lực chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động, phù hợp với
yêu cầu của sản xuất kinh doanh.
2.2.2. Các chính sách về đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công ty Viễn thông
Mobifone
2.2.2.1. Chính sách về chương trình đào tạo
Chính sách về đa dạng hóa loại hình và phương pháp đào tạo
Chính sách chú trọng đào tạo nước ngoài và đào tạo theo các dự án
2.2.2.2. Chính sách lựa chọn cán bộ cử đi đào tạo
Việc lựa chọn cán bộ đi đào tạo phải được xem xét kỹ để quyết định chính
xác cho từng trường hợp, các phòng chức năng thuộc Tổng công ty, các Công ty
khu vực và các Trung tâm theo thẩm quyền có trách nhiệm lựa chọn cán bộ cử
đi đào tạo, khuyến khích và tạo điều kiện để mọi cán bộ công nhân viên được
đào tạo thông qua các chương trình học phù hợp. Việc cử người đi đào tạo phải
nguyên tắc công bằng, dân chủ, công khai và đảm bảo các tiêu chuẩn lựa chọn
cán bộ đi đào tạo, các điều kiện, tiêu chuẩn người lao động được cử đi đào tạo,
bồi dưỡng trong từng trường hợp cụ thể.
2.2.2.3.Các chính sách đối với cán bộ được cử đi đào tạo, bồi dưỡng
MobiFone đã triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế
cũng như các chính sách về quyền lợi của cán bộ được cử đi đào tạo, bồi dưỡng
nhằm khuyến khích, động viên các CBCNV tự học tập nâng cao trình độ tay
nghề cũng như đưa ra những quyền lợi cụ thể cho CBCNV trong thời gian được
cử đi đào tạo, bồi dưỡng theo đúng đối tượng, tiêu chuẩn và kế hoạch. Bên cạnh
những quyền lợi được hưởng, người lao động cũng phải có trách nhiệm trách
nhiệm nghĩa vụ của cán bộ được cử đi đào tạo, bồi dưỡng với MobiFone.
2.2.3. Thực trạng việc xác định nhu cầu đào tạo của Tổng Công ty Viễn
thông Mobifone
Trước ngày 15/10 hàng năm, Trưởng các Ban, Phòng chức năng Tổng
công ty và Giám đốc các đơn vị và những cán bộ phụ trách công tác đào tạo
phân tích, xác định các nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ kỹ năng
nghề cho nhân viên thuộc bộ phận mình quản lý và gửi văn bản cho Ban
TCCBLĐ/Phòng TCHC để tổng hợp. Ban TCCBLĐ/Phòng TCHC phản hồi lại,
tiếp nhận và lập báo cáo trình lên Tổng giám đốc Tổng Công ty xem xét phê
duyệt thực hiện đào tạo.


14

Qua kết quả khảo sát của tác giả thấy rằng trong năm có ít nhất 01
lần/năm TCT/TT đều bố trí tìm hiểu nhu cầu đào tạo từ phía các CBCNV trong
TCT/TT, cho thấy MobiFone rất quan tâm đến việc xác định nhu cầu đào tạo từ
phía người lao động nhằm hướng đến xây dựng khung chương trình đào tạo hợp
lý, phù hợp với nhu cầu của người lao động. Tuy nhiên các khóa đào tạo được
triển khai phần lớn còn phụ thuộc vào chỉ đạo, ý chí của đội ngũ lãnh đạo
TCT/TT hoặc nhu cầu của cá nhân người lao động mà chưa được xác định bằng
các phương pháp cụ thể, dẫn đến công tác đào tạo và bồi dưỡng của TCT/TT
còn chưa thực sự xuất phát từ nhu cầu thực tế công việc của người lao động,
nhiều khóa đào tạo bồi dưỡng chưa phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ của
người lao động mà còn dựa nhiều trên ý chí chủ quan của đội ngũ lãnh đạo hay
người lao động.
2.2.4. Thực trạng việc xác định mục tiêu đào tạo của Tổng công ty
Dựa vào kết quả sản xuất kinh doanh và nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
hàng năm, Tổng công ty đưa ra mục tiêu của công tác đào tạo theo từng năm,
nhìn chung mục tiêu đào tạo nhằm hướng đến đảm bảo trình độ chuyên môn
cao, có kiến thức, kỹ năng thực hiện tốt công việc, nhiệm vụ được giao, có khả
năng ứng dụng công nghệ hiện đại vào trong quá trình sản xuất, đảm bảo sự phù
hợp giữa yêu cầu của công việc với trình độ chuyên môn của người lao động.
Trong năm có ít nhất 1 lần/năm TCT/TT đều thực hiện xây dựng mục tiêu
và phổ biến mục tiêu đào tạo tới cán bộ công nhân viên của mình. Việc này cho
thấy với từng khóa đào tạo TCT/TT đều có những mục tiêu cụ thể, rõ ràng và
phổ biến toàn bộ những mục tiêu này tới đội ngũ người lao động của mình
nhằm cụ thể hóa những mục tiêu đó và góp phần nào biến mục tiêu thành thực
tế thông qua quá trình đào tạo, học tập của người lao động và phần lớn người
lao động tại Mobifone đều cảm thấy các chương trình đào tạo, bồi dưỡng mà
TCT/TT xây dựng phù hợp với yêu cầu công việc thực tế.
2.2.5. Thực trạng việc lựa chọn đối tượng đào tạo
Dựa vào nội dung chương trình đào tạo, các đơn vị đăng ký danh sách
CBCNV tham dự khóa đào tạo, gửi về Ban TCCBLĐ/Phòng TCHC. Ban
TCCBLĐ/Phòng TCHC xem xét tổng hợp gửi danh sách lên Lãnh đạo để chọn
lọc và lựa chọn đối tượng phù hợp với từng khóa đào tạo trên cơ sở đảm bảo
các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo.
Tuy nhiên qua kết quả khảo sát của tác giả, thấy rằng chỉ có khoảng 16%
các đối tượng được khảo sát thấy phù hợp, còn phần lớn các đối tượng 64%


