Tải bản đầy đủ

Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty xây dựng Trường Sơn (Luận văn thạc sĩ)

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam đoan rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện; các số liệu và kết quả nêu trong
luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào
khác.
Trần Xuân Hưng


ii

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn các Thầy, Cô giáo Khoa Quốc tế và Đào tạo sau Đại
học - Học viện Công nghệ Bưu Chính Viễn Thông đã nhiệt tình giảng dạy tôi trong
suốt thời gian theo học chương trình này.
Xin trân trọng cảm ơn tới Giáo sư, Tiến sỹ, Nhà giáo ưu tú Bùi Xuân Phong
đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Lãnh đạo, chỉ huy Tổng công ty xây dựng Trường Sơn,

các anh/chị đồng nghiệp đã nhiệt tình hỗ trợ cung cấp cho tôi những thông tin và
góp ý về những nội dung liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Tác giả luận văn

Trần Xuân Hưng


iii

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .............................................................................................................

1

1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................

1

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu .....................................................................

2

3. Mục tiêu của luận văn ......................................................................................

3

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................

4

5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................

4

6. Kết cấu luận văn ...............................................................................................

4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ NHÂN
TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO


ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................

5

1.1. Tổng quan về động lực làm việc của người lao động ...................................

5

1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc ...............................................................

5

1.1.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động ................................................

6

1.1.3. Mục đích, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động...............

6

1.1.4. Vai trò của người quản lý trong nâng cao động lực cho người lao động....

8

1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc ......................................................

9

1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow ......................................................................

9

1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg .................................................................

10

1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Vroom .......................................................................

13

1.2.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams ..........................................

13

1.2.5. Những điều rút ra và phương hướng vận dụng các học thuyết ..................

14

1.2.6. Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực làm việc ........................................

15

1.3. Nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động .......................

18

1.3.1. Nhân tố cá nhân người lao động ...............................................................

18

1.3.2. Nhân tố công việc ......................................................................................

20


iv

1.3.3. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp .................................................................

21

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG TRƯỜNG SƠN .............

25

2.1. Tổng quan về Tổng công ty xây dựng Trường Sơn ......................................

25

2.1.1. Giới thiệu về Tổng công ty xây dựng Trường Sơn ....................................

25

2.1.2. Bộ máy tổ chức của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn ........................

27

2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty xây dựng
Trường Sơn từ năm 2015 đến 2017 .....................................................................

30

2.1.4. Một số đặc điểm cơ bản về ngành xây dựng Việt Nam và nguồn nhân
lực tại Tổng công ty xây dựng Trường Sơn .........................................................

31

2.2. Thực trạng nhân tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên
Tổng công ty xây dựng Trường Sơn ....................................................................

34

2.2.1. Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động .................................................

36

2.2.2. Nhân tố thuộc về công việc ........................................................................

40

2.2.3. Nhân tố thuộc về công ty ...........................................................................

43

2.3. Đánh giá chung về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên ......................................................................................................................

62

2.3.1. Những kết quả đạt được .............................................................................

62

2.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân ..........................................................

66

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG
TRƯỜNG SƠN ..................................................................................................

70

3.1. Phương hướng hoạt động của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn .............

70

3.1.1. Tầm nhìn ....................................................................................................

70

3.1.2. Sứ mệnh .....................................................................................................

70

3.1.3. Mục tiêu .....................................................................................................

70

3.1.4. Phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động của TCT xây


v

dựng Trường Sơn .................................................................................................

71

3.2.Giải pháp tăng cường động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công
ty xây dựng Trường Sơn ......................................................................................

71

3.2.1. Giải pháp thuộc về cá nhân người lao động ...............................................

71

3.2.2. Giải pháp thuộc về công việc .....................................................................

76

3.2.3. Giải pháp thuộc Tổng công ty xây dựng Trường Sơn ...............................

79

KẾT LUẬN .........................................................................................................

84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..........................................................

86

PHỤ LỤC 1 .........................................................................................................

87

PHỤ LỤC 2 .........................................................................................................

95


vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắt

Tiếng Việt

CP

Cổ phần

DN

Doanh nghiệp

KTKT

Kinh tế Kỹ thuật

TCKT

Tài chính Kế toán

TCLĐ

Tổ chức Lao động

TCT

Tổng công ty

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

XD

Xây dựng

XDCB

Xây dựng cơ bản

XMVT

Xe máy Vật tư


vii

DANH SÁCH BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 - 2017

30

Bảng 2.2. Tình hình cơ cấu lao động của Tổng công ty

32

Bảng 2.3. Kết quả đào tạo, tuyển dụng nhân lực của Tổng công ty

33

Bảng 2.4. Bảng cơ cấu tuổi

34

Bảng 2.5. Mức lương trung bình hàng tháng của người lao động

34

Bảng 2.6. Nhu cầu của người lao động tại Tổng công ty

37

Bảng 2.7. Số lượt vi phạm kỉ luật lao động trong giai đoạn 2015-2017

38

Bảng 2.8. Số lao động tự ý bỏ việc qua các năm

39


viii

DANH SÁCH HÌNH VẼ
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

9

Hình 2.1. Mô hình tổ chức của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn

