Tải bản đầy đủ

ôn thi quản trị 2018 hệ vừa làm vừa học

CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH: 6 BƯỚC (Thi)
1/ Nhận dạng yêu cầu của việc ra quyết định
Nhận dạng vấn đề hay cơ hội là bước đầu tiên trong quá trình ra quyết định và đòi
hỏi sự theo dõi và phân tích cẩn thận môi trường bên trong và bên ngoài của vấn đề để
xứng đáng được các nhà quản trị cấp cao lưu ý.
Nhận dạng các yêu cầu của việc ra quyết định là khó khăn bởi vì nó đòi hỏi nhà
quản trị phải hợp nhất và liên kết những mẩu tin quan trọng từ nguồn Theo những cách
khác nhau.
2/ chuẩn đoán và phân tích nguyên nhân
Chuẩn đoán là một bước trong quá trình ra quyết định được sử dụng để tìm ra các
yếu tố được xem là nguyên nhân cốt lõi gây ra vấn đề.
Các nhà quản trị nên thực hiện hàng loạt các câu hỏi để xác định rõ những nguyên
nhân cơ bản gây ra vấn đề. Các câu hỏi thường có dạng như sau:
* Tình trạng mất cân bằng nào đã ảnh hưởng đến chúng ta
* Chúng xảy ra khi nào?
* Chúng xảy ra ở đâu?
* Chúng xảy ra như thế nào?
* Chúng xảy ra ở những người nào?
* Mức độ khẩn cấp của vấn đề là gì?
* Điều gì làm cho các sự kiện liên kết lại với nhau?
* Những kết quả nào có thể đến từ các hành động?

3/ Phát triển các phương án
Hình thành các giải pháp khả thi có thể thay thế cho nhau nhằm đáp ứng các nhu
cầu của tình huống và loại trừ các nguyên nhân gây ra vấn đề
Các phương án ra quyết định có thể được xem như là những công cụ để giảm thiểu
sự khác biệt giữa kết quả hiện hành và mong đợi
4/ Chọn phương án mong đợi nhất
Một khi những phương án khả thi được phát triển, một trong số chúng sẽ được chọn
để thực hiện, các nhà quản trị cố gắng chọn một phương án hứa hẹn điều tốt nhất.
Chọn một trong số những phương án cũng lệ thuộc vào những yếu tố thuộc về phẩm
chất cá nhân, và sự sẵn lòng chấp nhận rủi ro và sự không chắc chắn của nhà quản trị.
5/ Thực hiện phương án đã chọn
Đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng các năng lực quản trị, quản lý hành chính, và
thuyết phục để đảm bảo phương án đã chọn sẽ được tiến hành.
1


Sự thành công của phương án đã chọn lệ thuộc vào việc nó có được triển khai thành
công hay không. Các kỹ năng truyền thông, động viên, và lãnh đạo cần được sử dụng để
đảm bảo cho quyết định được thực hiện.
6/ Đánh giá và thu thập thông tin phản hồi
Người quyết định sẽ thu thập thông tin phản ánh mức độ hoàn hảo của việc triển
khai quyết định và thông tin để đánh giá hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu đề ra.
Thông tin phản hồi rất quan trọng bởi vì ra quyết định là 1 quy trình liên tục.
Việc ra quyết định sẽ không hoàn thành cho đến khi nhà quản trị hay ban giám đốc
“có” hay” không có” đối với yêu cầu ra quyết định.
Phản hồi thông tin là một bộ phận của hoạt động giám sát để đánh giá sự cần thiết ra
một quyết định mới hay không.
QUẢN TRỊ TRONG THỜI KÌ BẤT ỔN
1/ Định nghĩa Quản trị:
- Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người đạt được mục
tiêu của tổ chức trong môi trường biến động.
2/ Các chức năng của quản trị: 4 chức năng
Hoạch định:
- Là làm kế hoạch( dự kiến làm gì cho tương lai), thiết lập mục tiêu, đưa ra các cách
thức đạt được mục tiêu.
Tổ chức:
- Là sắp xếp nguồn nhân lực, phối hợp hoạt động của cá nhân và nhóm để thực hiện kế
hoạch.
Lãnh đạo:
- Là chức năng liên quan tới việc gây ảnh hưởng truyền thông một cách có hiệu quả


đến các thành viên để họ thực hiện công việc.
Kiểm soát:
- Là quá trình giám sát các hoạt động, so sánh kết quả với tiêu chuẩn và điều chỉnh các
hoạt động sao cho kết quả đạt được như mong muốn.
3/ Thực hiện hoạt động của tổ chức:
- Tổ chức là một tập hợp những người cùng làm việc với nhau nhàm đạt được mục tiêu
chung.
- Mục tiêu của tổ chức kinh doanh là cung cấp sản phẩm chất lượng cao, thỏa mãn nhu
cầu khách hàng và có trách nhiệm với xã hội.
- Dựa trên định nghĩa của chung ta về tổ chức, trách nhiệm của nhà quả trị chính là
phối hợp các nguồn lực theo cách có hiệu quả và hiệu suất để hoàn thành các mục tiêu của
tổ chức.
2


