Tải bản đầy đủ

Quản trị nhân lực tại xí nghiệp tài nguyên và môi trường 4, thị xã phúc yên, tỉnh vĩnh phúc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
-------------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP TÀI NGUYÊN VÀ
MÔI TRƯỜNG 4, THỊ XÃ PHÚC YÊN, TỈNH VĨNH PHÚC

NGUYỄN ANH DŨNG

Hà Nội, Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
-------------------

LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP TÀI NGUYÊN VÀ

MÔI TRƯỜNG 4, THỊ XÃ PHÚC YÊN, TỈNH VĨNH PHÚC

NGUYỄN ANH DŨNG

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ

: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN VĂN BÃO

Hà Nội, Năm 2017


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS. TS Trần Văn Bão, các thầy, cô giáo
Khoa Sau đại học - Viện Đại Học Mở cùng tập thể lãnh đạo và các phòng ban
chuyên môn của Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4, thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh
Phúc đã giúp đỡ tôi hoàn thiện luận văn này.
Do trình độ, kinh nghiệm và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên Luận văn
không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy, cô
giáo và các bạn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2017

Tác giả

Nguyễn Anh Dũng


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan niệm của chính cá nhân tôi. Các số liệu và kết
quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.


.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2017

Học viên

Nguyễn Anh Dũng


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu .................................................................. 1
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................ 3
3.1. Mục đích nghiên cứu. ............................................................................... 3
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................... 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3
5. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 3
6. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP ................................................................................................. 5
1.1 Tổng quan về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................................ 5
1.1.1 Khái niệm về nhân lực. ........................................................................... 5
1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực. ............................................................. 6
1.1.3 Vai trò quản trị nhân lực ......................................................................... 8
1.1.4 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ........... 10
1.1.5 Một số mô hình và nguyên tắc của quản trị nhân lực ............................ 11
1.2 Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................. 17
1.2.1 Lập kế hoạch nhân lực.......................................................................... 17
1.2.2 Thiết kế và phân tích công việc ............................................................ 20
1.2.3 Tuyển dụng và bố trí nhân lực .............................................................. 23
1.2.4 Chính sách duy trì và tạo động lực làm việc cho người lao động. ......... 28
1.2.5 Đào tạo và phát triển nhân lực .............................................................. 30


1.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................................... 32
1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực. .................................. 33
1.3.1 Các nhân tố chủ quan. .......................................................................... 34
1.3.2 Các nhân tố khách quan. ....................................................................... 35
Kết luận chương 1 ............................................................................................... 37
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI XÍ
NGHIỆP TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG 4, THỊ XÃ PHÚC YÊN, TỈNH
VĨNH PHÚC ........................................................................................................ 38
2.1 Khái quát chung về Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4. ................. 38
2.1.1 Chức năng nhiệm vụ của Xí nghiệp : .................................................... 38
2.1.2 Cơ cấu tổ chức : ................................................................................... 39
2.1.3 Tình hình hoạt động của Xí nghiệp Môi trường 4 ................................. 45
2.2 Thực trạng quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4
.......................................................................................................................... 48
2.2.1 Lập kế hoạch ........................................................................................ 49
2.2.2 Phân tích công việc .............................................................................. 49
2.2.3 Tuyển chọn nhân lực ............................................................................ 51
2.2.4 Phân công, bố trí công việc................................................................... 53
2.2.5 Công tác đào tạọ và phát triển nhân lực ................................................ 53
2.2.6 Duy trì và tạo động lực cho người lao động .......................................... 55
2.2.7 Đánh giá thực hiện công việc ............................................................... 58
2.3 Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Tài nguyên và Môi
trường 4 ........................................................................................................... 59
2.3.1 Những kết quả đạt được ....................................................................... 59
2.3.2 Những hạn chế .................................................................................... 61
2.3.3 Những nguyên nhân của mặt hạn chế trong công tác quản trị nhân lực . 62
Kết luận chương 2 ............................................................................................... 63
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG 4 ........... 64