28

Hình 2.2. Sản lượng, doanh thu và lợi nhuận từ năm 2015 - 2017

30

Hình 2.3. Mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc

41

Hình 2.4. Các yếu tố quan trọng thuộc về công việc

42

Hình 2.5. Mức độ hài lòng của nhân viên về yếu tố công việc

43

Hình 2.6. Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực làm việc

44

Hình 2.7. Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp

45

Hình 2.8. Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất đến động lực làm việc

46

Hìn 2.9. Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện vật chất làm việc

46

Hình 2.10. Mức độ ảnh hưởng của chính sách ĐT & PT đến động lực làm việc

49

Hình 2.11. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo - phát triển

49

Hình 2.12. Mức độ ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc

51

Hình 2.13. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lương

52

Hình 2.14. So sánh mức lương tại TCT XD Trường Sơn với các công ty khác

53

Hình 2.15. Mức độ ảnh hưởng của các chính sách khen thưởng, phúc lợi

58

Hình 2.16. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng - phúc lợi

58

Hình 2.17. Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc

59

Hình 2.18. Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo

60

Hình 2.19. Mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến động lực làm việc

61

Hình 2.20. Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty

62

Hình 2.21. Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên

64

Hình 2.22. Mức độ hài lòng của nhân viên về các nhân tố tác động đến động
lực làm việc Tổng công ty đang sử dụng

65



 

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với mỗi doanh nghiệp, mục tiêu luôn hướng tới là sản xuất kinh doanh với 
năng  suất,  chất  lượng  và  hiệu  quả  cao  để  tồn  tại  và  phát  triển  bền  vững.  Điều  đó 
càng trở nên cấp thiết trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa ngày 
càng sâu rộng cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt. 
Một trong những vấn đề quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đó là tạo 
động lực làm việc cho người lao động để họ phát huy hết khả năng, năng lực sáng 
tạo trong công việc của mình. 
Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, 
khuyến  khích,  động  viên  nhân  viên  làm  việc  hết  mình  một  cách  có  hứng  thú.  Vì 
vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, 
nhà quản trị phải biết động viên họ. Chế độ lương bổng đãi ngộ phải công bằng và 
khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện 
nay.  Nhưng  về  lâu  dài,  chính  các  kích  thích phi  vật  chất  như  bản  thân  công  việc, 
khung cảnh môi trường làm việc là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải 
mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, và thoả mãn với công việc. Vì vậy vấn đề tạo 
động lực làm việc cho người lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan 
tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời. 
  Tổng Công ty XD Trường Sơn là một đơn vị Quân đội (Binh đoàn 12) có kết 
hợp làm kinh tế - quốc phòng. Lực lượng lao động chủ yếu là lao động trực tiếp nên 
việc  tạo  động  lực  làm  việc  cho  người  lao  động  là  rất  cần  thiết  và  đang  được  Hội 
đồng quản trị TCT quan tâm. Bởi nó tạo điều kiện cho TCT phát huy và khai thác 
những  nguồn lực  hiện  có  để  đạt  được  những  mục tiêu  quan  trọng  giúp  TCT  vượt 
qua những khó khăn hiện tại cũng như xây dựng chiến lược phát triển bền vững. 
Mặt  khác,  TCT  xây  dựng  Trường  Sơn  đang  trong  quá  trình  chuyển  đổi  mạnh 
mẽ về mô hình tổ chức (Cổ phần hóa theo Đề án 80/ TTg-ĐMDN ngày 04/10/2017 
của Thủ tướng Chính phủ - về cơ cấu lại, đổi mới và nâng cao hiệu quả DN quân 
đội đến năm 2020) nên ảnh hưởng không nhỏ đến tư tưởng, động lực làm việc của 



 

người lao động, nhất là những lao động làm công tác quản lý, lao động trẻ, có năng 
lực làm việc tốt. Đặc biệt là sau khi thông tư 139/2018/TT-BQP ngày 30/8/2018 của 
Bộ Quốc Phòng Hướng dẫn việc sử dụng và thực hiện một số chế độ, chính sách đối 
với các đối  tượng làm việc tại DN Quân đội thực hiện cổ phần hóa hoặc giải thể, 
phá sản; Công ty cổ phần thoái vốn nhà nước và công ty cổ phần có vốn góp của 
Nhà nước do Bộ Quốc phòng quản lý; nó có tác động rất lớn đến  người  lao động 
trong TCT với đa phần là quân nhân. 
Đặt trong bối cảnh đó tôi đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu động lực làm việc của
người lao động tại Tổng Công ty Xây dựng Trường Sơn” làm đề tài luận văn thạc 
sỹ của mình, để tìm ra những nhân tố tích cực và hiệu quả nhất cho người lao động 
và  doanh  nghiệp,  đồng  thời  có  những  giải  pháp  hoàn  thiện  các  công  cụ  đãi  ngộ, 
nâng cao động lực hơn nữa cho cán bộ nhân viên trong Tổng công ty. 

