Tải bản đầy đủ

Một doanh nghiệp có thể áp dụng những phương pháp nào để giữ nhân viên

Chủ đề: Một doanh nghiệp có thể áp dụng những phương pháp
nào để giữ nhân viên?

MỤC LỤC

Lời dẫn nhập
I.

Những yếu tố duy trì không thể thiếu nhằm tránh gây ra sự bất mãn nơi
nhân viên

1. Mức lương
2. Điều kiện làm việc và an toàn lao động
3. Các chính sách và qui trình hành chính của công ty
4. Mối liên hệ liên nhân trong công việc

II.

Những động lực thúc đẩy nhân viên hài lòng và nâng cao thành tích trong
công việc


1. Sự ghi nhận (khen thưởng)
2. Tăng cường tính trách nhiệm của nhân viên
3. Bản chất của chính công việc
4. Sự tiến bộ, cơ hội thăng tiến trong công việc
III.

Hiểu được tính cách và sự khác biệt giữa các cá nhân góp phần giữ người
thành công

Kết luận


Lời dẫn nhập
Trong xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt của nền kinh tế thị trường hiện nay,
các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu
quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có
sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức
Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả…Để
đạt được mục tiêu này, các doanh nghiệp luôn dựa vào một số tài sản lớn nhất
của mình đó là “nguồn nhân lực”. Đội ngũ nhân sự chất lượng, năng động, tích
cực sẽ là nhân tố quyết định cho sự sống còn của công ty, nhất là trong thời
điểm khủng hoảng và bão giá như hiện nay. Tuy nhiên trong điều kiện khó khăn
trăm bề, giữ chân được nhân sự không phải là một bài toán dễ dàng cho chủ
doanh nghiệp. Trong phạm vi giới hạn của bài làm này, chúng tôi xin đưa ra
những ý kiến và đóng góp xoay quanh vấn đề “Một doanh nghiệp có thể áp
dụng những phương pháp nào để giữ chân nhân viên?”
Những phương pháp doanh nghiệp nên thực hiện nhằm giữ nhân viên
Tuyển dụng và đào tạo nên một nhân viên tốt, lành nghề không phải là một quá
trình 1, 2 ngày mà là cả một quá trình đầu tư, chăm chút. Chính vì vậy, việc giữ
nhân viên hiện nay được xem là nhiệm vụ hàng đầu của mỗi một doanh nghiệp.
Tâm lý chung của người nhân viên khi làm việc trong môi trường doanh nghiệp
là mong muốn nhận được mức lương tương xứng với sức lực của mình, hưởng
chế độ phúc lợi hợp lý, công ty được quản trị một cách khoa học và điều kiện


làm việc thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều
tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm
việc giảm sút và thậm chí rời bỏ công ty để tìm đến một môi trường làm việc
khác. Để hạn chế việc nhân viên rời bỏ công ty và tạo điều kiện cho nhân viên
gắn kết với công ty, chúng tôi xin được đưa ra những quan điểm sau đây.



I.

Những yếu tố duy trì không thể thiếu nhằm tránh gây ra sự bất mãn nơi
nhân viên

1. Mức lương:
Hiện nay, khủng hoảng kinh tế toàn cầu đang diễn ra khắp các châu lục, vấn đề
quản trị điều hành hiệu quả doanh nghiệp là việc rất khó khăn. Hơn nữa, trong
bối cảnh Việt Nam cầu tiêu dùng giảm nghiêm trọng, lạm phát tăng cao, chi phí
đầu vào tăng, lãi suất ngân hàng đang ở mức cao mà phải tham gia cạnh tranh
để tồn tại thì vấn đề quản lý nhân sự khó hơn lúc nào hết.
Mặc dù không phải ai cũng thừa nhận điều này, nhưng yếu tố tiền lương vẫn là
một trong những nguyên nhân chính dẫn đến việc “chia tay” giữa nhân viên và
công ty. Vì thế, một mức lương cạnh tranh thật sự vẫn là một trong những công
cụ “giữ chân” nhân viên hữu hiệu.
Từ đầu năm 2011, do giá cả tăng cao, tiền lương không thể trang trải được cuộc
sống hàng ngày, nhiều công nhân của nhiều doanh nghiệp, nhà máy buộc phải
nộp đơn xin nghỉ việc để tìm một công việc khác có thu nhập cao hơn ở một
doanh nghiệp khác, hoặc đi tìm việc tự do. Theo báo cáo của Ban quản lý các
khu chế xuất và công nghiệp Tp.HCM (HEPZA), chỉ trong 5 tháng đầu năm
2011, đã có đến 30.000 lao động đang làm việc trong các khu công nghiệp, khu
chế xuất của thành phố "nhảy việc" (người lao động tự ý bỏ việc, hoặc chuyển
từ công ty này sang công ty khác), gây khó khăn cho doanh nghiệp vì sản xuất
không ổn định và phải đào tạo lại người lao động khi tuyển lao động mới. Ông


