Tải bản đầy đủ

Khảo sát công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM thiết bị phụ kiện minh long

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP 2
ĐỀ TÀI

KHẢO SÁT
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
THIẾT BỊ PHỤ KIỆN MINH LONG

Thành phố Hồ Chí Minh-2017


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP 2

ĐỀ TÀI

KHẢO SÁT
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
THIẾT BỊ PHỤ KIỆN MINH LONG
Giảng viên hướng dẫn: TH.S LƯỢNG VĂN QUỐC
Sinh viên thực hiện

:

Lớp

: DB-14DQT1

MSSV

:

Thành phố Hồ Chí Minh-2017


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, người viết xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô Trường Đại
học Tài chính – Marketing đã trực tiếp dạy dỗ, truyền đạt nguồn kiến thức nền tảng
cần thiết, và hữu ích để người viết hoàn thành bài báo cáo thực hành nghề nghiệp lần
2 này.
Đặc biệt, người viết xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến thầy Lượng Văn Quốc,
người đã trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình giúp đỡ, góp ý kiến để người viết có thể hoàn
thành báo cáo thực hành nghề nghiệp một cách tốt nhất.
Cuối cùng, người viết xin gửi lời cám ơn tới Ban lãnh đạo công ty TNHH TM Thiết
Bị Phụ Kiện Minh Long đã cho phép và tạo điều kiện cho người viết thực tập tại công
ty, cùng tập thể cán bộ công nhân viên của công ty đã nhiệt tình giúp đỡ người viết
trong quá trình tìm hiểu, thu thập thông tin về lịch sử hình thành của công ty cũng như
thực trạng công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng của công ty.
Do điều kiện thời gian thực tập có hạn, khả năng nghiên cứu và kinh nghiệm thực
tế còn hạn chế nên bài báo cáo thực tập có nhiều thiếu sót. Báo cáo là sự tìm hiểu của
người viết về công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM
Thiết Bị Phụ Kiện Minh Long đồng thời cũng là những suy nghĩ, ý kiến của người


viết trong quá trình thực tập. Hy vọng bảng báo cáo sẽ nhận được sự quan tâm chỉ bảo
của các thầy cô hướng dẫn thực tập, các thầy cô trong khoa để người viết có điều kiện
bổ sung, nâng cao kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn cho lần thực tập sau và công
tác về sau.
Xin chân thành cảm ơn./.

NGƯỜI VIẾT

3


NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
Trường: Đại học Tài chính – Marketing
Lớp: DB-14DQT1
Ngành: Quản trị kinh doanh tổng hợp
Khoa: Quản trị kinh doanh
Phần nhận xét
.................................................................................................................................
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm 2017

ĐẠI DIỆN CÔNG TY
(Ký, ghi rõ họ tên, đóng dấu)

4


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Trường: Đại học Tài chính – Marketing
Lớp: DB-14DQT1
Ngành: Quản trị kinh doanh tổng hợp
Khoa: Quản trị kinh doanh
Phần nhận xét
.................................................................................................................................
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm 2017

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
(Ký và ghi rõ họ tên)

Th.S Lượng Văn Quốc

5


MỤC LỤC

6


DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Công cụ, dụng cụ, thiết bị sử dụng trong công ty....................................20
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại doanh nghiệp...........................................................21
Bảng 2.3: Nguồn vốn của công ty............................................................................23
Bảng 2.4: Bảng thống kê về sản phẩm của công ty.................................................24
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp....................................28
Bảng 2.6: Tiêu chí đánh giá thành tích lực lượng lao động theo phương pháp thang
đo đồ họa................................................................................................32
Bảng 2.7: Xếp loại kết quả đánh giá thành tích nhân viên.......................................33

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu..............................................................13
Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính.................................................................21
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi...................................................................22
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ..................................................................22
Hình 2.4: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty Minh Long...............................................25