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
          Tạo  động  lực  làm  việc  là  phần  quan  trọng  nâng  cao  hiệu  quả  làm  việc  của 
nhân viên. Vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản 
lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu. Quá trình 
tìm hiểu thực tế và các tài liệu liên quan, tác giả đã tìm thấy một số kết quả nghiên 
cứu về tạo động lực cho người lao động và các nhân tố tác động lên nó, cụ thể như:  
Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động: 
 

 Lê Hải Anh (2015), luận văn thạc sỹ: “Tạo động lực làm việc cho người lao 

động tại Công ty TNHH MTV Hội xây dựng Hà Nội”. 
 

Nguyễn Bảo Yến (2015), luận văn thạc sỹ: “Nhân tố tác động đến động lực 

làm việc của người lao động tại TCT xây dựng và phát triển hạ tầng Licogi”…  
 

Các  đề  tài đã đề  cập đến  cơ  sở  lý luận về  động lực  cho  người  lao  động  và 

chính  sách  tạo  động  lực,  đồng  thời  đánh  giá  thực  trạng  các  nhân  tố  tác  động  đến 
động lực làm việc tại các công ty. Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp tạo 
động lực, các nhân tố khuyến khích người lao động nói chung. Tuy nhiên, các nhân 
tố đề cập đến trong các luận văn được nêu chủ yếu chỉ phù hợp với lao động chất 
lượng cao ở các công ty nói trên. 



 

       Ngoài ra vấn  đề  tạo  động  lực  cho  người lao  động  cũng  được sự  quan  tâm 
của rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu. Trong bài phát biểu của 
Tổng  giám  đốc  Vietnamwork  –  Tạo  động  lực  thúc  đẩy  nhân  viên  -  ông  Chris 
Harvey đã đặt ra câu hỏi: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp
nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ
ngồi yên một chỗ?” Như vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và 
sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng 
làm việc. Ông Chris Harvey trình bày 6 bước để xây dựng, tạo động lực cho nhân 
viên. Từ đó bài viết cũng chỉ ta 10 nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm  việc của 
nhân viên và các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát 
huy khả năng của họ. 
        Từ các nội dung đã đề cập ở trên, nhận thấy rằng, vấn đề tạo động lực trong 
lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, công tác tạo động 
lực và khai thác các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại 
các công ty trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng nói riêng và của ngành xây dựng nói 
chung vẫn chưa có nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu, cụ thể, xem xét các vấn 
đề chung và những nội dung đặc thù riêng để từ đó chỉ ra các nhân tố tác động đến 
động  lực  làm  việc  cho  DN  xây  dựng  đáp  ứng  các  yêu  cầu  phát  triển,  cạnh  tranh, 
nâng cao chất lượng… nhằm giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo trên thị trường.

3. Mục tiêu của luận văn 
Về mặt lý luận: Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực 
làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, các nhân tố tác động đến động lực 
làm việc.  
Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng nhân tố tác động đến tạo động 
lực làm việc cho người lao động tại TCT thông qua thông tin thứ cấp và thông tin sơ 
cấp để chỉ ra những kết quả đạt được và những điểm còn hạn chế của tạo động lực 
làm  việc  cho  người  lao  động  trong  thời  gian  qua.  Đồng  thời  đề  xuất  một  số  giải 
pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty xây 
dựng Trường Sơn trong thời gian tới. 



 

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty 
xây dựng Trường Sơn. 
Phạm vi nghiên cứu: 
- Về nội dung: đề tài giới hạn nghiên cứu vấn đề động lực và các nhân tố tác động 
đến động lực làm việc của người lao động trong khuôn khổ của khoa học quản trị 
nguồn nhân lực. 
- Về thời gian: số liệu sơ cấp để phục vụ đề tài được thực hiện trong thời gian từ 
01/01/2018 
-  Về  không  gian:  Các  nghiên  cứu  được  triển  khai  tại  Tổng  Công  ty  xây  dựng 
Trường Sơn với tất cả đội ngũ lao động của Tổng công ty. 

5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong đề tài này là phương pháp định 
lượng, phân tích số liệu thông tin tại Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn.  
Đề tài khái quát và mô tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại TCT xây dựng 
Trường Sơn, từ khảo sát thực tế, phân tích số liệu để có cơ sở so sánh, đánh giá ưu, 
nhược điểm, nguyên nhân và khai thác các nhân tố tác động đến động lực làm việc 
của người lao động để giúp TCT có cái nhìn tổng quan hiện tại, từ đó phát huy tối 
đa hiệu quả các nhân tố ưu việt nhất giúp đơn vị có hướng đi đúng đắn và khai thác 
triệt để mặt tích cực của nhân viên nhằm đạt hiệu suất công việc cao nhất. 

