Tải bản đầy đủ

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH sen trắng đến năm 2015

NGUYỄN THẾ HIỆP

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HOC
--------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH SEN TRẮNG ĐẾN NĂM 2025

NGUYỄN THẾ HIỆP

2011 - 2018

Hà Nội, 2018



VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HOC
--------------------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TNHH SEN TRẮNG ĐẾN NĂM 2025

NGUYỄN THẾ HIỆP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102

Người hướng dẫn khoa học:
TS. Nguyễn Thị Thu Hà

Hà Nội, 2018


Luận văn Thạc Sĩ

GVHD : TS. Nguyễn Thu Hà
MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TĂT
DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA .................................................................................................................3
DOANH NGHIỆP MAY .............................................................................................. 3
1.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÀNH MAY VÀ CÁC DOANH NGHIỆP MAY ............3
1.1.1. Tổng quan .........................................................................................................3
1.1.2. Đặc điểm về nhu cầu và tiêu thụ. ....................................................................3
1.1.3. Đặc điểm về thị trường. ....................................................................................4
1.2. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các công cụ cạnh tranh của DN may ....5
1.2.1. Cạnh tranh........................................................................................................5
1.2.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp may và những hoạt động nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành may. ............................... 6
1.2.3. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp may .............................. 9


1.2.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh .........................................11
1.3. Các nhân tố tác động đên năng lực canh tranh của doanh nghiệp may .......12
1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô ..........................................................................12
1.3.1.1. Yếu tố kinh tế - hội nhập ............................................................................12
1.3.1.2. Yếu tố Chính phủ, chính trị, pháp luật. ...................................................... 12
1.3.1.3.Yếu tố văn hóa - xã hội. ..............................................................................12
1.3.1.4.Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: .....................................................................13
1.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô ..........................................................................13
1.3.2.1. Khách hàng: ............................................................................................... 14
1.3.2.2. Nhà cung ứng ............................................................................................ 14
1.3.2.3. Đối thủ tiềm ẩn mới ...................................................................................15
1.3.2.4. Đối thủ cạnh tranh: .................................................................................... 15
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) ............................................................ 17
1.4. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh NGHIỆP MAY..............18
1.4.1. Chất lượng nguồn nhân lực: ........................................................................18
1.4.2. Mạng lưới phân phối, thị trường tiêu thụ: ...................................................18
HV : Nguyễn Thế Hiệp


Luận văn Thạc Sĩ

GVHD : TS. Nguyễn Thu Hà

1.4.3. Hình ảnh thương hiệu: ..................................................................................18
1.4.4. Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất: .............19
1.4.5. Năng lực tài chính: ........................................................................................ 19
1.4.6. Công tác nghiên cứu và phát triển: ............................................................... 19
1.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh NGHIỆP MAY
và bài học kinh nghiệm cho công ty TNHH Sen Trắng. ........................................20
1.5.1. Kinh nghiệm của Công ty TNHH May Nhà Bè. ...........................................20
1.5.2. Kinh nghiệm của Công ty TNHH May Phương Đông .................................21
1.5.3. Kinh nghiệm của Công ty An Phước. ........................................................... 22
1.5.4. Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh rút ra cho Công ty
TNHH Sen Trắng. ....................................................................................................22
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................... 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ NHỮNG HOẠT
ĐỘNG NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
TNHH SEN TRẮNG GIAI ĐOẠN 2014 - 2016 ........................................................ 24
2.1. Giới thiệu Công ty TNHH Sen Trắng............................................................... 24
2.1.1. Thông tin cơ bản của doanh nghiệp ............................................................. 24
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 24
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................ 25
2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ: ................................................................................26
2.1.4.1. Chức năng: .................................................................................................26
2.1.4.2. Nhiệm vụ: ..................................................................................................27
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của SEN TRẮNG........................... 28
2.2. Phân tích các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty
TNHH Sen Trắng giai đoạn 2014 - 2016 .............................................................. 29
2.2.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô ............................................................ 29
2.2.1.1. Các yếu tố về kinh tế..................................................................................29
2.2.1.2. Các yếu tố về Chính phủ, chính trị, pháp luật. ..........................................30
2.2.1.3. Các yếu tố về văn hóa - xã hội. ..................................................................30
2.2.1.4. Tình hình phát triển khoa học – công nghệ ...............................................31
2.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô (các yếu tố ngành)............................. 32
2.2.2.1. Khách hàng ................................................................................................ 32
2.2.2.2. Nhà cung cấp ............................................................................................ 32
HV : Nguyễn Thế Hiệp


