Tải bản đầy đủ

phân tích ciến lược kinh doanh quốc tế của công ty procter and gamble (pg)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM
KHOA KINH TẾ

------

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY
PROCTER & GAMBLE (P&G)
MÔN: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS. NGUYỄN THỊ HOA
THÀNH VIÊN NHÓM 4:
LỚP: K915QT

Kon Tum, ngày 10 tháng 04 năm 2018


MỤC LỤC



Quản trị kinh doanh quốc tế
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY P&G
I.1. Lịch sử hình thành và phát triển
I.1.1. Lịch sử hình thành
I.

Tập đoàn Procter & Gamble (P&G) được thành lập ngày 31/10/1837 bởi hai
anh em rể là William Proter người Anh là người sản xuất nến và James Gamble
người Ireland là chủ hãng xà phòng. Cả hai đều là dân nhập cư vào Mĩ và cùng
dừng chân tại thành phố Cincinnati, bang Ohaio, nước Mĩ - một trung tâm công
nghiệp và thương mại sầm uất. Số phận đưa đẩy và cả hai cùng làm r ể m ột gia
đình, lấy 2 chị em ruột là Olivia và Elizabeth Norris. Người bố v ợ là Alexander
Norris đã khuyên hai con rể cùng hợp tác và thành l ập nên P&G v ới tr ụ s ở chính
tại Cincinnati, Ohaio, Hoa Kỳ.
P&G là nhà sản xuất hàng đầu thế giới về các loại xà phòng, s ữa tắm, d ầu g ội
đầu và các loại sản phẩm tiêu dùng tương tự. P&G đã xây dựng nhãn hi ệu s ố 1
cho những mặt hàng quan trọng như: máy rửa chén tự động (Cascade), ch ất t ẩy
rửa (Tide), giấy vệ sinh (Charmin), khăn giấy (Bounty), nước xả mềm v ải
(Downy), kem đánh răng (Crest), dầu gội (Pantene, Head&Shoulder)… P&G được
xếp thứ 5 trong danh sách những công ty đáng ngưỡng m ộ nhất của t ạp chí
Fortune năm 2011. P&G nổi tiếng về nhiều sáng ki ến kinh doanh bao gồm quản
trị thương hiệu và quảng cáo sản phẩm qua truyền thanh - truyền hình.
I.1.2. Quá trình phát triển
Ngày 12/4/1837 William Procter và James Gamble bắt đầu sản xuất xà phòng
và nến. Ngày 31/8/1837 William Procter và James Gamble kí h ợp đ ồng liên
doanh với nhau.
Năm 1859, P&G có doanh số là 1 triệu USD, với 80 công nhân.
Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ ch ức
nghiên cứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá r ẻ nhưng có ch ất l ượng cao
và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha. Sản ph ẩm này có
tên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter con trai của William
Procter. Ivory gắn liền sạch sẽ, thuần khiết, nhẹ nhàng êm ả và h ương th ơm còn
lưu mãi.
Năm 1895, King Camp Gillette phát minh ra dao cạo râu an toàn đ ầu tiên trên
thế giới.
Năm 1907, William Cooper Procter trở thành giám đốc đi ều hành của P&G
sau khi William Alexander Procter qua đời.
Nhóm 4


Trang 3


Quản trị kinh doanh quốc tế
Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài n ước Mỹ. Công ty đ ặt tại
Canada với 75 công nhân và sản xuất Ivory và Crisco.
Năm 1930, P&G thành lập chi nhánh đầu tiên ở nước ngoài tên là Thomas
Hedley & Co. Ltd đặt tại nước Anh.
Năm 1935, công ty mở rộng kinh doanh toàn câu, Philippine Manufacturing
Company là công ty đầu tiên được thành lập ở các nước Châu Á.
Năm 1937, P&G kỉ niệm 100 năm ngày thành lập. Doanh số khi này là 230
triệu USD.
Năm 1950, thành lập chi nhánh đầu tiên ở Venezuela.
Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các s ản phẩm của mình tại
thị trường Nhật Bản.
Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Qu ốc, n ơi có th ị tr ường
tiêu thụ lớn nhất trên thế giới.
Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50% trong số đó là ở các n ước
khác trên thế giới.
Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology, là huân ch ương cao quý
nhất của nước Mỹ dành cho những thành tựu, những phát minh, áp dụng khoa
học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn thế gi ới.
Năm 2005, P&G sát nhập với công ty The Gillette, giá tr ị th ương hi ệu lúc này
là 22 tỷ USD, vốn gần 200 tỷ USD.
Ngày nay P&G với doanh thu 3 tỷ USD một ngày, m ột thương hi ệu n ổi ti ếng
trên toàn thế giới với các dòng sản phẩm như Pampers, Tide, Ariel, Always,
Whisper, Pantene, Folgers, Charmin, Downy, Lenor, Iams, Crest, Oral-B, Actonel,
Duracell, Olay, Head & Shoulders, Wella, Gillette and Braun. L ực l ượng nhân công
gần 140000 người làm việc trên hơn 80 quốc gia trên toàn thế giới.
I.2. Triết lý kinh doanh
I.2.1. Sứ mệnh và tầm nhìn của P&G
I.2.1.1. Sứ mệnh
“ Vì một cuộc sống đẹp” (Touching lives, improving life)
P&G cam kết sẽ cung cấp những sản phẩm có thương hi ệu và dịch v ụ có ch ất
lượng và giá trị ưu việt nhằm cải thiện đời sống của người tiêu dùng toàn cầu.
I.2.1.2. Viễn cảnh
Nhóm 4

Trang 4


Quản trị kinh doanh quốc tế
Được công nhận là công ty sản xuất và cung cấp dịch vụ hàng tiêu dùng t ốt
nhất thế giới.
I.2.1.3. Tầm nhìn
P&G luôn nỗ lực trở thành một công dân tốt đóng góp cho s ự phát tri ển c ủa
đất nước và góp phần làm cho cuộc sống người dân tốt đẹp hơn mỗi ngày. Các
hoạt động sản xuất và xây dựng công ty tại các quốc gia luôn gắn li ền v ới các
mục tiêu tập đoàn đã đặt ra.
I.2.2. Giá trị cốt lõi và giá trị niềm tin
I.2.2.1. Giá trị cốt lõi
 Sự toàn vẹn
Chúng tôi luôn luôn cố gắng làm điều đúng.
Chúng tôi trung thực và thẳng thắn với nhau.
Chúng tôi hoạt động trong phạm vi và tinh thần của pháp luật.
Chúng tôi duy trì các giá trị và nguyên tắc của P&G trong m ọi hành đ ộng và
quyết định.
 Sự dẫn đầu
Chúng tôi là những nhà lãnh đạo trong khu vực mà chúng tôi đ ảm nhi ệm, v ới
một cam kết sâu sắc nhằm phục vụ cho mục tiêu dẫn đầu.
Chúng tôi có một tầm nhìn rõ ràng về con đường chúng tôi đang đi.
Chúng tôi tập trung nguồn lực để đạt được mục tiêu và chiến lược dẫn đầu.
Chúng tôi phát triển khả năng để phục vụ cho chi ến l ược của chúng tôi và
loại bỏ các rào cản.
 Quyền sở hữu
Trách nhiệm của mỗi cá nhân là đáp ứng nhu cầu kinh doanh, c ải thi ện h ệ
thống và giúp đỡ người khác phát huy điểm mạnh.
Tất cả chúng ta hành động như chủ sở hữu, đối xử v ới tài s ản công ty nh ư là
của riêng của chúng ta và hành xử vì thành công lâu dài của công ty.
 Niềm đam mê chiến thắng
Chúng tôi quyết tâm là tốt nhất lúc làm những gì quan trọng nhất.
Chúng tôi không bao giờ hài lòng với thực tại.
Nhóm 4

Trang 5


Quản trị kinh doanh quốc tế
Chúng tôi có một khát khao cháy bỏng cải thi ện và giành chi ến th ắng trên th ị
trường.
I.2.2.2. Giá trị niềm tin
Chúng tôi tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng và đ ối xử
với họ như chúng tôi muốn được đối xử.
Chúng tôi có niềm tin vào khả năng và mục đích của nhau.
Chúng tôi tin rằng mọi người làm việc tốt nhất khi có m ột n ền t ảng là s ự tin
tưởng.
I.2.3. Mục tiêu
P&G hướng đến mục tiêu cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng
và giá trị vượt trội để cải thiện đời sống của người tiêu dùng trên toàn cầu trong
thời điểm hiện tại và cả th ế hệ mai sau. T ừ đó, P&G sẽ được bi ết đ ến là m ột
thương hiệu dẫn đầu ngành công nghiệp hàng tiêu dùng trên thế gi ới về doanh
thu cũng như kiến tạo nên giá trị. Điều này sẽ góp phần mang đ ến s ự th ịnh
vượng cho nhân viên, cổ đông của tập đoàn và cho toàn thể c ộng đồng n ơi P&G
hoạt động.
I.3.