Nguyễn Tấn Định, Phó trưởng Ban quản lý các khu chế xuất và công nghiệp
Tp.HCM cho rằng, thu nhập của người lao động tại các khu công nghiệp chính
là nguyên nhân dẫn đến hiện tượng người lao động tự ý nghỉ việc hoặc chuyển
từ công ty này sang công ty khác.
Hay một trường hợp tại Công ty thiết bị y tế Delta chúng tôi được biết. Anh
Thịnh là trưởng phòng kinh doanh rất giỏi, nhiệt huyết đã gắn bó với công ty
hơn 6 năm từ lúc công ty mới thành lập. Anh rất được Ban Giám Đốc trọng
dụng và xem như thành viên chủ chốt không thể thiếu của công ty. Tuy nhiên,
mức lương của anh dường như chỉ giậm chân tại chỗ hoặc tăng rất thấp so với
doanh số anh mang lại cho công ty cũng như công sức và năng lực anh bỏ ra.
Thời gian đầu anh có hơi bất mãn nhưng vẫn cố gắng làm việc và không hề
phỏng vấn bất kỳ công ty nào khác vì nghĩ đến thời gian gắn bó thân thiết lâu
dài với Ban Giám Đốc, với công ty. Đến 1 ngày anh nhận được lời mời về làm
trưởng phòng kinh doanh cho 1 công ty thiết bị y tế khác với mức lương gấp 1.5
lần. Đó là thời điểm anh quyết định chia tay với công ty cũ. Hậu quả sau đó là
tình hình doanh số kinh doanh của công ty giảm 1 nữa với người trưởng phòng
mới sau đó.
Những ví dụ minh họa trên đây là những bằng chứng cho thấy vấn đề tiền lương
là mấu chốt và hiện là tình trạng gây đâu đầu cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp
cần tỉnh táo và có chính sách lương hợp lý cho nhân viên, nên xét lương dựa
trên những yếu tố về thâm niên, vị trí, trình độ tay nghề/ kinh nghiệm và đặc
biệt là sự minh bạch và công bằng. Nên cho nhân viên được thấy chính sách tiền
lương của doanh nghiệp cực kỳ rõ ràng và hợp lý, có như thế việc giữ người đặc
biệt là những nhân tài của công ty mới hiệu quả.
2. Điều kiện làm việc và an toàn lao động:
Điều kiện làm việc là các yêu cầu về vật chất và tinh thần khi thực hiện 1 công
việc nào đó. Hãy trao cho nhân viên đầy đủ phương tiện làm việc. Thiếu công
cụ làm việc cơ bản hay một cái máy tính hỏng không được sửa có thể bị nhân


viên mới suy ra rằng công ty đang gặp khó khăn về tài chính, có khi sắp phá
sản! Cần cung cấp cho nhân viên các văn bản về quy trình làm việc và các quy
tắc của công ty để nhân viên biết công ty kỳ vọng điều gì ở họ. Ngoài việc
hướng dẫn nhân viên cách làm việc, các quy trình được viết thành văn bản còn
giúp nhà quản lý không phải “sáng tạo lại cái bánh xe” hoặc thường xuyên phải
đào tạo lại nhân viên mới khi có nhân viên nghỉ việc ở công ty.
Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đều tạo cho mình một không gian làm việc đặc
trưng, tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành, từng nghề. Điều này khá phức
tạp vì còn phụ thuộc vào tính cách của mỗi nhân viên. Chẳng hạn, những người
có óc sáng tạo thường thích có không gian và sự linh hoạt, để họ phát huy được
trí tưởng tượng phong phú của mình. Tạo cho họ thấy, công ty chính là ngôi nhà
thứ 2 của họ. Năng suất luôn bị tác động bởi không gian và điều kiện làm việc.
Giờ giấc làm việc cũng dần trở nên linh hoạt và không nên giám sát quá chặt
chẽ, điều này sẽ gây ra cảm giác khó chịu đối với các nhân viên, đặc biệt là
những nhân viên giỏi – những người thích sự độc lập và tự do. Nhân viên trẻ
thường thích được chủ động công việc của mình thay vì gò bó mỗi ngày làm
việc tám giờ, năm ngày mỗi tuần. Thực tế qua khảo sát cho thấy nếu được tự do,
thời gian để họ hoàn tất mọi công việc chỉ chiếm một nửa thời gian ngồi tại
công ty.
Điều kiện làm việc rất tốt tại 1 công ty công nghệ thông tin DDS Việt Nam trên
đường Phạm Ngọc Thạch, môi trường làm việc rất sạch sẽ, chuyên nghiệp và
hòa đồng, bất kỳ nhân viên nào cũng được đóng bảo hiểm y tế bắt buộc, ngoài
ra còn được đóng thêm gói bảo hiểm tự nguyện, tai nạn 24/24 và chương trình
bảo hiểm phúc lợi nhân viên, nghĩa là sau khi khám chữa bệnh tại bất kỳ bệnh
viện nào có hóa đơn đều được đại lý bảo hiểm thanh toán, phụ nữ khi sinh đều
được thanh toán mọi chi phí với hạn mức tối đa là 2000USD. Nhân viên các
phòng đều được luân phiên đi Mỹ làm việc từ 3-6 tháng để học hỏi kinh
nghiệm. Bên cạnh đó, hàng năm đều có những chuyến du lịch để xây dựng đội,