Luận văn Thạc Sĩ

GVHD : TS. Nguyễn Thu Hà

2.2.2.3. Sự xâm nhập mới của các nhà cạnh tranh tiềm năng ............................. 33
2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh ...................................................................................34
2.2.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:..................................................................37
2.2.3. Nhận dạng cơ hội và nguy cơ của Công ty TNHH Sen Trắng ..................... 38
2.2.3.1. Cơ hội: ......................................................................................................38
2.2.3.2. Nguy cơ .....................................................................................................39
2.3. Những hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH
Sen Trắng ...................................................................................................................40
2.3.1. Hậu cần đầu vào: ......................................................................................... 40
2.3.2. Hoạt động sản xuất: ....................................................................................... 41
2.3.3. Hậu cần đầu ra: ........................................................................................... 43
2.3.2.1. Về sản phẩm:.............................................................................................. 43
2.3.2.2. Về hoạt động kênh phân phối ....................................................................44
2.3.2.3.Chính sách giá bán ..................................................................................... 45
2.3.4. Hoạt động Marketing và quảng cáo sản phẩm .............................................46
2.3.5. Dịch vụ ............................................................................................................47
2.3.6. Nhóm các hoạt động hỗ trợ: ..........................................................................47
2.3.6.1. Hoạt động kinh doanh và nền tảng tài chính ............................................48
2.3.6.2.Về hoạt động cung ứng: ..............................................................................48
2.3.6.3. Về hoạt động phát triển kỹ thuật ................................................................ 48
2.4. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Sen Trắng ....49
2.4.1. Năng lưc cạnh tranh của công ty ..................................................................49
2.4.1.1. Nguồn nhân lực. ......................................................................................... 49
2.4.1.2. Mạng lưới phân phối và thị trường tiêu thụ. ...............................................51
2.4.1.3. Hình ảnh thương hiệu .................................................................................53
2.4.1.4. Cơ sở vật chất và công nghệ, máy móc thiết bị, năng lực sản xuất ......54
2.4.1.5. Tình hình tài chính và năng lực kinh doanh ..............................................55
2.4.1.6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển: .......................................................... 58
2.4.2. Điểm mạnh điểm yếu trong cạnh tranh của Công ty TNHH Sen Trắng .....59
2.4.2.1. Điểm mạnh: ................................................................................................ 59
2.4.2.2. Điểm yếu ....................................................................................................61
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 66

HV : Nguyễn Thế Hiệp


Luận văn Thạc Sĩ

GVHD : TS. Nguyễn Thu Hà

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH SEN TRẮNG ĐẾN NĂM 2025 ..................................................67
3.1. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY TNHH SEN TRẮNG ĐẾN
NĂM 2025 ..................................................................................................................67
3.1.1. Sứ mạng:.........................................................................................................67
3.1.2. Mục tiêu: .........................................................................................................67
3.2. Triển khai ma trận SWOT về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH SEN
TRẮNG....................................................................................................................... 68
3.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty SEN TRẮNG đến năm
2025. ............................................................................................................................ 69
3.3.1. Nhóm giải pháp cải thiện điểm yếu. ............................................................... 70
3.3.1.1. Giải pháp phát triển thị trường: ................................................................ 70
3.3.1.2. Giải pháp đổi mới cơ cấu tổ chức, nâng cao chất lượng quản lý: ............73
3.3.1.3. Giải pháp Marketing sản phẩm nhằm khẳng định vị thế thương hiệu của
công ty ..................................................................................................................... 75
3.3.1.4. Giải pháp về chính sách sản phẩm ......................................................... 77
3.3.1.5. Giải pháp về hệ thống quản lý chất lượng ISO .........................................79
3.3.1.6. Giải pháp về hệ thống thông tin quản lý .................................................... 80
3.3.2. Nhóm giải pháp duy trì và phát huy điểm mạnh ..........................................81
3.3.2.1. Giải pháp duy trì, củng cố và phát triển nguồn nhân lực .......................... 81
3.3.2.2. Giải pháp về tài chính ...............................................................................83
3.3.2.3. Giải pháp về công nghệ.............................................................................84
3.3.2.4. Giải pháp cắt giảm chi phí không phù hợp: ............................................85
3.3.3. Nhóm giải pháp hỗ trợ - Giải pháp liên doanh, liên kết: ............................. 86
3.4. Kiến nghị .............................................................................................................87
3.4.1. Kiến nghị với Hiệp hội May Việt Nam. ........................................................ 87
3.4.2. Kiến nghị với Tập đoàn May ..........................................................................88
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 89
KẾT LUẬN .................................................................................................................90
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 92
PHỤ LỤC

HV : Nguyễn Thế Hiệp


DANH MỤC TỪ VIẾT TĂT
Computer aided design / computer aided manufacturing, là
CAD/CAM

một HỆ THỐNG kỷ thuật thiết kế và sản xuất thông qua sự
trợ giúp máy vi tính.

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

C.I.M

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

CP

TNHH

DN

Doanh nghiệp

EOQ, QD

Hệ thống quản lý hàng tồn kho

EU

các nước châu âu
Đầu tư trực tiếp nước ngoài (tiếng Anh: Foreign Direct
Investment, viết tắt là FDI) là hình thức đầu tư dài hạn của cá

FDI

nhân hay công ty nước này vào nước khác bằng cách thiết lập
cơ sở sản xuất, kinh doanh. Cá nhân hay công ty nước ngoài
đó sẽ nắm quyền quản lý cơ sở sản xuất kinh doanh này
Là một thuật ngữ viết tắt trong tiếng Anh của cụm từ Free On
Board.

