Tải bản đầy đủ

Nâng cao năng lực cạnh tranh khách sạn xanh cửa lò, tỉnh nghệ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ HƯƠNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH KHÁCH SẠN XANH –
CỬA LÒ, TỈNH NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ HƯƠNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH KHÁCH SẠN XANH –
CỬA LÒ, TỈNH NGHỆ AN
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

8340101

Quyết định giao đề tài:

410/QĐ-ĐHNT ngày 28/4/2017

Quyết định thành lập hội đồng:

913/QĐ-ĐHNT ngày 20/8/2018

Ngày bảo vệ:

12/9/2018

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THỊ TRÂM ANH
Chủ tịch Hội Đồng:
PGS.TS LÊ KIM LONG
Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của
Khách sạn Xanh Cửa Lò” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được
công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
Khánh Hòa, tháng 9 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hương

iii



LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của khoa
kinh tế và khoa sau đại học trường Đại học Nha Trang, đã tạo điều kiện cho tôi được
hoàn thành đề tài. Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Thị Trâm Anh đã
giúp đỡ tôi hoàn thành tốt đề tài. Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp
đỡ này.
Ngoài ra, tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, cán bộ nhân viên của Khách sạn
Xanh, Khách sạn Hòn Ngư, Khách sạn Thái Bình Dương, các tổ chức, cá nhân đã giúp
đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp
đã động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Khánh Hòa, tháng 9 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hương

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................2
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................ iv
MỤC LỤC .......................................................................................................................v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................... viii
DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................... ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ....................................................................................x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ............................................................................................ xi
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................................6
1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh .........................................................6
1.1.1. Cạnh tranh..............................................................................................................6
1.1.2. Năng lực cạnh tranh...............................................................................................7
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........................8
1.2.1. Môi trường vĩ mô...................................................................................................8
1.2.2. Môi trường vi mô.................................................................................................11
1.2.3. Nội bộ doanh nghiệp ...........................................................................................14
1.3. Khái quát về kinh doanh khách sạn........................................................................20
1.3.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn.........................................................................20
1.3.2. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn ...................................................................21
1.3.3. Sản phẩm của kinh doanh khách sạn...................................................................22
1.3.4. Khách hàng của khách sạn ..................................................................................24
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................25
1.4.1. Thị phần của doanh nghiệp (Market share).........................................................25
1.4.2. Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp ...................................................26
1.4.3. Giá cả sản phẩm và dịch vụ .................................................................................26
1.4.4. Chất lượng và độ đa dạng của sản phẩm .............................................................26
1.4.5. Chất lượng dịch vụ khách hàng ...........................................................................27
v


1.4.6. Khả năng tài chính...............................................................................................27
1.4.7. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh .........................................................28
1.4.8. Hiệu quả quảng bá thương hiệu...........................................................................29
1.4.9. Khả năng nắm bắt thông tin.................................................................................29
1.4.10. Kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ................................................................30
1.4.11. Trình độ lao động ..............................................................................................30
1.5. Các công cụ sử dụng đánh giá năng lực cạnh tranh ...............................................30
1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE Matrix – External
Factors Evaluation Matrix)............................................................................................30
1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE Matrix –
Internal Factors Evaluation Matrix) ..............................................................................32
1.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................32
1.5.4. Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT).............................33
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN
XANH CỬA LÒ...........................................................................................................37
2.1. Giới thiệu khách sạn Xanh Cửa Lò ........................................................................37
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn..................................................37
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn.............................................................................39
2.1.3. Hệ thống sản phẩm dịch vụ của Khách sạn.........................................................41
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Xanh...........................................41
2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò .................................44
2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của Khách sạn Xanh Cửa Lò .........................................................................................44
2.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của Khách sạn Xanh Cửa Lò .........................................................................................59
2.2.3. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò .... 81
2.2.4. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò ................87
2.3. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò ..................89
2.3.1. Ưu điểm ...............................................................................................................89
2.3.2. Những mặt hạn chế.............................................................................................90
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ..............................................................................................91
vi