Cơ cấu tổ chức và hệ thống chi nhánh của công ty

Cơ cấu của P&G đã xoá đi nhiều sự chồng chéo và không hi ệu quả truy ền
thống tồn tại ở nhiều công ty lớn.

Nhóm 4

Trang 6


Quản trị kinh doanh quốc tế
Các đơn vị kinh doanh toàn cầu (GBU) chỉ tập trung vào người tiêu dùng,
thương hiệu và đối thủ cạnh tranh trên thế giới. Họ chịu trách nhiệm v ề các
đường ống dẫn đổi mới, lợi nhuận và lợi nhuận của các cổ đông từ các hoạt
động kinh doanh của họ.
Các tổ chức phát triển thị trường (MDOs) có trách nhiệm bi ết người tiêu
dùng và các nhà bán lẻ ở mỗi thị trường nơi mà P&G cạnh tranh và tích h ợp các
đổi mới từ các GBU vào các kế hoạch kinh doanh hoạt động ở m ỗi quốc gia.
Dịch vụ kinh doanh toàn cầu (GBS) sử dụng tài năng của P&G và các đ ối tác
chuyên môn để cung cấp các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh tốt nhất v ới chi phí th ấp
nhất có thể để nâng cao quy mô của P&G cho lợi thế chiến thắng.
Chức năng của công ty Lean đảm bảo sự đổi m ới chức năng liên tục và nâng
cao năng lực.
P&G đã và đang sử dụng cấu trúc này trong hơn một thập kỷ và ti ếp tục th ấy
sự mở rộng toàn cầu nhanh hơn của các sáng kiến mới, thực hiện tốt hơn trên
thị trường và tiết kiệm được từ quy mô mua sắm và quan hệ đối tác gia công
phần mềm.

Cơ cấu tổ chức trong kinh doanh của P&G

Nhóm 4

Trang 7


Quản trị kinh doanh quốc tế
Hiện tại, công ty có quy mô rộng lớn với 180 chi nhánh ở các n ước r ải kh ắp
các châu lục.
Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh: Canada P&G Inc, Central America
P&G Interamericas Inc, Chile P&G Chile Inc Agencia, Colombia P&G Colombia S.A.,
South Africa Procter and Gamble SA (Pty) Ltd., Central America P&G
Interamericas Inc, P&G do Brazil(Brazil) The Procter & Gamble Company(United
States), Venezuela Procter & Gamble de Venezuela CA…
Ở châu Âu, tiêu biểu các chi nhánh: P&G Rakona, a.s.(Czech Republic), P&G
Portugal SA(Portugal), Procter & Gamble Marketing Romania(Romania), Yemen
P&G Yemen Ltd.( Western Europe), Procter & Gamble Oy (Finland), P&G Espana
S.A.(Spain),

Turkey,

P&G

France(France),

Procter

&Gamble

Switzerland

Sarl(Switzerland), Procter & Gamble Tuketim Mallari Sanayi A.S, Procter &
Gamble Nordic Inc.( Sweden), Procter & Gamble UK(United Kingdom)…
Ở châu Á, nổi tiếng với các chi nhánh như: Central Asia Procter & Gamble
Representation Office, Procter & Gamble Taiwan, Ltd.( Taiwan), Procter and
Gamble OOO(Russia), Thailand P&G Manufacturing (Thailand) Ltd, Vietnam
Procter & Gamble Vietnam Ltd, P&G Guangzhou Ltd.( China), Singapore P&G (S)
PTE Ltd, P&G Egypt(Egypt), Saudi Arabia Modern Products Co, Procter & Gamble
Distributing Philippines, Incorporated(Philippines), Procter & Gamble Pakistan
(Pvt) Ltd.( Pakistan)….
Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh tiêu biểu sau: Australia P&G Australia
Pty. Ltd, Austria P&G Austria GmbH…
Giới thiệu về các sản phẩm của P&G

I.4.

Nhãn hiệu P&G đến tay người tiêu dùng trên toàn thế gi ới h ơn 3 tỷ l ần m ỗi
ngày. Để có được thành công ấy, P&G đã cung cấp những sản phẩm có ch ất
lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngày càng cải thiện hơn cho cu ộc s ống của ng ười
tiêu dùng. Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi nhuận và giá tr ị sáng tạo
mà công ty đã mang lại. Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các
mục sau:
+
+
+
+
+
Nhóm 4

Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…
Health &Wellness : Oral-B, Braun, Align….
House & Home: Duracell, Tide, Downy, Pringles…
Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin…
Pet care &Nutrition : Eukanuba, Iams…
Trang 8


Quản trị kinh doanh quốc tế
Dù có nhiều nhãn hàng nhưng P&G tập trung phát tri ển 1 s ố s ản ph ẩm ch ủ
yếu làm thế mạnh. Chẳng hạn 23 nhãn hàng tỷ đô như: Charmin, Bounty, Gain,
Ariel, Tide, Crest, Ace, Rejoice…đem lại lợi nhuận hàng tỷ đôla cho công ty h ằng
năm. Mặt dù vậy, nhưng P&G vẫn tiếp tục duy trì chi ến lược cải ti ến s ản ph ẩm
ko ngừng, mong muốn đem lại những sản phẩm tốt nhất cho người tiêu dùng,
chính vì lí do đó mà P&G luôn tiên phong đi đầu trong việc đổi mới sản phẩm…
II. XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CỐT LÕI VÀ HOẠT ĐỘNG TẠO GIÁ TRỊ
II.1. Phân tích môi trường kinh doanh
II.1.1. Phân tích môi trường vi mô
II.1.1.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp
P&G tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh với nhiều ngành hàng khác
nhau nên công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong từng ngành hàng. Dưới
đây là một số đối thủ chính của công ty trong lĩnh v ực kinh doanh các s ản ph ẩm
dầu gội, mỹ phẩm, chất tẩy rửa…
 Công ty Unilever
Đánh vào túi tiền của người nghèo ở các nước đang phát tri ển là tr ọng đi ểm
hướng tới của cả P&G và Unilever. Unilever đang kinh doanh thuận lợi trong khi
Procter & Gamble (P&G) thì gặp khó khăn. Đi ều này trái ng ược v ới tình hình c ủa
5 năm trước, khi mà Procter & Gamble chỉ coi Unilever là cái bóng. Kinh t ế ch ậm
phục hồi ở Mỹ và suy giảm kinh tế ở châu Âu đã dẫn đến sự thay đổi chóng vánh
này. Vì sản phẩm đắt tiền hơn Unilever nên Procter & Gamble càng gặp khó khăn
trong bối cảnh người tiêu dùng đang thắt lưng buộc bụng.
Tuy nhiên, hiện nay cả hai đều đang đặt ra những mục tiêu đầy tham v ọng,
đặc biệt là hướng đến thị trường đang phát tri ển. Procter & Gamble đ ặt k ế
hoạch có thêm 1 tỷ khách hàng mới vào năm 2015, tăng 25%, còn Unilever sẽ
tăng gấp đôi doanh thu vào năm 2020, cùng lúc gi ảm một nửa tác đ ộng tiêu c ực
đối với môi trường.
Đối với Unilever, các thị trường đang phát tri ển đã chi ếm đ ến 56% doanh s ố
bán hàng, tăng từ con số 53% trong năm 2010 v ới s ố lượng m ặt hàng r ất đa
dạng. Tuy nhiên, doanh số bán hàng của Unilever là 22,9 tỷ USD, chỉ đứng sau
Procter & Gamble (23,6 tỷ USD). Đến năm 2020, Unilever hy v ọng th ị tr ường
đang phát triển chiếm 70% tổng doanh số.
Các cặp đôi xứng tầm của 2 nhã hàng: Tide - Omo (b ột gi ặt), Downy- Comfort
(nước xả vải), Olay- Pond (chăm sóc sắc đẹp), Head & shoulder – Clear (d ầu g ội
Nhóm 4