7


1 LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Kinh tế Việt Nam hiện nay là một thị trường mở rộng khi tham gia rất nhiều các tổ
chức kinh tế thế giới như WTO (World Trade Organization), APEC (Asia – Pacipic
Economic Cooperation), các khối liên minh. Điều này đã đưa kinh tế Việt Nam lên
tầm cao mới, có thể nói đó chính là cơ hội cho nước ta được giao lưu, học hỏi từ
những nước phát triển; thu hút các vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam nhưng cũng
là những thách thức, trở ngại do sự cạnh tranh ở thị trường quốc tế cũng như trong
nước. Các công ty ở Việt Nam muốn tồn tại và phát triển lâu dài đòi hỏi phải không
ngừng nỗ lực đưa ra những chiến lược kinh doanh tốt nhất. Bên cạnh đó, con người đã
trở thành yếu tố vô cùng quan trọng quyết định đến sự thành bại của tổ chức, Bởi vậy,
các công ty luôn tìm cách để phát huy hơn nữa vai trò nguồn nhân lực hiện có, đặc
biệt là lực lượng bán hàng. Một trong những biện pháp mà công ty cần thực hiện đó là
đánh giá đúng thành tích lực lượng bán hàng. Việc đánh giá thành tích nhân viên có
nhiều tác dụng, nhiều mục tiêu, nhiều phương pháp khác nhau và điều mang lại những
hiệu quả khác nhau.
Nhận thức được vấn đề đó, Công ty TNHH TM Thiết Bị Phụ Kiện Minh Long đã
có sự quan tâm đến công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, công
tác đánh giá hiện nay tại công ty TNHH TM Thiết Bị Phụ Kiện Minh Long vẫn còn
nhiều bất cập, mang tính hình thức, cảm tính và chưa chuyên sâu. Điều này ảnh hưởng
đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực như khen thưởng, trả lương, đào tạo, v.v.. và
không tạo động lực để nhân viên làm việc tốt hơn.
Xuất phát từ thực tế trên, người viết đã chọn đề tài: “Khảo sát công tác đánh giá
thành tích lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Thiết Bị Phụ Kiện Minh
Long” làm đề tài nghiên cứu cho báo cáo thực hành nghề nghiệp 2 của mình.

8


2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về công tác đánh giá thành tích lực lượng bán
-

hàng.
Phân tích thực trạng công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng tại công

-

ty TNHH TM Thiết Bị Phụ Kiện Minh Long.
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cáo hiệu quả công tác đánh giá thành tích lực
lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Thiết Bị Phụ Kiện Minh Long thời gian

tới.
3. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp tổng hợp dữ liệu: dựa vào nguồn dữ liệu có liên quan đến đề tài
khảo sát, phân chúng thành từng loại, nhóm dữ liệu để tìm hiểu một cách chi
tiết, đầy đủ và có sự chọn lọc các thông tin quan trọng phục vụ cho đề tài. Sau
đó tiến hành liên kết từng mặt, từng bộ phận thông tin ấy một cách khoa học,
-

tạo ra một hệ thống lập luận logic.
Phương pháp so sánh: phương pháp được dùng để so sánh việc áp dụng thực
tế của công tác đãi ngộ tại công ty dựa trên các cuộc khảo sát, các hoạt động
của tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây với
những lý thuyết đã học để làm rõ sự khác biệt, sự tương đồng của đối tượng

-

nghiên cứu.
Phương pháp quan sát: là phương pháp ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc
những hành vi ứng xử của con người cụ thể: quan sát quy trình, cách thức thực
hiện công việc của nhân viên tại các phòng ban trong công ty. Thường kết hợp

với các phương pháp khác để kiểm tra chéo độ chính xác của dữ liệu thu thập.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu:
-

Là những vấn đề lí luận, thực tiễn liên quan tới công tác đánh giá thành tích lực

-

lượng bán hàng tại Công ty TNHH TM Thiết Bị Phụ Kiện Minh Long.
Bộ phận nghiên cứu là bộ phận kinh doanh tại công ty.