15

được lựa chọn cảm thấy bình thường, nguyên nhân là do hệ thống đánh giá kết
quả thực hiện công việc tại MobiFone chưa thật hoàn thiện về cách thức và
phương pháp đánh giá, việc đánh giá vẫn chỉ ở mức độ nhắc nhở mà chưa thực
sự đưa vào triển khai đánh giá vi phạm trên nguyên tắc trừ điểm vi phạm hay kỷ
luật. Vì vậy mà các bộ phận khó xác định được rằng các nhân viên của mình có
thật cần thiết phải được đào tạo hay không.
2.2.6. Thực trạng việc xây dựng chương trình đào tạo, lựa chọn hình thức
và phương pháp đào tạo
Nhiệm vụ xây dựng các chương trình đào tạo có thể do ngành dọc của
TCT hoặc các đơn vị tự thực hiện triển khai đào tạo nội bộ tuy nhiên dù là do
phân cấp nào thực hiện thì đều tuân thủ quy trình chung về xây dựng chương
trình đào tạo, gồm các bước như sau:
- Bước 1: Phác thảo chương trình đào tạo
- Bước 2: Phê duyệt phác thảo chương trình đào tạo
- Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo chi tiết
- Bước 4: Phê duyệt chương trình đào tạo chi tiết
Các chương trình đào tạo, hình thức đào tạo và phương pháp đào tạo của
TCT/TT đều phù hợp với người lao động, TCT/TT luôn luôn đổi mới sáng tạo
và tìm ra những chương trình đào tạo thích hợp nhất với người lao động trên cơ
sở sử dụng hình thức đào tạo và phương pháp đào tạo đa dạng nhất.
Thực tế TCT đã thực hiện đa dạng hóa các hình thức đào tạo bằng việc
kết hợp giữa việc cử đi đào tạo tập trung với triển khai nhiều khóa bồi dưỡng
hội thảo và khuyến khích tạo mọi điều kiện để công nhân viên tự học qua
elearning để nâng cao tinh thần học hỏi của CBCNV trên toàn Tổng công ty. Số
lượng lao động được cử đi đào tạo đều chiếm khoảng trên 60% tổng số lao động
của MobiFone, điều này phản ánh sự quan tâm thích đáng của Lãnh đạo TCT
đến công tác đào tạo của MobiFone và đội ngũ cán bộ công nhân viên của
MobiFone. Trong cơ cấu hình thức đào tạo MobiFone tập trung ưu tiên các
khóa đào tạo bồi dưỡng trong nước và e-learning để nâng cao trình độ chuyên
môn nhằm phục vụ tốt việc vận hành sản xuất kinh doanh của TCT, bên cạnh đó
TCT cũng tạo điều kiện cho các CBCNV tham dự các khóa đào tạo bồi dưỡng ở
nước ngoài nhằm học hỏi các kinh nghiệm, công nghệ, kỹ thuật tiên tiến nhất ở
các nước phát triển.
2.2.7. Thực trạng việc lựa chọn giáo viên đào tạo
Đối với đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ kỹ năng nghề do Tổng