- Hiệu quả của tổ chức thể hiện mức độ đạt được mục tiêu đã tuyên bố của tổ chức hay
mức độ thành công trong việc hoàn thành những gì mà tổ chức nỗ lực thực hiện.
- Hiệu suất của tổ chức thể hiện mức độ nguồn lực đã sử dụng để đạt được mục tiêu của
tổ chức. Nó được xác định dựa trên đo lường việc đo lường bao nhiêu nguyên vật liệu, tiền
bạc và con người cần sử dụng để tạo ra 1 sản lượng đầu ra nhất định.
4/ Các kỹ năng quản trị:
- Sự thành công của một người phụ thuộc vào hành động và phát triển các kỹ năng để
đối phó với sự phức tạp của tổ chức.
- Kỹ năng là khả năng sử dụng các hành vi, năng lực chuyển hóa các kiến thức thành
hành động nhằm đạt được thành quả mong muốn.
Kỹ năng quản trị chia thành 3 nhóm:
- Kỹ năng nhận thức: thể hiện khả năng hiểu biết để xem xét tổ chức dưới 1 góc nhìn
tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành nên tổng thể đó. Nó thể hiện năng lực
tư duy ở tầm chiến lược – có quan điểm tổng quát và dài hạn – và nhận dạng, đánh giá và
giải quyết các vấn đề phức tạp. Kỹ năng nhận thức rất cần thiết cho mọi quản trị, đặc biệt
cho nhà quản trị ớ cấp cao
- Kỹ năng quan hệ con người: thể hiện khả năng của nhà quản trị khi tiến hành công
việc cùng với và thông qua người khác để thực hiện công việc 1 cách có hiệu quả với tư
cách là thành viên của nhóm. Kỹ năng quan hệ con người rất quan trọng đối với những nhà
quản trị ớ cấp thấp
- Kỹ năng chuyên môn: thể hiện sự thông hiểu và thành thạo trong việc thực hiện
công việc. Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự thông thạo về các phương pháp, kỹ thuật,
công cụ làm việc cần phải có khi thực hiện các chức năng cụ thể như kỹ thuật, chế tạo hay
tài chính. Kỹ năng chuyên môn quan trọng cho những nhà quản trị ở cấp thấp.
5/ Phân loại nhà quản trị
- Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc: bao gồm 3 cấp.
Nhà quản trị cấp cao (cấp chiến lược) là: Các nhà quản trị ở trên đỉnh của hệ thống
cấp bậc và chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn bộ tổ chức. Các chức danh của nhóm
này thường là chủ tịch, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc cấp cao, tổng giám đốc, phó
tổng giám đốc, giám đốc,… Họ nhìn về tương lai dài hạn.
Nhà quản trị cấp trung (cấp chiến thuật) là: Các nhà quản trị làm việc ở tầng nấc
trung gian của tổ chức và chịu trách nhiệm cho hoạt động của những đơn vị kinh doanh và
các bộ phận chủ yếu. Quản trị gia cấp trung thường quan tâm đến tương lai gần hơn là việc
hoạch định dài hạn. Thường có các chức danh như trưởng phòng, trưởng bộ phận chức
năng,…. Theo xu hướng thời đại ngày nay các tổ chức đã cải thiện bằng cách cắt giảm cấp
trung gian trong cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên thậm chí khi cấp quản lý trung gian dược giảm
bớt, công việc của nhà quản trị cấp trung vẫn tồn tại theo một phương thức mới.
Quản trị gia cấp cơ sở( cấp tác chiến) là: Các nhà quả trị sẽ chịu trách nhiệm trực
tiếp về hoạt động sản xuất hàng hóa và dịch vụ, họ chịu trách nhiệm về hoạt động của các
đội và những nhân viên thừa hành không giữ chức vụ quản lý. Các chức danh thường là tổ
trưởng, trưởng nhóm sản xuất,…. Xét theo phương diện thời gian những hoạt động quản
3


trị của họ cso tầm ngắn hạn và thường nhấn mạnh vào việc thực hiện các mục tiêu hàng
ngày.
- Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang:
Các nhà quản trị chức năng: Các nhà quản trị chịu trách nhiệm về các bộ phận
chuyên thực hiện một chức năng đơn lẻ và bộ phận chức năng này bao gồm những con
người có cùng kỹ năng và lĩnh vực được đào tạo.
Các nhà quản trị theo tuyến: Sẽ chịu trách nhiệm hoạt động sản xuất và marketing
để thực hiện hoạt động sản xuất hay bán hàng cho một loại sản phẩm hay dịch vụ.
Các nhà quản trị tham mưu: Chịu trách nhiệm về hoạt động của các bộ phận như tài
chính và nguồn nhân lực và họ sẽ hỗ trợ nhà quản trị theo tuyến.
Nhà quản trị điều hành: Sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động của nhiều bộ phận thực
hiện các chức năng khác nhau.
6/ Những đặc trưng của một nhà quản trị (đặc trưng về công việc):
-

Năng nhọc và căng thẳng.
Đôi mặt với cấp dưới và giao tiếp qua lời nói.
Công việc đa dạng và không liên tục.
Đồng sự với những người bên ngoài.
Lập kế hoạch cụ thể cho công việc hàng ngày.
Một vấn đề quan trọng cần lưu ý là khi một người mới trở thành nhà quản trị là họ
phải trở thành một con người mới và họ cần xem xét bản thân họ theo một cách thức
mới hoàn toàn.

