Tải bản đầy đủ

xung đột đất xanh group

-1-

Hành Vi Tổ Chức

GVHD :

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
~~~~~~*~~~~~~

BÀI TẬP NHÓM
ĐỀ TÀI:
Xung đột và cách giải quyết xung đột giữa các nhân viên trong tập đoàn Đất Xanh
Group
Giảng viên hướng dẫn : thầy Thành
Sinh viên thực hiện

:

Lớp

: Hành vi tổ chức


Hà Nội – 10/2018


Hành Vi Tổ Chức

-2-

GVHD :

Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................................3
1.Bản chất của xung đột......................................................................................................4
2.Nguyên nhân của xung đột..............................................................................................5
PHẦN III : CÁC HÌNH THỨC XUNG ĐỘT...........................................................................7
Các loại xung đột....................................................................................................................7
Xung đột giữa các cá nhân..................................................................................................7
GIẢI PHÁP.......................................................................................................................10
PHẦN IV : GIẢI PHÁP VÀ THỰC TIỄN..............................................................................11
A.Phương pháp giải quyết các xung đột...............................................................................11
1.Né tránh :........................................................................................................................11
2.Can thiệp bằng quyền lực...............................................................................................11
3.Khuếch tán.....................................................................................................................11
4.Kiên trì giải quyết..........................................................................................................12
Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp...........................................................13


Hành Vi Tổ Chức

-3-

GVHD :

LỜI MỞ ĐẦU
Chúng ta biết rằng xung đột nảy sinh trong công việc là điều thường xảy ra.
Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn
dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thái độ hiềm khích, ganh
ghét lẫn nhau trong nội bộ tổ chức.
Tuy nhiên ở một khía cạnh khác, xung đột có thể là động lực của sự phát triển.
Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì


những mâu thuẫn, xung đột lại trở thành một trong những động lực mang tính đột phá
cho công việc của nhà trường.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề
đơn giản, nó đòi hỏi chúng ta phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh
xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
Vì thế, nhóm chúng em đã chọn đề tài “Xung đột và cách giải quyết xung đột
giữa các nhân viên trong tập đoàn Đất Xanh Group” như một vấn đề nổi trội, cần tìm
lời giải đáp ngay trong bối cảnh thực tế đây là công việc chiếm thời gian nhiều nhất sau
nghiệp vụ chuyên môn của mỗi nhà quản lý tại các doanh nghiệp.Tiểu luận được làm
dưới lăng kính sinh viên nên tất nhiên sẽ còn tồn tại nhiều lỗ hổng thực tế, mong thầy
góp ý thêm để bài viết được hoàn chỉnh hơn. Chúng em xin cảm ơn !


Hành Vi Tổ Chức

-4-

GVHD :

PHẦN I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Khái niệm xung đột
Xung đột là trạng thái thay đổi cơ bản,gây rối loạn về tổ chức đối với sự cân
bằng trước đó của tập thể.Thường là những vấn đề đụng chạm đến quyền lợi,uy tín
danh dự,giá tri đạo đức…giữa các thành viên hay các nhóm.
Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ
bị bên kia chống lại hoặc bị ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia.

1.Bản chất của xung đột
Ở một cơ quan,một tập thể,những người lãnh đạo rất sợ mâu thuẫn,họ cho rằng
mâu thuẫn là hiện tượng không nên và cần phải tránh,giải quyết càng sớm càng tốt.
Theo trường phái “quan hệ con người trong quản trị”người ta cho rằng trong tổ
chức luôn có khả năng xuất hiện các mâu thuẫn,xung đột giữa các mục tiêu của các cá
nhân riêng biệt và tổ chức,giữa các bộ phận cấp giữ quyền và khả năng của mỗi
người…vì vậy cần tạo mối quan hệ qua lại giữa người và người sẽ làm mất khả năng
nảy sinh mâu thuẫn,xung đột.
Theo quan điểm hiện đại về quản lý,người ta thấy trong một tổ chức tốt vẫn có
thể nảy sinh mâu thuẫn,xung đột tiêu cực sẽ gây ra nhiều vấn đề không tốt cho tập thể
như giảm năng suất lao động ,ảnh hưởng đến trạng thái tinh thần và sức khỏe của mọi
người,thập trí tan rã cả một tập thể.Nhưng có cũng có ảnh hưởng tích cực nếu mâu
thuẫn xung đột nêu ra những quan điểm khác nhau,cung cấp các thông tin quan trọng
bổ xung cho các quan điểm khác mà tập thể ở trạng thái bình thường khó bộc lộ.Nó
đưa ra các luận chứng khoa học,hình thành những phương án khác nhau phù hợp với
điều kiện thực tế hơn.