FOB
Người bán giao hàng cho người mua qua lan can tàu tại cảng
xếp hàng.
GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

IEC 17025

Hệ thống quản lý chất lượng

JIS

à tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản

KCS

Bộ phận kỹ thuật

KHXNK-KD

Kế hoạch xuất nhập khẩu kinh doanh

NBC

Công ty cổ phàn may nhà bè

ODM
SA8000

Khái niệm để chỉ các công ty, công xưởng đảm nhiệm việc
thiết kế, xây dựng các sản phẩm theo yêu cầu
Hệ thống các tiêu chuẩn trách nhiệ giải trình xã hội

HV: Nguyễn Thế Hiệp


SX - TM

Sản xuất và thương mại

SXKD

Sản xuât kinh doanh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TPP

Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương (tiếng Anh: TransPacific Partnership Agreement - viết tắt TPP)

TSCĐ

Tài sản cố định

USD

Tiền đô

VINATEX

Tập đoàn may Việt Nam

VITAS

Hiệp hội may Việt Nam

HV: Nguyễn Thế Hiệp


DANH MỤC HÌNH, BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp........................................................................7
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter ......................................14
Hình 1.3 Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh. .....................................16
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty TNHH Sen Trắng ................................ 26
Hình 2.2: Quy trình sản xuất của Công ty CP Sen Trắng .............................................42
Hình 2.3 : Hình ảnh thương hiệu Công ty TNHH Sen Trắng .......................................53
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức quản lý dự kiến của Công ty TNHH Sen Trắng .............74
Bảng 1.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh C.I.M ............................................................ 17
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của SEN TRẮNG .................... 28
Bảng 2.2: Số lượng và trình độ lao động của Công ty CP May Phương Đông ......35
Bảng 2.3: Số lượng và trình độ lao động của công ty CP May Nhà Bè ..................36
Bảng 2.4: Số lượng và trình độ lao động của Công ty An Phước ............................ 37
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................38
Bảng 2.6 Tình hình nhân sự của Công ty TNHH Sen Trắng ........................................50
Bảng 2.7: Danh sách 6 Đại lý phân phối sản phẩm của Sen Trắng.............................. 52
Bảng 2.8: Kim ngạch xuất khẩu của SEN TRẮNG từ năm 2014 - 2016 ...................... 52
Bảng 2.9: Danh mục máy móc của công ty TNHH Sen Trắng năm 2016 .................... 54
Bảng 2.10: Tình hình sản xuất kinh doanh của SEN TRẮNG .................................57
Bảng 3.1 Ma trận SWOT ............................................................................................... 68
Biểu Đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng Việt Nam từ năm 2014 - 2016 (%) ..................... 29
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ doanh thu SEN TRẮNG năm 2014-2016 (triệu đồng) ............51
Biểu Đồ 2.3: Một số chỉ tiêu khả năng thanh toán ngắn hạn từ năm 2014 – 2016. 56
Biểu Đồ 2.4 : Một số chỉ tiêu lợi nhuận từ năm 2014 – 2016. .................................57
Biểu Đồ 2.5: Biểu đồ doanh thu và sản lượng SEN TRẮNG năm 2014-2016 (triệu đồng) 58
Biểu đồ 3.1: Mục tiêu doanh thu đạt được đến năm 2025 ............................................72

HV: Nguyễn Thế Hiệp


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài;
Ngày nay, nhu cầu may mặc ngày càng trở thành một nhu cầu tối thiết yếu của
con người. Cả xã hội cùng quan tâm không chỉ là việc được ăn no, mặc ấm mà còn chú
trọng đến việc ăn ngon, mặc đẹp. Mỗi gia đình, mỗi người đều rất yêu thích việc chỉnh
trang hình thức của mình. Sự lên ngôi của thời trang ngày một khởi sắc. Tại Việt Nam,
ngành may là ngành mũi nhọn về xuất khẩu thu ngoại tệ cho nền kinh tế
Là một đơn vị kinh doanh trong ngành May mặc, Công ty TNHH Sen Trắng cũng
đang đối mặc những vấn đề khó khăn và thách thức trên. Công ty đang giải quyết việc làm
cho hơn 1.000 nhân viên, đóng góp vào sự phát triển chung của ngành dệt may cả nước.
Chính vì vậy, việc nghiên cứu tìm hiểu và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty
TNHH Sen Trắng để đưa ra giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho
các doanh nghiệp của ngành nói chung, cũng như Công ty TNHH Sen Trắng nói riêng là
vấn đề cấp thiết đang đặt ra. Do đó, tác giả đã nghiên cứu sự tác động của môi trường và
tình hình nội bộ, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty để xây dựng “Giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Sen Trắng đến năm 2025”
với mong muốn cố gắng tìm ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty TNHH Sen Trắng, giúp công ty hoạt động kinh doanh thành công cho những
năm tiếp theo.
2. Mục đích và mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Sen Trắng trong đó trình bày
thực trạng thông qua chỉ số tăng trưởng doanh thu, chất lượng nguồn lực của công ty.
Chỉ ra mặt tích cực, hạn chế, bất cập, trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, tìm
nguyên nhân , hạn chế.
- Đưa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Sen
Trắng
3. Ý nghĩa lý luận thực tiễn của đề tài nghiên cứu
- Đề xuất phương pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH Sen
trắng đến năm 2025