7/ Vai trò của nhà quản trị: Là nhiệm vụ cụ thể mà một nhà quản trị phải thực hiện tương
xứng với vị trí. Được chia thành 3 nhóm:
- Nhóm vai trò thông tin:
Người giám sát: tìm kiếm và nhận thông tin, thu thập và sàng lọc thông tin từ nhiều
nguồn khác nhau.
Người truyền tin (phổ biến thông tin): chuyển tiếp thông tin đến các thành viên khác
của tổ chức hoặc người dưới quyền.
Người phát ngôn: truyền thông tin về tổ chức cho các đối tác bên ngoài.
- Nhóm vai trò tương tác cá nhân:
Người đại diện có tính biểu tượng: thực hiện các nhiệm vụ mang tính nghi lễ và biểu
tượng
Người lãnh đạo: xây dựng các mối quan hệ với cấp dưới, chỉ đạo và động viên nhân
viên, đào tạo, tư vấn và truyền đạt cho cấp dưới
Người liên kết: duy trì các liên kết thông tin bên trong và bên ngoài tổ chức để có
thông tin và sự giúp đỡ.
- Nhóm vai trò quyết định:
Người khởi xướng kinh doanh: Thiết kế phương án hoạt động, đưa ra những quyết
định có tính sáng tạo.
4


Người xử lý vướng mắc: tiến hành các hành động điều chỉnh trong suốt thời gian xảy
ra xung đột, khủng hoảng hoặc những tình huống bất ngờ, giải quyết các bất đồng giữa các
nhân viên.
Người phân bổ nguồn lực: quyết định ai hay bộ phận nào sẽ nhận các nguồn lực, lên
lịch tiến độ phân bổ nguồn lực nhưng tài chính, nhân lực, nguyên vật liệu, thiết bị,…
Người thương thuyết: Đàm phán ký kết hợp đồng với tổ chức cá nhân nào đó.
Lưu ý: Việc nhấn mạnh vai trò nào đó lệ thuộc vào hàng loạt các yếu tố như vị trí của
nhà quản trị, các kỹ năng và khả năng bẩm sinh, loại hình tổ chức hoặc mục tiêu cần đạt
được của bộ phận đó.
8/ Năng lực quản trị hiện đại
Nhà quản trị có hiệu quả ngày nay sẽ là người tạo điều kiện theo nghĩa là người hỗ
trợ cho nhân viên thực hiện công việc với khả năng cao nhất của họ. Nhà quản trị giúp mọi
người có những gì họ cần, gỡ bỏ các rào cản, cung cấp cơ hội học tập, và thực hiện phản
hồi thông tin, huấn luyện và hướng dẫn sự phát triển nghề nghiệp. Các nhà quản trị ngày
nay phải sử dụng phong cách quản trị trao quyền cho người lao động. Quản trị các mối
quan hệ dựa trên những cuộc đàm thoại đáng tin cậy và sự hợp tác là yêu cầu cốt lõi cho
các hệ quả thành công.
HOẠCH ĐỊNH
1. ĐỊNH NGHĨA
Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu và xác định cách thức tốt nhất để hoàn
thành mục tiêu đề ra.
2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CỦA TỔ CHỨC
- B1: Phát triển kế hoạch:
• Xác định tầm nhìn, xứ mệnh
• Xác định mục tiêu chiến lược.
- B2: Chuyển hóa kế hoạch:
• Xác định các kế hoạch và mục tiêu chiến thuật
• Phát triển sơ đồ chiến lược
• Phát triển các kế hoạch tình huống và kịch bản
• Xác định các đội thu thập thông tin tình báo
- B3: Xây dựng các kế hoạch hoạt động:
• Xác định các kế hoạch và mục tiêu hoạt động
• Lựa chọn công cụ đo lường và kết quả
• Thiết lập các mục tiêu nới giãn
• Hoạch định khủng hoảng
5


- B4: Triển khai kế hoạch: các công cụ:
• Quản trị theo mục tiêu
• Bảng đo lường kết quả
• Các kế hoạch đơn dụng
• phân cấp trách nhiệm
- B5: Giám sát và học tập:
• Xem xét hoạt động hoạch định
• Xem xét hoạt động điều hành
3. PHƯƠNG PHÁP THIẾT LẬP MỤC TIÊU
- Kiểu truyền thống:
• Đặc điểm: xác định mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức, sau đó sẽ phân bổ cho
từng bộ phận.
• Ưu điểm: ít tốn thời gian.
• Nhược điểm: thụ động và xa rời thực tế.
- Kiểu MBO:
• Đặc điểm: nhà quản trị để mọi thành viên trong tổ chức tự mình xác định, quản lý
và thực hiện mục tiêu.
• Ưu điểm: mục tiêu của tổ chức và từng cá nhân thống nhất; kích thích tinh thần
hăng hái của từng thành viên
• Nhược điểm: tốn kém thời gian; tính ngắn hạn của các mục tiêu