Đồng thời nó tạo điều kiện bộc lộ tâm tư,tình cảm,nguyện vọng của con người.
Mâu thuẫn,xung đột được gọi là tích cực nếu nó dẫn đến việc nâng cao hiệu quả của tổ
chức.


Hành Vi Tổ Chức

-5-

GVHD :

2.Nguyên nhân của xung đột.
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột,mâu thuẫn trong tập thể.Một trong
những nguyên nhân đó có thể là:
• Tập thể chưa phát triển hoàn chỉnh,tổ chức không chặt chẽ,kỷ luật chưa
tốt,chưa có sự phân công,phân nhiệm vụ rõ rang.
• Tập thể có các nhóm không chính thức xuất hiện các thủ lĩnh tiêu cực,cá
nhân cực đoan hoặc nhiều người dễ bị kích động.
• Điều kiện hoặt động gặp khó khăn khách quan như thiếu nguyên liệu,thiếu
phương tiện kỹ thuật,hang hóa ế,thiếu công nhân ,thiếu việc làm.
• Các thành viên thiếu sự hiểu biết thiếu sự hòa hợp cần thiết do sự khác biệt
về tuổi tác,trình độ,kinh nghiệp cá nhân cách ứng xử giao tiếp.
• Không công bằng trong vấn đề đãi ngộ và ứng xử.
• Phong cách lãnh đạo không phù hợp,chưa có sự chan hòa,thống nhất trong
ban lãnh đạo…
• Ngoài ra còn có nhiều nguyên nhân khác như:Mục tiêu không thống
nhất.chênh lệch về nguồn lực,có sự cản trở của người khác,căng thẳng tâm lý
từ nhiều người,sự mơ hồ về quyền hạn,giao tiếp bị sai lệch…
• Nói chung có hai loại mâu thuẫn chính là:Mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm
nhau(mâu thuẫn có hại).


Hành Vi Tổ Chức

-6-

GVHD :

PHẦN II: GIỚI THIỆU VỀ ĐẤT XANH GROUP
Tháng 11/2003 thương hiệu Ðất Xanh chính thức có mặt trên thị truờng bất động
sản Việt Nam. Trải qua 15 năm hình thành và phát triển, Ðất Xanh luôn vững vàng với
mục tiêu mang lại cho khách hàng những sản phẩm bất động sản tốt nhất bằng dịch vụ
chuyên nghiệp nhất.
Với tiềm lực mạnh về tài chính, vững vàng về kinh nghiệm, cùng đội ngũ cán bộ nhân
viên được đào tạo chuyên nghiệp, nhiệt tình, năng động, sáng tạo và làm việc hiệu quả,
Ðất Xanh nỗ lực không ngừng trong mọi hoàn cảnh để khẳng định và nâng cao vị thế của
mình trên thị trường bất động sản Việt Nam, giữ vững niềm tin trong tâm trí khách hàng và
đối tác.
Tự tin với sức mạnh của ba mũi nhọn là Ðầu tư - Xây dựng - Dịch vụ, Ðất Xanh đã và
đang khẳng định vị thế là Nhà cung cấp giải pháp bất động sản toàn diện nhằm tạo lập
cuộc sống ưu việt cho khách hàng.
Với chiến lược đa ngành nghề, đa sở hữu và đa quốc gia, Đất Xanh chủ trương liên doanh,
liên kết, hợp tác với các tổ chức Tài chính, Ngân hàng, Công nghệ, Nhân lực...nhằm tối ưu
hóa lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đất Xanh là một trong những doanh nghiệp có được
nét văn hóa riêng, tạo được môi trường lý tưởng cho mọi người phát triển sự nghiệp trong
lĩnh vực bất động sản, đồng thời đề cao mục tiêu phát triển doanh nghiệp gắn với sự phát
triển xã hội, luôn có những hành động thiết thực chung tay vì một cộng đồng bền vững và
nhân ái.
