Tải bản đầy đủ

Quy trình xét duyệt cho vay tại các chi nhánh và các phòng giao dịch của AGRIBANK hiện nay

QUY TRÌNH XÉT DUYỆT CHO VAY TẠI CÁC CHI NHÁNH VÀ CÁC
PHÒNG GIAO DỊCH CỦA AGRIBANK HIỆN NAY:
a. Mô tả quy trình:
Đối với khoản vay thuộc thẩm quyền phê duyệt của Chi nhánh và Phòng
giao dịch:
+ Cán bộ tín dụng được phân công giao dịch với khách hàng có nhu cầu vay vốn
có trách nhiệm hướng dẫn khách hàng lập hồ sơ vay vốn, căn cứ kết quả
chấm điểm xếp hạng tín dụng tiến hành thẩm định các điều kiện vay vốn theo
quy định.
+ Trường hợp khoản vay thuộc quyền phán quyết theo phân cấp của cán bộ tín
dụng/Trưởng Phòng Tín dụng hoặc Phòng Kế hoạch, kinh doanh: Cán bộ tín
dụng/Trưởng phòng trực tiếp phê duyệt khoản vay và ký kết hợp đồng tín
dụng, hợp đồng bảo đảm tiền vay (theo uỷ quyền - nếu có).
+ Trường hợp khoản vay vượt quyền phán quyết của cán bộ tín dụng/Trưởng
phòng thì Trưởng phòng tín dụng/Trưởng Phòng kế hoạch kinh doanh có
trách nhiệm kiểm tra tính hợp lệ, hợp pháp của hồ sơ và báo cáo thẩm định do
cán bộ tín dụng lập, tiến hành xem xét, thẩm định lại (nếu cần thiết) hoặc trực
tiếp thẩm định trong trường hợp kiêm cán bộ tín dụng, ghi ý kiến vào báo cáo
thẩm định và trình Giám đốc AGRIBANK nơi cho vay xem xét, quyết định.
+ Giám đốc AGRIBANK nơi cho vay căn cứ báo cáo thẩm định do cán bộ tín
dụng, Phòng tín dụng/Phòng Kế hoạch kinh doanh trình, quyết định cho vay

hoặc không cho vay:
-Nếu đồng ý cho vay thì AGRIBANK nơi cho vay cùng khách hàng lập hợp
đồng tín dụng, hợp đồng bảo đảm tiền vay (trường hợp cho vay có bảo đảm
bằng tài sản);
1


-Nếu không đồng ý cho vay thì phải thông báo bằng văn bản cho khách hàng
biết.
b. Những bất cập trong quy trình này:

- Cán bộ tín dụng là người trực tiếp làm các công việc như chấm điểm khách hàng,
thẩm định tình hình tài chính, pháp lý, kinh tế, phưong án/dự án vay vốn kiêm định
giá tài sản thế chấp cầm cố của khách hàng… nên nhiều khi tính minh bạch khách
quan là còn hạn chế.
- Trên thực tế giám đốc chi nhánh hầu như không uỷ quyền phán quyết cho vay đối
với cán bộ tín dụng/Trưởng Phòng Tín dụng hoặc Phòng Kế hoạch, kinh doanh nên
quyết định cuối cùng về cho vay dù là món nhỏ nhất cũng phải giám đốc quyết định
nên kéo dài thời gian quyết định cho vay.
- Uỷ quyền phán quyết cho vay đối với một khách hàng đối với phòng giao dịch hiện
nay là rất thấp nếu khách hàng vay lớn hơn thì phải trình vào chi nhánh nên việc đi lại
luân chuyển hồ sơ và chứng từ là phức tạp qua nhiều bước trung gian làm chi phí
hành chính tăng.
- Chưa có bộ phận xếp loại khách riêng tiến hành thu thập thông tin về khách hàng
quan hệ tiền vay để đánh giá xếp loại khách hàng.
- Chưa có bộ phận chuyên trách định giá tài tài sản cầm cố, thế chấp của khách hàng
vay vốn để đảm bảo định giá tài sản khách quan chính xác.