-

THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI
A. THIẾT LẬP CẤU TRÚC THEO CHIỀU DỌC
Định nghĩa cấu trúc tổ chức
Cấu trúc tổ chức được định nghĩa như là:
(1) Một tập hợp các nhiệm vụ chính thức được giao cho các cá nhân và bộ phận;
(2) Việc thiết lập các quan hệ báo cáo chính thức, bao gồm tuyến quyền lực, trách
nhiệm ra quyết định, số lượng các cấp trong cơ cấu tổ chức và phạm vi kiểm soát của
nhà quản trị; (=> Mối quan hệ dọc)
(3) Việc thiết kế hệ thống đảm bảo sự phối hợp có hiệu quả giữa nhưng nhân viên
thuộc cac bộ phận.(=> Mối quan hệ ngang)
1. Chuyên môn hóa công việc
Chuyên môn hóa công việc (chuyên môn hóa lao động/phân công lao động) thể hiện
mức độ phân chia các nhiệm vụ của tổ chức thành các bộ phận nhỏ hơn gọi là các
công việc chuyên môn.

Ưu điểm

Khuyết điểm
6


-Đào tạo đễ và nhanh.
- Nhân viên biệt lập.
-Chia nhỏ công việc nên dễ làm hơn dẫn tới - Nhân viên dễ nhàm chán, mất
hoàn thành được khối lượng công việc động lực dẫn tới nghỉ việc
lớn hơn.
khiến chi phí tang.
-Giám sát bớt khó khăn
-Dễ dàng thay thế khi có người nghỉ.
2. Chuỗi mệnh lệnh
- Chuỗi mệnh lệnh là một chuỗi quyền lực liên tục liên kết tất cả các cá nhân trong tổ
chức và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp trong cơ cấu tổ chức.
- Tuân thủ theo 2 nguyên tắc
 Tính duy nhất của mệnh lệnh: nhân viên chỉ nhận 1 mệnh lệnh duy nhất từ cấp
trên trực tiếp.
 Tính đa hướng: Các tuyến quyền lực trong tổ chức bao quát tất cả mọi người.
2.1. Quyền lực, trách nhiệm và ủy quyền
- Quyền lực là thẩm quyền chính thức và hợp pháp của nhà lãnh đạp trong việc ra
quyết định, ban hành các mệnh lệnh, và tiến hành phân bổ nguồn lực để đạt được cac
kết quả mong đợi của tổ chức, có 3 đặc điểm:
+ Quyền lực được gắn với vị trí chứ không phải con người
+ Quyền lực được phân cấp từ trên xuống theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc
+ Quyền lực phải được sự chấp nhận của cấp dưới
- Trách nhiệm là nghĩa vụ thực hiện một công việc hay một hoạt động được phân
công. Trách nhiệm báo cáo là một cơ chế được sử dụng để tạo sự tương thích giữa
quyền lực và trách nhiệm
- Ủy quyền là một quá trình mà các nhà quản trị sử dụng việc giao quyền và trách
nhiệm cho những người giữ vị trí thấp hơn.
[?] Vì sao một số nhà quản trị lại ngại ủy quyền?
+ Sợ không kiểm soát được
+ Sợ nhân viên không thực hiện tốt nhiệm vụ
+ Ngại tốn nhiều thời gian và công sức cho việc tập kế hoạch và huấn luyện nhân
viên
+ Sợ những người ủy quyền làm tốt hơn mình
Quan trọng
4.Có nên thực 2.Ít việc ủy quyền
hiện không
1.Nhiều việc 3.Ủy quyền cho
ủy quyền
người

kinh
nghiệm

Cấp bách

2.2. Quyền lực tuyến và quyền lực tham mưu
- Quyền lực theo tuyến thể hiện quyền lực chính thức của một con người trong việc chỉ
huy và kiểm soát nhân viên dưới quyền trực tiếp.
- Quyền lực tham mưu có mức độ hạn hẹp hơn và bao gồm quyền đưa ra lời khuyên,
khuyến cáo, và tư vấn về lĩnh vực chuyên môn.
3. Phạm vi quản trị/ Tầm hạn quản trị:
- Phạm vi quản trị còn gọi là phạm vi kiểm soát, nó thể hiện một đặc tính của cấu trức
là việc xác định một nhà quản trị có thể giám sát chặt chẽ tối đa bao nhiêu nhân viên
dưới quyền của mình.
7