nhóm cũng như thư giãn sau thời gian làm việc. Vì thế trong 1 thời gian dài
không có bất kỳ nhân viên nào nghỉ.
Đồng thời, doanh nghiệp cần đề cao và chú ý đặc biệt đến an toàn lao động cho
nhân viên, nhất là an toàn lao động cho công nhân trong các nhà máy xí nghiệp:
trang bị đầy đủ phương tiện bảo vệ cá nhân, xây dựng nội quy, quy trình an toàn
lao động, bảo trì máy móc và vệ sinh lao động phù hợp với các thiết bị, máy
móc, tổ chức huấn luyện, hướng dẫn các tiêu chuẩn, quy định và biện pháp an
toàn lao động cho nhân viên, tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên theo
tiêu chuẩn và chế độ qui định. Đây cũng là một trong những mối quan tâm hàng
đầu của nhân viên khi quyết định có gắn kết với doanh nghiệp lâu dài hay
không.
3. Các chính sách và qui trình hành chính của Công ty:
Ngoài hệ thống chính sách lương và thưởng, các điều kiện làm việc, người nhân
viên đi làm còn mong đợi các quyền lợi được qui định từ các chính sách và qui
trình hành chính của công ty, như các chính sách làm thêm giờ, ngày nghỉ phép
khi đau ốm hoặc có các công việc riêng cần giải quyết, các kỳ nghỉ lễ, các chính
sách phụ cấp,…đây là các chính sách đảm bảo cho người nhân viên có điều kiện
tái tạo sức lao động, lấy lại sự cân bằng về sinh lý và tinh thần, là một trong
những nhu cầu thiết yếu của họ (tầng 1 của thuyết nhu cầu Maslow) và tất các
doanh nghiệp đều phải có các chính sách này.
Rất nhiều doanh nghiệp không chú ý đến các chính sách này, hoặc đưa ra các
chính sách không hợp lý, thậm chí là không đúng với pháp luật qui định, ví dụ
như bắt người lao động làm thêm giờ quá nhiều. Hậu quả là cho dù họ có các
chính sách khác có tốt mấy đi nữa thì thực chất họ vẫn chưa đáp ứng những
nguyện vọng cơ bản của người nhân viên (Thuyết 2 nhân tố Herzberg) và nguy
hiểm hơn họ sẽ làm cho người lao động bị kiệt sức lực (do không tái tái tạo kịp)
có thể dẫn đến các tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp.


Để các chính sách và qui trình hành chính của công ty phát huy hiệu quả và trở
thành một nhân tố đáp ứng mong đợi của nhân viên, cũng như làm tốt vai trò là
một trong những yếu tố làm hài lòng và giữ chân nhân viên ở lại làm việc lâu
dài với công ty thì các chính sách và qui trình hành chính phải thể hiện rõ quan
điểm công bằng, khuyến khích, động viên nhân viên đóng góp công sức nhiều
hơn mang lại lợi ích cho bản thân nhân viên và tổ chức và họ sẽ được công ty
bù đắp, trả công một cách xứng đáng với những gì họ cố gắng (Thuyết kỳ vọng)
và bắt buộc các chính sách và qui trình hành chính này phải tuyệt đối tuân thủ
pháp luật và ngoài ra để tạo lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp có thể tùy theo điều
kiện của mình có thể làm tốt hơn các yêu cầu của pháp luật, và với một số vấn
đề pháp luật không qui định thì có thể thông qua các tổ chức công đoàn thỏa
thận với người lao thống nhất thành các cam kết, thỏa ước giữa công ty và toàn
thể nhân viên đang làm việc cho mình. Như thế, nhân viên sẽ có tâm lý thoái
mái hết lòng vì công việc và sẽ toàn tâm vào công việc sẽ góp phần nâng cao
khả năng sản xuất và hiệu quả kinh doanh cho công ty.
4. Mối liên hệ liên nhân trong công việc:
Tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, tối ưu cho người lao động là hết sức
cần thiết để người nhân viên cảm thấy dễ dàng hòa nhập, không bị cản trở và
phát huy hết khả năng của mình.
Một trong những khía cạnh quan trong trong việc tạo ra môi trường lành mạnh
đó là các mối quan hệ giữa các cá nhân với cá nhân, hay còn gọi là mối quan hệ
liên nhân, cụ thể hơn là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các nhân
viên đồng cấp với nhau, theo lý thuyết 2 nhân tố của Herzberg thì đây là nhân tố
bên ngoài có tác động làm giảm sự bất mãn, sự không hài lòng của nhân viên
hay còn gọi là nhân tố duy trì sự hài lòng.
Việc xây dựng mội liên hệ liên nhân giúp kết nối nhân viên trong các hoạt động
của Công ty. Nhân viên cần có người thấu hiểu và hỗ trợ các nhu cầu của họ,
người này có thể là Trưởng Phòng Nhân Sự, là người sẽ thảo luận với nhân viên