Qua những thành tựu đạt được, chúng ta có thể nhìn thấy rõ ràng quy mô và sự vận
hành của bộ máy các bộ phận, phòng ban của Đất Xanh Group có độ chuyên nghiệp và
theo số lượng lớn các nhân viên. Bởi vậy, việc cần nghiên cứu về xung đột và đề ra các
hướng giải quyết các xung đột để thúc đẩy kết quả công việc được hoàn thiện và trơn
tru hơn. Chính vì lý do đó, chúng em chọn Đất Xanh Group là doanh nghiệp để nghiên
cứu trong đề tài này. Chúng em hy vọng với một tập đoàn sẽ có những xung đột đặc
trưng cũng như những xung đột chung thường gặp điển hình trong các doanh nghiệp,
để có cái nhìn toàn diện.


-7-

Hành Vi Tổ Chức

GVHD :

PHẦN III : CÁC HÌNH THỨC XUNG ĐỘT

Các loại xung đột
Có hai dạng mâu thuẫn xung đột chính là:
• Mâu thuẫn xung đột chức năng: Là những xung đột có cường độ tương đối yếu,
chúng có thể làm cho người ta tích cực hơn, sáng tạo hơn, đề cao sự khác biệt và
có một chút căng thẳng cần thiết giúp họ làm việc hiệu quả hơn.
• Mâu thuẫn xung đột phi chức năng: Ảnh hưởng xấu đến hoạt động của nhóm,
nó tàn phá các mối quan hệ giữa các bên. Nguyên nhân có thể là do xung khắc
cá nhân và không kiểm soát được hành vi, thái độ của mình làm cho xung đột
này phát triển nhanh với tần suất lớn
Cụ thể trong bài tiểu luận này ta sẽ đi sâu vào tìm hiểu xung đột giữa các nhân viên
trong tập đoàn Đất Xanh Group. Qua tìm hiểu, ta thấy như sau:
Xung đột giữa các cá nhân.
Các cá nhân trong tổ chức nói riêng và trong Đất Xanh Group nói chung luôn có
sự khác nhau bởi vì giá trị và ước muốn của họ bị ảnh hưởng bởi tiến trình xã hội
hóa,lệ thuộc vào văn hóa truyền thống của gia đình,mức độ giáo dục bề dầy kinh
nghiệm…Do đó các cách giải thích về các sự kiện và các kỳ vọng về mối quan hệ với
những người khác trong tổ chức của họ là khác nhau đáng kể.Xung đột xuất phát từ sự
xung khác các giá trị và nhu cầu của các cá nhân.
Nguyên nhân
Sự đối xử không công bằng hoặc phân

Tình huống
Giữa các nhân viên có quan hệ
trong công ty (con ông cháu cha)

biệt đối xử trong công ty.

và các nhân viên không có ô dù
-

Giữa nhân viên lâu năm và nhân
viên mới vào

-

Giữa các thế hệ nhân viên (vấn đề


-8-

Hành Vi Tổ Chức

GVHD :

về tuổi tác)
-

Đôi khi là các thành kiến với một
người vì đời tư, hay tính cách của
họ.

Sự thiếu hụt hệ thống thông tin trong tổ

Ganh tỵ về tài năng và quyền lực
Liên quan tới lợi ích, tiền lương,
bảo hiểm và các quyền lợi khác

chức.

giữa các nhân viên
-

Tùy vào từng phòng ban khác nhau
của Đất Xanh Group (về đối tượng
khác hàng, về vị trí địa lý, mục
tiêu…) mà mỗi bên sẽ có cách tiếp
cận khác nhau và tập khách hàng.
Chính điều này nhân viên thường
hay thắc mắc về tiền lương và tần
suất lao động của mỗi phòng ban.

-

Sự mơ hồ trong trách nhiệm và

-

công việ
khi xem xét một hợp đồng, mục

Xung đột giữa các thành viên có các công

tiêu của Sales là chốt nhanh hợp

việc phụ thuộc lẫn nhau nhưng có vai trò

đồng với khách hàng trong khi mục

xung khắc nhau.

tiêu của Legal là bảo vệ công ty
nên cần nhiều thời gian để xem xét
chi tiết hợp đồng. Theo Legal, hợp
đồng càng phải chặt chẽ và chi tiết
trong mọi điều khoản để tránh mọi
rủi ro thì Sales ưu tiên mối quan hệ
với khách hàng hơn là chi tiết hợp

Những khó khăn do môi trường xung

-

đồng.