- Rất nhiều tổ chức tinh gọn ngày nay có phạm vi quản trị rất hiệu quả từ 7 đến 40 và
thậm chí nhiều hơn nữa số nhân viê dưới quyền.
- Phạm vi quản trị tỷ lệ nghịch với số cấp .
- Các yếu tổ ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị:
 Trình độ của nhà quản trị.
 Trình độ của người dưới quyền.
 Sự phức tạp của công việc.
 Việc sử dụng các thiết bị trong quản trị.
- Cấu trúc tổ chức theo chiều dọc có phạm vi quản trị hay kiểm soát hẹp hơn và có
nhiều cấp bậc hơn.
- Cấu trúc phẳng có phạm vi kiểm soát rộng hơn, và có ít cấp quản trị hơn.
4. Tập trung và phân tán quyền lực:
- Tập trung quyền lực: quyền ra quyết định hầu như được giao cho các nhà quản trị
cấp cao của tổ chức
- Phân tán quyền lực: quyền ra quyết định được chuyển giao cho cấp thấp hơn
trong tổ chức (Xu hướng hiện nay)
- Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tập trung quyền lực so với phân tán quyền lực:
 Sự thay đổi và không chắc chắn thường gắn liền với phân tán quyền lực
 Sự phù hợp chiến lược
 Khủng hoảng đòi hỏi sự tập trung quyền lực
B. THIẾT KẾ CÁC BỘ PHẬN TRONG CẤU TRÚC TỔ CHỨC
Việc hình thành các bộ phân để làm cơ sở cho việc tập hợp các vị trí công việc vào một
bộ phận và các bộ phận vào một tổ chức.
1. Cấu trúc chức năng theo chiều dọc
a. Đặc điểm
- Các hoạt động được gom lại vào một bộ phân theo chức năng dựa trên kỹ năng, năng
lực chuyên môn, tính chất công việc và việc sử dụng nguồn lực tương tự nhau.
- Mỗi bộ phận chức năng sẽ chịu trách nhiệm về các hoạt động có liên quan đến chức
năng của mình.
- Công việc quản trị được thực hiện theo chức năng.
b. Lợi thế - bất lợi
Lợi thế
Bất lợi
-Có hiệu suất trong việc sử dụng nguồn - Truyền thông kém giữa các bộ phận
lực và hiệu quả kinh tế theo quy mô.
chức năng.
-Chuyên môn hóa và phát triển kỹ năng - Phản ứng chậm trước sự thay đổi bên
theo chiều sâu.
ngoài và sự chậm trể trong đổi mới.
-Điều khiển và kiểm soát tập trung từ - Quyết định ra ở cấp cao: chậm chạp.
cấp cao.
2. Cấu trúc các bộ phận độc lập:
a. Đặc điểm:
- Cấu trúc theo bộ phận độc lập xuất hiện khi các bộ phận trong tổ chức được hình
thành dựa trên việc tập hợp con người vào một bộ phân có các đầu ra tương tự nhau.
- Còn được gọi là cấu trúc tổ chức theo sản phẩm, dịch vụ, nhóm sản phẩm,lĩnh vực,…
b. Lợi thế - bất lợi:
Lợi thế
Bất lợi
-Linh hoạt và phản ứng nhanh trước các - Phối hợp với các bộ phận bên ngoài
thay đổi.
kém.
8


-Phối hợp giữa các đơn vị nội bộ tốt - Phải nhân bản các nguồi lực khiến chi
hơn.
phí cao trong việc vận hành tăng cao.
- Thiếu chuyên môn.
3. Cấu trúc ma trận:
a. Đặc điểm
- Kết hợp cấu trúc chức năng và cấu trúc theo bộ phận độc lập.
- Có 2 dòng quyền lực: hệ thông quyền lực chức năng vận hành theo chiều dọc và hệ
thống quyền lực của cơ cấu bộ phận độc lập vận hành theo chiều ngang.
- Lao động trong cấu trúc ma trận trực thuộc đồng thời tít nhất 2 nhóm chính thức.
b. Lợi thế - bất lợi
Lợi thế
Bất lợi
-Có hiệu suất sử dung nguồn lực cao - Sự thất vọng và bối rối trước chuỗi
hơn cơ cấu đơn theo chiều dọc hoặc mệnh lệnh kép.
ngang.
- Xung đột cao giữa tuyến chiều dọc và
-Linh hoạt, thích nghi trước môi trường chiều ngang trong ma trận.
thay đổi.
- Quá nhiều cuộc họp, thảo luận nhiều
-Sự hợp tác liên bộ phận, chuyên gia sẳn hơn hành động.
có cho mọi bộ phận.
ĐỘNG VIÊN
KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN
Động viên đề cập ến các lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài đến một cá nhân và nó
tạo ra sự nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một lộ trình hành động nào đó
CÁC NHU CẦU CÁ NHÂN VÀ ĐỘNG VIÊN
Cá nhân luôn có các nhu cầu chẳng hạn như được công nhận thành tựu hay thu nhập bằng
tiền và chúng được chuyển hóa thành các sức ép nội tại để thúc đẩy xuất hiện các hành vi
cụ thể hướng tới thỏa mãn các nhu cầu khác biệt.
Có 4 nhóm động lực mà các nhà quản trị có thể sử dụng:


Cách tiếp cận tiêu cực: đe dọa và trừng phạt



Cách tiếp cận tiêu cực: nhấn mạnh vào sự hòai nghi



Cách tiếp cận tích cực: các phần thưởng, tăng lương, thưởng, khen ngợi.