3.1 Phương hướng nhiệm vụ của Xí nghiệp đến năm 2020 ........................... 64
3.2 Phương hướng quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Tài nguyên và Môi
trường 4 ........................................................................................................... 67
3.2.1 Quan điểm quản trị nhân lực................................................................. 67
3.2.3 Phương hướng hoàn thiện quản trị nhân lực của xí nghiệp tại Xí nghiệp
...................................................................................................................... 68
3.3 Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
tại Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4 ..................................................... 68
3.3.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực ........................................... 68
3.3.2 Về đổi mới công tác tuyển dụng nhân lực ............................................ 70
3.3.3 Đổi mới công tác đánh giá, sắp xếp, phân công nhân lực ...................... 71
3.3.4 Thực hiện các chính sách khuyến khích ................................................ 71
3.3.5 Tăng cường công tác đào tạo và quản lý sau đào tạo............................. 73
3.3.6 Xây dựng một hệ thống thông tin quản lý trong quản trị nhân lực ........ 76
3.4 Một số kiến nghị đối với với Tổng công ty Tài nguyên và môi trường Việt
Nam .................................................................................................................. 77
Kết luận chương 3 ............................................................................................... 79
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 81


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
QTNL

Quản trị nhân lực

VND

Việt Nam đồng

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

XN

Xí nghiệp

TCT

Tổng công ty


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Bảng 2.1. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ....................... 47
Bảng 2.2. Số lượng và cơ cấu nhân lực của Xí nghiệp theo giới tính...................... 48
Bảng 2.3 Tình hình tuyển chọn nhân lực của xí nghiệp .......................................... 52
Bảng 2.4 Kết quả công tác đào tạo ( đơn vị tính: người) ........................................ 54
Bảng 2.3 Quỹ lương và thu nhập của xí nghiệp năm 2014 đến 2016. ..................... 55

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp .......................................................................... 40


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Môi trường kinh doanh hiện đại với áp lực cạnh tranh ngày một gia tăng buộc
doanh nghiệp phải hoàn thiện công tác quản lý để sử dụng hiệu quả các nguồn lực
trong quá trình sản xuất kinh doanh nhằm tạo lợi thế cạnh tranh.
Ngày nay, đối với nhiều quốc gia việc quan tâm đến con người không chỉ mang ý
nghĩa xã hội mà còn khẳng định là chiến lược đầu tư cho tương lai một cách chắc chắn
và hiệu quả. Trong một doanh nghiệp thì yếu tố con người càng trở nên quan trọng, là
một “tài nguyên đặc biệt”, là yếu tố quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.
Việc thu hút được một đội ngũ lao động đối với doanh nghiệp hiện nay không phải vấn
đề quá khó khăn, song điều quan trọng là làm thể nào để quản lý, nâng cao chất lượng
đội ngũ lao động đó đạt hiệu quả, phát huy được khả năng tiềm tàng, đem lại lợi ích
cho cá nhân, doanh nghiệp và xã hội lại là một bài toán khó. Nó đòi hỏi các nhà quản
trị của doanh nghiệp phải tiếp thu, lĩnh hội những quan điểm mới, phương pháp mới,
kỹ năng mới trong lĩnh vực nâng cao chất lượng con người.
Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4 là một đơn vị trực thuộc TCT Tài nguyên
và Môi trường Việt Nam trong những năm qua đã phấn đấu hoàn thành khá tốt nhiện vụ
được TCT giao cho. Một trong những nguyên nhân cần nhắc đến là công tác quản trị
nhân lực đã có những chuyển biến tích cực. Tuy nhiên, từ sau chuyển đổi mô hình quản
lý mới, công tác quản trị nhân lực của XN những đã bộc lộ các hạn chế nhất định như
công tác quy hoạch, tuyển chọn nhân lực, phân công công việc, thực hiện chế độ tiền
lương… Các hạn chế trong quản trị nhân lực là rào cản cho sự phát triển của XN. Vì vây
ngoài vấn đề kinh phí hạn hẹp do TCT cấp, khó khăn về quản trị nhân lực là vấn đề
đang được XN quan tâm giải quyết.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực tại xí nghiệp, với sự
giúp đỡ hướng dẫn tận tình của Thầy PGS. TS. Trần Văn Bão, cùng các đồng nghiệp
trong Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4 tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Quản
trị nhân lực tại Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4, thị xã Phúc Yên, tỉnh
Vĩnh Phúc” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu


2

Thực tế đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề nhân lực và quản trị nhân
lực ở các doanh nghiệp.
- Luận văn thạc sỹ của Tác giả Đinh Văn Định (2010), với đề tài: “Công tác
tạo động lực tại Công ty Cổ phần may Trường Giang”. Tác giả đã khái quát lý luận
chung về công tác tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp, phân
tích thực trạng trong công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần may Trường Giang.
Qua đó đề xuất giải pháp đẩy mạnh công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần may
Trường Giang.
- Tác giả Phạm Thu Hương (2013) trong luận văn thạc sỹ “Tạo động lực
làm việc của nhân viên đến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
trên địa bàn thành phố Hà Nội”. Tác giả đã thực hiện nghiên cứu khám phá tháng
đo thực tiễn tạo động lực cho người lao động đến kết quả sản xuất kinh doanh của
đơn vị thực tiễn. Từ đó thấy được quan hệ qua lại giữa tạo động lực làm việc về kết
quả, hiệu quả, hoạt dộng cua người lao động ở các DN vừa và nhỏ, tác động tích
cực, hạn chế của động lực vật chất, tinh thần của người lao động đối với kết quả
sản xuất, kinh doanh. Thực tiễn đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường các tác
động tích cực, hạn chế các tiêu cực trong mối quan hệ giữa tạo động lực tới kết quả
chung của doanh nghiệp.
- Luận văn của Nguyễn Ngọc Đính (2014) nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực 1’’ đã nêu rõ
được vai trò của các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phân tích
thực tế tại công ty, tác giả chỉ rõ ban lãnh đạo đã chú trọng hoạt động đào tạo cho
CBCNV với nhiều cấp độ, trình độ chuyên môn theo yêu cầu công việc đảm bảo
nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng chuyên môn nghiệp vụ cao, có trình độ
chính trị, ngoại ngữ, tin học… Công ty có chính sách cử lao động, cán bộ đi học
tập ở nước ngoài để nhanh chóng tiếp thu các tiến bộ về quản lý, kỹ thuật của các
nước tiên tiến.
- Tác giả Vũ Văn Minh (2016) với đề tài luận văn Thạc sĩ nghiên cứu về:
“Đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện lực Ninh Bình”. Tác giả đã
khái quát cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực tại các doanh nghiệp. Phân tích thực trạng
đào tạo nguồn nhân lực tại công ty rút ra các đánh giá về kết quả đạt được, các hạn
chế và nguyên nhân của hạn chế trong đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. Đề xuất


3

các giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Điện Lực
Ninh Bình.
Cũng còn nhiều công trình khác nghiên cứu liên quan đến nhân lực. Tuy nhiên
tác giả nhận thấy chưa có công trình nghiên cứu nào được nghiên cứu tại Xí nghiệp
Tài nguyên và Môi trường 4, thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu.
Trên những cơ sở lý luận về quản trị nhân lực, luận văn làm rõ công tác quản trị
nhân lực tại Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4, thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc
và đề xuất định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Xí
nghiệp.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Thứ nhất hệ thống lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Thứ hai, phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Tài nguyên và
Môi trường 4, thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc.
Thứ ba, trên cơ sở đó đề xuất những định hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu lý luận: Công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp và
thực tiễn Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4, thị xã Phúc Yên, Vĩnh Phúc
Phạm vi nghiên cứu: về không gian nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Xí
nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4, giai đoạn 2012 - 2016; kiến nghị giải pháp đến
năm 2020
5. Phương pháp nghiên cứu
- Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích
tổng hợp.
- Số liệu thống kê thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp chí,
internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố.


4

- Ngoài ra còn sử dụng các bảng biểu, sơ đồ minh họa, nhằm tăng thêm tính
trực quan và thuyết phục cho quá trình nhận xét đánh giá.
- Nguồn số liệu có sẵn của Xí nghiệp qua các năm 2012 - 2014. Bao gồm: Số
liệu thống kê của Ban Tổng hợp Xí nghiệp cung cấp dữ liệu chính thức đánh giá những
nhân tố ảnh hưởng và thực trạng công tác quản trị nhân lực của Xí nghiệp.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của
luận văn có 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Tài nguyên và
Môi trường 4, Thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp
Tài nguyên và Môi trường 4, Thị xã Phúc Yên, tỉnh Vĩnh Phúc


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất
định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao
của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước
thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình.
Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các
phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các
doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và
sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó
chính là “nhân lực”.
1.1.1 Khái niệm về nhân lực.
Có rất nhiều khái niệm về nhân lực và nhân lực: trong Giáo trình “Quản trị nhân
lực” Của Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, xuất bản năm 2007, NXB Đại học
kinh tế quốc dân thì:
“Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người
hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người
và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động –
con người có sức lao động”. (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, (2007), NXB
Đại học kinh tế quốc dân.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất
lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng
trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo
tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc
biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực.Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng
nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có
quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngày nay, nhân lực còn bao