Trang 9


Quản trị kinh doanh quốc tế
trị gầu), Pantiene- Dove (dầu gội giảm rụng tóc – phục hồi hư tổn), RejoiceSunsilk (dầu gội suôn mượt).
 Công ty L’Oreal
L'Oreal S.A là một công ty mỹ phẩm của Pháp. Đây là công ty mỹ ph ẩm l ớn
nhất thế giới và đã phát triển hoạt động trong lĩnh vực mỹ ph ẩm, tập trung vào
thuốc nhuộm tóc, dưỡng da, kem chống nắng, đồ trang đi ểm, nước hoa và dưỡng
tóc. Công ty hoạt động trong lĩnh vực da liễu học, độc chất h ọc, công ngh ệ mô và
nghiên cứu thuốc sinh học và là chủ sở hữu bằng sáng ch ế v ề công ngh ệ nano
hàng đầu ở Hoa Kỳ.
Chính hãng L’Oreal mới là người thống lĩnh ngành s ản phẩm chăm sóc s ắc
đẹp có giá trị đến 110 tỷ USD mỗi năm. Việc L’Oreal đưa những nhân vật n ổi
tiếng quyến rũ như siêu sao điện ảnh ca nhạc Natalie Imbruglia vào qu ảng bá
cho sản phẩm của mình với khẩu hiệu làm say đắm lòng người “Because you’re
worth it” của họ đã biến những sản phẩm có giá cao ngất tr ời tr ở thành c ả m ột
núi tài sản lớn.
 Công ty Colgate Palmolive
Công ty Colgate Palmolive là một công ty đa quốc gia của Mỹ chuyên về s ản
phẩm tiêu dùng tập trung vào việc sản xuất, phân phối và cung cấp cho các h ộ
gia đình các sản phẩm chăm sóc sức khỏe và các sản ph ẩm cá nhân, ch ẳng h ạn
như xà phòng, chất tẩy rửa, và các sản phẩm vệ sinh răng mi ệng (bao g ồm c ả
kem đánh răng và bàn chải đánh răng). Colgate đã từng làm cho P&G có nguy c ơ
bị mất hoàn toàn thị phần về xà phòng với sản phẩm Irish Spring - m ột loại xà
phòng mới được khách hàng hết sức ưa chuộng
Ngoài ra, công ty còn phải đối phó với nhiều các đối thủ cạnh tranh như
Nivea, Double Rich, Rohto…
II.1.1.2. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp nguyên liệu tạo sức ép về giá cả và ch ất l ượng nguyên li ệu t ới
P&G. Đây là yếu tố không kém phần quan trọng trong vi ệc cạnh tranh. M ột
nguồn hàng ổn định về số lượng, chủng loại và giá cả sẽ có tác động tốt đến
chiến lược giá cả cũng như sản phẩm vì P&G là một tập đoàn chuyên sản xuất và
phân phối sản phẩm tẩy rửa chăm sóc cá nhân và thực ph ẩm, bao g ồm các s ản
phẩm có nhu cầu rất cao. Do đó nguyên vật liệu cung cấp phải tốt và k ịp th ời.
Tuy nhiên, vì nguyên liệu của P&G được thực hiện đồng nhất từ một n ơi cung
ứng nên thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đ ến xu ất nh ập kh ẩu,
Nhóm 4
Trang 10


Quản trị kinh doanh quốc tế
giá cả. Nhiều khi những yếu tố này rất không ổn định nên có nh ững lúc v ẫn x ảy
tình trạng khan hiếm hàng.
+
+
+
+

Chi phí cao khi chuyển sang nhà cung cấp khác
Một nhà cung cấp có sản phẩm khác biệt hóa
Có ít nhà cung cấp 1 sản phẩm đầu vào đặc chủng (đặc quyền)
Nguy cơ sáp nhập dọc về phía sau và có thể trở thành 1 đối thủ cạnh
tranh tiềm lực

=> Thế lực nhà cung cấp tăng lên
Tuy nhiên, công ty vẫn đang tìm kiếm nguồn nguyên liệu thay thế trong n ước
hội đủ các tiêu chuẩn chất lượng để có thể chủ động, linh hoạt hơn trong s ản
xuất.
II.1.1.3. Áp lực khách hàng
Khách hàng của P&G trên thị trường tiêu thụ khác rất đa dạng: khách hàng
trực tiếp là các trung gian phân phối và khách hàng gián ti ếp là người tiêu dùng
bao gồm dùng cho trẻ em, dùng chăm sóc v ẻ đ ẹp của ph ụ n ữ, d ụng c ụ chăm sóc
vẻ đẹp nam giới và chăm sóc sức khỏe gia đình.
Trung gian phân phối: P&G là sản phẩm thiết yếu, cần cho t ất c ả m ọi ng ười,
mọi gia đình. Để P&G được phân phối rộng rãi và rộng khắp thì cần có m ột h ệ
thống cung cấp dịch vụ sản phẩm phù hợp: siêu th ị, đại lý, cơ s ở s ỉ và l ẻ… trong
đó bán lẻ là thích hợp và số lượng đông nhất, tuy nhiên cần linh ho ạt đ ối v ới
từng vị trí và vùng để có cách phân phối riêng. Vì vậy, đ ể làm cho các khách hàng
nỗ lực bán sản phẩm của mình, công ty ngày càng đưa ra nhi ều chính sách phù
hợp và ưu đãi, tạo nên sự cạnh tranh quyết liệt trong phân phối.
Đối với những khách hàng gián tiếp, do nhu cầu sử dụng các s ản phẩm của
P&G là thường xuyên nên các quyết định mua hàng không đòi hỏi sự cân nhắc kỹ
lưỡng. Với nhiều nhóm khách hàng khác nhau dẫn đến nhu cầu v ề s ản ph ẩm
cũng khác nhau, mà sự lựa chọn thì qua nhiều nên người tiêu dùng sẽ không ch ịu
ảnh hưởng gì nếu chuyển sang sử dụng những nhãn hiệu khác cùng loại, cho nên
ít có sự trung thành với một nhãn hiệu nhất định. Vì vậy công ty luôn ph ải tìm ra
những phương thức để làm cho người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của mình.
II.1.1.4. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế được coi là mối đe dọa đối với hoạt động của doanh
nghiệp trong ngành. Những sản phẩm thay thế có tính năng, công dụng đa d ạng
hơn, chất lượng tốt hơn nhưng giá thấp hơn là những sản phẩm thay thế nguy
Nhóm 4

Trang 11


Quản trị kinh doanh quốc tế
hiểm. Chúng có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán, gi ảm s ố l ượng s ản phẩm
tiêu thụ và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí xóa bỏ hoàn toàn các s ản
phẩm hiện tại. Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc c ải ti ến
công nghệ hoặc công nghệ mới. P&G cần phải theo dõi xu hướng phát tri ển c ủa
các sản phẩm thay thế để nhận diện hết nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra.
Tã giấy Pamper: khăn vải , tã vải… tã vải ngày nay được thi ết k ế v ới ch ất li ệu
co dãn, đàn hồi nhằm mục đích vừa khít với em bé, mặt ngoài không th ấm n ước,
chống rò rỉ ra bên ngoài, thoáng mát bên trong. Được thi ết kế khóa gián ho ặc nút
bấm rất thời trang. Tã vải an toàn với bé và tốt hơn với môi trường do dễ tái ch ế
tiện lợi như tã giấy dùng 1 lần và còn rẻ hơn.
Nước giặt Ariel: Ariel thích hợp sử dụng cho cả giặt tay và giặt máy. Các
thành phần trong nước giặt thể hiện khả năng đánh bật vết bẩn mạnh mẽ. Song
lại nhẹ dịu với da tay khi tiếp xúc với nước giặt. Các phân tử trong Ariel lo ại b ỏ
vết bẩn nhanh chóng và hiệu quả. Song lại không tác động đ ến s ợi v ải, giúp
quần áo luôn bền mầu và mềm mại. Do được hoà tan hoàn toàn trong nước. Nên
chỉ với quá trình giặt xả thông thường. Những lượng tồn dư của nước gi ặt cùng
các chất bẩn dễ dàng được loại bỏ hoàn toàn. Nước gi ặt Ariel là s ản phẩm của
một công nghệ giặt tẩy vượt trội và là một giải pháp tiết kiệm độc đáo.
Bóng giặt sinh học: Washing Ball có thể giúp các bà nội trợ gi ặt s ạch qu ần áo
mà không cần bột giặt: nguyên lý hoạt động đơn giản, vỏ bóng Ecogenie đ ược
làm bằng cao su mềm và siêu bền. Thành phần các hạt hoạt ch ất bên trong:
Natri, Canxi, Sắt, Ô Xit Nhôm, Ô Xit Silic, Kali, Ma giê, TiO2 và h ơn 80 lo ại khoáng
chất khác. Trong quá trình giặt, Washing Ball sẽ tăng độ ph trong n ước và làm
chất liệu vải trở nên mềm mại. Do không chứa các hóa chất độc h ại nên các ch ất
mà quả banh thải ra sẽ không gây hại cho nguồn nước. Washing Ball có th ể đ ược
sử dụng cho 1000 lần giặt tương đương khoảng thời gian là 3 năm.
II.1.1.5. Đối thủ tiềm ẩn mới
P&G có khá nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài ngành v ới nh ững ngành
hàng tiêu dùng công ty tham gia nên nguy cơ xuất hiện thêm một s ố đối th ủ hoàn
toàn mới là không cao. Tuy nhiên sự tiềm ẩn ở đây là các đ ối thủ c ạnh tranh hi ện
tại của P&G sẽ đầu tư mở rộng sản xuất sang các ngành khác có liên quan nh ư
những công ty sản xuất bột giặt có thể mở rộng sang lĩnh v ực s ản xu ất n ước xả
làm mềm vải cùng thuộc nhóm hàng hoá mỹ ph ẩm, hay các công ty s ản xu ất mỹ
phẩm cũng có thể sản xuất thêm bột giặt, dầu gội… Ngoài ra còn xu ất hi ện nguy
cơ cạnh tranh từ các đối thủ là các tập đoàn l ớn nh ư Kimbaley Clark,
Nhóm 4
Trang 12