Cách tiếp cận tích cực: giúp con người hứng thú với công việc tạo cảm giác tự hào
khi hoàn thành công việc.
NHÀ QUẢN TRỊ LÀ TÁC NHÂN ĐỘNG VIÊN:
Trách nhiệm của các nhà quản trị chính là tìm kiếm sự kết hợp giữa các kỹ thuật động viên
và phần thưởng để thỏa mãnh nhu cầu của nhân viên đồng thời khuyến khích tăng năng
suất lao động.
CÁCH TIẾP CẬN THEO SỰ THỎA MÃN TRONG ĐỘNG VIÊN:
HỆ THỐNG THANG BẬC NHU CẦU
9


Có 5 lọai nhu cầu:


Các nhu cầu sinh lý: những nhu cầu cơ bản nhất của con người.


Các nhu cầu an toàn: những nhu cầu này bao gồm sự an toàn, sự đảm bảo về vật
chất và môi trường cảm xúc không bị đe dọa.

Các nhu cầu xã hội hay nhu cầu thuộc về nhóm: những nhu cầu này thể hiện khát
vọng được chấp nhận bởi những người đồng nghiệp có được tình cảm bằng hữu trở thành
một phần của nhóm và được thương yêu.

Các nhu cầu được tôn trọng: Nhựng nhu cầu này liên quan đến mong muốn có được
một hình ảnh bản thân tốt đẹp và nhận được sự chú ý công nhận và đánh giá cao từ người
khác.


Các nhu cầu thể hiện: Là những nhu cầu tự hoàn thiện.

Lý thuyết này đi từ thấp đến cao.
THUYẾT ERG:
Gồm có 3 nhóm nhu cầu:


Nhu cầu tồn tại: Nhu cầu hoàn hảo về tình trạng thể chất



Nhu cầu quan hệ: nhu cầu thỏa mãn các mối quan hệ với người khác


Nhu cầu tăng trưởng: Nhu cầu tập trung vào sự phát triển tiềm năng của con người
và khát vọng trưởng thành cá nhân và năng lực
Kết luận đặc điểm thuyết ERG:


Con người theo đuổi cùng một lúc tất cả các nhu cầu



Trình tự thỏa mãn của nhu cầu không nhất thiết đi từ thấp đến cao.
CÁCH TIẾP CẬN HAI NHÂN TỐ TRONG ĐỘNG VIÊN:

Động viên: Thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm bản chất của công việc, phát triển cá
nhân
Tác nhân duy trì: môi trường làm việc, lương và sự an toàn, chính sách của công ty, cấp
trên trực tiếp, mối quan hệ tương tác cá nhân.
LÝ THUYẾT NHU CẦU ĐẠT ĐƯỢC:


Nhu cầu thành tựu



Nhu cầu liê kết



Nhu cầu quyền lực

Những kinh nghiệm thời thơ ấu sẽ quyết định một người nào đó có thể có được những nh
cầu này hay không
CÁCH TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH TRONG ĐỘNG VIÊN
THUYẾT THIẾT LẬP MỤC TIÊU:
10


Tính cụ thể của nục tiêu đề cập đến mức độ rõ ràng và không mơ hồ của mục tiêu.
Các mục tiêu càng khó càng có tính động viên cao hơn các mục tiêu dễ thực hiện. Các mục
tiêu dễ thực hiện tạo ra ít thách thức cho nhân viên và không đòi hỏi họ gia tăng kết quả
đầu ra.
Mức độ chấp nhận mục tiêu thể hiện việc nhân viên đầu tư trọn vẹn vào các mục tiêu và
cam kết thực hiện chúng.
Yếu tố thông tin phản hồi đề cập đến việc cá nhân thu thập các thông tin về cách thức họ
làm việc tốt như thế nào trong tiến trình hướng về việc hoàn thành mục tiêu.
THUYẾT CÔNG BẰNG
Thuyết công bằng tập trung cảm nhận của cá nhân về mức độ công bằng mà họ nhận được
so với người khác. Cá nhân sẽ được động viên khi tìm thấy sự công bằng trong các phần
thưởng mà họ nhận được nhờ vào kết quả thực hiện.
Các phương pháp phổ biến để giảm thiểu cảm nhận bất công:


Thay đổi nổ lực làm việc



Thay đổi xuất lượng



Thay đổi cảm nhận



Từ bỏ công việc

THUYẾT KỲ VỌNG
Thuyết kỳ vọng cho rằng con người làm việc với niềm hi vọng họ sẽ phấn chấn hơn và kết
quả công việc khả quan hơn


Thuyết kỳ vọng E->P: nổ lực cá nhân



Thuyết kỳ vọng P->O: Kết quả thực hiện của từng cá nhân



Hóa trị: là giá trị của các hệ quả hay lực hấp dẫn của các hệ quả đối với cá nhân

CÁCH TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN
CỦNG CỐ TRỰC TIẾP:
sử dụng nguyên tắc củng cố để lặp lại những hành vi mong đợi và làm giảm hay mất đi
những hành vi không mong đợi.