về các chế độ phúc lợi, ngày nghỉ, hoặc bất cứ vấn đề gì mà nhân viên quan
tâm. Thay vì đơn thuần đưa ra các hướng dẫn cho nhân viên, Trưởng Phòng
Nhân Sự nên dành ra vài phút để giải thích cho nhân viên về các quy định của
công ty, việc này tuy đơn giản nhưng sẽ làm nhân viên cảm thấy được quan tâm
và tránh những hiểu lầm có thể xảy ra sau này. Tuy nhiên công ty cũng cần linh
động, thỉnh thoảng nên thay đổi các nguyên tắc để nhân viên hiểu rằng bạn quan
tâm và sẵn sàng làm việc với họ. Chúng tôi đã từng chứng kiến một nhân viên
nghỉ việc chỉ vì bất đồng quan điểm trong việc trả tiền thù lao cho 30 phút làm
việc ngoài giờ! Hãy cẩn thận vì thỉnh thoảng một giọt nước có thể làm tràn ly,
một cuộc đối thoại gây hiểu lầm có thể khiến một nhân viên “ngôi sao” nghỉ
việc.
Để xây dựng được sự tốt đẹp của các mối quan hệ này, công ty sẽ thông qua
việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và một số các chính sách trong doanh
nghiệp, nhằm xây dựng, điều chỉnh và chế tài để đảm bảo các mối quan hệ trong
công ty luôn thân thiện, nhẹ nhàng và thoải mái. Cụ thể thì các chính sách này
cần quan tâm cụ thể đến các vấn đề sau:
- Đối với mối quan hệ cấp trên và cấp dưới phải xây dựng được môi trường
làm việc dân chủ, để người nhân viên có điều kiện đưa ra các ý kiến phản hồi
đóng góp được thuận lợi giúp người lãnh đạo và công ty có thông để xem xét
cũng như là phát huy các sáng kiến của họ và đây là một yếu tố rất quan
trọng nhất, và ở Việt nam thì đây là một trong những khía cạnh không mạnh
của doanh nghiệp, do khoảng cách quyền lực (mô hình Hofstedy) ở các
doanh nghiệp lớn, hệ quả thường các người lãnh đạo hay áp đặt quan điểm
của mình lên nhân viên, không lắng nghe ý kiến của nhân viên, thậm chí là
ác cảm trù dập những nhân viên có ý kiến trái chiều với mình (phong cách
quản lý bảo thủ) mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới lúc này chỉ là 1 chiều
là sếp nói gì nhân viên chỉ biết lắng nghe và luôn trong trạng thái ức chế tâm
lý, cho dù sai cũng không giám phản hồi. Khía cạnh dẫn đến hậu quả tiêu


cực là nhân viên cảm thấy ngột ngạt, “sợ hãi” mỗi khi đến công ty và việc
“ra đi” là hệ quả tất yếu.
- Ngoài ra để taọ sự tốt đẹp cho mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới doanh
nghiệp cần quan tâm các lãnh đạo, cấp trên phải thể hiện rõ vai trò lãnh đạo
của mình thông qua việc quan tâm, động viên, khuyến khích kịp thời, góp ý
và hỗ trợ khi nhân viên gặp những khó khăn hay chia sẻ, tuyên dương những
thành thích của nhân viên mình đạt được. Cũng như phải xử lý, chế tài hay
kỷ luật đối với những sai phạm tạo một môi trường làm việc công bằng, và
tạo được niềm tin của người nhân viên với sếp của mình.
- Đồng thời, để tạo ra các mối quan hệ liên nhân tốt đẹp, chúng ta cần quan
tâm đến việc xây dựng môi trường làm việc hợp tác, trong giao tiếp phải dựa
trên nền tảng tôn trọng, hòa đồng, luôn đặt mục tiêu của tổ chức lên cao nhất,
sau đó là mục tiêu nhóm, cuối cùng mới là mục tiêu cá nhân. Và cũng phải
chú ý có các chính sách qui định quản lý tối ưu các xung đột xảy ra trong
doanh nghiệp, các mâu thuẫn xung đột là việc không tránh khỏi nhưng nếu
giải quyết không tốt sẽ mang đến những hậu quả phá vỡ rất nhiều tới các mối
quan hệ liên nhân trong doanh nghiệp.
- Và cuối cùng để tạo điều kiện mọi người hiểu nhau và gắn bó giữa các
nhân viên, công ty có thể triển khai các chương trỉnh xây dựng đội nhóm
(team building), để các nhân viên có nhiều điều kiện gần gũi nhau ngoài môi
trường làm việc, là nền tảng cho các mối quan liên nhân dễ dàng phát triển,
tại ra một môi trường làm việc vui vẻ thoải mái, giúp cho mọi nhân viên dễ
dàng phát huy hết năng lực làm việc, và mang lại nhiều hiệu quả và lợi ích
cho công ty và cho chính họ.
II. Những động lực thúc đẩy nhân viên hài lòng và nâng cao thành tích
trong công việc