c. Những giải pháp nhằm cải thiện tốt hơn quy trình xét duyệt cho vay:
- Giám đốc các chi nhánh nên uỷ quyền theo phân quyền đối với những món cho vay
dưới 500 triệu đồng thì uỷ quyền cho cán bộ tín dụng/Trưởng Phòng Tín dụng hoặc

2


Phòng Kế hoạch, kinh doanh: Cán bộ tín dụng/Trưởng phòng trực tiếp phê duyệt
khoản vay và ký kết hợp đồng tín dụng, hợp đồng bảo đảm tiền vay, để giảm thời gian
xét duyêth cho vay.
- Uỷ quyền phán quyết cho vay đối với các phòng giao dịch trực thuộc cao hơn nữa
để giảm chi phí hành chính, và thời gian đii lại của khách hàng và cán bộ các phòng


giao dịch.
- Thành lập ra bộ phận chuyên trách có chuyên môn để định giá tài sản cầm cố, thế
chấp đối với khách hàng vay vốn để đảm bảo tính khách quan chính xác.
- Thành lập bộ phận chuyên thu thập thông tin về khách hàng vay vốn để khi khách
hàng đến vay vốn, bộ phận này có trứch nhiệm thu thập thông tin và xếp loại khách
hàng thông qua đó có các thông tin cảnh báo cho bộ phận tín dụng.

Câu 2. Trong môn học quản trị tác nghiệp này nội dung hệ thống sản xuất Lean có
thể áp dụng vào doanh nghiệp của tôi đang làm hiện nay? Dự định sẽ áp dụng những
kiến thức đó vào những hoạt động gì và sẽ áp dụng như thế nào?
a. Các khái niệm
-Khái niệm về quản trị sản xuất và tác nghiệp:
Quản trị sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến
việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hoá
chúng thành các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất.
-Quan diểm sản xuất của LEAN:
Hệ thống sản xuất của LEAN (lean manufacturing) đó là việc nhắm đến mục
tiêu với cùng một mức sản lượng đầu ra như hệ thống sản xuất thong thường nhưng

3


sử dụng lượng đầu vào thấp hơn - ít thời gian sản xuất hơn, ít mặt bằng cần sử dụng
hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu và chi phí hơn.
- Liên quan đến các loại lãng phí.
Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non
value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm
của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự
thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí
này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Chẳng hạn
như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần
được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.

b. Bẩy loại lãng phí theo quan điểm sản xuất của LEAN.
-Sản xuất thừa:
Sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không
cần thiết. Việc này làm tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về

sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này
với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu.
- Đợi chờ:
Là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản
xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến
sản phẩm cũng được tính đến.
-Vận chuyển:
4


Bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho
sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản
xuất.
- Lưu kho:
Lãng phí về tồn kho là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành
phẩm và thành phẩm.
-Thao tác:
Bất kỳ chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân
không gắn liền với việc gia công sản phẩm.
-Gia công thừa:
Tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình
thức chất lượng hay công năng của sản phẩm.
-Sản phẩm hỏng:
Sản phẩm khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp, các sai sót về giấy tờ, cung cấp
thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá
nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế phẩm không cần thiết.

c.Tiến hành Lean trong doanh nghiệp dịch vụ:
Tiến hành lean trong doanh nghiệp có những thách thức khác so với triển khai
lean trong sản xuất. Tại phân xưởng, một sản phẩm hữu hình đang được sản xuất. Tận
dụng các công cụ và kỹ thuật để giảm chi phí và thời gian sản xuất đi từ nguyên liệu
thô thành các sản phẩm hoàn thiện có thể sử dụng được là điều dễ nhận thấy.
Tại các phòng ban chức năng của một công ty sản xuất hoặc một tổ chức dịch vụ, có
nhiều công cụ và kỹ thuật tương tự để có thể ứng dụng được nhưng ở dạng đã có một
5