6. Kết cấu luận văn
     Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn kết cấu thành 3 chương 
Chương 1 – Cơ sở lý luận về động lực làm việc và nhân tố tác động đến động 
lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp 
Chương 2 – Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty 
xây dựng Trường Sơn 
Chương 3  –  Giải  pháp  tăng  cường  động  lực  làm  việc  cho  người  lao  động  tại 
Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn.



 

CHƯƠNG I 

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ
NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
 Giới thiệu chương:
Giới thiệu tổng quan về động lực làm việc và nhân tố tác động đến động lực 
làm việc của người lao động trong doanh nghiệp. 

1.1 Tổng quan về động lực làm việc của người lao động
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Thuật ngữ “động lực” được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội, 
xung quanh khái niệm động lực còn có rất nhiều quan niệm và nhận thức khác nhau. 
Tùy theo từng cách tiếp cận, mà mỗi tác giả đưa ra những quan niệm riêng của mình 
về động lực. 
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn 
đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình [12]. 
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu 
tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt 
được mục tiêu [12].  
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS. Bùi Anh Tuấn: “Động lực của người 
lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều 
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng 
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân 
người lao động” [8, tr.85]. 
Trong phạm vi của luận văn này sử dụng khái niệm “Động lực làm việc là sự 
khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc 
đạt được mục tiêu, kết quả nào đó". 



 

Động lực làm việc của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích 
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. 
Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt 
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.  

1.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động
Người  lao  động  dù  không  có  động  lực  làm  việc  thì  vẫn  có  thể  hoàn  thành 
công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản trị, bởi trong họ vẫn 
có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ 
làm việc theo quán tính và khả năng.  
Vậy, bản chất của tạo động lực làm việc cho người lao động là những gì kích 
thích con người hành  động để đạt được  mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người 
đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết 
định hành động của họ. 
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao 
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các 
công  cụ  quản  lý  thích  hợp  tác  động  đến  người  lao  động  nhằm  làm cho  người  lao 
động  xuất  hiện  động  lực  trong  quá  trình  làm  việc  từ  đó  thúc  đẩy  họ  hài  lòng  với 
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức. 
Như vậy: Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật 
của nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực 
làm việc.  

1.1.3 Mục đích, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao
động
1.1.3.1. Mục đích   
Tạo động lực làm việc là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả 
nhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức. Khi người 
lao động có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo từ đó 
tạo ra tiềm năng tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. 
Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động.  



 

Nếu  không  có  động  lực  làm  việc,  người  lao  động  sẽ  làm  việc  theo  những 
khuôn mẫu cứng nhắc, thiếu linh hoạt, sáng tạo chỉ làm việc với tư tưởng làm cho 
xong việc, không những không mang lại hiệu quả công việc mà có khi còn gây ra 
những tác hại tiêu cực không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cho ngay chính bản thân 
người lao động. 
Với  một hệ  thống  công nghệ  cho  dù  hiện  đại như  thế  nào  đi chăng nữa  thì 
cũng cần đến con người. Năng lực của con người nếu không biết sử dụng thì nó sẽ 
tạo ra sự lãng phí lớn cho tổ chức do làm tăng chi phí lao động, giảm hiệu quả sản 
xuất. Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. 
Một người lao động có làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình với công việc, họ có 
yêu thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà quản lý tạo động 
lực cho họ. 

1.1.3.2. Vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động 
Động lực lao động có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất làm 
việc của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc hiệu quả, sáng tạo. Do 
vậy,  doanh  nghiệp  muốn  đạt  được  mục  tiêu  của  mình,  cần  phải  tạo  động  lực  cho 
người lao động để họ làm việc đạt kết quả tốt nhất. 
Đặc điểm của động lực lao động phải liền với  một công việc,  một tổ chức, 
một môi trường làm việc cụ thể. Động lực lao động luôn luôn thay đổi và trong mỗi 
một  hoàn  cảnh  khác  nhau,  điều  kiện  khác  nhau,  động  lực  lao  động  của  người  lao 
động là khác nhau. 
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành 
viên  chắc  chắn  rằng  hiệu  quả  làm  việc  của  tổ  chức  sẽ  không  cao.  Thông  thường 
người  lao  động  phải  giành  khoảng  một  phần  tư  thời  gian  trong  ngày  cho  nơi  làm 
việc.  Do  vậy,  không  khí  nơi  làm  việc  có  ảnh  hưởng  vô  cùng  lớn  tới  tâm  lý  của 
người  lao  động  và  hiệu  quả  làm  việc  của  họ.  Tạo  động  lực  cho  người  lao  động 
thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống 
biện  pháp  tạo động  lực  cho  người lao  động  thông  qua  kích  thích tinh  thần.  Trong 
doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn 



 

trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới 
không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ tạo tâm 
lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu 
không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình 
làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc. 
Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình 
vì doanh nghiệp, gắn bó với doanh nghiệp lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của doanh 
nghiệp phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng 
góp  công  sức,  trí  tuệ  của  những  con  người  tâm  huyết,  hết  lòng  vì  doanh  nghiệp. 
Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm 
việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ doanh 
nghiệp nào cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực 
lao động cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao 
động  mà nó còn tăng  hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh 
nghiệp, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh 
trên thị trường. 