6

hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những
người ngoài độ tuổi lao động.
Một khái niệm khác, nhân lực là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người
trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh
nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng,
hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ
thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế
độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài
năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v..
- Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nhân lực: hoạch định,
tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..
- Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức
tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo
hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao
động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ,
đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ
chức vận động tranh cử.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực.
Cũng như khái niệm về nhân lực và nhân lực, khái niệm về quản trị nhân lực
cũng được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau. Từ đầu thập kỷ 1990, các nước phát
triển sử dụng khái niệm “ quản lý tài nguyên nhân lực”. Hiện nay có nhiều tác giả
dùng khái niệm “ quản lý nhân lực”, “quản lý nhân lực”, “ quản trị nhân lực”, “quản trị
nhân lực”...Những khái niệm trên đây có thể khác nhau ở một số khía cạnh nhất định
về quan niệm, nội dung hay hình thức biểu hiện cụ thể song đều có nội dung bao quát
chung là các vấn đề cơ bản về quản lý có liên quan đế con người trong doanh nghiệp,
trong các tổ chức kinh tế- xã hội khác- với tư cách là một nguồn lực chủ yếu và quan
trọng nhất của hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hoặc bộ
phận quản trị nhân lực hay không. quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức
năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.
“Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý
liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân


7

viên của nó. Quản trị nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến
lược hoạt động của công ty”.
Ở đây “Quản trị” bao gồm các khía cạnh liên quan đến cơ cấu, điều hành và
phát triển.
- Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân lực, tạo cho nhân lực các hệ thống
(phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình.
- Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng
xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân lực
- Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên
tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và
con người cần thiết để tạo ra hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường.
Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên
vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự
như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến quy trình quản lý con người – một
nguồn lực quan trọng của họ.
Quản trị nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh
nghiệp.Mục tiêu chủ yếu là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình
độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, vào đúng thời điểm để đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản
trị nhân lực trong quản lý doanh nghiệp? Rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý
trong doanh nghiệp.
Ở góc độ tổ chức người lao động: Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi hướng
dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng , thần kinh) giữa con người với
các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng…)
trong quá trính tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu con người và
xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng con người.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các
hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các


8

tổ chức. Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì Quản trị nhân
lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi
cho con người lao động các tổ chức.Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của
quản trị vẫn là quản trị nhân lực. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào,
nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa
cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân lực.
Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân lực này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức,
tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất
ổn định.
Như vậy, có thể khái quát là Quản trị nhân lực là toàn bộ các hoạt động quản lý
và tổ chức có liên quan đến con người trong các tổ chức kinh tế xã hội nói chung và
trong doanh nghiệp nói riêng, bao gồm các công việc từ hoạch định nhân lực, tuyển
dụng, sử dụng, duy trì và đãi ngộ, đào tạo và phát triển đến việc xử lý các mối quan hệ
về lao động nhằm đạt mục đích và kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn người lao động.
1.1.3 Vai trò quản trị nhân lực
Đầu tiên phải nói tới vai trò của nhân lực, đây là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận
cho doanh nghiệp, nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có
con người mới sáng tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất
kinh doanh đó. Mặc dù thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà
các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn, con người lại đặc
biệt quan trọng, nếu không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không
thể nào đạt được mục tiêu.
Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược, trong điều kiện xã hội đang chuyển
sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên liệu đang giảm dần
vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí
quan trọng.Nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người
càng trở lên quan trọng. Nó là nguồn lực vô tận, xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nhân lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nhân
lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày
càng cao của con người.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai


9

trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
bởi các lí do sau:
Một là,do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.Con người - với
kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động
để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và
điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm
tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định
các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm
việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các
nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản
trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không
biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần
biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho
mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách
phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu
quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận
hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và
hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành


10

hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có
thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai
trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người
vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính
vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan
trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.4 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
1. Khái niệm:
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực
hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong
quan hệ với chi phí để có được kết quả đó.
2. Chỉ tiêu đảnh giả hiệu quả quản trị nhân sự:
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc
một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục
tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.
Các mục tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây:
- Chi phí cho lao động nhỏ nhất
- Giá trị (lợi nhuận) do người lao động tạo ra lớn nhất
- Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không
có tình trạng dư thừa lao động.
- Người lao động làm đúng ngành nghề đã đượn trực
tiếp nhân viên, chủ yếu là căn cứ vào chiến lược của Xí nghiệp và đề xuất của cán bộ
quản lý thông qua quan sát hiện trường. Việc quan sát hiện trường chỉ được thực hiện
bởi cấp quản lý trực tiếp, phương pháp này mang lại hiệu quả rất thấp vì những người
quản lý không thể bao quát hết và thường xuyên tất cả nhân viên của mình, hơn nữa họ
phải quan tâm giải quyết những công việc trọng yếu hơn.
Thứ hai, Hiện nay, nhân viên xí nghiệp thường chú trọng bán hàng theo kiểu đổ
buôn bù lỗ cho các mối hàng lớn để chạy chỉ tiêu, đặc thù công việc là chạy ngoài
tuyến nên rất khó quản lý về mặt thời gian.
Thứ ba, Do việc đào tạo thường qua hệ thống Elearning và có đáp án sẵn nên
không chính xác
Thứ tư, Công tác đánh giá cán bộ công nhân viên dù đã có bảng mô tả công việc
nhưng lãnh đạo tại các đơn vị chỉ dựa vào chỉ tiêu đạt được và bán được nhiều hàng
cho nhiều mối hàng, đôi khi còn thiên về cảm tính là nhiều. Điều này sẽ dẫn đến việc
đánh giá nhân viên sẽ không còn chính xác
Thứ năm Về công tác tổ chức thực hiện
- Mặc dù Xí nghiệp mở rộng ngành nghề sản xuất kinh doanh nhưng số lượng lao
động được đào tạo qua các năm còn ít, chưa quan tâm đến đào tạo tay nghề cho lao
động
- Chưa đi sâu tìm hiểu nguyên nhân của khoảng cách trong kết quả làm việc
mong muốn và thực tế của người lao động, nguyên nhân đó chính là do:
+ Việc trao đổi thông tin trong xí nghiệp không được đầy đủ, rõ ràng: Nhân viên
không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc, hệ thống trao đổi thông
tin giữa các ban xuống đội sản xuất không rõ ràng.
+ Chưa có cán bộ làm công tác quản trị nhân lực chuyên sâu. Ở Xí nghiệp cán bộ
này thường là kiêm nhiệm theo từng khoá học nên chỉ đủ khả năng quản lý công tác đào
tạo về mặt hành chính, trong khi doanh nghiệp mong muốn là cán bộ phụ trách đào tạo
phải có khả năng xây dựng chiến lược đào tạo, lập và triển khai chiến lược đào tạo…


62

+ Người lao động thiếu kỹ năng và kiến thức còn nhiều.
Thứ sáu về công tác kiểm tra đánh giá
Trong công tác kiểm tra đánh giá Xí nghiệp đã thực hiện được việc phân tích
công việc và đánh giá thực hiện công việc, nhưng chưa đủ, đây là khâu quan trọng
để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Hiện nay Bộ phận làm công tác đánh giá còn
kiêm nhiệm chưa có tính độc lập, năng lực còn yếu, do đó người đánh giá cần được
đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá.
- Quản lý và sử dụng nhân lực tại cơ quan vẫn còn chưa sâu sát, có tình trạng
chồng chéo trong quản lý nên việc quản trị nhân lực vẫn chưa đáp ứng được so với nhu
cầu thực tế.
2.3.3 Những nguyên nhân của mặt hạn chế trong công tác quản trị nhân lực
Công tác quản trị nhân lực của XN vẫn còn tồn tại những khó khăn chưa khắc
phục được là do các nguyen nhân sau:
Một là: Bộ phận làm công tác quản lý nhân lực chưa thật sự chuyên nghiệp, chưa
thật dày công , lựa chọn các biện pháp đầu tư cho công tác kế hoạch hóa và công tác
đào tạo, phát triển nhân lực cho thời kỳ kế hoạch.
Hai là, sự phân công lao động trong các bộ phận cũng như trong tính chất công
việc cũng còn bất cập, như tỷ lệ lao động gián tiếp trong các phòng ban còn khá nhiều.
Ba là, chưa có chính sách, cơ chế cụ thể để tạo môi trường và điều kiện cho lao
động trẻ có cơ hội phát triển, thăng tiến; cụ thể là phân lớn đội ngũ lao động trẻ chưa
đủ trình độ hoặc ít có cơ hội để có thể kế cận đội ngũ cán bộ quản lý ở các phòng ban,
khi phần lớn tuổi đời của họ đang ở độ tuổi chín muồi.
Bốn là, máy móc trang thiết bị, phương tiện làm việc chưa đồng bộ nên vẫn còn
nhiều công đoạn thủ công gây khó khăn cho sự phát triển và đánh giá hiệu quả của bộ
máy quản lý
Năm là, về nguồn kinh phí vô cùng hạn chế
Nguồn kinh phí được cấp còn thấp nên Xí nghiệp rất khó khăn trong thực hiện các
công trình, nhất là các nơi xa xôi hẻo lánh, thi công khó khăn. Chỉ tiêu Tổng công ty giao
hàng năm tuy có cao hơn so với năm trước đó song vẫn chưa đáp ứng nhu cầu việc làm
của cán bộ, công nhân Xí nghiệp. Mặc dù ở một số công trình, Xí nghiệp vẫn phải thuê
lao động hợp đồng, thời vụ để cắt giảm chi phí sản xuất, đẩy nhanh tiến độ thi công.