9


 Phạm vi nghiên cứu:
- Nghiên cứu các nội dung theo tiến trình công tác đánh giá thành tích lực lượng
-

bán hàng tại Công ty TNHH TM Thiết Bị Phụ Kiện Minh Long.
Đề xuất các biện pháp có ý nghĩa trong những năm sắp tới.

-

Thời gian: dữ liệu được nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2014 đến nửa đầu
năm 2017. Thời gian thực hiện báo cáo thực hành nghề nghiệp lần 2: từ ngày
12/10/2017 đến ngày 23/11/2017.

5. Bố cục của đề tài
- Lời nói đầu
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
- Chương 2: Khảo sát công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng tại công
-

ty TNHH TM Thiết Bị Phụ Kiện Minh Long
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành

-

tích lực lượng bán hàng tại công ty TNHH TM Thiết Bị Phụ Kiện Minh Long
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục (nếu có)

10


1

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
1.1
1.1.1

SỰ CẦN THIẾT KHÁCH QUAN PHẢI NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Khái niệm công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán
hàng của công ty, là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và khách hàng.
“Đánh giá thực hiện công việc (đánh giá thành tích) thường được hiểu là sự đánh
giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
với người lao động.” [4, tr.134]
Đánh giá thành tích được dùng để thiết lập mức lương, phản hồi về thành quả, xác
định điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên.
Đánh giá thành tích là hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại
trong mọi tổ chức.
1.1.2

Mục đích của công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng

Mỗi công ty để tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi phải thực
thi công tác đánh giá thành tích một cách hiệu quả. Vậy, công tác đánh giá thành tích
bao gồm các mục đích khác nhau như:
-

Xác định được tình hình thực hiện công việc của từng nhân viên trong tổ chức,

-

đánh giá xem cá nhân đó có được thưởng hoặc tăng lương hay không.
Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi.
Xác định khả năng tiềm ẩn chưa được sử dụng của từng nhân viên để xây dựng

-

chương trình đào tạo, phát triển.
Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập

1.1.3

kế hoạch nhân lực cho công ty.
Ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
11


Công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng là một hoạt động tiêu tốn thời gian
của mọi cá nhân và làm tăng chi phí của công ty, đặc biệt là đối với các công ty đang
trong thời kỳ cần phải dốc toàn bộ nguồn lực cho cạnh tranh để tồn tại và phát triển.
Tuy nhiên, công tác này lại có ý nghĩa rất quan trọng, nó tác động tới cả người lao
động và tổ chức nói chung.
-

Đối với công ty: Một công ty có hệ thống đánh giá thành tích tốt thì đó chính
một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra ý kiến phản hồi một
cách đầy đủ và cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp
cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản

-

thân nhân viên đó và cho công ty.
Đối với cá nhân: Nếu trong một công ty có một hệ thống đánh giá công việc
công bằng, hiệu quả thì những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất
sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí trong công ty và thêm cơ
hội thăng tiến trong nghề nghiệp thông qua việc họ có thể nhận ra được
những tiến bộ cũng như sai sót của mình trong quá trình làm việc, xác định

1.1.4

và sửa chữa các yếu điểm đó.
Tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng

Đánh giá thành tích là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm
của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ
chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá khách quan. Bản
chất chủ quan của đánh giá thành tích chính là nguyên nhân của rất nhiều lỗi thường
phạm phải trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng sai lệch các ý kiến đánh giá về
tình hình làm việc của người lao động, giảm động lực làm việc và dẫn đến các vấn đề
khác trong quản lý nhân sự.
Công tác đánh giá thành tích sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân
viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết
quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh
giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an tâm khi làm
việc trong công ty.
12


Mặt khác, cho dù người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên cấp
dưới một cách công bằng, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ thời gian quan tâm
đến vấn đề cải thiện và phát triển thành tích công việc của từng cá nhân nếu như
không có một hệ thống đánh giá chính thức.
Do đó, vấn đề đặt ra đối với mọi tổ chức là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh
giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và phát triển
người lao động.
1.1.5