1.1.4 Vai trò của người quản lý trong nâng cao động lực cho người lao
động
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản 
lý nhằm vào người lao động để họ hiểu và yêu công việc của mình, gắn bó với tổ 
chức, qua đó nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công tác của người lao động và 
nhờ đó tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Vấn đề chính của tạo động lực đó là việc đề 
ra các mục tiêu và các mục tiêu này phải phù hợp với nguyện vọng của người lao 
động, tạo cho người lao động có niềm tin, sự an tâm để họ nỗ lực làm việc, phát huy 
năng lực, sức sáng tạo, mang lại kết quả cao. Để đạt được điều đó, nhà quản lý cần 
phải tìm hiểu để nắm bắt được mục đích hướng tới của người lao động thông qua sự 
nhận biết về động cơ cũng như nhu cầu của họ. 



 

Như vậy, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm, đồng thời là mục 
tiêu của nhà quản lý. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống 
hiến hết mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.   

1.2

Các học thuyết về tạo động lực làm việc

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow [A.H. Maslov, (1943), "A Theory of Human 
Motivation", Originally Published in Psychological Review 50, pp. 370-396]. 
Abraham  Maslow  đã  nghiên  cứu  và  cho  rằng  hành  vi  của  con  người  bắt 
nguồn từ nhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ 
thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc  

 

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

Có thể giải thích về các nhu cầu này như sau: 
- Các nhu cầu sinh lý: là những  nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo 
cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu 
cầu của cơ thể khác… 
- Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu được đảm bảo về an toàn, không bị 
đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình… 


10 
 

- Nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, 
mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó, hay nói cách 
khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp 
- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận 
và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình 
- Những nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, 
sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ… 
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp 
- Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn 
- Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện 
Sự khác biệt giữa hai loại này là chúng thỏa mãn từ bên trong và bên ngoài 
của con người. 
Maslow  cho rằng  khi  con  người  được  thỏa  mãn  nhu  cầu  bậc  dưới đến  một 
mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn. Hay nói cách khác khi 
mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở 
nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và 
mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu 
cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, 
để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu 
trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó 
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn 
ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết 
người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, đề từ đó có các giải pháp phù 
hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục 
tiêu của tổ chức 

1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg [7], [8, tr.96]. 
Qua quá trình nghiên cứu về động cơ làm việc của người lao động, Frederick 
Herzeberg đã phát hiện, khái quát và chia các yếu tố trong công việc theo 2 nhóm 
chính tác động đến động lực làm việc: một nhóm các yếu tố có tác dụng tạo động 


11 
 

lực làm việc tốt hơn cho người lao động, nhóm còn lại có tác dụng duy trì động lực 
làm việc cho người lao động 
+  Nhóm  1:  Bao  gồm  các  yếu  tố  then  chốt  để  tạo  động  lực  và  sự  thỏa  mãn 
trong công việc như : 
- Tính chất, đặc điểm công việc: Là tập hợp các đặc tính của công  việc mà 
người lao động được giao giải quyết bao gồm : đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp để 
hoàn thành  công  việc  ;  mức độ  chuyên  môn  hóa  công  việc,  mức  độ  phức  tạp  của 
công việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc, mức độ hao phí về trí lực. 
-  Sự công nhận thành tích:  Là  việc  các  cấp  quản  lý  của  doanh  nghiệp  ghi 
nhận  kết  quả  làm  việc,  thành  tích  của  người  lao  động  trong  quá  trình  thực  hiện 
nhiệm vụ. Ghi nhận thành tích giúp người lao động cảm nhận được vai trò cá nhân 
trong tập thể đơn vị, tổ chức, là sự khích lệ về mặt tinh thần rất lớn của người lao 
động 
- Tính trách nhiệm: Người lao động được giao trách nhiệm đi kèm quyền hạn 
để giải quyết một công việc nào đó làm tăng tính độc lập, tự chủ của họ trong việc 
thực hiện nhiệm vụ. Cơ hội sử dụng các quyền hạn và áp lực phải thực hiện nhiệm 
vụ được giao làm người lao động thêm hăng hái, nhiệt tình làm việc. 
- Sự thăng tiến : Là một phần của doanh nghiệp giành cho người lao động vì 
những đóng góp trong quá khứ, triển vong tương lai của họ. Thăng tiến đồng nghĩa 
với mở rộng quyền hạn, trách nhiệm, làm thỏa mãn nhu cầu phát triển là một công 
cụ quan trọng để định hướng tinh thần, thái độ làm việc của người lao động. 
Đó là yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân người lao động. Khi 
các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực trong công việc. 
+ Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như : 
- Điều kiện làm việc: Là tổng hợp các yếu tố mà doanh nghiệp bố trí, cung 
cấp cho người lao động để thực hiện nhiệm vụ được giao, bao gồm: Trang thiết bị, 
địa điểm làm việc, thời gian làm việc…điều kiện làm việc tốt tạo cơ sở vững chắc 
cho người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. 