63

Kết luận chương 2
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đang ngày càng phát huy vai trò trong việc
xây dựng và phát triển doanh nghiệp, nhất là trong điều kiện hiện nay, khi công nghệ
hiện đại bùng nổ dần thay thế những phương thức sản xuất, kinh doanh truyền thống,
vị trí trung tâm sự phát triển doanh nghiệp của nhân lực ngày càng được khẳng định,
vai trò quản trị để đáp ứng yêu cầu công việc của nhân lực càng đặt ra cấp thiết hơn.
Căn cứ nguồn số liệu và qua khảo sát thực tế. Chương 2 trình bày sơ lược quá
trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp, nêu một số đặc điểm về tổ chức bộ máy;
sản phẩm, thị trường; nhân lực; các nhân tố tác động đến công tác quản trị nhân lực và
số lượng, chất lượng lao động.
Bằng kết quả phân tích chương 2 đã đưa ra được những ưu điểm, những hạn chế cần
khắc phục và nguyên nhân của những hạn chế của hoạt động quản trị nhân lực để phát
triển nhân lực xí nghiệp tại Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4.
Dù còn những hạn chế nhất định nhưng nhìn nhận một cách khách quan để đánh
giá thì Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4 đã thực hiện tương đối tốt công tác quản
trị nhân lực xí nghiệp. Theo đó, Xí nghiệp cũng đã đạt được những thành công lớn
trong thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh. Vị thế, quy mô và tiềm lực của hiện nay
là một minh chứng.


64

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP TÀI NGUYÊN VÀ
MÔI TRƯỜNG 4
3.1 Phương hướng nhiệm vụ của Xí nghiệp đến năm 2020
Với lực lượng lao động của Xí nghiệp năm 2017 và các năm tiếp theo dự kiến
là 100 lao động thường xuyên tham gia làm việc, Xí nghiệp phấn đấu đạt mục tiêu đạt
giá trị tăng trưởng bình quân là 5% trở lên, tức đạt giá trị quyết toán trên 19,0 tỷ đồng
(đã trừ VAT và trích nộp) và bình quân thu nhập thực tế đạt mức 8,5 - 9,0 triệu
đồng/người/tháng trở lên.
Để đạt mục tiêu đó Xí nghiệp cần triển khai một số mặt công tác sau:
1. Công tác kế hoạch sản xuất:
- Đảm bảo thời gian ngoại nghiệp đạt 10 tháng/năm.
- Khẩn trương hoàn thành các nhiệm vụ còn tồn đọng từ năm 2016 trong quý II2017.
- Lập kế hoạch, tìm giải pháp thu hồi nợ ngay từ đầu năm 2017.
- Tập trung nhân vật lực triển khai các công trình Tổng Công ty giao tại Hà Nội,
Quảng Ninh, Quảng Bình.
- Kế hoạch trọng điểm XN ký ủy quyền là khu đo Quảng Bình, Hoà Bình,
Yên Bái, Sơn La,. Ngoài ra chú trọng triển khai ở Hà Nội, Hải Phòng, Vĩnh Phúc,

- Tích cực khai thác tìm nguồn vốn để chủ động thực hiện các công trình cần
phải bỏ vốn trước.
2. Công tác tổ chức sản xuất lao động tiền lương:
Ngoài những công trình được Tổng công ty giao, Xí nghiệp sẽ tập trung chủ
yếu vào công tác đo bản đồ địa chính và đăng ký cấp GCNQSD đất, xây dựng cơ sở
dữ liệu đất đai.