Củng cố tích cực



Học tập để né tráng hay củng cố tiêu cực



Hình phạt



Làm giảm dần

11


LÝ THUYẾT HỌC TẬP XÃ HỘI
Lý thuyết học tập xã hội có mối quan hệ với quan điểm củng cố nhưng nó cho rằng lý do
cá nhân không chỉ đơn thuần là hệ quả từ các trải nghiệm trực tiếp của việc khen thưởng
và hình phạt mà còn đến từ sự quan sát của một cá nhân về hành vi của người khác.

KIỂM SOÁT
1. Khái niệm kiểm soát (trích từ phần Ý nghĩa kiểm soát Tr.807)
Kiểm soát trong tổ chức đề cập đến một quy trình giám sát có hệ thống các hoạt
động của tổ chức, nhằm đảm bảo chúng tương thích với các kỳ vọng đặt ra trong các kế
hoạch.
=> Như vậy kiểm soát có hiệu quả trong một một tổ chức đòi hỏi những thông tin về các
tiêu chuẩn thực hiện và kết quả thực hiện thực tế, cũng như các hành động được tiến hành
để điều chỉnh cho đúng bất kỳ sai lệch nào so với tiêu chuẩn.
2. Các bước trong kiểm soát phản hồi: (Tr.810) : Có 5 bước
Bước 1: Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện:
Trong phạm vi kế hoạch chiến lược chung của tố chức, các nhà quản trị xác định
mục tiêu cho các bộ phận một cách cụ thể và có hiệu lực, bao gồm các tiêu chuẩn thực
hiện để có thể đối chếu với các hoạt động của tổ chức.
Bước 2: Đo lường việc thực hiện thực tế:
Phần lớn các tổ chức, chuẩn bị các bản báo cáo đo lường thực hiện có tính định
lượng mà các nhà quản trị xem xét hàng ngày, tuần và tháng. Những đo lường này có liên
quan đến những tiêu chuẩn đã được thiết lập trong bước đầu tiên của quy trình kiểm soát.
Bước 3: So sánh việc thực hiện với các tiêu chuẩn:
Nghĩa là: so sánh các hoạt động thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện. Cụ thể hơn,
thông thường khi các nhà quản trị đọc các báo cáo trên máy tính hay đi quan sát trong nhà
máy, họ sẽ so sánh giữa thực hiện thực tế với tiểu chuẩn theo thời kỳ, sau đó tính toán
phương sai và độ lệch tiêu chuẩn giữa 2 tiêu thức này, để họ xem việc thực hiện trong thực
tế có đáp ứng, vượt trội hơn, hay không đạt so với tiêu chuẩn.
Bước 4: Tiến hành các hành động điều chỉnh:
Các nhà quản trị cần xác định bất kỳ những gì thay đổi là cần thiết.
Bước 5: Bảng điểm cân bằng:
Bảng điểm cân bằng là một hệ thống kiểm soát quản trị có tính toàn diện giúp cân
đối giữa các đo lường tài chính với các hoạt động có liên quan đến các nhân tố thiết yếu
tạo sự thành công cho công ty. Một bảng điểm cân bằng bao gồm bốn khía cạnh chủ yếu:
Hoạt động tài chính: Thể hiện những quan tâm về các hoạt động của tổ chức đóng
góp vào việc cải thiện các kết quả tài chính về phương diện ngắn và dài hạn, bao gồm các
đo lường truyền thống như thu nhập ròng và hệ số hoàn vốn đầu tư.
12


Dịch vụ khách hàng: Thể hiện thông qua các thông tin đo lường như cách thức
khách hàng nhìn nhận tổ chức, sự thõa mãn cũng như sự lưu giữ khách hàng.
Các quy trình kinh doanh nội bộ: Tập trung vào các dữ liệu thống kê về sản xuất và
điều hành.
Tiềm năng của sự học tập và tăng trưởng: Tập trung vào cách thức quản trị tốt như
thế nào về nguồn lực và vốn con người trong tương lai.
VĂN HÓA CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG
I. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Môi trường bên ngoài của tổ chức bao gồm tất cả những yếu tố tồn tại bên ngoài phạm vi
của tổ chức và nó có tiềm năng tác động đến tổ chức.
Môi trường bên ngoài bao gồm các đối thủ cạnh tranh, các nguồn lực, công nghệ và bối
cảnh kinh tế.
Môi trường bên ngoài có thể khái quát thành 2 bộ phận : Môi trường tổng quát và Môi
trường công việc
1. Môi trường tổng quát
a) Bối cảnh quốc tế
b) Bối cảnh công nghệ
Khía cạnh công nghệ trong môi trường tổng quát bao gồm nhưng tiến độ về công nghệ và
kỹ thuật của một ngành hay trong toàn xã hội.
c) Bối cảnh văn hóa xã hội: thể hiện các đặc trưng về nhân khẩu học cũng như các chuẩn
mực, thói quen và các giá trị dân cư nói chung
d) Bối cảnh kinh tế : thể hiện sức khỏe kinh tế tổng quát của quốc gia hay vùng đại lý mà
tổ chức hoạt động. Sức mua của người tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp và lãi suất của các bộ
phận của môi trường kinh tế của tổ chức.
e) Bối cảnh chính trị và pháp luật: bao gồm những quy định và kiểm soát của Chính Phủ
tại địa phương, tiểu bang và liên bang cũng như các hoạt động chính trị được đưa ra để tác
động đến hành vi của công ty.
f) Bối cảnh tự nhiên : những yếu tố xảy ra một cách tự nhiên trên Trái đất chúng bao gồm
các loại động vật, thực vật, đất đá và các nguồn lực khác như không khí, nước và khí hậu.
2. Môi trường công việc
a) Khách hàng: những con người và tổ chức trong môi trường có nhu cầu sử dụng sản
phẩm và dịch vụ của tổ chức
b) Đối thủ cạnh tranh: Các tổ chức cung cấp những hàng hóa và dịch vụ để phục vụ cho
một nhóm khách hàng giống nhua trong cùng một ngành hay một licnh vực kinh doanh
c) Các Nhà cung cấp: những người cung cấp các nguyên liệu thô cho tổ chức sử dụng để
chế tạo ra hàng hóa hay dịch vụ
13