HV: Nguyễn Thế Hiệp

1


- Kết quả nghiên cứu giúp đánh giá khả năng cạnh tranh cũng như phương hướng
phát triển của công ty TNHH Sen Trắng trong tương lai
- Kết quả nghiên cứu có thể được dùng để tham khảo cho lãnh đạo công ty
TNHH Sen Trắng, lãnh đạo các công ty vừa và nhỏ trong ngành dệt may.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Năng lực cạnh tranh là gì?
- Khả năng năng lục cạnh tranh của công ty như thế nào?
- Phương pháp để nâng cao năng lực cạnh trong của doanh nghiệp trong giai
đoạn tới?
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cưu thạc sỹ sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khoa học
như: Phương pháp thống kê, phân tích và tổng hợp. Phương pháp đối chiếu, so sánh,
logic… thu thập các số liệu quá khứ để phân tích sự vận động của hiện tượng nghiên
cứu. Nguồn thông tin dữ liệu được lấy từ nhiều nguồn bao gồm: Thông tin, số liệu của
Công ty TNHH Sen Trắng và một số đơn vị, cá nhân khác. Sử dụng số liệu thực tế để
luận chứng thông qua các phương pháp so sánh, thông kê, đồ thị ….
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp ngành may
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh và những hoạt động nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Sen Trắng giai đoạn 2014 - 2016
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực canh tranh của Công ty
TNHH Sen Trắng đến năm 2025

HV: Nguyễn Thế Hiệp

2


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP MAY
1.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÀNH MAY VÀ CÁC DOANH NGHIỆP MAY
1.1.1. Tổng quan
Kinh tế đời sống xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu ăn mặc không chỉ dừng lại
ở chỗ chỉ để phục vụ cho việc bảo vệ cơ thể, sức khoẻ con người mà còn để làm đẹp
thêm cho cuộc sống. Ngành may Việt Nam trong nhiều năm qua luôn là một trong
những ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam. Với sự phát triển của công nghệ kĩ thuật,
đội ngũ lao động có tay nghề ngày càng chiếm tỉ lệ lớn và sự ưu đãi từ các chính sách
nhà nước, ngành may đã thu được nhiều kết quả đáng khích lệ, tạo ra giá trị hàng hóa,
đảm bảo nhu cầu tiêu dùng trong nước. Với những lợi thế riêng biệt như vốn đầu tư
không lớn, thời gian thu hồi vốn nhanh, thu hút nhiều lao động và có nhiều điều kiện mở
rộng thị trường trong và ngoài nước với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế khác
nhau. Trong hơn 10 năm qua ngành may đã trở thành một ngành công nghiệp mũi nhọn
trong nền kinh tế quốc dân, có những bước tiến bộ vượt bậc trong lĩnh vực xuất khẩu với
tốc độ tăng trưởng bình quân là 24,8%/năm. Thêm nữa may là ngành “tiên phong” trong
chiến lược xuất khẩu hàng hóa Việt Nam ra thị trường thế giới, thu về cho đất nước một
lượng ngoại tệ khá lớn, đồng thời góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công
nghiệp hoá, hiện đại hoá. Nhiều năm qua đã cho thấy đây là ngành có đóng góp lớn và
ổn định vào mục tiêu tăng trưởng xuất khẩu của cả nước.
1.1.2. Đặc điểm về nhu cầu và tiêu thụ.
Trong buôn bán thế giới, sản phẩm của ngành may là một trong những hàng hoá
đầu tiên tham gia vào mậu dịch quốc tế. Hàng may có những đặc trưng riêng biệt ảnh
hưởng rất nhiều đến sản xuất và buôn bán. Thương mại hàng may có một số đặc trưng
nổi bật sau đây:
- Sản phẩm may là loại sản phẩm có yêu cầu rất phong phú, đa dạng tuỳ thuộc
vào đối tượng tiêu dùng. Người tiêu dùng khác nhau về văn hoá, phong tục tập quán,
tôn giáo, khác nhau về khu vực địa lý, khí hậu, về giới tính, tuổi tác… sẽ có nhu cầu
rất khác nhau về trang phục.