65

- Về lao động tiếp tục thực hiện mô hình Đội khoảng 8 - 10 người cho phù hợp
với vốn đầu tư và trình độ quản lý của đội ngũ đội trưởng, các công việc đơn giản Xí
nghiệp sẽ giao cho đội chủ động hợp đồng dân công. Xí nghiệp chủ động hợp đồng các
trường chuyên nghiệp để bổ sung nhân lực cho các đội.
- Sắp xếp lại bộ phận quản lý cho phù hợp với số lao động hiện có, đảm bảo
hoạt động hiệu quả hơn.
- Về công tác tiền lương và phân phối sản phẩm phải được gắn liền với kết quả
lao động trên cơ sở chấm công tỷ mỉ và bình xét chặt chẽ theo đúng những quy định
của Xí nghiệp và quy chế trả lương của Tổng Công ty. Nâng cao trách nhiệm và giao
thêm quyền cho Đội trưởng trong điều hành công việc và tuyển dụng lao động, nâng
cao và kiểm soát sự công bằng trong phân phối sản phẩm.
- Giữ ổn định nhân lực ở mức 80 - 100 lao động.
- Hoàn thiện về tổ chức cho 7 - 8 đơn vị đội sản xuất trực tiếp.
3. Công tác quản lý kỹ thuật và chất lượng sản phẩm.
Xí nghiệp đặt mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đề xuất TCT tuyển
dụng những lao động có chất lượng và đã được thử thách. Giao cho Ban Kỹ thuật lập
đề cương và tổ chức đào tạo, thông báo nội dung đào tạo để các Đội sản xuất chuẩn bị,
có kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo.
Nâng cao vai trò, trách nhiệm của Ban Kỹ thuật trong công tác chỉ đạo kỹ thuật
- công nghệ, theo dõi tiến độ, giám sát kiểm tra chất lượng sản phẩm các công trình do
đơn vị thi công bằng cách: Phân công phụ trách theo mảng, theo địa bàn sản xuất. Các
thành viên trong Ban phải tăng cường đi thực tế, bám sát địa bàn để kịp thời xử lý các
vấn đề vướng mắc, phát sinh trong sản xuất.
Ban hành quy định về công tác giao nộp, lưu trữ tài liệu ở các Đội và ở Ban Kỹ
thuật.
4. Công tác tài chính kế toán.
- Tăng cường cập nhật chứng từ và kiểm soát chặt chẽ những chi phí khác ngoài
lương bằng các báo cáo chi tiêu hàng tháng, hàng quý của các đội. Đảm bảo đủ kinh
phí cho các Đội hoạt động khi đã đi ngoại nghiệp.