12 
 

- Phân phối thu nhập : Là việc doanh nghiệp trả cho mức độ đóng góp công 
sức  của  người  lao  động  vào  việc  hoàn  thành  các  mục  tiêu  chung.  Thu  nhập  của 
người  lao  động  bao  gồm:  Tiền  lương,  tiền thưởng, các  chế  độ phúc  lợi  khác  như: 
các khoản trợ cấp, hỗ trợ kinh phí đi lại, nhà ở, an sinh… doanh nghiệp xây dựng 
được  chính  sách  phân  phối  thu  nhập  hợp lý,  công  bằng  là  tiền  đề  người  lao  động 
yên  tâm  công  tác,  doanh  nghiệp  có  thêm  cơ  hội  thu  hút,  tuyển  chọn  và  giữ  chân 
nhân viên giỏi. 
-  Chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp:  Là  hệ  thống  các 
phương  thức  hành  động,  phương  pháp  giải  quyết  vấn  đề  được  doanh  nghiệp  xây 
dựng và ban hành nhằm giải quyết các vấn đề thường gặp của doanh nghiệp mình. 
Hệ thống chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp có thể bao gồm: chính 
sách về tuyển dụng và đào tạo, chính sách lương, thưởng và phụ cấp, các quy định 
về  thời  gian  làm  việc,  nghỉ  ngơi,  nội  quy  trong  doanh  nghiệp…các  chính  sách  và 
quy  định  này phù  hợp  với  mong  muốn  của  đông  đảo  người  lao  động  trong  doanh 
nghiệp  sẽ  có  tác  dụng  động  viên,  khuyến  khích  họ  hăng  say  làm  việc,  mang  lại 
thành công cho doanh nghiệp. 
- Giám sát nhân sự:  Là  một  chức  năng  quan  trọng  của  nhà  quản  lý  để  kịp 
thời  phát  hiện,  điều  chỉnh  những  sai  sót  của  người  lao  động  trong  quá  trình  thực 
hiện  nhiệm  vụ  và  góp  phần  điều  chỉnh  kết  quả  làm  việc  cho  người  lao  động  theo 
hướng tốt hơn lên, kiểm tra giám sát là một quá trình liên tục về thời gian, bao quát 
về không gian mà nhà quản lý phải thường xuyên thực hiện. Kiểm tra, giám sát kết 
hợp  với  phân  công công  việc,  uỷ  thác công  việc  hiệu  quả  là  những  kỹ  năng quan 
trọng của một nhà quản lý giỏi. 
Theo  Herzeberg,  nếu  các  yếu  tố  này  mang  tính  chất  tích  cực  thì  sẽ  có  tác 
dụng  ngăn ngừa  sự  không  thoả  mãn  trong  công  việc.  Tuy nhiên, nếu  chỉ  riêng  sự 
hiện  diện  của  chúng  thì  không  đủ  để  tạo  ra  động  lực  và  sự  thoả  mãn  trong  công 
việc. 
Học thuyết này cũng chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và 
sự  thỏa  mãn  của  người  lao  động,  đồng  thời  cũng  gây  được  ảnh  hưởng  cơ  bản  tới 


13 
 

việc  thiết  kế  và  thiết  kế  lại  công  việc  ở  nhiều  doanh  nghiệp.  Tuy  nhiên,  các  nhà 
nghiên cứu đã phê phán học thuyết này, không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì đối 
với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách 
rời nhau như vậy. 

1.2.3 Thuyết kỳ vọng [8, tr.98].
Nhà  tâm  lý  học  Victor  Vroom  kết  luận  rằng,  con  người  sẽ  được  thúc  đẩy 
trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của 
mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được 
mục tiêu. Hay nói khác đi, sức mạnh hành động của con người được xác định bởi 
giá trị của kết quả mà anh ta say mê và được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và 
hy vọng, theo công thức sau: 
Sức mạnh hành động =  Cường độ say mê dành cho kết quả đang kỳ vọng * 
phương tiện, niềm tin và quyết tâm. 
Chỉ khi con người được đào tạo và có trách nhiệm với chính mình và trước 
cộng động  thì họ  mới  phát huy hết tiềm  năng. Lúc đó  mọi nhân viên trong doanh 
nghiệp sẽ: dám nhận công việc, dám nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề, tích cực 
tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng cao hiểu biết và kinh nghiệm cũng như truyền 
đạt chúng trong tổ đội hay nhóm công tác; đổi mới và sáng tạo để nâng cao hơn nữa 
các mục tiêu của doanh nghiệp. 