Chỉ thực hiện tốt những phương pháp nhằm tránh gây sự bất mãn nơi nhân viên
vẫn chưa đủ để khiến cho nhân viên gắn kết và toàn tâm toàn ý cống hiến cho
công ty. Tạo động lực để nhân viên luôn hài lòng sẽ là động lực giúp họ đạt
thành tích trong công việc và cũng là cách để giữ chân nhân viên hữu hiệu. Thể
hiện qua các bước sau:
1. Sự ghi nhận (khen thưởng):
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, khi con người đã đạt nhu cầu cấp thấp, họ sẽ
nảy sinh nhu cầu cấp cao hơn.
Sự ghi nhận thành tích của nhân viên để khen thưởng là việc Công ty cần phải
tiến hành thường xuyên. Sự ghi nhận này là sự tôn trọng của Công ty với nhân
viên và là sự tự khẳng định vai trò của họ, động lức sẽ được tăng lên khi nhân
viên được tổ chức, lãnh đạo, đồng nghiệp thừa nhận những đóng góp và năng
lực của mình.
Dịp tết vừa qua, C.T Group đã thiết lập kỷ lục về tiền thưởng tại Việt Nam. Ở
cấp quản lý, có hai Tổng Giám đốc khối Retail & Hospitalyty và Invest mỗi
người được thưởng 1 căn nhà trị giá 8 tỉ đồng kèm theo 200 triệu đồng tiền mặt.
Ở cấp nhân viên, có 2 người được thưởng: mỗi người 1 căn nhà trị giá 500 triệu
đồng kèm theo 50 triệu đồng tiền mặt.
Tập đoàn General Electric đã áp dụng rất thành công việc khen thưởng nhân
viên. General Electric tuân thủ nguyên tắc: chỉ khen thưởng cho nhân viên khi
họ đã đạt được mục tiêu đề ra. Các qui tắc General Electric đã sử dụng:
- Làm cho nhân viên hiểu rõ họ được gì từ công ty: thu nhập của nhân viên
bao gồm cả lương và các khoản Công ty chi trả cho họ.
- Phổ biến công khai bất cứ việc khen thưởng nào.
- Khen thưởng phải kịp thời.
- Nên khen thưởng phi tiền tệ.
- Lưu ý cách khen thưởng phù hợp tập quán địa phương, quốc gia.


- Các quyết định khen thưởng cũng có thể thay đổi được: Một khi việc khen
thưởng không chính xác thì người quản lý cần rút lại quyết định, giải thích
cho nhân viên rõ họ vẫn còn cơ hội nếu làm tốt hơn.
- Lưu ý phương thức trao tiền thưởng. Đây là yêu cầu rất quan trọng. Tương
đồng ở Việt Nam có câu: “Của cho không bằng cách cho”.
Ở Việt Nam, phần lớn các Công ty có nguồn gốc từ Nhà nước hoặc chịu ảnh
hưởng của các quy định từ Nhà nước nên việc khen thưởng còn một số vấn đề
bất cập như:
- Khen thưởng tổ chức vào dịp cuối năm, thiếu tính kịp thời.
- Chú trọng vào khen thưởng bằng tiền, hình thức khen thưởng còn đơn điệu,
thiếu trân trọng.
- Việc bình chọn được thực hiện từ cơ sở, mang tính tập thể. Vấn đề hay gặp
phải là thường tập trung bình chọn “sếp”, vị nể lẫn nhau và ai cũng có thành
tích.
- Tiêu chí khen thưởng thường thiếu rõ ràng, thành tích được đánh giá chung
chung không cụ thể. Hệ quả là nhiều người được khen thưởng nhưng chỉ ra
người giỏi nhất thì rất khó.
Khắc phục được những nhược điểm trên, các Công ty Việt Nam sẽ cải thiện
đáng kể việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
2. Tăng cường tính trách nhiệm của nhân viên:
Bất kỳ lãnh đạo Công ty nào cũng muốn nhân viên của mình làm việc có trách
nhiệm, đạt được hiệu quả cao. Tuy nhiên, trong một thời điểm nào đó, nhân viên
cảm thấy chán việc. Thật nguy hiểm khi người lãnh đạo không nhận ra điều này.
“Bệnh”này có thể lây lan và có thể xuất phát bất kỳ ở nhân viên nào.
Một số biểu hiện của nhân viên chán việc như:
- Từ chối tham gia vào các dự án mới.
- Thường xuyên không tuân thủ giờ giấc làm việc.