16

Công ty hoặc Trung tâm tự thực hiện, Tổng Giám đốc TCT hoặc Giám đốc
Trung tâm sẽ quyết định lựa chọn giảng viên là cán bộ của TCT có kiến thức và
kinh nghiệm phù hợp hay thuê đơn vị đào tạo, bồi dưỡng từ bên ngoài.
Việc lựa chọn giáo viên đào tạo của TCT được hầu hết các CBCNV đánh
giá là phù hợp, giáo viên thực hiện công tác đào tạo của TCT khá đa dạng bao
gồm cả giáo viên là người lao động có trình độ, giáo viên tại các trường, giáo
viên tại các cơ sở cung cấp dịch vụ đào tạo, giáo viên là nhân sự có trình độ
kinh nghiệm tại các Cục, Ban ngành có liên quan…
2.2.8. Thực trạng việc xác định kinh phí đào tạo
MobiFone đã giành một số tiền lớn cho lĩnh vực đào tạo trên toàn Tổng
Công ty, kế hoạch đào tạo tăng dần từ năm 2014-2016 (từ mức 37.582 triệu
đồng vào năm 2013 đến 60.407 triệu đồng vào năm 2016 tức tăng hơn 1.5 lần
so với năm 2013), tuy nhiên đến năm 2017 thì chi phí đào tạo giảm ở mức rất
thấp (giảm 72% tương đương giảm gần 4 lần so với năm 2016), do trong năm
2017 có sự thắt chặt về công tác đào tạo trên nguyên tắc tập trung đào tạo nội
bộ theo hướng đơn giản, tiết kiệm.
Cơ cấu phân bổ nguồn tiền cho các loại hình đào tạo thì TCT vẫn tập
trung chủ yếu vào các khóa đào tạo, bồi dưỡng trong nước, các khóa đào tạo
này chiếm tỷ lệ chi phí lên đến 75% tổng chi phí đào tạo của TCT vào năm
2017.
2.2.9. Đánh giá kết quả đào tạo và bố trí sử dụng nhân lực sau đào tạo
Thủ tục đánh giá kết quả đào tạo là các bài thi, bài kiểm tra, báo cáo thu
hoạch sau khóa đào tạo và Tổng Công ty MobiFone sử dụng nhiều hình thức
đánh giá sau đào tạo khác nhau phụ thuộc vào từng loại hình chương trình đào
tạo
Đối với đào tạo nâng ngạch, chuyển ngạch kết quả đào tạo được đánh giá
thông qua kết quả thi cuối cùng sau khóa đào tạo.
Đối với đào tạo theo phương pháp tham dự hội thảo, hội nghị thì sau khi
kết thúc hội thảo hội nghị thì người lao động có trách nhiệm báo cáo Người có
thẩm quyền về kết quả học tập.
Đối với đào tạo theo phương pháp cử đi học ở cơ sở bên ngoài trước khi
tham gia khóa học, nhân viên bắt buộc phải làm bản cam kết với TCT về trách
nhiệm đối với người được cử đi đào tạo. Sau khi kết thúc chương trình đào tạo,
học viên làm bài thu hoạch hoặc bài thi do cơ sở đào tạo xây dựng, đồng thời
làm báo cáo báo cáo Người có thẩm quyền về kết quả học tập.