1.2.4 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams [8, tr.101].
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được 
những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. 
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới  mức đáng được hưởng, 
anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta 
nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. 
Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ 
đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác 
có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể 
tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng". 


14 
 

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân 
tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Việc  giám  sát  và  đánh  giá  các nhân  viên 
một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám 
phá  của  các  chuyên  gia  cho  thấy:  "Không  cần  thiết  phải  quản  lý  chặt  chẽ  đối  với 
những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất.” 

1.2.5. Những điều rút ra và phương hướng vận dụng các học thuyết.
Mỗi người với tích cách, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau, việc áp dụng các học 
thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Việc áp dụng biện pháp tạo động 
lực có thể có tác dụng tích cực đối với người này nhưng không có tác dụng tích cực 
đối với người khác; nâng cao năng suất, chất lượng đối với người này nhưng không 
làm tăng hoặc thậm chí làm giảm năng suất, chất lượng của người khác. 
Tóm lại, có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được  tiếp cận 
dưới nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên, có thể rút ra một số gợi ý khái quát cho việc 
ứng dụng các học thuyết về tạo động lực cho các nhà quản lý như: 
- Sự thỏa mãn nhu cầu: Sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng lớn đến động 
lực làm việc của người lao động. Do vậy, nhà quản lý cần có biện pháp dựa trên khả 
năng tài  chính  của  doanh  nghiệp  và  mục  tiêu hướng  tới  để  thỏa  mãn  nhu  cầu  của 
người lao động, sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả cao. 
- Việc sử dụng các mục tiêu: Đây là cơ sở để các nhà quản lý hiện nay sử 
dụng  chương  trình  quản  lý  theo  mục  tiêu.  Đảm  bảo  rằng  các  mục  tiêu  có  thể  đạt 
được nếu người lao động cho rằng mục tiêu có thể đạt được, họ sẽ tích cực làm việc 
hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Do vậy, doanh nghiệp tránh đề ra 
mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý chán nản, ngược lại cũng không nên đề ra mục 
tiêu quá thấp, nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực lao động. 
-  Cần  cá  nhân  hóa  các  phần  thưởng:  Con  người  nói  chung  và  người  lao 
động nói riêng, bao giờ cũng có xu hướng quan tâm đến lợi ích cá nhân hơn lợi ích 
tập thể. Những kỳ vọng về kết quả làm việc, phần thưởng đáp ứng mong muốn của 
bản thân người lao động sẽ quyết định  mức  độ nỗ lực, phấn đấu làm việc của họ, 
đồng thời thể hiện sự thừa nhận những thành tích mà họ đạt được. 


15 
 

-  Phải  gắn  các  phần  thưởng  với  kết  quả  làm  việc:  Người  lao  động  có  xu 
hướng so sánh những công việc họ làm và những gì họ đạt được. Do vậy, cần xây 
dựng hệ thống thưởng/phạt gắn kết với những hành vi mà người lao động đã làm, 
kết quả mà người lao động đạt được, cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa 
sự nỗ lực làm việc với phần thưởng mà họ nhận được. 
- Đảm bảo sự công bằng trong tổ chức: Từ học thuyết công bằng, chúng ta 
thấy tầm quan trọng của việc đối xử công bằng với người lao động trong bất kỳ tổ 
chức nào. Đó là sự công bằng trong đánh giá sự đóng góp của người lao động với 
quyền lợi mà họ nhận được, trong các quan hệ con người để không có sự phân biệt 
đối xử với người lao động nếu có những yếu tố không do họ kiểm soát. Cần tạo môi 
trường  làm  việc  để  người  lao  động được cảm  thấy  mình đang  làm  việc  trong  một 
môi trường công bằng. 
Để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân khác nhau, con người có nhiều cách thức 
khác nhau để thực hiện nó. Việc con người lựa chọn những cách thức, hành vi như 
thế nào phụ thuộc vào năng lực cá nhân và khả năng đạt được những kết quả mà họ 
mong muốn. Do vậy các nhà quản trị có thể tác động lên các yếu tố lợi ích thông 
qua khen thưởng, xử phạt, thù lao lao động để khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy 
người lao động nỗ lực làm việc hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức. 
Các học thuyết trên đã được nhiều nhà quản lý nghiên cứu, phát triển và áp 
dụng  phổ  biến.  Ở  Việt  Nam,  trong  những  năm  gần  đây  các  học  thuyết  trên  cũng 
được nghiên cứu, được áp dụng vào quản trị nguồn nhân lực trong các đơn vị sản 
xuất kinh doanh, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn. 
Với  TCT  xây  dựng  Trường Sơn  các tiêu  chí  đo  lường,  đánh  giá  động  lực 
làm việc của người lao động chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow và Herzberg. 