- Hay bình luận về các cơ hội việc làm ở những Công ty khác.
- Không còn mạnh dạn đề xuất ý kiến, không chia sẽ các khó khăn gặp phải
với lãnh đạo.
Theo Lanhdao.net, cần thực hiện qui trình 7 bước để tăng tính trách nhiệm của
nhân viên là:
- Thiết lập cho tổ chức 3 mục tiêu hàng đầu, quan trọng nhất; các mục tiêu
này phải SMART.
- Phân công cho mỗi thành viên trong nhóm những mục tiêu tương ứng.
- Trao đổi với các thành viên họ cần hỗ trợ những gì để giành chiến thắng.
Nên thỏa mãn những nhu cầu chính đáng của họ.
- Gặp gỡ với tư cách cá nhân với từng thành viên để xác định những chướng
ngại vật và xác định người chịu trách nhiệm.
- Theo dõi việc thực hiện của các thành viên.
- Chia sẻ các bài học đã học được. Người lãnh đạo chỉ chiến thắng khi các
thành viên chiến thắng.
- Khen thưởng kịp thời các kết quả đạt được.
Điểm lưu ý khi thực hiện qui trình này phải truyền thông một cách hiệu quả.
Hãy thẳng thắn với mọi người trong cuộc trò chuyện, làm cho nhân viên hiểu rõ
họ đang đứng ở đâu, điều gì cần ở họ và khi nào cần. Giúp nhân viên thấy được
sự liên hệ giữa cái họ đang làm và giá trị công việc tạo ra cho công ty, cho
những đồng nghiệp nội bộ trong công ty, cho khách hàng bên ngoài và cho xã
hội.
Một điểm đáng lưu ý nữa là doanh nghiệp nên cho nhân viên những cơ hội để
phát triển bản thân và nâng cao tính trách nhiệm của mình trong công việc. Việc
căn cứ vào năng lực của từng nhân viên phân bố công việc, giao trọng trách
mới, đề bạt vào những vị trí cao hơn sẽ cho nhân viên thấy môi trường công ty
luôn dân chủ và thể hiện sự tôn trọng, sự tin tưởng vào nhân viên của công ty.
HERZBERG cũng chỉ ra 3 kỹ thuật kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả:


- Luân phiên công việc nhằm đào tạo nhân viên hay dạy họ những công việc
khác nhau. Ví dụ, nhân viên kế toán thanh toán biết thêm nghiệp vụ ngân
hàng.
- Mở rộng công việc: nhân viên được giao nhiệm vụ và trách nhiệm nặng
hơn. Ví dụ, nhân viên thu nợ được giao theo dõi thu nợ nhiều khách hàng
hơn.
- Làm phong phú công việc bằng cách tăng chiều sâu trách nhiệm của nhân
viên. Ví dụ, nhân viên thu hồi nợ được quyền quyết định xử lý trong phạm vi
nào đó với khách nợ.
3. Bản chất của chính công việc:
Thực tế cho thấy mỗi cá nhân đều có những sở trường và điểm mạnh yếu khác
nhau nên có những người phù hợp với công việc này mà không phù hợp với
công việc khác. Chính vì vậy, để phát huy được hiệu quả làm việc, công việc
phải phù hợp với tính cách, điểm mạnh của cá nhân. Do đó bước đầu tiên là
doanh nghiệp phải tạo ra một bản kê khai công việc thật chi tiết và chính xác.
Nếu có thể, doanh nghiệp nên cho nhân viên cơ hội cùng tham gia vào việc phác
thảo bản mô tả công việc, đồng thời nêu lên những suy nghĩ mong muốn của họ
về chế độ làm việc. Như vậy, doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện cho nhân viên tham
gia vào các quyết định của công ty, giúp họ nhận thức được vị trí vai trò của
mình trong sự phát triển chung của công ty, đồng thời, khi cùng nhau phác thảo
bản mô tả công việc cũng là sự cam kết của các nhân viên thực hiện hiệu quả
công việc. Bằng cách đó, bên cạnh việc góp phần phát triển công ty, doanh
nghiệp sẽ tạo động lực thúc đẩy các nhân viên hòan thanh những mục tiêu đã đề
ra.
Ngòai ra, doanh nghiệp có thể khuyến khích nhân viên tự xác định xem họ thích
làm những công việc gì nhằm giúp họ tìm kiếm cơ hội để cải thiện kỹ năng
cũng như kiến thức của chính họ. Với kiến thức phong phú hơn, kỹ năng và khả
năng được tăng cường, giúp họ thăng tiến nhanh hơn trên nấc thang sự nghiệp