17

2.3. Đánh giá chung về đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Viễn
Thông Mobifone
2.3.1. Kết quả đã đạt được
- Tổng Công ty đã xây dựng được một số văn bản quy định liên quan đến
công tác đào tạo nguồn nhân lực.
- Trong xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của công ty đã có sự kết
hợp giữa nhu cầu muốn được đào tạo của người lao động và nhu cầu đào tạo
của Công ty.
- Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng được lựa chọn tương đối phù hợp
với kế hoạch đào tạo của Tổng công ty. Nội dung đào tạo đa dạng, các khóa bồi
dưỡng được tổ chức thường xuyên phục vụ trực tiếp các hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty.
- Kinh phí đào tạo được Lãnh đạo Tổng công ty quan tâm khá đúng mực
- MobiFone bước đầu phát triển các khóa đào tạo đơn giản trên hệ thống
E-learning.
2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
Tồn tại trong công tác đào tạo:
Quy trình đào tạo chưa được áp dụng và thực thi cao, chủ yếu ở mức độ
khuyến khích các đơn vị cá nhân tham gia đào tạo không có chế tài rằng buộc
rõ ràng.
Nguyên nhân dẫn đến tồn tại:
- Công tác đào tạo chưa xuất phát từ yêu cầu thực tế công việc và xây
dựng nguồn nhân lực cho tương lai.
- Chưa có hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất để đánh giá tình hình thực
hiện công việc của người được cử đi đào tạo, bồi dưỡng cũng như các chương
trình đào tạo bồi dưỡng
- Đội ngũ cán bộ chuyên trách trong lĩnh vực đào tạo của TCT mỏng về
số lượng, hạn chế về trình độ, không phải là các chuyên viên được đào tạo bài
bản về lĩnh vực đào tạo.
- Chưa có một đơn vị tổ chức và quản lý chung toàn bộ hoạt động đào tạo
của Tổng Công ty, phân cấp hoạt động đào tạo giữa Tổng công ty và các đơn vị
còn chồng chéo.
- Loại hình đào tạo tập trung dài hạn tại các trung tâm đào tạo chưa được
quan tâm đúng mức. Các phương pháp đào tạo như kèm cặp, hoặc luân chuyển
trong công việc ít được chú trọng và áp dụng, nên hiệu quả đào tạo thấp.


18

Kết luận Chương: Chương 2 của luận văn giới thiệu một số nét tổng
quát về Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone. Đồng thời đi sâu vào phân tích
thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công ty từ đó đưa ra những đánh
giá chung về đào tạo nguồn nhân lực trong giai đoạn 2014-2017 nhằm kiến nghị
một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng
Công ty Viễn Thông Mobifone.


19

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE
3.1. Phương hướng phát triển của Tổng Công ty trong thời gian tới
3.1.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone
Các mục tiêu chủ yếu
- Thị phần: Không ngừng bứt phá vị trí xếp hạng trong top 3 doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động hàng đầu tại Việt Nam
- Doanh thu: Tốc độ tăng doanh thu bình quân năm trong cả giai đoạn trên
20%/năm, đến năm 2020 hoàn thành doanh thu toàn TCT đạt trên 100.000 tỷ
đồng.
- Lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế tăng bình quân năm trong cả giai đoạn
trên 18%/năm.
Kế hoạch sản xuất kinh doanh
- Tiếp tục giữ vai trò là một trong những doanh nghiệp trụ cột trong hoạt
động kinh doanh và cung ứng dịch vụ viễn thông
- Nghiên cứu, triển khai ứng dụng những giải pháp sáng tạo đối với việc
cung cấp dịch vụ đa phương tiện về giáo dục, y tế, giải trí, kinh doanh, tiện ích
cho cuộc sống và xã hội
- Tổng doanh thu Công ty mẹ năm 2020 đạt 90.549 tỷ đồng, tốc độ tăng
trưởng bình quân 28,6%/năm.
- Lợi nhuận trước thuế Công ty mẹ năm 2020 đạt 8.055 tỷ đồng, tốc độ
tăng trưởng bình quân trên 11,5%/năm.
Kế hoạch đầu tư phát triển
- Tập trung đầu tư cơ sở hạ tầng truyền dẫn
- Tổng vốn đầu tư cho cả giai đoạn 2016-2020 là 61.109 tỷ đồng.
- Tổng mức giải ngân các dự án của Công ty mẹ cho cả giai đoạn 20162020 là 51.471 tỷ đồng.
3.1.2. Phương hướng, mục tiêu công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng
Công ty Viễn thông MobiFone.
Mục tiêu đến năm 2018
Lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm từ 95% trở lên, trình
độ cao đẳng chiếm 5% tổng số công nhân viên, về cơ cấu độ tuổi thì tiếp tục