Quản trị kinh doanh quốc tế
Schwarzkopt, Shiseido, Laneige… Sự xuất hiện của các đối thủ ti ềm ẩn mới này
làm tăng mức độ cạnh tranh trong thị trường.
II.1.2. Phân tích môi trường vĩ mô
II.1.2.1. Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà
quản trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính ch ất trực ti ếp và
năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát.
Nền kinh tế Hoa Kỳ (Mỹ) là nền kinh tế hỗn hợp có mức độ phát tri ển cao.
Đây là nền kinh tế lớn nhất thế giới tính theo giá trị GDP danh nghĩa và l ớn th ứ
hai thế giới tính theo ngang giá sức mua (PPP). Có GDP bình quân đ ầu ng ười
đứng thứ 7 thế giới tính theo giá trị danh nghĩa và th ứ 11 th ế gi ới tính theo PPP
năm 2016. GDP Hoa Kì chiếm 28,54% GDPTG. GDP/người: 39 739 USD
=> Chiếm vị thế cao trên thế giới, có vai trò chủ chốt trong nền kinh t ế th ế
giới.
Hoa Kỳ cũng có nền kinh tế quốc dân lớn nhất thế gi ới, người Mỹ có mức thu
nhập hộ gia đình và mức tiền công trung bình cao nhất trong khối các qu ốc gia
và có thị trường tiêu dùng lớn nhất thế giới nên đã thu hút người nh ập cư từ
khắp nơi. Tuy nhiên phân bố thu nhập của nước Mỹ không được đồng đ ều. Đ ều
này có thể do trình độ học vấn, về cơ sở vật chất của từng n ơi, từng khu v ực
khác nhau… sẽ tạo nên năng suất lao động khác nhau do đó thu nh ập cũng sẽ
khác nhau. Sự khác nhau này sẽ ảnh hưởng đến kh ả năng mua s ắm và tiêu dùng
trong nước.
Nước Mỹ không chỉ có thị trường nội địa lớn nhất cho các loại hàng hoá, mà
còn chiếm vị trí tuyệt đối trong thị trường dịch vụ.
Hiện nay các đồng tiền quốc tế hầu như được tự do thả n ổi. Tuy P&G có th ể
cố gắng hạn chế sự dao động của các đồng tiền quốc tế được sử dụng để giao
dịch nhưng tất yếu sẽ không tránh khỏi rủi ro này do những sự thay đổi, dao
động đột ngột.
Cơ hội liên quan đến tốc độ tăng trưởng cao của các thị trường đang phát
triển hỗ trợ tăng trưởng tiềm năng của Procter & Gamble. Ví dụ, tăng cường
thâm nhập vào các nước đang phát tri ển có thể thúc đẩy tăng tr ưởng toàn c ầu
của công ty.
Công ty cũng có cơ hội để phát tri ển dựa trên việc cải thi ện mức thu nhập.
Yếu tố bên ngoài kinh tế này tương ứng với khả năng mua hàng ngày càng tăng
Nhóm 4
Trang 13


Quản trị kinh doanh quốc tế
của khách hàng đối với hàng tiêu dùng từ các công ty như Procter & Gamble. H ơn
nữa, sự ổn định của đa số thị trường phát tri ển đóng góp vào sự ổn định đáng kể
của P&G từ xa.
II.1.2.2. Môi trường chính trị và pháp luật
Nền chính trị ổn định góp phần vào việc thúc đẩy sản xuất của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không phải chịu sức ép về bất ổn chính trị, từ đó có các đi ều ki ện
cơ sở để phục vụ sản xuất. Ổn định chính trị cũng giúp gia tăng v ốn đầu tư n ước
ngoài đổ vào doanh nghiệp, doanh nghiệp dựa vào đó để sản xuất kinh doanh
mở rộng thị phần. Mặt khác, sự hỗ trợ ổn định của chính phủ cho toàn cầu hoá là
một cơ hội để các doanh nghiệp tăng cường sự thâm nhập của họ vào các th ị
trường khác, là cơ hội để cải thiện dấu ấn môi trường của Procter & Gamble.
Đối với hệ thống pháp luật của Mỹ, đây được xem là đất nước v ới cơ h ội m ở
rất cao, tạo điều kiện cho P&G dễ dàng phát tri ển. Hành lang pháp lí cho ho ạt
động kinh tế bảo vệ quyền và lợi ích chung của doanh nghiệp và người tiêu dùng
được đảm bảo.
Các rào cản ngăn cản việc thâm nhập th ị trường: mỗi nước đều có pháp lu ật
để bảo vệ lợi ích và doanh nghiệp của mình bằng cách duy trì ki ểm soát tự thâm
nhập thị trường. Sự kiểm soát này có thể dưới dạng độc quyền hay các bi ện
pháp chính sách. Những rủi ro loại này sẽ buộc các công ty kinh doanh toàn c ầu
như P&G chi những khoản tiền lớn hơn hoặc giảm quyền tự chủ tại th ị trường
nước đó. Điều này sẽ ngăn cản chính sách chi phí thấp của P&G.
P&G có cơ hội phát triển bằng cách giải quyết các quy định về s ản ph ẩm
đang gia tăng liên quan đến ngành hàng tiêu dùng. Ví d ụ, công ty có th ể nâng cao
tiêu chuẩn an toàn sản phẩm, dẫn đến sản lượng chất lượng cao hơn.
Mặt khác, việc mở rộng các quy định bảo vệ môi trường là một mối đe dọa
có thể ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng và thực tiễn kinh doanh của P&G. Tuy
nhiên, yếu tố bên ngoài pháp lý này cũng làm cho môi tr ường từ xa ho ặc môi
trường vĩ mô hỗ trợ nhiều hơn cho nỗ lực của Procter & Gamble trong vi ệc đóng
góp vào việc bảo vệ môi trường. Về mối quan hệ, công ty có c ơ h ội để củng c ố
hình ảnh thương hiệu của mình bằng cách cải thi ện tình tr ạng b ền v ững kinh
doanh, giải quyết các vấn đề về môi trường.
Tuy nhiên, yếu tố bên ngoài pháp lý này cũng là một mối đe dọa đối v ới
Procter & Gamble về hạn chế tiềm năng đối với hoạt động kinh doanh. Do đó,
công ty phải tiếp tục các sáng kiến bền vững.
Nhóm 4