Sự cần thiết khách quan phải nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành
tích lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là một phần không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của
công ty. Đặc biệt trong thời kỳ áp lực cạnh tranh, các công ty cần phải dốc toàn bộ
nguồn lực cho cạnh tranh để tồn tại và phát triển.
Vì vậy, công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng có ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động của công ty. Khi công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng tốt sẽ
cung cấp những thông tin cần thiết cho việc đưa ra quyết định của nhà quản trị ở hiện
tại cũng như tương lai.
1.2
1.2.1

NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
Cơ sở khoa học của công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng

Công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng được đo lường, xây dựng một
cách hệ thống, bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau:

13


1.2.1.1

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu (tiêu chí) phản ánh các
yêu cầu về mặt số lượng cũng như chất lượng thực hiện công việc của lực lượng bán
hàng.
Công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng được thực hiện một cách khách
quan, chính thức và công khai, được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng
cho tất cả mọi người theo quy định.
1.2.1.2

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng là quá trình quan sát, thống kê các
hoạt động của từng cá nhân cụ thể để so sánh với mục tiêu đề ra cho từng cá nhân dựa
theo các tiêu chuẩn đã được định sẵn.
1.2.1.3

Hoàn cảnh thực tiễn

Hoàn cảnh thực tiễn bao gồm những yếu tố chủ quan và khách quan, luôn thay đổi
mà công ty không thể lường trước được. Người đánh giá sẽ phải đưa ra quyết định về
cách thức cũng như quyết định về kết quả phù hợp với những yếu tố khách quan và
chủ quan ấy. Điều này giúp người lao động cảm thấy an tâm hơn về kết quả đánh giá
thực hiện công việc. Chẳng hạn người đánh giá không thể đánh giá kết quả tính lương
theo ngày của 1 nhân viên đi làm đầy đủ và nhân viên bị tai nạn giao thông như nhau
vì tại nạn xảy ra hay không là không thể lường trước được và cũng không ai muốn
điều đó xảy ra.
1.2.1.4

Khả năng của công ty

Khả năng của công ty cũng là cơ sở khoa học của công tác đánh giá thành tích lực
lượng bán hàng. Công tác đánh giá trước hết phụ thuộc vào tình hình tài chính của
công ty, số lượng nhân viên và nhiệm vụ của từng cá nhân. Nhà đánh giá cần phải
bám sát vào thực trạngcủa công ty để phân tích, đưa ra hệ thống đánh giá cho phù
hợp.

14


1.2.2

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích lực lượng bán
hàng

Công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng thường chịu ảnh hưởng bởi nhiều
yếu tố cả về mặt khách quan lẫn chủ quan như:
1.2.2.1

Yếu tố chủ quan của người đánh giá

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là phương thức rất phổ biến nhất
ở các công ty. Vì vậy, công tác đánh giá thành tích có kết quả tốt hay không phụ thuộc
rất nhiều vào người đánh giá.
Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá của người đánh giá:
-

Tiêu chuẩn không rõ ràng, biến động: Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu

-

cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém
Hiệu ứng thiên vị thời gian gần đây: ý kiến của người đánh giá có thể bị chi

-

phối bởi những hành vi mới xảy ra gần nhất của người lao động
Xu hướng trung bình: người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn
làm mất lòng người khác dẫn đến xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức

-

trung bình
Thành kiến của người đánh giá: người đánh giá có thể không ưa thích một tầng

-

lớp hay một nhóm người nào đó và không khách quan trong đánh giá
Xu hướng thiên vị: người đánh giá có thể sẽ thiên vị khi họ ưa thích một người

-

lao động nào đó hơn người khác
Hiệu ứng hào quang: xu hướng đánh giá nhân viên cao hay thấp trong mọi khía