1.2.6. Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực làm việc.
- Mức độ hài lòng của người lao động: 
  

Khi nhắc đến mức độ hài lòng của người lao động, trước tiên phải kể đến sự 

hài lòng của người lao động với vị trí việc làm như thế nào?. Người lao động có hài 
lòng với vị trí công việc mình đảm nhận không?. Công việc có phù hợp với trình độ 


16 
 

chuyên  môn, sở trường  của  người  lao  động  không?. Nếu  người  lao  động hài lòng 
với những gì mình nhận được từ phía DN, người lao động sẽ hứng khởi và tin tưởng 
để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn. Ngược lại, 
đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của người lao động. 
Sự  hài  lòng của người lao  động còn  được thể được thông qua sự thỏa  mãn 
của người lao động về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và 
tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc. Đánh giá mức độ hài 
lòng  của  nhân  viên  giúp  DN  có  được  cái  nhìn  đúng  đắn  về  động  lực  làm  việc  và 
mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với DN. Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế 
độ đãi ngộ của người lao động càng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực 
lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả, những điểm nào chưa được người lao 
động đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý. Từ đó, DN có thể đưa ra 
những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, 
tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức. Theo thuyết nhu cầu 
của  Maslow, DN có  thể  tìm  hiểu  xem  người lao  động  khi làm  việc  tại  DN,  họ  có 
cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân không?. Tại mỗi thời điểm, tùy vào quan 
điểm  cá  nhân,  mỗi  người  lao  động  sẽ  có  nhu  cầu  khác  nhau.  Với  những  nhu  cầu 
khác nhau đó, nếu người lao động cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân, nghĩa là 
công tác tạo động lực đã thực sự đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của người lao 
động. Để  làm  thỏa  mãn  tất cả nhu  cầu  của  người  lao  động  là  điều  không  thể,  tuy 
nhiên DN cần tìm các biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của  người lao động ở mức tối 
đa tạo động lực lao động cho họ, yên tâm làm việc tạo ra năng suất lao động cao.  
-

Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc: 

Năng suất lao động biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong 
một đơn vị thời gian.  
Tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được quỹ 
tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân người lao động và khuyến khích, 
tạo động lực làm việc. Người lao động được tạo động lực thì thường tăng năng suất 


17 
 

lao động, tích cực góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành vượt định mức 
kế hoạch đề ra.  
Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động 
đánh giá thực  hiện  công việc  để  đánh  giá  về  số  lượng,  chất lượng  công việc,  tinh 
thần, thái độ của người lao động. Năng suất lao động bình quân được tính trên cơ sở 
tổng giá trị hoặc sản phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng của DN. Đối với khối lao 
động gián tiếp, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được thể hiện qua tốc 
độ xử lý công việc; chất lượng và mức độ hoàn thành công việc được giao...Doanh 
nghiệp có thể tiến hành đo lường thời gian người lao động hoàn thành công việc khi 
có động lực lao động có rút ngắn hơn, có vượt tiến độ so với dự định hay không?. 
Nếu người lao động hoàn thành công việc vượt mức tiến độ, hơn nữa lại đảm bảo 
yếu tố chất lượng và hiệu quả cao cho thấy tạo động lực lao động đã tác động tích 
cực đến người lao động và làm tăng năng suất lao động.  
- Sự gắn bó của người lao động: Lòng trung thành/ Mức độ gắn bó của người 
lao động với DN được thể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm 
việc lâu dài với tổ chức. Sự gắn bó giữa DN và người lao động có ảnh hưởng lớn 
đến chất lượng sản phẩm cũng như sự tồn tại của DN. Người sử dụng lao động cần 
có chính sách đãi ngộ phù hợp cho người lao động lâu năm, để họ có mong muốn 
gắn bó lâu dài với DN. Muốn có được lòng trung thành/ sự gắn bó lâu dài của nhân 
viên thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động.   
- Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động: Nhân lực chủ động, 
sáng tạo đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của bất cứ tổ chức nào. Tính 
tích cực, chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng cao hiệu quả công việc, hoàn 
thiện kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc, đam mê công việc hơn.  
Tính  tích  cực,  chủ  động  sáng  tạo  trong  công  việc  của  người  lao  động  biểu 
hiện qua tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của 
người  đó,  thể  hiện  ham  muốn  lao  động,  nhu  cầu  cống  hiến,  chủ  động  giải  quyết 
công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với 
đồng  nghiệp,  tính  đổi  mới  trong  phương  pháp  làm  việc,  thường  xuyên  đề  xuất  ý 


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×