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
KHÁCH SẠN XANH CỬA LÒ .................................................................................92
3.1. Quan điểm, định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa
Lò...................................................................................................................................92
3.1.1. Quan điểm............................................................................................................92
3.1.2. Định hướng ..........................................................................................................93
3.2. Các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh
Cửa Lò ...........................................................................................................................93
3.2.1. Giải pháp về cơ sở vật chất kỹ thuật của Khách sạn ...........................................93
3.2.2. Nhóm giải pháp về giá cả sản phẩm dịch vụ của Khách sạn...............................95
3.2.3. Giải pháp về tổ chức hoạt động Marketing .........................................................97
3.2.4. Nhóm giải pháp duy trì và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng ..............102
3.3. Một số kiến nghị, đề xuất .....................................................................................104
3.3.1. Đối với Tổng cục Du lịch ..................................................................................104
3.3.2. Đối với tỉnh Nghệ An ........................................................................................104
3.3.3. Đối với Thị xã Cửa Lò.......................................................................................105
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................106
KẾT LUẬN .................................................................................................................107
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................108
PHỤ LỤC

vii


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CNH-HĐH

: Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

DV

: Dịch vụ

KS

: Khách sạn

ISO

: International Standard Organzation
(Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế)

TBCN

: Tư bản chủ nghĩa

UBND

: Ủy ban nhân dân

viii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận SWOT..............................................................................................34
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Khách sạn Xanh giai đoạn 2013-2017..................42
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo các bộ phận của Khách sạn Xanh trong giai
đoạn 2013-2017 .............................................................................................................45
Bảng 2.3: Chất lượng nguồn nhân lực của Khách sạn Xanh giai đoạn 2013 – 2017....46
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn vốn của Khách sạn Xanh Cửa Lò giai đoạn 2013 – 2017 .....49
Bảng 2.5: Giá phòng của Khách sạn Xanh Cửa Lò năm 2017......................................55
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) của Khách sạn Xanh Cửa Lò.....................58
Bảng 2.7: Hệ thống khách sạn nổi bật tại Cửa Lò.........................................................74
Bảng 2.8: Ma trận các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ..............80
Bảng 2.9: Thị phần của một số khách sạn trên địa bàn thị xã Cửa Lò ..........................81
Bảng 2.10: Tốc độ tăng trưởng thị phần của các khách sạn..........................................82
Bảng 2.11: Giá phòng của các khách sạn năm 2017 .....................................................83
Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các khách sạn trên địa bàn Thị xã Cửa Lò.....88

ix


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter..........................................11
Hình 2.1: Khách sạn Xanh Cửa Lò ...............................................................................37
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Xanh Cửa Lò................................................39
Hình 2.3: Một loại phòng ngủ của Khách sạn Xanh Cửa Lò ........................................51
Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2013-2017.....................60
Biểu đồ 2.2: Các kênh đặt phòng của khách du lịch năm 2016 ....................................65

x


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Tên luận văn: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò
Trải qua hơn 100 năm với những thăng trầm của lịch sử, chỉ chừng 25 năm qua
Cửa Lò mới thực sự được đánh thức và đang dần khẳng định vị thế của mình trên lộ
trình phát triển của đất nước nói chung và của tỉnh Nghệ An nói riêng. Với cơ sở vật
chất hạ tầng hiện có 293 nhà nghỉ, khách sạn, hơn 6.577 phòng nghỉ, phục vụ cho
18.200 khách lưu trú/ ngày đêm. Giao thông đi, đến rất thuận lợi, bằng đường bộ,
đường sắt, đường thủy, đường hàng không. Với những giá trị vốn có và cảnh đẹp do
thiên nhiên ban tặng, Cửa Lò có thể phát triển nhiều loại hình du lịch với sắc thái ý
nghĩa riêng.
Với các đặc trưng, lợi thế đó, Cửa Lò là một địa điểm rất có tiềm năng du lịch và
dịch vụ, cũng chính điều này làm cho ngành kinh doanh du lịch tại Thị xã Cửa Lò mấy
năm trở lại đây đã phát triển vượt bậc. Đó là nhờ sự quan tâm của Đảng và Nhà nước
coi du lịch ngành kinh tế tổng hợp quan trọng. Không những thế nhận thức của người
dân về vai trò hoạt động kinh doanh du lịch đối với đời sống kinh tế, văn hoá, xã hội
đã có những chuyển biến tích cực. Sự phát triển vượt bậc đó đã đưa ngành kinh doanh
du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn ở Cửa Lò nói riêng đã trở nên hấp dẫn và
sôi động hơn. Nhiều thành phần kinh tế đã tham gia vào kinh doanh khách sạn cũng đã
gặt hái nhiều thành công. Chính sự tham gia ồ ạt của các thành phần kinh tế, sự thiếu
đồng bộ trong quản lý vĩ mô, khủng hoảng kinh tế trong khu vực đã làm cho thị trường
kinh doanh khách sạn cạnh tranh gay gắt và thiếu lành mạnh. Vì vậy, để giúp Khách
sạn Xanh vượt qua những khó khăn, nâng cao sức cạnh tranh, phát triển mạnh mẽ và
bền vững, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách
sạn Xanh Cửa Lò” với hy vọng đóng góp một phần công sức nhỏ bé vào sự nghiệp
phát triển của Khách sạn.
Đề tài tập trung đánh giá năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò giai
đoạn từ năm 2013 đến năm 2017 so với các đối thủ khác trên địa bàn Thị xã Cửa Lò và
các vấn đề lý luận có liên quan.
Quá trình nghiên cứu đề tài với mục tiêu: Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá
năng lực cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn; Nhận diện những yếu tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn; Đánh giá năng lực cạnh tranh của
Khách sạn Xanh Cửa Lò so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và Đề xuất một số giải pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò trong thời gian tới.
xi