-

cạnh mà chỉ căn cứ trên một đặc điểm nổi trội
Sai sót đối chiếu: xu hướng đánh giá so sánh với người khác thay vì với các

tiêu chuẩn đã đề ra
1.2.2.2
Văn hóa công ty
Tùy mỗi công ty mà văn hóa công ty ảnh hưởng đến cách đánh giá lực lượng bán
hàng khác nhau
Các mối quan hệ phức tạp trong công ty cũng ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá
lực lượng bán hàng. Một công ty cũng giống như một xã hội thu nhỏ, có người hợp
cũng có người không hợp với người khác, rất khó để tất cả mọi người thân thiết như
nhau. Mặt khác, môi trường làm việc là môi trường có sự ganh đua nhau gay gắt về
15


địa vị, chức vụ, lương thưởng… Do đó, việc đánh giá lực lượng bán hàng nếu thực
hiện không đúng sẽ tạo nên một làn sóng phản đối gây gắt trong nội bộ, ảnh hưởng
lớn đến hoạt động của công ty. Không những thế, các công ty ở Việt Nam hiện nay
còn tồn tại nhiều tình trạng “con ông cháu cha”, việc đánh giá thành tích còn “cả nể”,
ngại người này, người kia, vì vậy công tác đánh giá thành tích còn chưa đúng bản
chất, đôi khi chỉ là hình thức.
1.2.2.3

Nguồn lực

-Nguồn tài chính: Công tác đánh giá lực lượng bán hàng còn phụ thuộc vào nguồn
tài chính của công ty. Nhiều công ty nhỏ và vừa đôi khi bỏ qua việc đánh giá vì họ
nghĩ là không cần thiết hơn thế nữa là họ không muốn tốn thêm chi phí vào công tác
đánh giá thành tích bởi những phương pháp đánh giá không chỉ cần thời gian, nhà
quản trị chuyên nghiệp mà còn cần đầu tư tài chính.
-Nguồn nhân lực: Những công ty lớn với nhiều bộ phận và nhân viên thì sẽ có sự
khác biệt rõ rệt trong công việc do đó trong cách đánh giá cũng phải sử dụng nhiều
phương pháp khác nhau để phù hợp cho từng bộ phận. Đối với lực lượng lao động trí
óc thì sẽ đánh giá khác so với lực lượng lao động chân tay tùy theo tính chất công việc
của từng cá nhân mà nhà lãnh đạo lựa chọn cách thức đánh giá cho phù hợp và được
sự đồng tình của mọi người.
1.2.2.4

Chiến lược và chính sách đãi ngộ

Mục đích của đánh giá lực lượng bán hàng là để có thể có phương pháp đào tạo và
phát triển một cách phù hợp, đồng thời công ty có thể đưa ra một sự đãi ngộ xứng
đáng với những gì người lao động đã cống hiến. Do vậy, chính sách đãi ngộ của công
ty cũng là yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng.
Một chính sách đãi ngộ tốt là phải cho thấy được chính sách lương, thưởng, trợ cấp,
phụ cấp, v.v… phù hợp cho từng cấp bậc nhân viên, đồng thời, cần quan tâm đến đời
sống tinh thần của nhân viên trong công ty. Khi công ty xây dựng được một chính
sách đãi ngộ tốt thì công tác đánh giá lực lượng bán hàng sẽ sôi nổi hơn nhiều, kỳ
đánh giá sẽ trở nên thực tế và có ý nghĩa hơn.
1.2.3

Các nguyên tắc công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
16


Công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng cần phải tuân thủ các nguyên tắc
cơ bản sau:
-

“Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được
Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ

-

thể
Người thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trò ý nghĩa của đánh

-

giá và công bằng, khách quan, trung thực.” [6, tr.255]
Công tác đánh giá phải thực hiện theo đúng kế hoạch, quy trình
Hệ thống đánh giá cần có tính thực tế, phân biệt rõ về mức độ và có giá trị sử

dụng cao
- Linh động, mang tính thực tiễn trong khi quá trình đánh giá.
1.2.4 Phương pháp công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng
1.2.4.1
Phương pháp xếp hạng
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong
các công ty nhỏ. Trong phương pháp này, các nhân viên trong công ty sẽ được sắp xếp
theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả tốt nhất hoặc
ngược lại về những điểm như thái độ làm việc, kết quả công việc, v.v… Có hai cách
để xếp hạng:
-

Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên được sắp xếp một cách tuần tự từ tốt

-

nhất đến yếu kém nhất.
Xếp hạng luân phiên: Người đánh giá lựa chọn trong danh sách những
người cần được đánh giá người tốt nhất và người yếu kém nhất. Tên hai
người này được loại khỏi danh sách và được viết vào hàng đầu cùng của một
danh sách khác. Sau đó, người đánh giá xác định nhân viên tốt nhất và nhân
viên kém nhất trong số những người còn lại của danh sách thứ nhất và tên
của hai người này được xóa khỏi danh sách đó và ghi vào danh sách kia.
Việc sắp xếp tiếp tục như vậy cho đến hết. Phương pháp này cho kết quả tốt
hơn phương pháp xếp hạng đơn giản.

Trong những công ty có quy mô lớn, nhiều nhân viên, công việc đa dạng thì rất khó
áp dụng phương pháp này.
1.2.4.2

Phương pháp so sánh
17


Phương pháp này đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên sự
so sánh sự thực hiện công việc của từng người với đồng nghiệp trong cùng bộ phận.
Sự so sánh này thường được thực hiện dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình
làm việc của từng người lao động.
Phương pháp so sánh dễ hiểu, dễ thực hiện rất có tác dụng trong việc đưa ra các
quyết định về lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động khi mặt bằng nhân
viên được đánh giá là ngang nhau. Tuy nhiên, phương pháp này thường dẫn đến phạm
các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất. Đồng thời phương pháp này không
có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể người lao động.
1.2.4.3

Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ
theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong,
hành vi,v.v… trong công việc. Trong những công ty khác nhau, các tiêu chí chủ yếu
cũng có thể khác nhau.
Theo phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện công
việc của từng nhân viên theo một thang đo được xếp từ thấp đến cao hoặc ngược lại,
ứng với mỗi mức độ đánh giá là một điểm cụ thể. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá
theo từng tiêu chí sau đó tổng số điểm đạt được sẽ là kết quả đánh giá chung về kết
quả công việc của nhân viên đó.
Tiếp theo, căn cứ vào tổng số điểm đạt được, người đánh giá sẽ xếp hạng A, B, C,
D cho từng cá nhân tương ứng mức độ từ tốt đến kém.
Phương pháp này có kết cấu rõ ràng, việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo
cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn công ty, có thể dùng để
so sánh năng lực của toàn nhân viên.
Ví dụ về phương pháp thang đo đánh giá đồ họa ở phụ lục 1.
1.2.4.4

Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc
thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả quá bình thường sẽ không ghi lại.
Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá
18


riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại
xem nhân viên đã khắc phục được chưa.
Phương pháp lưu giữ thuận lợi cho việc phản hồi thông tin giữa người đánh giá và
người được đánh giá do biểu mẫu hay các bảng ghi chép giống như nhật ký hằng ngày
nên rất rõ ràng, chi tiết. Ngoài ra phương pháp này giúp nhắc nhở các lãnh đạo về
những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt
hơn, tránh bớt sai lầm trong khi thực hiện công việc.
1.2.4.5

Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực
hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại
của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung
của nhân viên.
Người đánh giá sẽ sử dụng bảng kiểm tra hành vi và cho điểm kiểm tra mọi hành
động của nhân viên được quan sát. Ví dụ, những hành vi cần quan sát đối với nhân
viên bán hàng tại cửa hàng gồm có:
-

Không để khách hàng phàn nàn về thái độ
Trình bày các sản phẩm ngăn nắp, gọn gàng, có thẩm mỹ
Hướng dẫn thông tin cho khách hàng cụ thể, khoa học
Vệ sinh giá đựng, nơi làm việc sạch sẽ

Phương pháp quan sát hành vi cho thấy rõ được các hành vi của nhân viên, giảm
những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm. Tuy nhiên, phương
pháp này gây tốn kém về thời gian và tiền bạc, người lao động không thoải mái khi
biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