Trang 14


Quản trị kinh doanh quốc tế
II.1.2.3. Môi trường văn hóa xã hội
Trong công việc kinh doanh, môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng rất l ớn
đến mỗi doanh nghiệp, nó giúp hình thành thói quen và văn hóa tiêu dùng ở các
khu vực thị trường khác nhau.
Mỹ phát triển từ một nền tảng văn hóa đa dạng, tính đa dạng v ề văn hóa này
cũng là yếu tố quan trọng tạo nên tính đặc thù trong văn hóa Mỹ. Ngôn ng ữ ch ủ
yếu là dùng tiếng Anh và một số ít dùng tiếng Tây Ban Nha.
P&G là 1 công ty của Mỹ với đa dạng tôn giáo, cũng nh ư đa d ạng ch ủng t ộc
dẫn đến hình thành nhiều nhóm văn hóa khác nhau. Xung đột tôn giáo, dân t ộc
thường xuyên xảy ra cộng với nạn phân biệt chủng tộc càng n ặng nề. Nhưng đây
cũng là một ưu điểm của Mỹ, phát triển kinh tế đa đạng các lo ại hình kinh
doanh. Do đó các nước khi quan hệ với Mỹ cần tìm hi ểu thật kỹ v ề văn hóa Mỹ
để có chiến lược kinh doanh cụ thể mà không gây phản cảm đối v ới người tiêu
dùng.
Tuổi thọ trung bình của người dân Mỹ khoảng 78 năm. Tuổi th ọ của n ữ:
80,97 năm, tuổi thọ của nam: 75,15 năm. Tuổi thọ trung bình khá cao, đây cũng là
con số chứng tỏ yêu cầu về chăm sóc sức khỏe, nhu cầu cuộc s ống tương đ ối
cao. Do Mỹ có tổng dân số đứng thứ 3 thế giới nên tạo ra một l ượng cầu r ất l ớn,
đặc biệt với thu nhập trung bình cao nên vi ệc chi tiêu cho các nhu y ếu ph ẩm
cũng như việc thư giãn, giải trí cao.
Môi trường xã hội văn hoá bao hàm nhu cầu và thị hiếu, thay đổi theo th ời
trang và thu nhập dùng một lần và những thay đổi chung có th ể mang l ại c ả c ơ
hội và thách thức cho các công ty đặc biệt P&G.
Khi các quốc gia phát triển, người tiêu dùng đang ngày càng ưa thích các s ản
phẩm chất lượng cao từ các công ty như Procter & Gamble thi yếu t ố bên ngoài
xã hội này tạo ra cơ hội cho sự tăng trưởng kinh doanh của ngành công nghi ệp
hàng tiêu dùng. Ví dụ: P&G có thể mong đợi doanh thu ti ềm năng tăng lên b ằng
cách nâng cao chất lượng sản phẩm của mình.
Mặt khác, sự ưu tiên ngày càng tăng đối với các sản phẩm lành mạnh lại là cơ
hội tăng trưởng cho Procter & Gamble. Công ty có thể cải thi ện tác đ ộng s ức
khoẻ của hàng tiêu dùng của mình cho phù hợp.
II.1.2.4. Môi trường khoa học công nghệ

Nhóm 4

Trang 15


Quản trị kinh doanh quốc tế
Để hoàn thành sứ mệnh đưa P&G phát tri ển thành công ty có nền tảng công
nghệ hỗ trợ hàng đầu thế giới, Robert McDonald - CEO của P&G đang giám sát
quá trình triển khai công nghệ số và phân tích tiên ti ến trên di ện r ộng ở m ỗi
chức năng vận hành của P&G. Phần thưởng đạt được là ngày càng có nhi ều sáng
kiến hiệu quả, năng suất tăng, chi phí giảm và hứa h ẹn m ột t ốc đ ộ tăng tr ưởng
nhanh chóng hơn. Mục đích tối hậu của P&G là ti ếp cận và giúp nâng cao ch ất
lượng cuộc sống của người tiêu dùng. Với công nghệ số, công ty có kh ả năng duy
trì mối quan hệ một-đối-một với từng khách hàng trên thế giới.
Procter & Gamble có cơ hội tăng doanh thu từ bán hàng tr ực tuy ến, dựa trên
thị trường trực tuyến ngày càng tăng và nhất là tại thị trường Mỹ. Ngoài ra, công
ty có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình thông qua tự đ ộng hóa. Y ếu t ố
bên ngoài công nghệ này sẽ ảnh hưởng đến các quyết định chi ến l ược trong
quản lý hoạt động của Procter & Gamble.
Ví dụ, các nhà quản lý hoạt động của công ty có th ể bao gồm tự đ ộng hóa
doanh nghiệp trong các giải pháp để tối đa hóa năng su ất. M ặt khác, hi ệu qu ả
nhiên liệu ngày càng tăng trong vận tải hỗ trợ nỗ lực của Procter & Gamble đ ể
giảm thiểu chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng và mạng lưới phân phối hàng
tiêu dùng.
Họ nhận ra rằng tiến bộ về môi trường là một hành trình không ngừng của
nỗ lực liên tục và cải tiến. Bằng cách tập trung vào vi ệc cải thi ện cu ộc s ống c ủa
người tiêu dùng thông qua các công nghệ tiên tiến hoạt động tốt h ơn và hi ệu
quả hơn, họ tin rằng họ có thể tiếp tục duy trì sự tăng tr ưởng trong kinh doanh
và sức khoẻ của môi trường.
Để tiết kiệm thời gian, công sức và chi phí khi phát tri ển m ột s ản ph ẩm m ới,
P&G xây dựng những phần mềm, công cụ số, mô phỏng dữ liệu và nguồn dữ li ệu
mang tính đại diện về khách hàng.
Bên cạnh đó, việc nghiên cứu và phát tri ển những tính năng m ới c ủa s ản
phẩm, truy nguyên nguồn gốc của nguyên vật liệu sử dụng, theo dõi lượng khí
thải carbon và dự báo hoạt động của chúng trên thực tế cũng hoàn toàn có th ể
được thực hiện bởi công nghệ. Đây là điều rất có ý nghĩa đối v ới chính sách s ản
xuất xanh mà P&G và nhiều công ty khác đang theo đuổi.
Với những công ty phụ thuộc vào những đối tác cung cấp dữ liệu bên ngoài
như P&G, có được dữ liệu phù hợp là một nhiệm vụ quan tr ọng. Có th ể nói, d ữ
liệu tại P&G thậm chí còn quan trọng hơn cả thương hi ệu, chính dữ li ệu h ỗ tr ợ
Nhóm 4

Trang 16


Quản trị kinh doanh quốc tế
sự phát triển của thương hiệu thông qua những quyết sách đúng đắn bắt ngu ồn
từ sự thấu hiểu khách hàng.
Có được dữ liệu quý đã vô cùng khó khăn, bảo vệ được nguồn dữ liệu này
còn quan trọng gấp bội. Nhờ công nghệ và quá trình hợp tác cùng có l ợi v ới các
đơn vị bán lẻ, nguồn dữ liệu của P&G luôn được cập nhật m ới theo th ời gian
thực và đồng bộ hóa cho toàn hệ thống của P&G trên toàn cầu. Nh ờ đó, các văn
phòng có thể giao tiếp trên cùng một cơ sở hiểu biết và tri ển khai chi ến l ược
đồng bộ.
II.1.3. Phân tích môi trường bên trong
II.1.3.1. Nguồn lực vật chất và năng lực của nhân viên
Nguồn lực hữu hình: Ngày nay P&G với doanh thu 3 t ỷ USD m ột ngày v ới các
dòng sản phẩm như Pampers, Tide, Ariel, Always, Whisper, Pantene, Folgers,
Charmin, Downy, Lenor, Iams, Crest, Oral-B, Actonel, Duracell, Olay, Head &
Shoulders, Wella, Gillette, and Braun… P&G là doanh nghi ệp người kh ổng l ồ và cá
nhân hóa các mặt hàng gia dụng, với quy mô 180 chi nhánh ở các n ước r ải kh ắp
các châu lục. Về công nghê, P&G luôn có nh ững nỗ l ực đầu tư công ngh ệ c ả v ề
chiều rộng và chiều sâu, từng bước thay thế các trang thi ết b ị l ạc h ậu, áp d ụng
các công nghệ mới vào sản xuất để t ạo ra các sản phẩm ngày càng hoàn thi ện
hơn về tính năng. H ệ thống thông tin liên lạc giữa các thành viên trong công ty
được duy trì thường xuyên và nhanh chóng bằng các hình thức truyền thông hi ện
đại như điện thoại, máy tính kết nối internet.
Nguồn lực vô hình: sản phẩm đa dạng và có thương hiệu trên toàn th ế gi ới,
với mức giá hợp lí trong khả năng của từng người. P&G đã cung cấp những s ản
phẩm có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngày càng cải thi ện h ơn cho cu ộc s ống
của người tiêu dùng. Dù có nhiều nhãn hàng nhưng P&G tập trung phát tri ển 1
số sản phẩm chủ yếu làm thế mạnh. Chẳng hạn 23 nhãn hàng t ỷ đô, đem l ại l ợi
nhuận hàng tỷ đôla cho công ty hằng năm.
Nguồn nhân lực chất lượng tốt, P&G không chỉ là một công ty săn lùng l ợi
nhuận mà sẽ là một tổ chức hoạt động vì mục tiêu nâng cao cu ộc s ống con
người. P&G tuyển dụng tất cả những ai có năng lực và phẩm chất tốt, phù hợp
với công việc tại P&G, có khả năng lãnh đạo tốt nhất, đặc bi ệt ch ọn nhân viên có
hệ s ố IQ cao, năng đ ộng và nhiệt tình. Mỗi năm có tới 500.000 người tìm vi ệc ở
P&G và để chọn ra những người tốt nhất P&G đã đưa ra một ti ến trình tuy ển
dụng bằng cách đo đạc sự thông minh, lanh l ẹ, các phẩm chất cũng nh ư các kĩ
năng và khả năng tiên đoán thành công ở P&G. Tạo cơ hội thăng ti ến cho những
Nhóm 4