HV: Nguyễn Thế Hiệp

3


- Sản phẩm may mang tính thời trang cao, phải thường xuyên thay đổi mẫu mã,
kiểu dáng, màu sắc, chất liệu để đáp ứng nhu cầu thích đổi mới, độc đáo và gây ấn
tượng của người tiêu dùng.
- Một đặc trưng nổi bật trong buôn bán sản phẩm may là vấn đề nhãn mác sản
phẩm. Nhãn hiệu sản phẩm theo quan điểm người tiêu dùng thường là yếu tố chứng
nhận chất lượng hàng hoá và uy tín của người sản xuất.
- Khi buôn bán các sản phẩm may cần chú trọng đến yếu tố thời vụ. Phải căn cứ
vào chu kỳ thay đổi của thời tiết trong năm ở từng khu vực thị trường mà cung cấp
hàng hoá cho phù hợp.
- Thu nhập bình quân đầu người, thói quen tiêu dùng, cơ cấu tỉ lệ chi tiêu cho
hàng may mặc trong tổng thu nhập dân cư và xu hướng thay đổi cơ cấu tiêu dùng trong
tổng thu nhập… có tác động lớn đến xu hướng tiêu thụ hàng may.
1.1.3. Đặc điểm về thị trường.
Một đặc trưng nổi bật của công nghệ may là được bảo hộ chặt chẽ ở hầu hết các
nước trên thế giới bằng những chính sách thể chế đặc biệt. Trước khi hiệp định về
hàng may- kết quả quan trọng của vòng đàm phán Uruguay ra đời và phát huy tác
dụng, việc buôn bán quốc tế các sản phẩm may được điều chỉnh theo những thể chế
thương mại này. Những thể chế nhằm bảo hộ sản xuất hàng may của mỗi nước và hạn
chế nhập khẩu này đã chi phối thị trường hàng may trên thế giới, ảnh hưởng rất lớn
đến sản xuất và buôn bán hàng may trên thế giới.
Ta nhận thấy EU là một thị trường rộng lớn và đầy tiềm năng. Với 375 triệu dân,
đây là thị trường lý tưởng tiêu thụ hàng may nói riêng và các mặt hàng khác nói chung.
Nhưng chúng ta cũng thấy đây là một thị trường có những điều kiện về kiểm soát, tiêu
chuẩn, chất lượng... rất là khó khăn và không dễ xâm nhập vào được. Cùng với đó là
thị hiếu người tiêu dùng của thị trường này cũng khá khó tính, có chọn lọc đặc biệt với
hàng may.
Để mở rộng thị trường hàng may sang EU, trước hết chúng ta phải sản xuất được
những sản phẩm đáp ứng được tiêu chuẩn của thị truờng EU và chúng ta phải nắm
được những đặc điểm và quy định phong tục tập quán của thị trường này để cho việc
xuất khẩu được thuận lợi.

HV: Nguyễn Thế Hiệp

4


1.2. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các công cụ cạnh tranh của DN may
1.2.1. Cạnh tranh
Cạnh tranh là khái niệm song hành với khái niệm kinh tế thị trường. Cạnh tranh
được xem là động lực thúc đẩy sự phát triển và quy luật hoạt động của kinh tế thị
trường. Cạnh tranh hiểu theo nghĩa chung nhất là sự ganh đua hơn thua. Vậy trong sản
xuất kinh doanh, cần hiểu cạnh tranh như thế nào?
Theo Marx “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt
giữa các nhà tư bản nhằm giành giật điều kiện thuận lợi trong sản xuất và mua bán
hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
Cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hóa, là một yếu tố
trong cơ chế vận động thị trường. Sản xuất hàng hóa càng phát triển, hàng hóa bán ra
càng nhiều, số lượng người cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả
trong cạnh tranh sẽ có một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị gạt ra khỏi thị trường,
trong khi đó một số doanh nghiệp sẽ tồn tại và phát triển hơn nữa. Cũng chính nhờ sự
cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động theo hướng ngày càng
nâng cao năng suất lao động xã hội. Đó cũng là yếu tố đảm bảo cho sự thành công của
mỗi quốc gia trên con đường phát triển.
Ở cấp độ doanh nghiệp, theo Từ điển Kinh doanh (xuất bản năm 1992, tại Anh)
thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường là sự ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh
doanh nhằm dành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình. Hai nhà
kinh tế học người Mỹ P.A Samualson và W.D Nordhaus trong nghiên cứu về kinh tế
học cho rằng: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp để dành khách hàng
hoặc thị trường. Theo từ điển Bách khoa Việt Nam, cạnh tranh (trong kinh doanh) là
hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành
các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
Đối với các doanh nghiệp nói chung và doanh NGHIỆP MAY nói riêng, cạnh tranh
quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.
Tuy nhiên, chúng ta không thể phủ nhận mặt tiêu cực của cạnh tranh. Để khắc
phục được những tiêu cực đó thì vai trò của Nhà nước hết sức quan trọng và cần thiết.

HV: Nguyễn Thế Hiệp

5


Trong lĩnh vực may, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp để đạt
được mục tiêu kinh doanh. Các doanh nghiệp đều cung ứng các sản phẩm là hàng hóa
may mặc và việc cạnh tranh đó diễn ra trong cùng một môi trường kinh doanh: chịu
tác động của cùng một hệ thống chính sách, cùng những tập quán tiêu dùng của khách
hàng... Do đó, để “ganh đua”, mỗi doanh nghiệp phải tạo ra các ưu thế trong việc cung
cấp các sản phẩm. Các ưu thế có thể là chất lượng dịch vụ tốt hơn, giá cả thấp hơn, hệ
thống phân phối thuận lợi hơn,… so với các doanh nghiệp khác.
Như vậy, cạnh tranh trong hoạt động của doanh nghiệp may là việc các doanh
nghiệp tạo ra và vận dụng các lợi thế so sánh trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ
tại cùng một môi trường kinh doanh nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể như chất
lượng, giá cả, lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần và nâng cao vị thế của mình trên thị
trường hơn so với các doanh nghiệp khác.
1.2.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp may và những hoạt động nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành may.
Trong cạnh tranh, không phải chủ thể nào cũng chiến thắng các đối thủ khác với
cùng mục tiêu đặt ra. Phải chăng những chủ thể chiến thắng có lợi thế hơn những đối
thủ cạnh tranh khác. Lý giải cho vấn đề này, cần phải nghiên cứu khái niệm “Năng lực
cạnh tranh”.
Năng lực cạnh tranh là một khái niệm để chỉ khả năng tăng trưởng và phát triển
của nền kinh tế hay doanh nghiệp trên thị trường trong nước và quốc tế. Năng lực cạnh
tranh doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì lâu dài
một cách có ý chí trên thị trường cạnh tranh và tiến triển bằng cách thực hiện một mức
lợi nhuận ít nhất cũng đủ để trang trải cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nằm ở chuỗi giá trị lõi mà doanh nghiệp
cung cấp. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa các yếu
tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm
(đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức cao
hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá cao và ngược lại,
nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng

HV: Nguyễn Thế Hiệp

6


giá trị gồm các các hoạt động chính, các hoạt động hỗ trợ và giá trị cận biên, (xem
Hình 1.1), trong đó:

(Nguồn Michael Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh, người dịch
Nguyễn Phúc Hoàng, Nhà xuất bản trẻ, Tp HCM.)
Hình 1.1: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Hoạt động chính nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngành
may ( gồm năm hoạt động ):
Hoạt động đầu vào : gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ,
kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào...
Hoạt động sản xuất : bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu
vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và
bảo trì thiết bị...
Hoạt động đầu ra : bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách
hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.
Hoạt động Marketing : xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu
thị và kênh phân phối. Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ
làm cho ba hoạt động trên kém theo.

HV: Nguyễn Thế Hiệp

7


Dịch vụ hậu mãi : đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách
hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
- Các hoạt động hỗ trợ gồm bốn hoạt động:
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm và nhờ nó mà các
hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động hỗ
trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm
soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
Phát triển nguồn nhân lực:
Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà quản
trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục đích
của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của
từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên
môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực
hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản
trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và
kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục
tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào
tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất lượng.
Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp.
Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết
bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.
Kiểm soát mua sắm chi tiêu
Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá
trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu
vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.
Xây dựng hạ tầng
Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các
hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh

HV: Nguyễn Thế Hiệp

8


nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và
chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.
- Nhận xét: các hoạt động trong chuỗi giá trị đều có liên quan mật thiết, hỗ trợ
nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có
mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị
gia tăng cho khách hàng tạo ra năng lực cạnh tranh mạnh mẽ cho mỗi doanh nghiệp.
Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì không chỉ đơn
thuần đánh giá các yếu tố thuộc bản thân doanh nghiệp mà điều quan trọng là phải đánh
giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị
trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh
nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh
nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cạnh tranh. Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng bởi yếu tố môi trường kinh doanh
và sự biến động khôn lường của nó, cùng một sự thay đổi của môi trường kinh doanh có
thể là cơ hội phát triển cho doanh nghiệp này cũng có thể là nguy cơ phá sản các doanh
nghiệp khác.
Trên cơ sở các nghiên cứu về cạnh tranh của doanh nghiệp may, tác giả đưa ra
khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp may: Năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp may là khả năng doanh nghiệp đó tạo ra, duy trì chuỗi giá trị và liên
tục tăng cường những lợi thế nhằm đạt được mức cao hơn mức trung bình về chất
lượng sản phẩm, dịch vụ và có khả năng giảm chi phí tương đối cho phép doanh
nghiệp tăng được lợi nhuận, thị phần, đảm bảo hoạt động an toàn và lành mạnh.
1.2.3. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp may
Với những đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh, đồng thời tùy vào chiến lược cạnh
tranh trong từng giai đoạn, tùy vào năng lực cạnh tranh hiện tại của mình mà mỗi
doanh nghiệp may tập trung áp dụng một số hoặc tất cả các công cụ cạnh tranh sau:
Giá cả
Giá cả sản phẩm may được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua chính sách
giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với thị trường có sự kết hợp với một số điều kiện
khác. Các nhân tố ảnh hưởng đến giá cả mà doanh nghiệp có thể kiểm soát là chi phí
sản xuất sản phẩm, chi phí bán hàng, chi phí lưu thông. Để bán được sản phẩm may và