19


1.2.4.6

Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
-

Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên

-

trong một khoảng thời gian nhất định
Định kỳ xem xét các tiến độ đã đạt được
Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến
các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá
theo định tính hoặc chất lượng.
Quá trình thực hiện quản trị theo mục tiêu được thể hiện trong Hình 1.1

Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích, điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả
Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu

20


Phương pháp này thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động.
Một lợi thế của MBO là các nhà quản trị có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân
viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ.
1.2.4.7

Phương pháp phân tích định lượng

Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng
điểm.
Phương pháp phân tích định lượng được thực hiện theo trình tự sau:
-

Bước 1: Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

- Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
1.2.4.8
Phương pháp đánh giá theo thành tích chuẩn (KPI)

KPI – Key Performance Indicators, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công
việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh kết quả hoạt
động của các tổ chức, bộ phận hay cá nhân.
Phương pháp được xây dựng theo quy trình sau:
-

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs
Bước 2: Xác định các KPAs của bộ phận (chức năng/nhiệm vụ của phòng)
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và trách nhiệm chính của vị trí chức danh
Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)
Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được
Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Phương pháp này có thể đem lại các lợi ích như: có thể cho thấy thành quả hiện
thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược nhanh chóng; các quyết định
được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm
theo, có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc
tại bộ phận, cá nhân nào đó.

21


1.2.5

Tiến trình của công tác đánh giá thành tích lực lượng bán hàng

Các công ty thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn
các công ty thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
-

“Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công

việc
- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện” [3, tr.238-239]
- Các hoạt động sau đánh giá.
1.2.5.1
Xác định tiêu chí cơ bản cần đánh giá
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ
năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các
mục tiêu của công ty như thế nào. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc
cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
1.2.5.2

(S) SPECIFIC - Cụ thể, chi tiết
(M) MEASURABLE - Đo lường được
(A) ACHIEVABLE - Phù hợp thực tiễn
(R) REALISTIC - Có thể tin cậy được
(T) TIME BOUND - Thời gian thực hiện, hoàn thành công việc tương ứng với
thời gian quy định
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác
nhau và không có phương pháp nào là tốt nhất cho mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ
công ty cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị
khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau. Vì vậy,
các nhà lãnh đạo cần chọn phương pháp đánh giá phù hợp cho mỗi bộ phận, cá nhân.

22


1.2.5.3

Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp
và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu
hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như:
-

Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp

trên hai bậc
- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá
- Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá
- Đánh giá bởi khách hàng
- Tự đánh giá
1.2.5.4
Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị cần thông báo cho
nhân viên biết ngay về tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên,
trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại
cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực đánh giá, đánh giá
như thế nào và tầm quan trọng của đánh giá đối với cả công ty lẫn nhân viên.
1.2.5.5

Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện

Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với
mục tiêu được giao.
Thực hiện công tác đánh giá thành tích theo các tiêu chuẩn đã đề ra theo như thông
tin đã phổ biến cho nhân viên về thời gian, cách thức, v.v..
1.2.5.6

Các hoạt động sau đánh giá

Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều
nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những
điểm cần khắc phục, sửa chữa trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Thời gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch
mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả thực hiện công việc đã thực hiện.
2

CHƯƠNG 2
23


KHẢO SÁT CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG
TẠI CÔNG TY TNHH TM THIẾT BỊ PHỤ KIỆN MINH LONG
2.1
2.1.1

GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH TM THIẾT BỊ PHỤ KIỆN MINH
LONG
Thông tin về công ty