Để làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò, tác giả sử
dụng các phương pháp chuyên gia, xây dựng ma trận cạnh tranh, phương pháp thống kê
mô tả, so sánh, phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
Để đưa ra các giải pháp và kiến nghị, tác giả không chỉ dựa trên cơ sở lý thuyết,
cơ sở thực tiễn thông qua khảo sát, mà còn dựa vào ý kiến chuyên gia và kinh nghiệm
trong quá trình công tác của chính tác giả.
Luận văn làm rõ bức tranh tổng hợp về năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh
Cửa Lò giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2017 thông qua các thông tin thứ cấp mà tác
giả thu thập, tổng hợp thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn
cũng như các sở, ban ngành chức năng của TX Cửa Lò, tỉnh Nghệ An. Bên cạnh đó,
luận văn cũng đã thu thập dữ liệu sơ cấp là khảo sát 10 người là chuyên gia có uy tín,
kinh nghiệm trong kinh doanh khách sạn để thu thập ý kiến đánh giá các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò. Từ đó, rút ra những kết
quả đạt được, hạn chế yếu kém cũng như nguyên nhân của những hạn chế yếu kém
trong công tác nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò trong thời
gian qua.
Từ các những hạn chế, yếu kém đó, luận văn đề xuất các giải pháp để nâng cao
năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò trong thời gian tới như: Giải pháp Cơ
sở vật chất kỹ thuật; Giải pháp về marketing; Giải pháp về chính sách giá; Giải pháp
về duy trì và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng…
Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là đáp ứng yêu cầu tất yếu khách quan, phù
hợp với quy luật cạnh tranh của thương trường và cũng là phục vụ lợi ích của chính
các khách sạn. Do vậy để có thể tồn tại, đứng vững trên thương trường và thắng được
đối thủ thì tất yếu các khách sạn phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng
cách không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ giá thành,…
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò trong thời gian tới,
luận văn đưa ra một số đề xuất với Tổng cục Du lịch, UBND tỉnh NGhệ An và thị xã
Cửa Lò.
Từ khóa Năng lực cạnh tranh, Khách sạn Xanh Cửa Lò; Khách sạn, Cửa Lò.