ít thay đổi. Thay vì phần cứng, bạn hãy xem sét quá trình gia tăng giá trị và sử dụng
thông tin hoặc phần mềm
Khái niệm vạch dòng (streamlining) và loại bỏ các bước không tăng giá trị từ khi một
đơn đặt hàng (hoặc một yêu cầu) được gửi tới cho đến khi nhận được khoản thanh
toán đang được quan tâm. Các khâu gây đình trệ sản xuất được giải quyết bằng cách
sử dụng mô hình PDCA và các khối xây dựng lean phù hợp.
Để áp dụng thành công vào ngân hàng thuơng mại AGRIBANK, các lãnh đạo cấp
cao phải đóng vai trò tích cực trong nhiều lĩnh vực:
- Xây dựng 1 phương pháp tiếp cận có hoạch định để tiến hành lean (không phải là
các giải pháp riêng lẻ), mà là giải phát tổng thể tuân thủ những nguyên tắc hoạt động
của AGRIBANK sau:
 Áp dụng các thông lệ quốc tế trong công tác điều hành ngân hàng;
 Hoạt động trên cơ sở thận trọng về tài chính và luôn nhận thức được tầm quan
trọng của quản lý rủi ro, bảo toàn tài sản và đảm bảo khả năng thanh toán và thanh
khoản;
 Phát triển và đưa ra thị trường những sản phẩm, dịch vụ tiên tiến, hiện đại đáp ứng
yêu cầu của khách hàng, tạo lập danh tiếng về phong cách phục vụ, giá cả cạnh
tranh, độ tin cậy;
 Khuyến khích tính doanh lợi và sự tự lực của khách hàng trên nguyên tắc cùng
chia sẻ lợi ích với ngân hàng;
 Tiếp tục đẩy mạnh áp dụng công nghệ thông tin, lấy công nghệ thông tin làm cơ
sở để phát triển mô hình ngân hàng hiện đại;
 Nâng cao tối đa nguồn lực tài chính trên nguyên tắc đảm bảo an toàn hoạt động và
nâng cao khả năng sinh lời;

6


 Đầu tư vào con người, phát triển năng lực của cán bộ, nhân viên, khuyến khích sự
cống hiến xuất sắc, thưởng công xứng đáng và tạo điều kiện cho cán bộ có cơ hội
phát triển toàn diện.
- Phân quyền và khuyến khích các cán bộ công nhân viên tham gia, nhấn mạnh
làm việc theo nhóm và sự hợp tác.
- Có các kênh thông tin tốt - cả từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên.
- Thấu hiểu được tâm tư của cán bộ công nhân viên như sợ mất việc khi lean.
- Đảm bảo rằng tất cả mọi người hiểu được sự cần thiết thay đổi cũng như các vai
trò mới khi tiến hành thay đổi.
- Tạo ra môi trường thử nghiệm tại một số chi nhánh, một môi trường chấp nhận
rủi ro và một mạng lưới kiểm soát an toàn để thử nghiệm và kiểm lỗi.
- Khiến mọi người đều hiểu được các lý do để cạnh tranh và lợi ích của lean cho tổ
chức cũng như đối với chính cá nhân họ.
- Tạo ra một tầm nhìn về tương lai sau thay đổi
- Giới thiệu một hệ thống đo lường sự thực hiện công việc dựa trên việc đáp ứng
các mục tiêu của ngân hàng.
- Phân tích và chia sẽ các thông tin về lợi nhuận so với chi phí
- Nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của mọi người….
d. Một số giải pháp áp dụng khắc phục lãng phí theo quan điểm sản xuất của
LEAN tại Ngân hàng thương mại AGRIBANK:
- Giải pháp về thị trường, thị phần khách hàng.


Nghiên cứu, triển khai phân tích thị trường trên từng địa bàn hoạt động (địa bàn
đô thị, nông thôn) từ đó xây dựng danh mục các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng
phù hợp với từng địa bàn, từng phân khúc thị trường đồng thời lựa chọn các
kênh phân phối và tổ chức cơ cấu màng lưới cho phù hợp đảm bảo nhanh chóng
thuận tiện, giảm thiểu đi lại cho khách hàng.
7


- Giải pháp về mô hình tổ chức, mạng lưới


Phát triển mạng lưới theo chiều sâu, phát huy thế mạnh đội ngũ nhân viên, khai
thác tối đa các nguồn lực với chi phí hoạt động thấp để cạnh tranh tiếp cận khách
hàng. Đầu tư nâng cấp mạng lưới tại các đô thị nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh và chiếm lĩnh thị phần.



Sắp xếp lại các Ban/Phòng/Trung tâm theo các mảng công việc để việc phối hợp
giữa các bộ phận trong ngân hàng được nhịp nhàng, tránh ách tắc trong công việc.