Tên công ty: CÔNG TY TNHH TM THIẾT BỊ PHỤ KIỆN MINH LONG
Tên giao dịch: MINH LONG CO.,LTD
Địa chỉ: 49/44 Đường số 4, phường Bình Hưng Hòa A, quận Bình Tân
Điện thoại: (08) 37180173
Email: huyennt@mltc.com.vn
Giám đốc/ Đại diện pháp luật: NGUYỄN TRUNG BỐI
Mã số thuế: 0312232327
Vốn điều lệ: 3.000.000.000 VNĐ
Giấy phép kinh doanh: Cấp vào ngày 11/04/2013 và chính thức hoạt động vào ngày
12/04/2013.
Ngành nghề kinh doanh: Mua bán, cung cấp máy móc thiết bị phụ kiện trong ngành
công nghiệp.
2.1.2

Lịch sử hình thành và quá trình phát triển công ty TNHH TM Thiết Bị

2.1.2.1

Phụ Kiện Minh Long
Lịch sử hình thành

Công ty TNHH TM Thiết Bị Phụ Kiện Minh Long là công ty tư nhân được cấp giấy
phép kinh doanh vào ngày 11/04/2013 và chính thức hoạt động vào ngày 12/04/2013.
Trải qua hơn 3 năm thành lập Minh Long tự hào có một đội ngũ nhân viên trẻ
trung, năng động sáng tạo, đầy nhiệt huyết. Lĩnh vực kinh doanh với hình thức chuyên
mua bán, cung cấp máy móc thiết bị khác phục vụ trong các ngành công nghiệp như
thiết bị phụ kiện trong hệ thống thông gió và điều hòa không khí, hệ thống cơ điện
lạnh, hệ thống đường ống công nghệ và thiết bị,v.v…

24


Con đường Minh Long chọn chính là công nghệ, vươn tới tầm cao năng suất lao
động mới bằng những tri thức mới thông qua công nghệ. Phát huy tối đa khả năng
sáng tạo và linh hoạt để nắm bắt những cơ hội mới, nỗ lực đưa ứng dụng và sáng tạo
công nghệ vào công việc và cuộc sống.
Trong thời gian đầu hoạt động, công ty có quy mô nhỏ, nguồn vốn ban đầu khá hạn
chế nên gặp khá nhiều khó khăn, thách thức và chỉ hoạt động trong phạm vi khu vực
thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh lân cận. Song đến nay, công ty đã phát triển
rộng hơn, lấn sang các khu vực khác trên toàn lãnh thổ Việt Nam.
2.1.2.2

Quá trình phát triển

Từ khi đi vào hoạt động đến nay đã trải qua chặng đường hơn 3 năm phấn đấu và
nỗ lực tạo dựng được vị trí và uy tín như hiện nay thì công ty đã trải qua các giai đoạn
lịch sử cụ thể như sau:
-

Giai đoạn 1 (2013 - 2015)

Đây là giai đoạn sơ khai đi vào những năm tháng đầu thành lập công ty đã gặp
không ít khó khăn về nhân sự và cách thức thực hiện kinh doanh. Trong thời gian đầu
hoạt động, công ty có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất chưa có sự đầu tư, nguồn vốn ban
đầu khá hạn chế nên gặp khá nhiều khó khăn, thách thức và chỉ hoạt động trong phạm
vi khu vực thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh lân cận.
-

Giai đoạn 2 (2016 đến nay)

Vào giai đoạn này công ty đã bắt đầu có những bước tiến vững chắc hơn so với
những năm tháng khó khăn khi vừa thành lập. Công ty đã phát triển rộng hơn, lấn
sang các khu vực khác trên toàn lãnh thổ Việt Nam; đã trở thành một đơn vị có uy tín
trong việc mua bán các thiết bị phụ kiện với công ty trong nước.
Ngoài ra, đây là giai đoạn công ty có bước tiến nhảy vọt, do đã và đang thực hiện
ký kết các hợp đồng mới với các đối tác lớn như: công ty TNHH DaLat EverGreen,
công ty cổ phần dược phẩm Ampharco, công ty TNHH Nylect Việt Nam, công ty
TNHH XD và TM Phú Kim, v.v..
Đầu năm 2016, công ty đã xây dựng thêm 2 kho hàng, đầu tư nhiều cơ sở vật chất
hiện đại hơn, v.v..
25


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×