xii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trải qua hơn 100 năm với những thăng trầm của lịch sử, chỉ chừng 25 năm qua
Cửa Lò mới thực sự được đánh thức và đang dần khẳng định vị thế của mình trên lộ
trình phát triển của đất nước nói chung và của tỉnh Nghệ An nói riêng. Với cơ sở vật
chất hạ tầng hiện có 293 nhà nghỉ, khách sạn, hơn 6.577 phòng nghỉ, phục vụ cho
18.200 khách lưu trú/ ngày đêm. Giao thông đi, đến rất thuận lợi, bằng đường bộ,
đường sắt, đường thủy, đường hàng không. Từ Cửa Lò, tham gia vào một trong các
tour du lịch hấp dẫn khác ở trong và ngoài Thị Xã như: Kim Liên (Nam Đàn), Quảng
trường Hồ Chí Minh (Thành phố Vinh), rừng nguyên sinh Pù Mát (Con Cuông), Lạc
Xao (Lào) và Thái Lan. Với những giá trị vốn có và cảnh đẹp do thiên nhiên ban tặng,
Cửa Lò có thể phát triển nhiều loại hình du lịch với sắc thái ý nghĩa riêng: Du lịch sinh
thái (Đảo Ngư, Đảo Mắt, sinh thái Cửa Hội, Hang Bua, nước khoáng Kim Sơn), du
lịch tâm linh (chùa Song Ngư, chùa Lô Sơn, đền Vạn Lộc, đền Thu Lũng, các khu di
tích, khu lưu niệm).
Với các đặc trưng, lợi thế đó, Cửa Lò là một địa điểm rất có tiềm năng du lịch và
dịch vụ, cũng chính điều này làm cho ngành kinh doanh du lịch tại Thị xã Cửa Lò mấy
năm trở lại đây đã phát triển vượt bậc. Đó là nhờ sự quan tâm của Đảng và Nhà nước
coi du lịch ngành kinh tế tổng hợp quan trọng. Không những thế nhận thức của người
dân về vai trò hoạt động kinh doanh du lịch đối với đời sống kinh tế, văn hoá, xã hội
đã có những chuyển biến tích cực.
Sự phát triển vượt bậc đó đã đưa ngành kinh doanh du lịch nói chung và kinh
doanh khách sạn ở Cửa Lò nói riêng đã trở nên hấp dẫn và sôi động hơn. Nhiều thành
phần kinh tế đã tham gia vào kinh doanh khách sạn cũng đã gặt hái nhiều thành công.
Chính sự tham gia ồ ạt của các thành phần kinh tế, sự thiếu đồng bộ trong quản lý vĩ
mô, khủng hoảng kinh tế trong khu vực đã làm cho thị trường kinh doanh khách sạn
cạnh tranh gay gắt và thiếu lành mạnh. Trong khi đó lượng khách đi du lịch cũng có
phần giảm đi và số lượng các thành phần kinh tế tham gia vào kinh doanh khách sạn
tăng nhanh. Do đó, để thành công trong kinh doanh khách sạn đòi hỏi các nhà kinh
doanh phải nắm bắt được cơ hội kinh doanh và nâng cao được năng lực cạnh tranh của
đơn vị.
Khách sạn Xanh là một trong rất nhiều đơn vị kinh doanh ở lĩnh vực nhà hàng –
khách sạn tại Thị xã Cửa Lò. Kể từ khi thành lập đến nay, mặc dù kinh doanh cũng
1


khá thuận lợi, nhưng trong thời gian gần đây, dịch vụ này đã trở nên khá phổ biến, các
khách sạn mới có quy mô lớn và chất lượng ngày càng cao dẫn đến sự cạnh tranh giữa
các khách sạn ngày càng khắc nghiệt.
Do vậy, vấn đề hiện nay của Khách sạn Xanh Cửa Lò là nâng cao năng lực cạnh
tranh và định hướng được sự phát triển lâu dài. Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài
“Nâng cao năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò” làm đề tài nghiên
cứu luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại của Khách sạn Xanh Cửa Lò, từ đó đề ra
các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Nghiên cứu hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng, tác động đến
năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò
- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường và phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh
của Khách sạn Xanh Cửa Lò, đảm bảo phát triển bền vững.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng: nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: năng lực cạnh tranh của Khách sạn Xanh Cửa Lò trên địa bàn
Thị xã Cửa Lò, Nghệ An.
+ Về thời gian: Thực trạng hoạt động của Khách sạn Xanh Cửa Lò từ 2012 đến 2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập thông tin
- Đối với thông tin thứ cấp:
+ Thu thập số liệu từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Xanh
Cửa Lò giai đoạn 2013 - 2017.
+ Thu thập số liệu từ nguồn niên giám thống kê, báo cáo tổng kết các sở, ban
ngành, các bài báo, internet.
- Đối với thông tin sơ cấp:
+ Kết quả điều tra thăm dò ý kiến khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của
Khách sạn Xanh Cửa Lò.
2