Trang 17


Quản trị kinh doanh quốc tế
ai có năng lực và trả m ức lương phù hợp với năng lực bản thân. Nhân viên của
P&G là người ở khắp nơi trên thế giới, không phân biệt quốc gia, khu vực. Đối
với các chức vụ chủ chốt, P&G đã bố trí những người có năng lực thực sự nắm
giữ vị trí quan trọng trong chuỗi công ty.
Nguồn lao động lành nghề, việc tái cấu trúc lại công ty đã làm cho công ty
mang một dáng vẻ mới: vừa cấu trúc theo mạng về khu vực v ừa c ấu trúc theo
mạng về sản phẩm. Đây là một trong những đặc trưng của định hướng xuyên
quốc gia - quốc tế mà nhiều công ty đa quốc gia trên th ế gi ới đang hướng t ới.
Mỗi thành viên trong công ty là một phân tử đóng góp vai trò to l ớn của mình cho
sự thành công của P&G.
Công ty cũng tập trung vào việc tạo nên thực ti ễn về s ự đổi m ới m ở b ằng
cách: sử dụng tối đa những kỹ năng và quyền lợi của mọi người trong toàn công
ty cũng như tìm kiếm các đối tác bên ngoài. Đi ều này r ất quan tr ọng đ ối v ới P&G
vì vài lý do sau. Thứ nhất, P&G cần mở rộng khả năng của mình. Th ứ hai, vi ệc
xây dựng văn hóa đổi mới mở đã trở nên quyết định đối với vi ệc nhận ra th ời c ơ
tăng trưởng thiết yếu do các thị trường mới nổi mang l ại. Lý do th ứ ba cho vi ệc
tập trung vào đổi mới mở rộng là phải thực hiện cùng những đội làm việc ch ủ
chốt. Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty
luôn đầu tư nhiều vào nghiên cứu và phát tri ển (R&D). Khi Lafley tr ở thành CEO,
công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ s ư, t ất c ả đ ều th ực hi ện
sự đổi mới. Nhưng họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới này v ới
chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình
được tốt. Ít nhất 85% nhân viên trong công ty đều nghĩ rằng mình đang không
thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc những bộ phận khác nhau như: bộ ph ận
quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy,
công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để đưa mọi người vào mục
tiêu đổi mới này.
Năng lực cốt lõi: hiểu biết khách hàng - P&G nghiên cứu khách hàng và tình
hình mua bán của mình thông qua việc thường xuyên nghiên cứu marketing và
thu thập tin tức tình báo. Công ty đã lắp đặt s ố điện thoại mi ễn phí 800 đ ể
khách hàng có thể gọi trực tiếp cho P&G để trình bày những yêu cầu, ki ến ngh ị
và khiếu nại về sản phẩm P&G. Có tầm nhìn xa: P&G giành th ời gian để phân tích
mỗi cơ hội và chuẩn bị sản phẩm tốt nhất rồi cuối cùng mới quy ết định làm cho
sản phẩm đó thành công. Đổi mới sản phẩm: P&G là thương hiệu tích cực đ ổi
mới và bảo đảm ích lợi của sản phẩm.
Nhóm 4

Trang 18


Quản trị kinh doanh quốc tế
Hiệu quả sản xuất: tiếng tăm của P&G như một công ty ti ếp th ị lớn cũng
tương xứng với tầm cỡ của một công ty sản xuất lớn. Công ty chi những kho ản
tiền khổng lồ cho việc nghiên cứu phát triển và cải ti ến hoạt đ ộng s ản xu ất
nhằm giữ cho giá thành của sản phẩm không cao hơn trong ngành.
Lực lượng bán hàng năng động: P&G có một lực l ượng bán hàng siêu h ạng,
làm việc rất hiệu quả đối với những đại lý bán lẻ chủ chốt để giành được không
gian trưng bày và hợp tác trong việc trưng bày tại n ơi bán và ho ạt đ ộng khuy ến
mãi.
+ Kích thích tiêu thụ hiệu quả: P&G có một phòng khuy ến th ị đ ể làm tư vấn cho
những người quản lý nhãn hiệu về cách khuyến mãi hi ệu quả nhất nhằm đạt
được những mục tiêu cụ thể.
+ Cạnh tranh quyết liệt: P&G phô trương lực lượng mỗi khi nó dồn ép đ ối thủ
cạnh tranh. Công ty sẵn sàng chi những khoản ti ền l ớn đ ể c ạnh tranh nh ững
nhãn hiệu cạnh tranh mới.
Danh tiếng cũng là một yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh: Procter & Gamble
(P&G) được đông đảo mọi người xem là một người kinh doanh hàng tiêu dùng
giỏi nhất không riêng chỉ ở Hoa Kì.
Theo kết quả khảo sát của tạp chí Fortune năm 2008, P&G ti ếp tục d ẫn đ ầu
các công ty được yêu thích nhất trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng và x ếp th ứ
8 trong danh sách các công ty được yêu thích nhất tại Mỹ. Bên cạnh đó, P&G cũng
nằm trong tốp 10 công ty toàn cầu được yêu thích nhất. Đây là l ần th ứ 16 P&G
xuất hiện trong tốp 10 của cuộc khảo sát này. Việc khảo sát dựa trên tám tiêu
chí: sự sáng tạo, chất lượng trong quản lý, giá trị đầu tư lâu dài, trách nhi ệm xã
hội, khả năng thu hút và giữ được đội ngũ nhân tài trong công ty, chất l ượng s ản
phẩm và dịch vụ, lành mạnh tài chính, hiệu quả trong s ử dụng tài s ản công ty.
Đây là cuộc khảo sát thường niên của tạp chí Fortune, bắt đầu từ năm 1983 tại
Mỹ.
II.1.3.2. Phân tích chuỗi giá trị
Nghiên cứu và phát triển tập trung vào cả bên trong và bên ngoài công ty
Trong năm 2009, P&G đã chi khoảng 2 tỷ đôla vào nghiên cứu và phát tri ển.
Hai yếu tố quan trọng nhất trong sự đổi mới quy trình của P&G là nghiên c ứu
thực hành nhu cầu tiêu dùng và "Kết nối và Phát tri ển - R&D c ấu trúc”. Tr ước
tiên khi vào thị trường mới, P&G thiết lập thăm tại nhà với người tiêu dùng đ ể
tìm hiểu những nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm
Nhóm 4

Trang 19


Quản trị kinh doanh quốc tế
hộ gia đình và cá nhân. P&G cũng kết hợp đầu vào của người tiêu dùng vào quá
trình R&D thông qua sáng kiến "Kết nối và Phát tri ển". Thông qua "K ết n ối và
Phát triển" P&G có một giao diện trực tuyến thi ết l ập nơi mà người dân có th ể
gửi ý tưởng sản phẩm và cung cấp đầu vào chủ đề mà P&G cần trên web ho ặc
cổng thông tin.
Tập trung vào sản phẩm sinh thái thân thi ện: Procter & Gamble hi ện đang
tập trung vào thị trường chăm sóc vải với các s ản phẩm qu ần áo thân thi ện môi
trường. Công ty dự kiến cổ phần của mình để đẩy cao hơn với việc giới thi ệu các
sản phẩm này. Nó đã chia sẻ khoảng 31% trên thị trường toàn cầu gi ặt ủi.
Procter & Gamble chia sẻ đã tăng lên với sự đổi mới s ản ph ẩm liên t ục c ủa nó và
nó nhằm mục đích đạt tới 33%. Công ty có một mức giá ước tính khoảng 83,81
tỷ đôla cho chứng khoán. Procter & Gamble gi ới thi ệu m ột s ố gi ống nh ư b ột gi ặt
Tide, Ariel… và chất làm mềm vải như Bounce. Ngày nay, h ơn 35% s ản ph ẩm
mới của hãng bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so v ới 15% năm 2000) và d ự
kiến sẽ chiếm 45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên k ết và phát
triển, hiệu quả R&D nội bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các m ặt khác liên quan
đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing. Vậy là tỷ l ệ sáng tạo thành công
tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn ti ếp tục gi ảm xu ống. Đ ầu t ư cho
R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xu ống còn 3,4%. Trong
năm 2006, tuyệt vời hơn là P&G đã có hơn 100 sản ph ẩm m ới trong hai năm tr ở
lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần gấp đôi trên th ị tr ường
chứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần 22 tỷ USD.
Chiến lược marketing đa dạng, tương ứng với từng chiến lược kinh doanh cụ
thể của công ty. Các sản phẩm của P&G sản xuất và phân phối trên toàn cầu
nhưng có những điều chỉnh để phù hợp hơn với từng địa phương. Các TVC quảng
cáo của P&G cũng được thay đổi, không phải chỉ sử dụng m ột TVC qu ảng cáo cho
một sản phẩm trên toàn cầu, quảng cáo ở nước nào thì sử dụng ngôn ngữ c ủa
nước đó. Các mẫu quảng cáo của P&G được biên tập cho từng nước cụ thể, sử
dụng các ngôi sao nổi tiếng của nước sở tại để quảng cáo cho s ản ph ẩm của
mình. Ví dụ sản phẩm dầu gội Head&Shoulders ở Việt Nam thì m ời di ễn viên
Minh Hằng làm người đại diện đóng quảng cáo cho sản phẩm.
Chiến lược xuyên quốc gia của công ty là một đại gia trong ngành hàng tiêu
dùng, P&G đã chứng tỏ được năng lực thực sự của mình thông qua chi ến lược
marketing quốc tế. Có thể nói, công ty P&G đã có một chiến l ược ti ếp th ị chu đáo
và đầy tính sáng tạo nhằm đánh bóng tên tuổi và thu hút s ức tiêu th ụ c ủa khách
Nhóm 4