Trong một dự án có sự tham gia


-9-

Hành Vi Tổ Chức
quanh đem lại.

GVHD :

của 1 người bộ phận Sales và 1
người bộ phận Marketing. Thay vì
có sự phân chia nhiệm vụ trước đó,
mỗi người đều tự cho rằng mình là
người chịu trách nhiệm chính hoặc
có thể xảy ra trường hợp nhường
nhau, không ai đứng ra chịu trách
nhiệm chính về dự án.
-

Đôi khi lại là sự thiếu hụt công việc
nên họ túm năm tụm ba bàn tán.
Điều này khiến cho những nhân
viên bận rộn cảm thấy khó chịu với
nhân viên nhàn rỗi.

Chúng ta sẽ đi phân tích cụ thể một tình huống xung đột điển hình giữa các nhân viên.
Đó chính là xung đột giữa các thế hệ. Có thể tạm chia lực lượng nhân viên của Đất
Xanh Group theo bốn thế hệ chính như sau:
Nhân viên cao tuổi (sinh trước 1949), có đặc điểm thực sự trung thành và ý
thức kỷ luật cao, tin vào kinh nghiệm làm việc và thăng tiến theo thang bậc.
Những nhân viên này đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp khi kinh tế
phát triển vững mạnh.
• Nhân viên đứng tuổi (sinh trong giai đoạn 1949-1960), có đặc điểm là
khao khát đạt đến thành công và đang chiếm giữ vị trí cấp cao trong các
doanh nghiệp. Đây cũng là thế hệ có nhiều hoài bão phi thường.
• Nhân viên khá trẻ (thế hệ X, sinh trong giai đoạn 1961-1979), có nền tảng
kiến thức tốt và biết tiếp thu những kinh nghiệm từ lịch sử, có xu hướng phá
vỡ những khuôn mẫu truyền thống, đòi hỏi môi trường làm việc thoải mái,
không gò bó và cũng không chấp nhận thứ bậc. Thế hệ này làm giàu nhanh
chóng nhờ những sáng kiến táo bạo.
• Nhân viên trẻ (thế hệ Y, sinh từ năm 1980 trở đi), là thế hệ đầu tiên sống
trong kỷ nguyên công nghệ thông tin. Cũng giống như thế hệ X, họ có một
tuổi thơ khá đầy đủ nên thường đòi hỏi quyền của cá nhân nhiều hơn, thích tự
do trong suy nghĩ cũng như hành động. Họ xem trọng những hoạt động cá
nhân hơn là quan hệ xã hội.
Nhận ra được mâu thuẫn giữa các thế hệ là chìa khóa quan trọng để nhà quản trị
có phương pháp hóa giải phù hợp. Các thế hệ nhân viên bị tác động bởi nhiều nhân tố



Hành Vi Tổ Chức

- 10 -

GVHD :

xã hội và được thúc đẩy bởi những động cơ làm việc khác nhau nên thường không có
cùng quan điểm trong việc nhìn nhận vấn đề. Sự mâu thuẫn thường thấy trong các công
ty lớn là thái độ chê bai lẫn nhau, khi nhân viên thuộc thế hệ cũ luôn coi trọng quy tắc,
kinh nghiệm, còn nhân viên trẻ thì hay đưa ra những ý tưởng táo bạo nhưng ẩn chứa
nhiều rủi ro hơn. Nhân viên thế hệ trẻ luôn ứng dụng công nghệ kỹ thuật hiệu quả hơn,
họ cũng nhìn thấy nhiều cơ hội hơn và có tham vọng nắm bắt tất cả, trong khi những
nhân viên lớn tuổi lại nghi ngại và suy xét cẩn trọng trước khi hành động.
GIẢI PHÁP
Nhà quản lý nhân sự phải nhìn nhận đây là mâu thuẫn có lợi và không nên hoàn toàn
phủ nhận nó. Khi một tập thể không tồn tại mâu thuẫn thì dễ nảy sinh chứng tự mãn và
hoạt động doanh nghiệp chắc chắn sẽ bị trì trệ. Vấn đề ở đây là cần xem xét những giải
pháp nhằm hóa giải phần nào xung đột giữa các thế hệ.