HV: Nguyễn Thế Hiệp

9


nâng cao ưu thế trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải đưa ra giá cả sản phẩm thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải tìm mọi cách để hạ giá
thành sản phẩm như thuê nhân công với giá thấp, đặt nhà máy tại nơi có nguồn nguyên
liệu vật liệu để tránh mọi chi phí vận chuyển…
Mẫu mã và chất lượng sản phẩm
Mẫu mã và chất lượng sản phẩm được hình thành từ khâu thiết kế sản phẩm cho
đến khâu hoàn thành sản xuất sản phẩm và đem ra tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố
tác động đến mẫu mã và chất lượng sản phẩm như trình độ thiết kế sản phẩm, chất
lượng nguyên vật liệu làm nên sản phẩm đó, chất lượng hoạt động của máy móc thiết
bị, tình trạng ổn định của công nghệ chế tạo và đặc biệt là chất lượng lao động của đội
ngũ công nhân.
Các doanh nghiệp muốn cạnh tranh cần phải tuân thủ nguyên tắc chất lượng sản
phẩm tuyệt đối với độ tin cậy cao khi. Ngoài ra, để có được lợi thế cạnh tranh thì các
doanh nghiệp cũng phải luôn thay đổi mẫu mã phù hợp với thị hiếu của người tiêu
dùng và đặc biệt nó phải có sức thu hút lớn đối với mọi đối tượng là khách hàng.
Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm
Đó là tập hợp các kênh đưa sản phẩm của doanh nghiệp từ nơi sản xuất đến nơi
tiêu thụ. Tuỳ theo từng đặc điểm của doanh nghiệp, của hàng hóa và thị trường tiêu thụ
mà các doanh nghiệp áp dụng một loại kênh hoặc tập hợp các kênh tiêu thụ, sử dụng
chúng như một công cụ cạnh tranh để đẩy mạnh hoạt động tiêu thu hàng hóa.
Hoạt động giao tiếp khuếch trương
Hoạt động này bao gồm chào hàng, quảng cáo, tiếp thị, khuyến thị, chiêu khách
và một số hình thức khác. Trước hết, doanh nghiệp phải xác định xem bằng cách nào,
với chi phí bao nhiêu để đưa sản phẩm may đến tay người tiêu dùng và khuyến khích
họ mua sản phẩm của mình mà không mua sản phẩm của người khác. Tiếp đến, doanh
nghiệp phải nghiên cứu được khách hàng là ai? Ai là người mua chủ yếu? Sở thích của
họ đối với sản phẩm nào? Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải nghiên cứu các
phương án giới thiệu sản phẩm và các phương thức thanh toán linh hoạt, hợp lý.

HV: Nguyễn Thế Hiệp

10


Uy tín của doanh nghiệp
Uy tín là một công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp trước các đối thủ
cạnh tranh. Do vậy, các doanh nghiệp phải luôn nâng cao uy tín của mình trên thị
trường. Khi doanh nghiệp có uy tín cao thì chắc sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được
khách hàng tiêu dùng nhiều hơn và như vậy thì doanh nghiệp đã đạt được lợi thế trong
cạnh tranh.
1.2.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải
tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả. Đặc
biệt giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và
những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ công nghệ thông tin, tính
quyết định của năng lực cạnh tranh đối với sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp càng rõ nét. Do vậy, doanh nghiệp phải không ngừng tìm tòi các biện pháp phù
hợp và liên tục đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên chiếm được lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp còn góp phần vào việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày
càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của
quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Vì thế, bên cạnh
nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, trên tầm vĩ mô, Nhà nước
cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính sách, hệ thống pháp
luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh cho các doanh nghiệp;
thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc tiến thương mại, tạo
sự thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa.
Trong nền kinh tế thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, năng lực cạnh
tranh sẽ quyết định sự sống còn của các doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập kinh
tế thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, năng lực
cạnh tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết. Để có thể tồn tại và phát triển
trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện
pháp thích hợp nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên trên các đối thủ. Nỗ lực của
mỗi doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực của ngành, của quốc gia.

HV: Nguyễn Thế Hiệp

11


1.3. Các nhân tố tác động đên năng lực canh tranh của doanh nghiệp may
1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
1.3.1.1. Yếu tố kinh tế - hội nhập
Yếu tố kinh tế luôn chứa dựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng
doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến
lược của doanh nghiệp. Yếu tố kinh tế được thể hiện đặc trưng bởi các biến số cơ bản
như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỉ lệ lạm phát, lãi
suất, tỉ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, hàng rào thuế quan, các biến động trên
thị trường chứng khoán, thất nghiệp, đầu tư nước ngoài...
- Nhận xét: Đây là nhóm nhân tố ảnh hưởng quan trọng ảnh hưởng đến sản
phẩm may mặc xuất khẩu của doanh nghiệp may mặc, đồng thời đây là yếu tố mà
các doanh nghiệp khi xác lập kế hoạch, mục tiêu, nghiên cứu thị trường,... đều
cần định lượng.
1.3.1.2. Yếu tố Chính phủ, chính trị, pháp luật.
Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp
hiện hành, các xu hướng ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong
nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Sự ổn định hay không về chế độ chính trị, hệ
thống pháp luật và các chính sách điều tiết vĩ mô của Chính phủ… tác động đến việc
hoạch định chiến lược và chương trình hành động của doanh nghiệp nhằm nắm bắt cơ hội
và giảm thiểu nguy cơ xảy ra, tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh
nghiệp.
- Nhận xét: Các doanh nghiệp may mặc phải quan tâm đến các yếu tố này
để hoạt động kinh doanh theo đúng khuôn khổ pháp luật tại nước sở tại, chính
sách phát triển của ngành…. Cũng như pháp luật cá nước xuất khẩu tới.
1.3.1.3.Yếu tố văn hóa - xã hội.
Gồm những chuẩn mực, những giá trị, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói
quen tiêu dùng, dân số, tỷ lệ tăng dân số, nghề nghiệp và phân phối thu nhập, tuổi thọ
và tỉ lệ sinh tự nhiên và sự phân bố dân cư. Những biểu biết và thông tin về văn hoá xã
hội và dân cư giúp nhà quản trị hoạch định chiến lược một cách hiệu quả.
- Nhận xét: Doanh nghiệp may mặc cần phải thường xuyên nắm bắt những
thay đổi trong môi trường văn hóa – xã hội để có những đáp ứng kịp thời trước