 Tính toán và quy hoạch lại hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch. Xây dựng hệ
thống mạng lưới dạng « trục bánh xe và nan hoa » bao gồm các chi nhánh cung
cấp đầy đủ dịch vụ và các tiểu chi nhánh, phòng giao dịch với số lượng sản phẩm
và dịch vụ ít hơn. Quy định rõ chức năng của chi nhánh và phòng giao dịch theo
số lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp hoặc hạn mức để tăng khả năng tiếp cận
và bán sản phẩm tránh tình trạng cạnh tranh lẫn nhau trong cùng hệ thống
AGRIBANK.
- Giải pháp về tài chính và an toàn hoạt động.
 Phân tích mức sinh lời của từng khách hàng, từng nhóm sản phẩm và dịch vụ
nhằm tập trung nguồn lực đầu tư vào các đối tượng khách hàng, các loại hình sản
phẩm và dịch vụ tạo mức doanh lợi cao hơn.
 Nâng cao hiệu quả quản lý chi phí hoạt động, xây dựng và triển khai hệ thống kế
toán quản trị trên nền tảng hệ thống kế toán theo tiêu chuẩn quốc tế.
- Giải pháp về nguồn vốn.
 Tiếp tục nghiên cứu chi phí vốn tại các vùng đô thị, nhất là các vùng có tính cạnh
tranh cao để đưa ra chính sách huy động phù hợp:

8


 Tận dụng tối đa nguồn vốn từ các định chế tài chính: nguồn vốn rẻ, có thời gian sử
dụng lâu dài.
- Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng.
 Phân tích khả năng sinh lời của các sản phẩm, dịch vụ trên cơ sở đó phát triển các
sản phẩm dịch vụ có khả năng sinh lời cao, giảm dần các hoạt động có khả năng
sinh lời thấp, hạn chế cung cấp các sản phẩm, dịch vụ không mang lại lợi nhuận.
 Tập trung phát triển các sản phẩm cho vay tiêu dùng, cho vay trả góp, cầm cố là
những sản phẩm có tỷ lệ chênh lệch lãi suất đầu vào - đầu ra cao hơn các sản
phẩm tín dụng truyền thống.
- Giải pháp về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
 Xây dựng các tiêu chuẩn chuyên nghiệp hóa hoạt động nghiệp vụ đối với từng loại
cán bộ nghiệp vụ. Xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng công việc theo chuẩn
mực quốc tế để đánh giá đúng khả năng đóng góp của cán bộ ở từng vị trí công
việc, từ đó có chế độ đãi ngộ phù hợp.
- Giải pháp về công nghệ.
 Hoàn thiện các hệ thống công nghệ đáp ứng yêu cầu nghiệp vụ và quản lý, đặc
biệt là các dịch vụ ngân hàng điện tử giao tiếp trực tiếp với khách hàng và các hệ
thống hỗ trợ ra quyết định.
- Giải pháp về phát triển thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp.
 Nghiên cứu thị trường, đánh giá thương hiệu, hiệu quả các hoạt động truyền thông
hiện tại, đánh giá hình ảnh, sức mạnh của thương hiệu Agribank.

d. Tóm lại:

9


- Nền kinh tế toàn cầu định hướng bởi khách hàng, đầy cạnh tranh và thay đổi
nhanh chóng ngày nay dẫn đến một mối quan tâm mới về lean.
- Loại bỏ các biến thiên và quản lý trong lean giúp các tổ chức trở nên cạnh tranh
hơn, nhanh nhạy hơn và đáp ứng được các đòi hỏi của nhiều thị trường.
- Quản lý việc hoạch định và tiến hành lean là những điểm mấu chốt để giúp đạt
được kết quả trọn vẹn.

10


TÀI LIỆU THAM KHẢO:

-

Bài giảng Quản trị hoạt động của trường Griggs;

-

Sách giáo khoa Quản trị sản xuất và tác nghiệp tiếng việt của chương trình;

-

Sangtaotre.com;

-

Quyết định số 666/QĐ-HĐQT-TDHO ngày 15/6/2010 (Quy chế cho vay đối với khách
hàng của Ngân hàng AGRIBANK)

11



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×