+ Kết quả của bản phỏng vấn chuyên gia dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh.
4.2. Phương pháp xử lý thông tin
Nhằm xác định những lợi thế cạnh tranh của khách sạn so với đối thủ cạnh tranh,
từ đó đưa ra các đề xuất, nhận định, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Khách
sạn Xanh Cửa Lò; đề tài sử dụng một số phương pháp xử lý thông tin sau:
- Phương pháp thống kê mô tả, so sánh: được sử dụng trong đánh giá thực trạng
phát triển năng lực kinh doanh của Khách sạn Xanh Cửa Lò các năm qua.
- Phương pháp tổng hợp, phân tích: được sử dụng để so sánh năng lực cạnh tranh
của Khách sạn Xanh Cửa Lò với đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực.
- Phương pháp định lượng (thống kê mô tả trên cơ sở phần mềm SPSS 17.0)
được sử dụng để khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Xanh
Cửa Lò.
- Phương pháp chuyên gia (phỏng vấn, thảo luận nhóm để thu thập ý kiến
chuyên gia nhận định những yếu tố tác động và mức độ tác động của các yếu tố đối
với doanh nghiệp).
5. Tổng quan về tình hình nghiên cứu có liên quan
- Năm 2010, tác giả Hà Thanh Hải (2010) thực hiện luận án tiến sỹ, “Nâng cao
năng lực cạnh tranh của các khách sạn Việt Nam trong trong bối cảnh hội nhập kinh tế
thế giới” tại trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội. Tác giả đã sử dụng 2 phương
pháp phân tích thị phần và phương pháp ma trận Thompsom –Strichland để đánh giá
chi tiết về mặt định lượng và định tính năng lực cạnh tranh của một khách sạn; luận án
cũng cho thấy cần nghiên cứu và lựa chọn thị trường phù hợp và cung cấp những sản
phẩm dịch vụ chất lượng tốt, độc đáo thì mới nâng cao được năng lực cạnh tranh và
đạt được hiệu quả kinh doanh.
- Đến năm 2012, nhóm tác giả Trường Đại học Phú Xuân – Huế, Trường Đại học
Kinh Tế, Đại học Huế nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thừa thiên Huế”, được đăng trên
Tạp chí khoa học, Đại học Huế, tập 72B, Số 3, năm 2012.
Sau khi nghiên cứu đề tài, nhóm tác giả đã đưa ra kết luận rằng có 4 nhân tố tác
động đến năng lực cạnh tranh của các khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Huế là:
Uy tín và hình ảnh của khách sạn; Các phối thức Marketing; Cơ sở vật chất kỹ thuật;
Tình độ tổ chức và phục vụ khách. Và dựa trên cơ sở đó, nhóm tác giả đề xuất một số
giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các khách sạn.
3


- Tác giả Phạm Hải Yến (2013), “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp du lịch Việt Nam trong thời kỳ hội nhập” được đăng trên Tạp chí nghiên cứu
Văn Hóa, Số 4, Tháng 6, năm 2013.
Bài viết đã nêu ra rằng nguồn tài nguyên thiên nhiên, nhân văn đa dạng và vị trí
địa lý thuận lợi, an ninh chính trị ổn định là những yếu tố quan trọng đối sự phát triển
du lịch ở Việt Nam. Tuy nhiên, lượng khách quốc tế đến Việt Nam và thu nhập từ du
lịch còn thấp, chưa tương xứng với tiềm năng và mong muốn. Khả năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam còn ở mức hạn chế và luôn ở thứ hạng thấp so
với các nước trong khu vực như: Malaysia, Thái Lan, Singapore, Indonesia và Trung
Quốc. Bài viết tập trung phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực
cạnh tranh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam, và đưa ra những giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thời gian tới đó là: Nguồn
nhân lực; sản phẩm của doanh nghiệp; các doanh nghiệp cần đầu tư mạnh mẽ, áp dụng
công nghệ tiên tiến, đặc biệt là công nghệ thông tin và viễn thông trong các hoạt động
kinh doanh du lịch trực tuyến; đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, quảng cáo và
tuyên truyền; mở rộng khả năng tiếp cận vốn cho doanh nghiệp.
- Tác giả Nguyễn Thị Thu Vân (2012), trường Đại Học Đông Á thực hiện nghiên
cứu khoa học “Nghiên cứu năng lực cạnh tranh điểm đến du lịch Đà Nẵng”, được đăng
trên Tạp chí khoa hoc, Đại Học Đông Á, Số 8, năm 2012.
Kết quả nghiên cứu tác giả đã đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh của du lịch Đà Nẵng đó là: nguồn lực tự nhiên, nguồn lực kế thừa, nguồn lực tạo
ra, nguồn lực hỗ trợ, quản trị điểm đến, điều kiện hoàn cảnh, điều kiện về cầu. Qua đó
tác giả đã đưa ra được những giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
cho điểm đến du lịch Đà Nẵng.
Các công trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của khách sạn một cách đầy đủ và
chuyên sâu vẫn còn hạn chế và chưa được thực hiện một cách toàn diện. Có những đề
tài chỉ đề cập tới một vài khía cạnh như: lao động, chất lượng cơ sở vật chất, tài
chính…Do đó tôi đã chọn vấn đề nghiên cứu cho đề tài của mình là: Nâng cao năng
lực cạnh tranh của khách sạn Xanh Cửa Lò không bị trùng lặp với những nghiên cứu
trước đây và mong muốn đóng góp thêm một cách nhìn nhận khác về vấn đề này dựa
trên các kết quả nghiên cứu có sẵn.
4