Phân bổ lao động hợp lý: Nhà quản lý nhân sự cần có cái nhìn tổng quát các bộ phận
để phân bổ lao động một cách hợp lý. Nên sắp xếp để các nhân viên thuộc các thế hệ
khác nhau làm việc theo nhóm một cách độc lập, ví dụ nhóm thế hệ truyền thống có thể
đảm đương bộ phận kỹ thuật, đòi hỏi sự tận tụy và chuyên môn cao, còn nhóm X và Y
chịu trách nhiệm về chiến lược xây dựng hình ảnh doanh nghiệp. Riêng thế hệ thứ hai
thích hợp với các vị trí quản lý.
Sàng lọc khi tuyển dụng: Để hạn chế tối thiểu những mâu thuẫn không có lợi, nhà
quản lý cần có sự sàng lọc kỹ lưỡng khi tuyển dụng. Không nên vì một vài thành tích
nổi trội của một ứng viên mà tuyển dụng người đó vào vị trí không phù hợp với đặc
tính chung của bộ phận hay với văn hóa doanh nghiệp. Nếu cấp quản lý thuộc thế hệ
đầu thì tiêu chí dành cho nhân viên mới là phải xem trọng tinh thần làm việc đội nhóm
và thể hiện rõ lòng trung thành.
Xây dựng nề nếp học hỏi lẫn nhau: Văn hóa doanh nghiệp góp phần lớn trong việc
hóa giải mâu thuẫn. Việc doanh nghiệp đề cao sự học hỏi, tôn trọng lẫn nhau là một
biện pháp tuy không hóa giải hết các xung đột, nhưng kìm hãm được sự bùng nổ của
các mâu thuẫn. Đây còn gọi là chiến lược đôi bên cùng có lợi win-win trong giải quyết
mâu thuẫn, nhưng nó đòi hỏi sự linh động và kiên nhẫn của chính các nhà quản lý nhân
sự. Nhà quản lý nhân sự phải tập trung xác định cho ra vấn đề mà mọi người có thể
chấp nhận được. Giải pháp này khiến các bên không khư khư bảo vệ quan điểm mà tập
trung vào việc giành chiến thắng, đem lại kết quả cao nhất cho doanh nghiệp.
Qua phân tích và tìm ra giải pháp cho ví dụ cụ thể này, ta sẽ đi sâu hơn vào các
giải pháp khác nhau để giải quyết mâu thuẫn đối với tập đoàn Đất Xanh Group.


Hành Vi Tổ Chức

- 11 -

GVHD :

PHẦN IV : GIẢI PHÁP VÀ THỰC TIỄN

A.Phương pháp giải quyết các xung đột
Chọn biện pháp giải quyết mâu thuẫn xung đột phải phù hợp với nguyên
nhân.Về phương hướng giải quyết các nhà quản trị cần xác lập các mâu thuẫn mang
tính chủ thể-đối tượng thường giải quyết đơn giản hơn các mâu thuẫn mang tính chất
chủ thể-chủ thể.
Do xung đột là tự nhiên trong các tổ chức phức tạp,các nhà quản lý phải có khả
năng giải quyết nó trước khi nó tàn phá họat động của tổ chức.
Những chiến lược phổ biến trong việc giải quyết các xung đột có thể là:né
tránh,can thiệp bằng quyền lực,khuếch tán và kiên trì giải thích…

1.Né tránh :
• Lờ đi.Nếu xung đột không quá căng thẳng và không quá lớn,các nhà quản lý
có xu hướng thích lờ đi,làm ra ve nó không tồn tại.
• Tách ra.Nếu hai bên xung đột,khả năng thù địch và công kích sẽ giảm.

2.Can thiệp bằng quyền lực
• Tương tác được quy định.Các nhà quản lý cấp cao hơn có thể thiết lập những
luật lệ,thủ tục để có thể hạn chế các xung đột ở mức chấp nhận được.
• Sự vận động chính trị. Hai nhóm có thể chính thức kết thúc xung đột bằng
một số hình thức vận động chính trị,trong đó một bên cố gắng tích trữ quyền
lực đủ để ép bên kia phục tùng.

3.Khuếch tán
• Làm dịu.Quá trình làm dịu bao gồm việc nhấn mạnh các điểm tương đông và
lợi ích chung của hai nhóm và tối thiểu hóa các mục tiêu của họ.