Trang 20


Quản trị kinh doanh quốc tế
hàng đối với sản phẩm của công ty. Công ty đã tận dụng đối đa những đi ểm
mạnh vốn có của mình cũng như phát huy được những cơ h ội c ủa th ị tr ường đ ể
mang lại nguồn doanh thu khổng lồ hàng năm.
Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của P&G được tạo ra từ các chi ến lược rõ ràng,
thế mạnh cốt lõi và một cấu trúc tổ chức độc đáo. Các chi ến lược mà P&G tập
trung bao gồm: Tiếp tục tăng trưởng từ cốt lõi, từ nhãn hi ệu hàng đ ầu tại các th ị
trường lớn nhất, chiến thắng đối với nhà bán lẻ bằng cách thúc đẩy các kh ả
năng và công nghệ cốt lõi của công ty. Tốc độ tăng trưởng biên nhanh hơn, cao
hơn, những cấu trúc hấp dẫn hơn đối với các doanh nghiệp n ơi mà P&G có ti ềm
năng đáng kể cho mục tiêu dẫn đầu trên toàn cầu.
Từ đầu bản thân P&G đã nhận thức rằng người tiêu dùng là những ông chủ
và P&G đã tập trung vào việc dành chiến thắng trong việc đáp ứng khách hàng.
Việc hiểu biết khách hàng tạo cơ hội cho P&G đổi mới và h ọ đem nh ững ngu ồn
lực của mình để cải tiến và hoàn thành nhiệm vụ tạo ra các đ ường d ẫn c ải ti ến
mạnh mẽ. P&G là một nhà lãnh đạo can đảm trong việc tạo ra hàng lo ạt nh ững
danh mục mới các sản phẩm. P&G tiếp tục xây dựng sức mạnh thương hi ệu và
thúc đẩy khả năng vươn tới thị trường để đổi mới các đường dẫn trên toàn th ế
giới. P&G còn thúc đẩy một quy mô toàn cầu với chi phí th ấp h ơn và đ ảm b ảo
dành được vị trí thương hiệu trong lòng người tiêu dùng.
P&G đã chỉ đạo hơn 10.000 cuộc nghiên cứu mỗi năm và đầu tư h ơn $200
triệu mỗi năm để thấu hiểu thị trường và khách hàng. Các cuộc nghiên cứu đã
mở rộng thêm 25 danh mục sản phẩm, cung cấp một sự hiểu bi ết đầy đủ h ơn
của khách hàng so với những công ty tập trung chất hẹp h ơn trên nh ững ph ạm
vi một vài danh mục.
II.2. Phân tích SWOT
 Điểm mạnh
Khả năng thích ứng của dòng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu
dùng.
Một trong những thế mạnh của Procter & Gamble là vẫn có l ợi nhu ận trong
một nền kinh tế đang gặp khó khăn. P&G vẫn sản xuất được các s ản phẩm chăm
sóc cá nhân là những thứ cần thiết ngay cả trong thời đi ểm khó khăn. Vì công ty
có lợi nhuận nên họ có thể sử dụng những lợi nhuận này để mua thêm các công
ty sẽ bổ sung thêm các sản phẩm và dịch vụ mới vào danh m ục đ ầu t ư đ ể t ập
trung vào nhu cầu của người tiêu dùng.
Nhóm 4

Trang 21


Quản trị kinh doanh quốc tế
Tài sản thương hiệu - một trong những lợi thế tốt nhất của P&G là s ở hữu
thương hiệu có giá trị rất lớn. Nó sở hữu Gillette, thương hiệu th ứ 138 được x ếp
hạng trên thế giới và có giá trị thương hiệu trị giá 20 tỷ đô la. P&G cũng s ở h ữu
Tide và Ariel nằm trong top 500 sản phẩm hàng đầu thế gi ới. Nó có khoảng 25
thương hiệu có doanh thu hàng năm hơn một tỷ đô la. Duracell, Pampers,
Pantene, Vicks, Whisper, Olay đều là những th ương hi ệu n ổi ti ếng. Đ ương nhiên,
P&G là một công ty thương hiệu ô dù và thương hiệu mẹ có một định giá tuy ệt
vời.
Kinh tế của quy mô - với những người chơi hàng đầu trong danh mục sản
phẩm của mình, kinh tế của quy mô là một lợi thế lớn với P&G. Nội dung chính là
nếu sản xuất với quy mô càng lớn thì chi phí và giá thành trên m ột đ ơn v ị s ản
phẩm sẽ càng giảm, làm gia tăng lợi nhuận và khả năng cạnh tranh. Khi ho ạt
động tăng lên, tính kinh tế của quy mô cũng tăng lên.
R&D xuất sắc - lợi thế của P&G là R&D xuất sắc của nó do nó đã đ ược đ ổi
mới và mang lại nhiều sản phẩm trên thị trường. Đây là lý do P&G có m ột đi ểm
số tốt, tất cả các sản phẩm của nó là sáng tạo trong tự nhiên.
Đa quốc gia và đa dòng sản phẩm hiện diện - P&G là một công ty đa qu ốc gia
có nguồn gốc từ Hoa Kỳ. Nó có một sự hiện di ện đa dạng tuy ệt v ời và đ ược bi ết
là hoạt động trong một 180 nước tuyệt vời. Bên cạnh việc hoạt động ở nhi ều
nước, nó còn có một dòng sản phẩm tuyệt vời. Về s ố li ệu mới nhất, nó đã có 65
thương hiệu nổi tiếng, mỗi sản phẩm sẽ có dòng sản phẩm riêng c ủa nó. Vì v ậy,
bạn có thể hiểu được chiều sâu của hoạt động tại P & G. P&G có h ơn 300 s ản
phẩm toàn cầu trong đó có sẵn trong hơn 180 quốc gia.
Tỷ suất lợi nhuận gộp cao - do chi tiêu trong R&D cũng như ti ếp th ị và phân
phối, P&G tin tưởng vào việc giữ tỷ suất lợi nhuận cao hơn, một chi ến l ược
mang lại lợi ích cho họ rất lớn bởi vì họ có l ợi nhuận cao nh ất trong ngành công
nghiệp FMCG. Điều này dẫn đến kết quả là thương hi ệu đầu tư th ậm chí còn
hơn nữa trong việc xây dựng thương hiệu và do đó tạo ra doanh thu.
Kênh phân phối tuyệt vời - Be it Rural, Urban, Moden hoặc Online, th ương
hiệu P&G đã bao phủ tất cả các kênh phân phối. Có rất nhi ều nhu cầu cho s ản
phẩm của mình, rằng nếu họ không có mặt trên thị trường, sau đó một đối th ủ
cạnh tranh sẽ sớm tiếp nhận. Nhưng công việc do nhóm phân ph ối th ực hi ện
đáng khen ngợi vì việc quản lý hàng tồn kho và giao hàng c ủa r ất nhi ều s ản
phẩm trên nhiều địa điểm là một công việc khó khăn. Tích h ợp ch ặt chẽ v ới các
nhà bán lẻ lớn nhất tại Mỹ và trên thế giới.
Nhóm 4