6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và các danh mục tài liệu tham khảo luận
văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn Xanh Cửa Lò
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Xanh Cửa Lò

5


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh là một quy luật vận hành của nền kinh tế thị trường. Nó luôn luôn
xuất hiện trong mọi lãnh vưc của đời sống xã hội, trong đó hoạt động sản xuất kinh
doanh là một lãnh vực quan trọng. Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh
tranh và sự cạnh tranh cũng chia ra các cấp độ áp dụng, có thể ở cấp quốc gia, ngành,
doanh nghiệp hay sản phẩm.
Theo giáo trình Kinh tế Chính trị học Mac-Lenin năm 2002 của nhà xuất bản
Thống kê, “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể
tham gia sản xuất- kinh doanh với nhau nhằm giành lấy những điều kiện thuận lợi
trong sản xuất-kinh doanh, tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ để thu được nhiều lợi ích
nhất cho mình. Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo đảm
sự tồn tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh”.
Trong cuốn Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E. Porter, tác giả
Dương Ngọc Dũng (2008) đã trích dẫn quan điểm của nhà kinh tế học P.Samuelson
về cạnh tranh: “ Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau để giành khách hàng, thị trường”, chú trọng hơn đến tính chất cạnh tranh và
phương pháp cạnh tranh, tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004) cho rằng: “ Cạnh
tranh trên thương trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải là
diệt trừ đối thủ của mình mà là cho khách hàng những giá trị tăng cao hơn hoăc/và
mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình.”
Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn của khách hàng có thể được tạo ra
thông qua một số yếu tố như : Chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chất lượng
thương hiệu, chất lượng giá cả,…
Từ điển Bách khoa Việt Nam (2002) định nghĩa: “ Cạnh tranh là hoạt động
tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh
doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung-cầu, nhằm giành
các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất.”
Qua các quan niệm khác nhau về cạnh tranh của các tác giả ta thấy có những
nhận xét khác nhau về cạnh tranh theo quan điểm của mỗi người nhưng các quan
6


niệm này đều tụ trung một ý tưởng là: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể
kinh doanh cùng một loại sản phẩm hàng hóa và cùng tiêu thụ trên một thị trường để
đạt được mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Wesrtgren thì năng lực
cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì một cách tốt nhất mức lợi nhuận cao và thị
phần lớn trong các thị trường trong và ngoài nước. Hiệu quả của các biện phấp nâng
cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp, chi phí sản xuất
thấp là điệu kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh.
Trong bài viết Một số vấn đề về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
quốc gia, được đăng trên tạp chí Nghiên cứu Kinh tế, số 317, năm 2003, tác giả
Nguyễn Văn Thanh (2003) quan niệm“ Năng lực cạnh tranh là khả năng của một
công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng
lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó để
khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới”.
Michael Porter (1985) cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra
những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù
hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được tạo ra từ thực lực của doanh
nghiệp. Đây là yếu tố nội hàm của doanh nghiệp và chúng được so sánh với các đối
thủ khác trên cùng một sản phẩm, lĩnh vực và thị trường. việc phân tích nội lực của
công ty để nhận ra được những điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp từ đó nó sẽ được
đánh giá thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Việc đánh giá này là cơ
sở để giúp cho doanh nghiệp tạo ra được những lợi thế của mình và nhờ những lợi thế
này để có thể mở rộng thị phần, đáp ứng tốt nhất sự thỏa mãn của khách hàng và thu
hút được khách hàng mới từ đối thủ cạnh tranh.
Ngoài ra việc khai thác các yếu tố tác động bên ngoài để tận dụng các cơ hội
cũng như hạn chế được các nguy cơ cũng giúp nâng cao được năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Tóm lại theo những khái niệm và nhận định trên thì năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tận dụng những nội lực bên trong cũng như khai thác
những thuận lợi của môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh
tranh giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường trong và ngoài nước.
7