Hành Vi Tổ Chức

- 12 -

GVHD :

• Thỏa hiệp.Thỏa hiệp giữa hai nhóm bao gồm việc thỏa thuận về vấn đề cùng
bàn bạc để tìm ra lợi ích chung và những lợi ích đối kháng và thống nhất
phương án hành động trong tương lai.
• Nhận dạng kẻ thù chung.Khi hai nhóm đối diện với kẻ thù chung,sự khác
biệt về quan điểm và sự cạnh tranh qua lại giữa họ có thể tạp gác lại,trong
khi hai nhóm thống nhất đánh bại kẻ thù chung.
4.Kiên trì giải quyết
• Tương tác giữa các nhóm.Làm cho các nhóm đến với nhau và làm tăng liên
hệ giữa hai phía có thể làm giảm xung đột.
• Những mục tiêu cao cả.Những mục tiêu cao cả là những mục quan trọng hơn
cả hai nhóm,hơn là những vấn đề nhỏ gây ra xung đột.
• Giải quyết vấn đề.Việc giải quyết vấn đề là gặp nhau mặt đối mặt của các
nhóm xung đột để nhận dạng các nguyên nhân gây xung đột để nhận dạng
nguyên nhân gay xung đột,và phát triển các giải pháp để giải quyết vấn đề
đó.
5.Thuyết phục
Thông qua bồi dưỡng ý thức mỗi bên,làm cho họ nhận thức được tác hại của
xung đột do họ gây ra đối với tập thể và mọi người.Trên cơ sở đó thay đổi quan niệm
cũng như hành vi của mình trong quan hệ với bên kia và đối với các quan hệ trong tập
thể,tạo bầu không khí làm việc hợp tác,thân thiện.Việc thuyết phục có thể thông qua
gặp gỡ trực tiếp,thông qua tập thể,qua dư luận xã hội,hoặc qua trung gian có ảnh hưởng
lớn đến các bên xung đột.
6.Biện pháp hành chính
Thường biện pháp hành chính được tiến hành sau khi các biện pháp khác đã
thực hiện nhưng không có kết quả,hoặc xét thấy khổng thể áp dụng các biện pháp
khác.Đó là biện pháp thuyên chuyển công tác của cán bộ,đưa ra khỏi cơ quan hoặc
quyết định hành chính khác.
Cần lưu ý : Khi giải quyết các mâu thuẫn,xung đột phải làm cho mỗi bên thấy
được rõ lỗi lầm của mình.Những thực tế cho thấy có khi không phải các bên đều tự
giác và nghiêm túc sửa chữa những sai lầm của họ.


Hành Vi Tổ Chức

- 13 -

GVHD :

Về mặt tâm lý,dư âm của xung đột còn nằm trong ý thức của họ và sẽ còn gây
tác động trong một thời gian nhất định.Các bên xung đột có thể(trong vô thức) vẫn còn
ác cảm,mặc cảm hoặc tác động không tốt đến nhau…
Những người xung quanh,tập thể,các nhà quản lý cần tiếp tục quan tâm theo
dõi,và tạo cho họ điều kiện cần thiết để hiểu và thông cảm với nhau,cùng xây dựng
không khí làm việc vui vẻ,đoàn kết và hợp tác.
B.Thực tiễn trong Đất Xanh Group

Giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp.
• Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp
độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết
hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn
loạn, suy thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn,
tìm ra nguyên nhân và các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả
nhất...
• Để giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh
đạo hãy lắng nghe các bên trình bày quan điểm của mình, sau đó ra quyết
định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên
nhân. Trên cơ sở đó đưa ra các chiến lược để giải quyết mâu thuẫn, xung đột.


- 14 -

Hành Vi Tổ Chức
STT
1

Các bước
Lắng nghe

GVHD :

Nội dung
Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan
điểm của mình, và nghe họ đánh giá về đối
phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích của

2

họ trong vụ xung đột
Ra quyết định đình chiến Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết
được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản
chất của vấn đề. Hãy dùng quyền yêu cầu chấm
dứt ngay xung đột, và thông báo thời hạn giải

3

Thu thập thông tin

quyết cho các bên.
Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời
thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có
liên quan trực itếp hoặc gián tiếp tới các bên gây
nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được

4

Tìm hiểu nguyên nhân

đâu là thông tin chính xác, có giá trị.
Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo mới tìm ra
hướng giải quyết. Liệt kê ra tất cả các nguyên
nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột và xác

5

định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu
Áp dụng chiến lược giải Các chuyên gia quản trị doanh nghiệp đã đưa ra
quyết

ba chiến lược phổ biến: một là thắng – thua, hai
là thua - thua và ba là thắng - thắng.

Một số nguyên tắc sửa đổi hành vi cá nhân theo chiều hướng tích cực
Từ những phân tích ở trên, ta có thể thấy, chủ yếu hành vi của các cá nhân tham
gia xung đột chưa được cải thiện theo chiều hướng tích cực là do họ chưa tìm thấy
được điểm chung giúp hài hòa lợi ích, chức năng; chưa tự kiểm soát, điều chỉnh được
hành vi của mình hoặc do hiểu lầm. Do đó để cải thiện những vấn đề này các nhà quản
lý có thể csử dụng những biện pháp sau:


Hành Vi Tổ Chức

- 15 -

GVHD :

Hợp lý trong việc cơ cấu tổ chức, phân bổ lợi ích nhằm tránh chồng chéo chức
năng và xung đột về quyền lợi.
Tổ chức những khóa học về kỹ năng sống, kỹ năng giao tiếp cho nhân viên.
Thường xuyên tổ chức giao lưu thông qua các hoạt động dã ngoại, vui chơi giải
trí nhằm tăng sự gắn bó, đoàn kết trong nội bộ tổ chức…
Hiểu được tầm quan trọng của điều này, Đất Xanh Group có hẳn mảng phát
triển con người trong chính sách nhân sự của Tập đoàn. Ngoài các chương trình về đào
tạo - phát triển, Tập đoàn cũng đã chú ý cho môi trường làm việc, chính sách phúc lợi,
hệ thống lương thưởng cho nhân viên. Bên cạnh đó còn có các chương trình chia sẻ
phúc lợi cho xã hội, cũng là một cách tạo ra các hoạt động gắn kết cho nhân viên trong
tập đoàn. Với tất cả nỗ lực đó từ phía bộ phận quản lý, các cấp lãnh đạo của tập đoàn
đã giúp cho nhân viên tập đoàn gắn bó, đoàn kết, tạo ra một thế hệ nhiệt huyết, năng
động cho tập đoàn, đồng thời cũng là biện pháp thông minh cho bài toán giảm thiểu và
giải quyết được mâu thuẫn, xung đột giữa các nhân viên trong tập đoàn Đất Xanh.

Danh mục tài liệu tham khảo :
• Giáo trình Tâm lý trong quản lý .(Học viện bưu chính viễn thông E-ptit.)
• Giáo trình Tâm lý quản lý
• Giáo trình Hành vi tổ chức
• 5 Phương pháp xử lý xung đột
http://sdtc.tdt.edu.vn/index.php/doc-va-suy-ngam/ky-nang/164-5-phng-phap-xly-xung-t
• 6 cách giảm thiểu xung đột với đồng nghiệp


- 16 -

Hành Vi Tổ Chức

GVHD :

http://tuvantamly.vn/index.php?/Chuyen-cong-so/6-cach-giam-thieu-xung-dotvoi-dong-nghiep.html
• Làm gì khi có mâu thuẫn nội bộ phát sinh?
http://www.lanhdao.net/leadership/home.aspx?catid=5&msgid=11613

KẾT LUẬN
Xung đột trong tổ chức có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong
công việc của cá nhân hay một số bộ phận nhóm.Quản lý không đúng cách sẽ gây nẩy
sinh xung đột trong công ty. Các mâu thuẫn sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được
giải quyết thỏa mãn và hợp lý. Và một khi tính đoàn kết bị mất đi, những công việc đòi
hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của các cá nhân.Trong mọi tình huống , chúng
ta nên làm cho xung đột dịu xuống.Thảo luận và thực hịên trao đổi một cách bình tĩnh
với thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không hướng trọng tâm vào bất
cứ cá nhân nào cả. Nếu làm được điều này thì mọi cá nhân trong tổ chức đều lắng nghe
cẩn thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề
một cách hiệu quả.Qua công tác quản trị và điều phối xung đột, chúng ta có thể khiến
môi trường làm việc trở nên thoải mái,quan hệ giữa các đồng nghiệp thêm gắn bó để
thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra của công việc.


Hành Vi Tổ Chức

- 17 -

GVHD :



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×