và là động lực có tính thực tế, giúp nhân viên nhìn thấy cơ hội để phát triển bản
thân.
4. Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp:
Trao đổi rõ ràng, chia sẻ thẳng thắn với nhân viên về thái độ làm việc của họ,
quyền lợi và cơ hội được đề bạt, thăng tiến khi nhân viên đạt được hiệu quả cao
trong công việc là điều hết sức cần thiết mà chủ doanh nghiệp cần làm. Điều
này sẽ giúp nhân viên có cái nhìn rõ hơn về công việc mà họ đang làm, con
đường nghề nghiệp trong công ty được định hướng kĩ càng để phần đấu.
Các lãnh đạo của Aon, Môi giới bảo hiểm đứng đầu thị trường bảo hiểm, luôn
nhấn mạnh và chú trọng rất nhiều đến khía cạnh này. Định kì 2 tháng lãnh đạo
sẽ có cuộc trao đổi trực tiếp với từng nhân viên để chia sẻ những định hướng
công ty vạch ra cho từng nhân viên, tùy theo chức vụ và công việc, nhằm phát
triển tốt nhất những khả năng, kĩ năng của nhân viên đó để mang lại hiệu quả
công việc cao nhất, giúp nhân viên có động lực gắn kết lâu dài với công ty.
Chính vì vậy nhân viên công ty này luôn cảm thấy an tâm và hết sức cống hiến.
Doanh nghiệp nên phổ biến thông tin về việc đánh giá năng lực nhân viên hàng
quý, hàng kỳ và hàng năm dựa trên những cơ sở và tiêu chuẩn nào để nhân viên
được biết rõ ràng, tránh việc mập mờ đôi khi khiến nhân viên bối rối hoặc ảo
tưởng. Khi doanh nghiệp cho nhân viên biết hiện tại trình độ họ thế nào, họ
đang ở đâu trong cấu trúc nhân sự của công ty và tương lai họ cần phấn đấu để
được thăng tiến đến những vị trí nào; khi doanh nghiệp chỉ rõ cho nhân viên biết
những tiến bộ nào họ đã làm được trong thời gian qua, cần trau dồi và đào tạo
những kiến thức, kĩ năng nào để phát triển hơn nữa bản thân, chắc chắn lúc đó
doanh nghiệp đã xây dựng những nền tảng vững chắc cho việc giữ nhân viên.
Không thể giữ được người nếu chỉ bắt họ làm, làm và làm. Những vị trí chuyên
môn luôn có nhu cầu tái đào tạo để theo kịp công nghệ mới. Tổ chức huấn luyện
ngay tại doanh nghiệp hoặc các khóa học theo trường lớp đều cần thiết. Đừng


bao giờ từ chối khi nhân viên gõ cửa đề nghị hỗ trợ học phí vì doanh nghiệp sẽ
được hoàn trả xứng đáng.
III. Hiểu được tính cách và sự khác biệt giữa các cá nhân góp phần giữ
người thành công
Tính cách riêng và khác biệt cá nhân là điều tất yếu trong mỗi doanh nghiệp.
Môi trường doanh nghiệp là một trong những môi trường thể hiện rõ sự đa dạng
về văn hóa của nhân viên. Mỗi một nhân viên thuộc một độ tuổi khác nhau,
trình độ văn hóa không giống nhau, đến từ một vùng miền khác nhau, chịu sự
ảnh hưởng của văn hóa vùng miền, ngay cả giọng nói, thói quen và thái độ làm
việc cũng khác nhau rất nhiều. Quan trọng nhất là mỗi một nhân viên là một
hữu thể duy nhất với lối tư duy, tính cách, quan niệm sống, hoài bão, cách nhìn
nhận, đánh giá, làm việc và mục tiêu nghề nghiệp hoàn toàn khác nhau. Nếu chủ
doanh nghiệp đối xử với tất cả nhân viên giống nhau, áp dụng cùng một cách
giống hệt nhau trong cách giao tiếp với tất cả nhân viên thì chủ doanh nghiệp
không bao giờ nhận được kết quả hoàn toàn như mong đợi. Nhiệm vụ của chủ
doanh nghiệp là làm sao để hiểu được cái riêng của từng nhân viên đó, dung hòa
và tôn trọng những khác biệt này của nhân viên. Làm được như thế sẽ góp phần
tạo môi trường thoải mái và động lực cho nhân viên hòa nhập, cống hiến và phát
triển ổn định với doanh nghiệp.
Không nói riêng doanh nghiệp nhà nước, tư nhân hay nước ngoài, hiện trạng
không hiểu tính cách riêng và khác biệt cá nhân nơi nhân viên đang khiến nhiều
doanh nghiệp đau đầu vì tình trạng mất nhân viên, đặc biệt là những nhân viên
giỏi.
Trong doanh nghiệp có nhân viên sẽ không chịu được bị ai giục giã, thúc bách,
không bao giờ, dù bằng cách nào đi nữa, nhưng lại có nhân viên lại luôn cần
phải kiềm chế tốc độ làm việc; có nhân viên nhanh nhẹn nhưng số khác thì
không,; có nhân viên đến làm việc với nụ cười vui vẻ nhưng số khác thì không