1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Môi trường vĩ mô
1.2.1.1. Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền
kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà
chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự báo
các xu hướng biến động nhằm ra các quyết định chiến lược đúng đắn, thích nghi với
môi trường. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm:
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế (các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục
hồi). Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội
và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt.
Lãi suất ngân hàng tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp,
việc gửi tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong toàn xã hội...
Lạm phát là sự mất giá của đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết
kiệm của dân cư và doanh nghiệp.
Tỷ giá hối đoái có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai giác độ là môi trường
tài chính và chính hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những
doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài. Nếu tỷ giá hối
đoái biến động quá lớn sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các
chiến lược kinh doanh.
Nhiều nhân tố kinh tế khác như: hệ thống thuế và mức thuế; sự phát triển của các
ngành kinh doanh mới; thu nhập bình quân/ người/ năm; mức độ thất nghiệp; cơ cấu
chi tiêu của tầng lớp dân cư... cũng tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp theo hai
hướng vừa tạo cơ hội vừa gây nguy cơ.
1.2.1.2. Môi trường chính trị pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến
hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Bao gồm hệ thống các
quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu
hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên
toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay
của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
8


Hệ thống pháp luật và chính sách là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh trên thị trường. Nó tạo ra khuôn khổ hoạt động cho doanh nghiệp,
đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng. Vì vậy, tính ổn định và chặt chẽ
của nó tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một thể chế chính
trị ổn định, luật pháp rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo sự thuận lợi, bình
đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Các nhà kinh doanh được
đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như vậy sẽ
khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ, các doanh nghiệp cần nghiên cứu
cẩn thận các điều khoản có liên quan trong các văn bản pháp luật, các quy định, những
ưu tiên, những chương trình của chính phủ, các xu hướng chính trị và ngoại giao, qua
đó nhận diện rõ các cơ hội phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm bắt
hoặc các hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh.
1.2.1.3. Môi trường kỹ thuật công nghệ
Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với
các doanh nghiệp. Những nhân tố của chúng có thể kể đến là: Các sản phẩm mới;
chuyển giao công nghệ mới; tự động hóa và sử người máy; tốc độ thay đổi công nghệ;
chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển; sự bảo vệ bản quyền...
Biến cố trong kỹ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có
khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp bị dính
chặt vào công nghệ cũ.
Ngày nay, những lợi thế của công nghệ trong lĩnh vực máy vi tính, người máy,
tia laser, mạng lưới vệ tinh nhân tạo, công nghệ sinh học, nhân bản vô tính và nhiều
lĩnh vực khác đã tạo cơ hội trong việc cải tiến hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh của nhiều doanh nghiệp.
Thực tế hiện nay, tốc độ thay đổi công nghệ và chi phí cho việc nghiên cứu và
phát triển công nghệ là khác nhau giữa các ngành, chẳng hạn, trong ngành điện tử,
truyền thông, hàng không, dược phẩm... sự thay đổi diễn ra nhanh chóng và cần chi
phí cao, nhưng trong ngành chế biến kim loại, nông nghiệp sự thay đổi chậm hơn và
diễn ra từ từ với chi phí thấp hơn.
Như vậy, tùy theo lĩnh vực hoạt động, các nhà quản trị cần xem xét một cách cẩn
trọng trong việc quyết định đầu tư vào công nghệ mới hay cải tiến công nghệ hiện có
9