66

- Ban hành Quy định để người sản xuất trong Đội kiểm tra và nhất trí với những
chi phí của Đội trưởng, ngăn chặn kịp thời hiện tượng lợi dụng trong chi phí để tư lợi
ở các đội sản xuất.
- Phân phối thu nhập cuối cùng tại Đội sản xuất, Xí nghiệp có trách nhiệm giám
sát, kiểm tra và trả phần còn lại tận tay người lao động.
- Thực hiện việc vay phần lương còn lại 2016 của CB.CNV từ tháng 1 để giảm
bớt việc vay ngân hàng nhằm mục đích tập thể và cá nhân cùng có lợi.
5. Công tác quản lý và sử dụng thiết bị tài sản.
Để nâng cao trách nhiệm của người sản xuất trong việc bảo quản và sử dụng
thiết bị vật tư Xí nghiệp sẽ khoán việc mua sắm, sửa chữa nhỏ. Các tổ đội nên chủ
động đề xuất xin nhận khoán các vật tư máy móc mà tổ đội có thể chủ động mua sắm.
Xí nghiệp căn cứ nhu cầu, tính ra mức khấu hao hàng năm để khoán lại cho tổ đội sản
xuất.
Xí nghiệp sẽ giảm bớt việc mua sắm bằng việc tăng cường quản lý theo hướng
khai thác tối đa hiệu suất sử dụng máy bằng cách khoán sản phẩm kèm theo khoán
trang thiết bị sản xuất và luân chuyển các thiết bị máy móc giữa các tổ đội.
6. Công tác thi đua khen thưởng.
Để có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, công tác thi đua khen thưởng và tuyên
truyền phải song hành với việc nâng cao trình độ quản lý và trình độ chuyên môn. Xí
nghiệp luôn tạo mọi điều kiện để cá nhân, các đơn vị sản xuất phát huy sáng kiến, hợp
lý hóa trong thực hiện nhiệm vụ và tạo dựng khí thế thi đua trong toàn Xí nghiệp để
phấn đấu trong năm 2017 và các năm sau:
- 100 % CB.CNV - Lao động trong Xí nghiệp đều hoàn thành nhiệm vụ, không
có cá nhân vi phạm kỷ luật từ hình thức khiển trách trở lên.
- Tập thể Xí nghiệp đạt được danh hiệu “Tập thể xuất sắc”, được tặng “Cờ thi
đua của Bộ Tài nguyên và Môi trường”. “Tập thể lao động tiên tiến” (Tập thể xuất sắc,
rất khó đối với XN hiện nay)
7. Các mặt công tác khác.
- Về công tác cán bộ: Tiến hành bỏ phiếu góp ý, đánh giá để cán bộ có điều
kiện tự nhìn lại mình, tăng cường đội ngũ cán bộ dự phòng, kế cận, chú ý xem xét khả


67

năng kỹ thuật, trình độ quản lý của các đội trưởng, có thể thay thế hoặc sát nhập để
tăng cường năng lực lãnh đạo của cán bộ.
- Đối với lực lượng sản xuất, cố gắng tăng về chất lượng, ổn định về số lượng,
hạn chế biến động trong quá trình sản xuất.
- Tạo điều kiện cho các đoàn thể hoạt động và duy trì phong trào thi đua lao
động sản xuất. đảm bảo sự an toàn, ổn định đời sống CB.CNV và sự phát triển của Xí
nghiệp.
8. Các chỉ tiêu chung năm 2017.
- Duy trì số lao động làm việc từ 80 – 100 người. Thời gian lao động của bộ
phận ngoại nghiệp đạt 10 tháng/năm
- Giá trị thực hiện quyết toán đạt trên 19,0 tỷ đồng (đã trừ VAT và trích nộp).
- Bình quân thu nhập thực tế của người lao động đạt mức 8,5 9.0 triệu
đồng/người/tháng trở lên. (dự kiến 2017 tăng doanh thu 5%, thu nhập tăng 5%)
3.2 Phương hướng quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Tài nguyên và Môi trường 4
3.2.1 Quan điểm quản trị nhân lực
Quán triệt quan điểm của Đảng và Nhà nước về xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân
viên trong quá trình đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập
quốc tế.
- Bám sát chủ trương, chính sách của Tổng công ty về công tác quản trị nhân lực.
- Phát triển nhân lực của đơn vị là nội dung trọng tâm trong Chiến lược phát triển
của Xí nghiệp, phát triển nhân lực phải gắn với đào tạo, coi đầu tư cho đào tạo là đầu
tư cho phát triển.
- Quản trị nhân lực, đào tạo và nâng cao nghiệp vụ của CBNV là nhiệm vụ của
các cấp, có tính chiến lược lâu dài; đồng thời là nhiệm vụ thường xuyên, liên tục có
trọng tâm, trọng điểm nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ Xí nghiệp của Xí nghiệp cũng
như Tổng công ty đảm bảo được nguồn nhân lực có trình độ giỏi luôn luôn nhận mọi
nhiệm vụ trong và ngoài nước.
Quản trị nhân lực phải đảm bảo gắn liền với việc bố trí, sử dụng nhằm phát huy
đầy đủ năng lực, phẩm chất của cán bộ, nhân viên; góp phần thực hiện những mục tiêu
phát triển con người, mục tiêu phát triển thiên niên kỷ của Việt Nam.
Ngoài việc có thu nhập đủ đáp ứng được những nhu cầu thiết yếu cho cuộc sống
thì CBCNV tại Xí nghiệp cũng cần có một môi trường làm việc tốt, cần được đào tạo


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×