Trang 22


Quản trị kinh doanh quốc tế
Được biết đến với chiến lược Marketing - P&G được biết đến với các chi ến
lược tiếp thị bao gồm các chiến thuật của nó được sử dụng trên mặt đất. P&G là
một trong những công ty sử dụng tiếp thị kéo hiệu quả và chúng tôi có th ể th ấy
hiệu quả trong Tide, Ariel hoặc Olay. Hơn nữa, truyền thông ti ếp th ị tích h ợp c ủa
thương hiệu là tuyệt vời và nó sử dụng nhiều kênh để tiếp cận khán giả của nó.
 Điểm yếu
Thời gian quay vòng cho các sản phẩm nghiên cứu và phát tri ển.
Tính phức tạp của cơ cấu tổ chức
Các sản phẩm nghiên cứu hiện nay phải mất ba đến bốn năm để phát tri ển
và thị trường. Với nhu cầu tiêu dùng và cạnh tranh, điều này quá dài và doanh s ố
bán hàng của công ty giảm trong năm 2009 so với năm 2008. C ơ cấu tổ chức c ủa
P&G đa cấp cho mỗi dòng sản phẩm. Thay đổi môi trường đòi hỏi ph ải giảm quy
mô các vị trí quản lý và phát tri ển cấu trúc "trung tâm và nói chuy ện" cho các
hoạt động thông tin cạnh tranh.
Mất mát do đóng cửa các thương hiệu - trước năm 2014, P&G đã có g ần 300
thương hiệu nhưng nó đã cắt giảm thương hiệu của mình chỉ với 65 thương
hiệu dẫn tới 95% lợi nhuận. Với động thái này, P&G cũng bị lỗ vì có rất nhi ều
vốn đầu tư vào việc phát triển 235 thương hiệu khác. Nhưng đó là một động thái
cần thiết mà đặt tâm trạng cho nhanh chóng thúc đẩy của thương hi ệu P&G.
Cơ cấu tổ chức gây ra quyết định chậm - bởi vì nó là m ột tổ ch ức cũ và vì có
rất nhiều SBU và danh mục đầu tư để quản lý, việc ra quy ết định được cho là
chậm và do đó nó ảnh hưởng đến tổ chức như một toàn thể.
Tăng trưởng hữu cơ thấp - tỷ lệ tăng của khách hàng ch ậm như đ ường cong
bão hòa đạt được và sự đổi mới thấp hơn đang xảy ra. Do đó, P&G đang tr ải qua
giai đoạn tăng trưởng hữu cơ thấp. Đối với P&G để vượt qua điều này, nó phải
kéo ra một số quảng cáo độc đáo và mánh l ới s ản ph ẩm đ ể có được doanh s ố
bán hàng đi.
Thay đổi thường xuyên là cần thiết - trong các sản phẩm làm đ ẹp và chăm
sóc cá nhân, xu hướng thị trường là mỗi tháng, thị trường yêu cầu thay đổi sản
phẩm. Một hương thơm mới được giới thiệu hoặc một phiên bản mới được gi ới
thiệu trên thị trường. Thay đổi thường xuyên này là một yêu cầu cố hữu của th ị
trường, ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.
 Cơ hội
Nhóm 4

Trang 23


Quản trị kinh doanh quốc tế
Sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có, kỹ thuật sản xuất và tiếp thị.
Procter & Gamble có cơ hội tiếp thị sản phẩm bằng các công nghệ m ới nổi.
Bằng cách định vị mình trong sự phát tri ển của sản phẩm mới và cải ti ến các
sản phẩm hiện có, họ đang đi đầu trong phát tri ển công nghệ v ới nhi ều c ơ h ội
phát triển. Điều này có tiềm năng dẫn đến sự gia tăng khách hàng và tăng l ợi
nhuận. P&G cũng có cơ hội tiếp thị sản phẩm của họ ở các khu vực qu ốc tế khác.
Hiện tại sản phẩm P&G được bán tại 180 quốc gia (PG. 2009). Cấu trúc doanh
nghiệp cung cấp khuôn khổ để khai thác lợi ích của một tổ ch ức toàn c ầu v ới t ốc
độ và hiệu quả.
Thị trường nông thôn - Một thách thức lớn đối với tất cả các công ty c ủa
FMCG đang thâm nhập vào các thị trường nông thôn, v ốn nh ạy cảm v ề giá c ả và
không cho quảng cáo. Sự sẵn có và giá cả là hai yếu tố chính ảnh hưởng đến việc
ra quyết định của thị trường nông thôn và đây là cơ hội cho nh ững người như
HUL và P & G.
Tăng trưởng hữu cơ - bằng cách tung ra các sản phẩm tốt hơn trên thị trường
hoặc tăng nỗ lực tiếp thị, P&G có thể đưa thương hiệu của mình trở l ại. Ngay c ả
những người thống trị tuổi già như Gillette đã bị rung chuy ển b ởi các nhãn hi ệu
tư nhân như Dollar shave club. Vì vậy, tăng trưởng hữu cơ hứa hẹn m ột tương lai
tích cực cho thương hiệu.
Tăng sức mua - sức mua của người tiêu dùng sẽ tăng lên trong t ương lai g ần
với nền kinh tế đang bùng nổ ở nhiều quốc gia. Những nền kinh t ế đang phát
triển này sẽ làm tăng thị trường tốt hơn và do đó tr ở thành những thị trường
mục tiêu lý tưởng cho những người như P&G.
Sáp nhập và mua lại - việc giành được sự cạnh tranh địa phương có l ợi cho
sản phẩm hoặc kênh phân phối của họ là một cách đ ể loại bỏ s ự cạnh tranh và
thêm một sản phẩm mới vào danh mục đầu tư.
Tăng trưởng ở nước ngoài - như đã đề cập ở trên, với sự gia tăng sức mua ở
các nền kinh tế đang phát triển và đang phát tri ển, P&G sẽ tăng tr ưởng t ốt h ơn ở
các thị trường nước ngoài so với thị trường nhà - ở Mỹ.
 Thách thức
Những yếu tố kinh tế
Doanh thu phụ thuộc vào chi tiêu của người tiêu dùng. Khi nền kinh t ế y ếu và
người tiêu dùng giảm chi tiêu, P&G cảm thấy tác động. Họ ph ải duy trì c ạnh
Nhóm 4

Trang 24


Quản trị kinh doanh quốc tế
tranh với giá cả và cung cấp đa dạng hóa thị trường của mình đ ể h ọ có th ể duy
trì sự cân bằng tài chính. Các hoạt động của P&G phải tuân th ủ các quy đ ịnh c ủa
chính phủ về các vật liệu tái chế và phân hủy sinh học và các yếu t ố sinh thái
được yêu cầu khác để bảo vệ môi trường.
Cạnh tranh gay gắt - P&G luôn phải lo lắng về sự cạnh tranh đặc bi ệt là từ
HUL. HUL là một sự cạnh tranh trong một số dòng sản ph ẩm và thương hi ệu liên
tục gặp rào cản, một lý do ảnh hưởng đến lợi nhuận của thương hiệu.
Tăng cường cạnh tranh địa phương không nhãn hiệu - với các chính ph ủ h ỗ
trợ các thương hiệu địa phương, hỗ trợ việc sản xuất và chế tạo của họ, P&G
cũng đang tăng sản phẩm và do đó cung cấp cạnh tranh đ ịa ph ương ho ặc không
nhãn hiệu cho P&G.
Nhãn hiệu riêng - nhiều nhãn hiệu bán lẻ giống như Mart và Reliance tươi đã
bắt đầu với thương hiệu riêng của họ và đang lên kế hoạch nhãn hi ệu riêng c ủa
họ cũng cho chất tẩy rửa, sản phẩm chăm sóc cá nhân và những s ản phẩm khác.
Chẳng mấy chốc, một số điều tương tự có thể được mong đợi từ những người
chơi thương mại điện tử, những người sẽ sản xuất và bán với chi phí th ấp nh ất
vì họ không phải chịu chi phí phát hành. Đương nhiên, những nhãn hi ệu riêng
này ảnh hưởng đến việc kinh doanh tổng thể P&G.
III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
III.1. Những chiến lược công ty đã sử dụng trong quá trình thâm nhập thị trường quốc
tế
 Chiến lược quốc tế
Công ty P&G áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ
năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối tủ cạnh tranh thiếu
kỹ năng và những sản phẩm đó. Hầu hết công ty tạo giá trị bằng cách chuyển sản
phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển
sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo
và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện
biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn
phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược marketing và sản phẩm. Công ty
Procter & Gamble, phát triển kiến trúc hạt nhân cho sản phẩm ở cơ sở Redmond bang
Washington và cũng viết một khối lượng lớn mã của máy tính ở đây. Tuy nhiên, công
ty cho phép công ty con phát triển chiến lược marketing và phân phối và biến đồi các
khía cạnh của sản phẩm với sự khác nhau căn bản của địa phương như là ngôn ngữ và
kí tự. Procter & Gamble có các cơ sở sản xuất truyền thống ở thị trường chính ngoài
Nhóm 4

Trang 25


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×