20

tuyển mới lao động trẻ có sức khỏe, có trình độ
Tầm nhìn 2021
Phải có đội ngũ quản lý có trình độ cao để bắt kịp với nhu cầu phát triển
của đất nước và khu vực, với CBCNV đòi hỏi phải có trình độ về pháp luật và
tiếng Anh để phục vụ tốt các giao dịch với đối tác nước ngoài.
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại Tổng Công ty
Viễn Thông MobiFone
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của
Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone
Xác định nhu cầu đào tạo cụ thể, mục tiêu đào tạo rõ ràng có
tầm chiến lược
- Nắm vững định hướng phát triển của Tổng Công ty trong từng thời kỳ
phát triển
- Có kiến thức về kinh tế thị trường, giỏi về năng lực chuyên môn, kỹ
thuật, nghiệp vụ, ngoại ngữ và tổ chức quản lý, thực hiện các giải pháp sản xuất
kinh doanh theo đúng định hướng của thời kỳ.
- Có năng lực nghiên cứu, tổng hợp, phân tích, đánh giá sự biến động của
thị trường kinh doanh, đề xuất các giải pháp, chiến lược để chiếm lĩnh thị
trường.
Đa dạng hóa các loại hình đào tạo và chương trình đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác
- Phù hợp với yêu cầu về đội ngũ nhân lực của Công ty trong ngắn hạn
cũng như trong chiến lược phát triển dài hạn.
- Đối tượng được đào tạo phải phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kỹ
năng ưu tiên đối tượng trẻ, có năng lực và mong muốn phát triển lâu dài trong
Công ty.
- Phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên
Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo
- Cần xác định được các khoản chi phí cho đào tạo một cách đầy đủ để
khi thực hiện kế hoạch đào tạo không bị rơi vào tình trạng vượt chi hay thiếu
thu.
- Chi phí cho các khóa đào tạo căn cứ vào mục tiêu lâu dài đã đề ra để
tính toán chính xác nhất kinh phí đào tạo cho từng năm cụ thể và trong giao
đoạn cụ thể.


21

- Xây dựng quỹ thưởng cho giảng viên nội bộ, học viên có thành tích xuất
sắc trong các khóa học
- Thu hút nguồn tài trợ từ các đối tác và các tổ chức trong và ngoài nước
góp vào quỹ đào tạo
Nâng cao chất lượng công tác đánh giá sau đào tạo
3.2.2. Nhóm giải pháp khác
Thường xuyên đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ làm công
tác đào tạo tại TCT
- Cử cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo đi học tại lớp nâng cao
chuyên môn và nghiệp vụ về đào tạo nguồn nhân lực tại các trường, Trung tâm
có uy tín về đào tạo chuyên ngành quản trị nhân lực.
- Đào tạo, phổ biến kế hoạch, quy định chính sách về đào tạo.
- Tiến hành thi định kỳ 2 lần/năm cho các cán bộ phụ trách công tác đào
tạo trong TCT.
- Đảm bảo số lượng đội ngũ cán bộ chuyên trách đào tạo tại TCT
Chú ý đến chế độ thù lao, khen thưởng, bồi dưỡng cho đội ngũ đào
tạo
Tổng công ty cần có các chế độ thù lao, khen thưởng nhằm bổ sung thêm
khoản kinh phí và các chính sách phù hợp để kích thích tinh thần làm việc của
giảng viên như động viên khuyến khích song song với việc tăng tiền lương,
thưởng cho cán bộ làm công tác đào tạo khi họ làm tốt công việc.
Tổ chức một đơn vị quản lý chung về đào tạo
Tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật để hỗ trợ cho công tác đào
tạo
Xây dựng khả năng tự học trong Tổng Công ty
Kết luận chương 3
Chương 3 của luận văn đã dựa trên những lý luận tại Chương 1 kết hợp
với kết quả phân tích, đánh giá tình hình thực trạng công tác đào tạo nguồn
nhân lực của Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone tại chương 2 để đưa ra một
số giải pháp đồng thời có một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác
đào tạo tại Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone trong thời gian tới.