HV: Nguyễn Thế Hiệp

12


sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng, theo sát xu hướng thời trang và phong tục tập
quán… cũng đi trước đối thủ cạnh tranh.
1.3.1.4.Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:
Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như
nguy cơ cho các doanh nghiệp may. Các doanh nghiệp cần phải xem xét công nghệ và
kỹ thuật mà mình đang sử dụng có bị lạc hậu không. Việc áp dụng công nghệ và kỹ
thuật mới hiệu quả thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát
triển ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm. Vì vậy, việc triển khai
công nghệ phải ổn định tương đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và
thời gian sử dụng công nghệ.
Yếu tố công nghệ được xem là yếu tố rất năng động, hàm chứa nhiều cơ hội và
đe dọa đối với doanh nghiệp. Áp lực và đe dọa của yếu tố công nghệ như: công nghệ
mới làm xuất hiện các sản phẩm thay thế đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành
hiện hữu; sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời tạo
áp lực đổi mới công nghệ lên doanh nghiệp nhưng tạo điều kiện thuận lợi cho những
người mới xâm nhập ngành; sự bùng nổ của công nghệ mới làm rút ngắn vòng đời
công nghệ tạo áp lực rút ngắn thời gian khấu hao so với trước đây.
Nhận xét : Yếu tố công nghệ là 1 trong nhưng yếu tố then chốt trong sự sống còn
của doanh nghiệp may. Bên cạnh những đe dọa thì sự phát triển của công nghệ cũng
tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp may trong việc tạo ra sản phẩm chất lượng hơn, giá rẻ
hơn làm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời cũng có thể tạo ra thị trường mới cho
sản phẩm may mặc của các doanh nghiệp may.
- Nhận xét chung: Các yếu tố trong môi trường vĩ mô có mối quan hệ chặt chẽ,
tác động lẫn nhau. Vì thế, để nâng cao năng lực cạnh tranh, các doanh nghiệp ngành
may cần xem xét trong mối quan hệ tổng thể. Từ đó, tiên đoán, dự báo và xây dựng
các chính sách phát triển của doanh nghiệp cho phù hợp.
1.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô cần phân tích là: đối thủ

HV: Nguyễn Thế Hiệp

13


cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế, (xem
Hình 1.2), như sau:
1.3.2.1. Khách hàng:

(Nguồn: Nguyễn Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược & chính sách kinh doanh,)
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Đây là một phần của công ty, khách hàng người mua sản phẩm, dịch vụ của công
ty, có được khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của
khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong
muốn làm tốt hơn. Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại
và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan
trọng cho việc hoạch định kế hoạch nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến
marketing .
- Nhận xét: Doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách
hàng, thu thập thông tin, định hướng tiêu thụ trong hiện tại và tương lai, làm cơ
sở hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh.
1.3.2.2. Nhà cung ứng
Nhà cung ứng là những công ty kinh doanh và những cá thể cung cấp cho công ty và
các đối thủ cạnh tranh các nguồn vật tư cần thiết để sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay
dịch vụ nhất định. Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một

HV: Nguyễn Thế Hiệp

14


doanh nghiệp. Việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho
doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường.
- Nhận xét: Đây là nhân tố có tác động rất lớn đến hoạt động doanh nghiệp, là
nguồn đầu vào góp phần tạo nên sản phẩm có chất lượng.
1.3.2.3. Đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn
giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải bao giờ doanh
nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, nhưng các doanh nghiệp cần đề
phòng, nếu có thì cần các biện pháp để phòng chống.
1.3.2.4. Đối thủ cạnh tranh:
Là những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm có chức năng tương đương và
sẵn sàng thay thế nên việc nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh là quan trọng cho một
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh
tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Những doanh
nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn định. Ví dụ, những ngành
trưởng thành thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc độ tăng trưởng giảm sút. Những
doanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiến kỹ thuật thường thay đổi mức độ và bản chất
cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu
biết về những hành động và đáp ứng của họ.

HV: Nguyễn Thế Hiệp

15


Điều gì đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm
được

Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới

Mục đích tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị

Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện đang
cạnh tranh như thế nào?

và đa chiều

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến
lược như thế nào?
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một
cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Các tiềm năng
Các mặt mạnh và mặt
yếu

Nhận định
Ảnh hưởng của nó và
ngành công nghiệp

(Nguồn: Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội.).

Hình 1.3 Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh.
- Nhận xét: doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá những điểm
mạnh, điểm yếu của đối thủ để xác định vị thế của mình, từ đó, xây dựng các chiến
lược kinh doanh phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ.
Môi trường vi mô là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần
lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp diễn ra trong môi trường này. Các
yếu tố chủ yếu cấu thành là: đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp,
các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Sức mạnh cạnh tranh của từng áp lực cạnh
tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi
nhuận của ngành. Khi áp lực của yếu tố nào đó tăng lên sẽ tăng nguy cơ giảm lợi

HV: Nguyễn Thế Hiệp

16


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×