cho thấy thái độ như vậy. Chính sự khác biệt này giúp cho đội, nhóm hợp tác
làm việc hiệu quả.
Một cách khá hiệu quả mà một số doanh nghiệp đang thực hiện để hiểu rõ nhân
viên mình là sắp xếp cuộc đối thoại định kỳ, trực tiếp giữa lãnh đạo với từng
nhân viên, tổ chức buổi tea-break hàng tuần cho các nhân viên chia sẻ, trò
chuyện và tìm hiểu về nhau hiện đang trở nên hữu hiệu trong việc tạo điều kiện
cho mọi người hiểu tính cách riêng của nhau.
Đi từ việc tìm hiểu tính cách riêng biệt của từng nhân viên mà người lãnh đạo
doanh nghiệp có sự phân công, sắp xếp, bố trí nhân sự phù hợp sao cho nhân
viên đó luôn cảm thấy thoải mái và hài lòng với công việc hàng ngày họ phải
làm. Rõ ràng đối với một nhân viên có kĩ năng giỏi về các con số, lãnh đạo
không thể sắp xếp họ làm công giấy tờ và tư vấn khách hàng hay một người
thích đối ngoại, gặp gỡ khách hàng, năng động được phân bổ vào vị trí làm tiếp
tân hay kế toán, vì như vậy sẽ uổng phí đi những kỹ năng của họ thay vì sắp xếp
hợp lý sẽ tạo môi trường làm việc cho họ dễ dàng thích nghi và phát triển và
hiệu quả công việc cao hơn rất nhiều. Ví dụ như doanh nghiệp quản lý một
nhóm bán hàng và hầu hết các thành viên trong nhóm đều ăn mặc đúng kiểu
cách, nói năng đúng mực với khách hàng, tuy nhiên một thành viên trong nhóm
lại thích ăn mặc khác lạ và hay tán gẫu với khách hàng thì đừng vội xem anh ta
là người “không hòa hợp với nhóm”. Hãy đánh giá anh ta dựa vào kết quả công
việc của anh ta. Nếu như anh ta đạt được mục tiêu của mình và được khách
hàng quý mến thì doanh nghiệp nên tôn trọng sự khác biệt của anh ấy.
Đồng thời, doanh nghiệp cần xem xét kỹ từ sự khác biệt cá thể của nhân viên để
thực hiện chế độ khen thưởng khích lệ khác nhau và hợp lý.
Mục đích của khen thưởng khích lệ là để nâng cao tính tích cực làm việc của
nhân viên, vậy khi đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ nhất định cần tính tới sự
khác biệt cá thể: chẳng hạn nhân viên nữ thường coi trọng thù lao, còn nam giới
thì chú trọng sự phát triển của doanh nghiệp và bản thân, về mặt tuổi tác cũng


có sự khác biệt, nói chung nhân viên độ tuổi từ 20 -30 ý thức tự chủ mạnh, đòi
hỏi điều kiện làm việc cao, vì vậy hiện tượng “chuyển chỗ làm” xảy ra thường
xuyên, còn nhân viên ở độ tuổi từ 31 - 45 thì do các nguyên nhân như gia đình
nên thường bằng lòng với hiện trạng.
Về văn hoá, người có trình độ học vấn càng cao càng chú trọng tới việc thể hiện
giá trị bản thân, lợi ích vật chất, nhưng phần nhiều họ coi trong sự thoả mãn về
mặt tinh thần như môi trường làm việc, hứng thú làm việc, điều kiện làm việc...
họ theo đuổi sự thoả mãn tinh thần trên cơ sở nhu cầu cơ bản được bảo đảm.
Những người có trình độ học vấn thấp thì trước tiên chú trọng tới sự thoả mãn
nhu cầu của bản. Về chức vụ, nhu cầu của nhân viên quản lý và nhân viên bình
thường cũng có sự khác nhau, vì vậy khi đề ra cơ chế khen thưởng khích lệ,
doanh nghiệp nhất định cần tính tối đặc điểm của doanh nghiệp và sự khác biệt
cá thể của thành viên, như thế mới có thể thu đặc hiệu quả khích lệ lớn nhất.

Kết luận
Muốn giữ chân nhân viên, doanh nghiệp cần chú trọng về nhiều mặt: tạo bầu
không khí tốt lành trong doanh nghiệp khiến người lao động vui vẻ trong lúc
làm việc, coi doanh nghiệp như một bộ phận của cuộc đời mình để mà gắn bó,
để mà đoàn kết, để mà gắng sức làm việc; chế độ đãi ngộ hợp lý, quan tâm đến
các dịch vụ và vấn đề liên quan đến phúc lợi của nhân viên trong doanh nghiệp;
tạo điều kiện làm việc tốt nhất có thể, an toàn lao động và y tế cho nhân viên;
ghi nhận năng lực, khen thưởng, kiểm điểm một cách minh bạch, hiểu tính cách
của nhân viên và tạo cơ hội phát triển. Việc nhân viên rời khỏi công ty là một


thực tế đôi khi nằm ngoài khả năng của doanh nghiệp, nhưng trước tiên và điều
quan trọng nhất là doanh nghiệp cần xem xét liệu doanh nghiệp đã thực hiện tốt
nhất những biện pháp nhằm giữ chân nhân viên hay chưa? Một khi doanh
nghiệp, bằng sự chân thành của mình, đã tạo cho nhân viên môi trường làm việc
lý tưởng, việc nhân viên gắn kết lâu dài với doanh nghiệp không có gì là khó
hiểu.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×