22

KẾT LUẬN
Sau hơn 30 năm đổi mới, vượt qua muôn vàn thách thức, khó khăn Việt
Nam đã dần từng bước chuyển được vị thế của mình, từ một trong những nước
kém phát triển, có thu nhập thấp nhất thế giới trở thành nhóm nước đang phát
triển, có thu nhập trung bình (thấp), mở rộng cửa trong nước sang mở rộng cửa
hội nhập với thế giới trên tất cả các lĩnh vực, hướng tới mục tiêu đến năm 2020
cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại.
Trong quá trình xây dựng và phát triển, yếu tố con người luôn được Việt
Nam quan tâm đặt lên hàng đầu, chỉ khi đào tạo và xây dựng được một đội ngũ
nhân lực có tri thức, có bản lĩnh, có hàm lượng chất xám cao mới giúp Việt
Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng có thể tự tin bước vào
sân chơi thị trường đầy cơ hội nhưng cũng không kém phần cạnh tranh cam go,
khốc liệt.
Nhận thức được vấn đề đó, trong những năm qua Tổng Công Ty Viễn
Thông Mobifone đã không ngừng xây dựng một đội ngũ nhân lực có chất lượng
cao thông qua rất nhiều chính sách, trong đó đào tạo nguồn nhân lực là một
trong những công tác trọng tâm. Tuy nhiên, để nắm bắt những cơ hội và giải
quyết thách thức giai đoạn phát triển mới, Tổng Công Ty Viễn Thông Mobifone
cần phải xem xét, cơ cấu lại lực lượng lao động của mình để đáp ứng những đòi
hỏi từ thực tiễn. Xây dựng và phát triển nhân lực có trình độ, có tri thức, có thể
đáp ứng được các yêu cầu sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới tại Tổng
Công Ty thông qua việc tăng cường đầu tư cho công tác đào tạo là đặc biệt quan
trọng, tạo tiền đề cho Tổng Công Ty Viễn Thông Mobifone phát triển trong thời
gian tới. Luận văn “Đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công Ty Viễn Thông
Mobifone” đã đặt ra mục tiêu là đề ra được các giải pháp cần thiết nhằm hoàn
thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho Tổng Công Ty Viễn Thông Mobifone
trong thời gian tới và tạo đà cho phát triển nguồn nhân lực ở các giai đoạn tiếp
theo, sau một thời gian nghiên cứu khẩn trương nghiêm túc và hết sức cố gắng,
Luận văn đã hoàn thành và đạt được mục tiêu đề ra.
Chương 1: Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ lý luận về đào tạo
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, trên cơ sở đó tác giả đã nêu ra những nội
dung cơ bản nhất của đào tạo nguồn nhân lực ở doanh nghiệp.
Chương 2: Thông qua các số liệu phân tích, luận văn đã nêu được thực
trạng đào tạo nguồn nhân lực trong giai đoạn từ 2014 – 2017 tại Tổng Công Ty
Viễn Thông Mobifone. Đồng thời luận văn cũng chỉ ra những mặt tồn tại,


23

những nguyên nhân cần khắc phục để tiếp tục hoàn thiện công tác này tại Tổng
Công Ty.
Chương 3: Luận văn đã nêu lên định hướng, mục tiêu phát triển và quan
điểm về công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng Công Ty Viễn Thông
Mobifone, trên cơ sở đó đưa ra được những giải pháp phát nhằm hoàn thiện
công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng Công Ty Viễn Thông Mobifone trong
thời gian tới.
Do hạn chế về kiến thức lý luận và kinh nghiệm cũng như thời gian
nghiên cứu, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận
được ý kiến đóng góp của các Nhà Khoa học, của các Thầy giáo, Cô giáo và
của các bạn để luận văn được hoàn thiện tốt hơn.
Xin chân thành cảm ơn./.


24

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Minh An (2013), Bài giảng Quản trị nhân lực, Học Viện Công
nghệ Bưu Chính Viễn Thông, Hà Nội, 203.
2. Nguyễn Thị Thanh Bình (2014), “Đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần đầu
tư C.E.O”, Học viện Bưu chính Viễn Thông, Hà Nội.
3. Business Edge (2007), “Đào tạo nguồn nhân lực – làm sao để khỏi ném tiền
qua cửa sổ”, Nhà xuất bản Trẻ, Hà Nội, 102.
4. Bùi Tôn Hiến (2009), “Nghiên cứu việc làm của lao động qua đào tạo nghề ở
Việt Nam”, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.
5. Nguyễn Ngọc Quân – Nguyễn Vân Điềm (2016), Giáo trình Quản trị nhân
lực, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội, 338.
6. Trần Văn Tùng (2005), “Đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nguồn nhân lực tài
năng”, Nhà xuất bản Thế Giới, Hà Nội, 224.
7. Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone (2014 – 2017), Báo cáo kết quả sản
xuất kinh doanh của Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone.
8. Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone (2014 – 2017), Báo cáo đặc điểm
nguồn nhân lực của Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone.
9. Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone (2014 – 2017), Kế hoạch chi phí sản
xuất kinh doanh và kết quả thực hiện chi phí sản xuất kinh doanh các năm
của Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone.
10. Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone (2014 – 2017), Bảng kinh phí đào tạo
qua các năm của Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone.
11. Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone (2015), Điều lệ tổ chức và cơ cấu hoạt
động của Tổng Công ty Viễn Thông Mobifone.
12. Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone (2015), Quy chế cử người đi đào tạo,
bồi dưỡng nâng cao trình độ kỹ năng nghề của Tổng Công ty Viễn Thông
Mobifone.
13. Tổng Công ty Viễn Thông MobiFone (2014), Quy trình đào tạo bồi dưỡng
ban hành lần 4.
14. Website: http://www.mobifone.vn.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×