để tiết kiệm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, nâng cao uy tín của doanh
nghiệp trên thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của mình.
1.2.1.4. Môi trường văn hóa – xã hội
Văn hóa là hệ thống giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với nhau,
do con người sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động thực tiễn, trong các tương
tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là kết quả các quá trình hoạt
động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với yếu tố
văn hóa. Một số yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa xã hội là:
- Các yếu tố văn hóa, trong đó có: Hệ thống các giá trị (chuẩn mực, đạo đức,
quan niệm...); Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề
nghiệp; Phong tục, tập quán, truyền thống...
- Trình độ nhân thức, học vấn chung trong xã hội.
- Lao động nữ trong lực lượng lao động.
- Khuynh hướng tiêu dùng.
- Một số chỉ tiêu về các yếu tố thuộc nhân khẩu học như: tổng số dân, số người
trong độ tuổi lao động; tỷ lệ tăng dân số; các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới
tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập,...); tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác; hôn nhân, cơ cấu gia
đình; trình độ văn hóa; xu hướng dịch chuyển dân cư giữa các vùng...
1.2.1.5. Môi trường tự nhiên
Các yếu tố của môi trường tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên
nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí
nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn các nguồn lực này đã
buộc doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Nhiều yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu trong năm theo khu vực địa lý cũng
ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược kinh doanh. Ví dụ, một số ngành hàng sản
xuất mang tính thời vụ, sản xuất cả năm tiêu dùng vài tháng, hoặc chỉ sản xuất được
trong vài tháng nhưng tiêu dùng cả năm. Lúc này, để đảm bảo sự ổn định về việc làm,
quy mô doanh số và lợi nhuận, các nhà chiến lược thường chọn chiến lược đa dạng
hóa sản phẩm.
Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan
trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ.
10


1.2.2. Môi trường vi mô
Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay đòi hỏi doanh nghiệp
phải đặt mình vào môi trường cạnh tranh khốc liệt. Vì vậy, nhiệm vụ đặt ra cho doanh
nghiệp là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành
để xác định các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường ngành đã được Michael Porter đưa ra và xây dựng
thành mô hình 5 lực lượng cạnh tranh thể hiện như sau:
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
Nguy cơ đe dọa từ những
người mới vào cuộc

NHÀ CUNG
ỨNG

Quyền lực
thượng thừa
của nhà
cung ứng

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa các
đối thủ hiện tại

Quyền lực
thượng thừa
của người
mua

KHÁCH
HÀNG

Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm và dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter
(Nguồn: Micheal Porter, “ Competitive Advantage”, 1985)
1.2.2.1. Sức ép của khách hàng
Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được
xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu
chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh
nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Người mua gồm: người
tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp.
Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:
- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi
đó người mua là một số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi
phối các công ty cung cấp.
11


- Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể
sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thể để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.
- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng
số đơn đặt hàng.
- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng
khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình.
- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả...của các
nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn.
1.2.2.2. Quyền lực của nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp
các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật
liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin. Những nhà cung ứng có thể
được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất
lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ
thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp. Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường
thể hiện trong các tình huống sau:
- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp
độc quyền cung ứng;
- Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung
ứng nào khác;
- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và
ưu tiên của nhà cung ứng;
- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với
doanh nghiệp;
- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất...
1.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành. Khi
xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu đối thủ càng yếu,
doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi
các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể. Vì vậy, việc
phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:
12


Một là, doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó
phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh.
Hai là, phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ
thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu
quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tài
chính...).
Ba là, phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh từ đó so sách tương
quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ.
Phân tích đối thủ cạnh tranh là một công việc cực kỳ quan trọng trong phân tích
môi trường vi mô quyết định đến năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải có sự đầu tư đúng mức và hướng vào việc này.
1.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một
ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành.
Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong
ngành. Tuy nhiên, họ có hai điểm mà các doanh nghiệp hiện tại cần phải lưu ý là: có
thể biết được điểm yếu của các đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ
mới để sản xuất các sản phẩm mới.
Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ
thuộc phần lớn vào hàng rào cản trở gia nhập. Theo Michael Porter hàng rào cản trở
gia nhập ngành bao gồm:
Kinh tế quy mô (chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo...) giảm với số
lượng bán. Hay nói cách khác số lượng sản phẩm sản xuất và bán hàng tăng lên thì chi
phí cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống.
Những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô: (1) Công nghệ
sản phẩm thuộc quyền sở hữu: sáng chế, làm chủ một công nghệ; (2) Sự tiếp cận
nguồn lực đặc thù: nhân lực, nguồn nguyên liệu thô thuận lợi; (3) Vị trí kinh doanh
thuận lợi; (4) Đường cong kinh nghiệm.
Khác biệt hóa sản phẩm: là việc tạo ra sản phẩm có những đặc tính đặc biệt
mang tính độc đáo về chất lượng, giá cả, thiết kế, biểu tượng hay dịch vụ khách hàng
có thể phân biệt dễ dàng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm giành ưu thế trong
cạnh tranh.
13


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×