d) Thị trường lao động : những con người trong yếu tố môi trường được thuê để làm việc
cho tổ chức
3. Mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường
a) Sự bất trắc của môi trường: thể hiện việc các nhà quản trị không có đầy đủ thông tin về
các yếu tối môi trường để có thể thấu hiểu và dự đoán những nhu cầu về sự thay đổi của
môi trường
b) Thích ứng của môi trường: các nhà quản trị cần liên tục tầm soát hoạt động kinh doanh
theo thời gian để phát hiện sự thay đổi đột ngột và thay đổi khó nhìn thấy của các yếu tố
thược về môi trường
- Vai trò kết nối xuyên ranh giới
- Hợp tác liên tổ chức
- Sáp nhập và liên doanh
4. Môi trường nội bộ: văn hóa tổ chức bao gồm văn hóa công ty, công nghệ sản xuất,
cấu trúc tổ chức và hệ thống cơ sở vật chất.
a) Các biểu tượng
b) Các câu chuyện
c) Những anh hùng
d) Các thông điệp
e) Các nghi lễ
5. Các loại hình văn hóa
a) Văn hóa hướng vào sự thích ứng
b) Văn hóa hướng vào thành tựu
c) Văn hóa hướng vào sự tận tụy
d) Văn hóa hướng về sự ổn định
6. Định hình văn hóa công ty để đáp ứng sự đổi mới
a) Quản trị nền văn hóa có năng suất cao
b) Lãnh đạo văn hóa.

14


LÃNH ĐẠO
- Mục tiêu của lãnh đạo: tổ chức, cá nhân
- Chức năng của lãnh đạo: quan tâm đến công việc, quan tâm đến con người.
1. Bản chất của lãnh đạo:
- Lãnh đạo là chỉ đường, dẫn dắt, là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm
đạt được mục tiêu đề ra trong những tình huống nhất định (hành vi, thái độ).
- 3 kết quả của sự ảnh hưởng:
Tích cực, nhiệt tình > Thay đổi hành vi và thái độ.
Sự tuân thủ, phục tùng > Thay đổi hành vi không thay đổi thái độ.
Sự kháng cự, chống đối > Không thay đổi hành vi và thái độ.
2. Từ quản trị đến lãnh đạo:
Quản trị
- Tâp trung vào tổ chức.
- Tính hợp lý.
- Duy trì ổn định
- Phân công nhiệm vụ.
- Tổ chức.
- Phân tích.
- Quyền lực vị trí.

Lãnh đạo
- Tập trung vào con người.
- Tầm nhìn.
- Thúc đẩy thay đổi.
- Xác định mục đích
- Giáo dục.
- Đổi mới.
- Quyền lực cá nhân.

3. Những đặc trung của nhà lãnh đạo:
- Khả năng thích ứng.
- Thành thật.
- Nhận thức môi trường.
- Khả năng chế ngự.
- Hoài bão.
- Mạnh dạng, quyết định.
- Có tinh thần hợp tác.
- Gương mẫu.
* Lưu ý: các phẩm chất nêu trên không phải là điều kiện cần và đủ để dẫn đến sự
thành công của người lãnh đạo.
4. Tiếp cận theo hành vi:
Phong cách lãnh đạo là cách thức nhà lãnh đạo đối xử với nhân viên trong quá trình
lãnh đạo.
2 dạng hành vi:
Quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người.
Định hướng công việc đối lập với định hướng con người:
Các nhà nghiên cứu tại Ohio đã nhận dạng hai nhóm hành vi tập trung chủ yếu mà họ
gọi là sự quan tâm và hình thành cấu trúc. Sự quan tâm thuộc vào nhóm hành vi định
hướng con người và nó thể hiện mức độ người lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới, tôn trọng
những ý tưởng và cảm xúc của họ, và xây dựng lòng tin lẫn nhau.

Nhiều

CV: Ít

CV: nhiều
15


Hỗ trợ
Con
người
Ít

CN: nhiều
CV: Ít

Hướng dẫn
CN: nhiều
CV: nhiều

Ủy quyền
CN: Ít
Công việc

Chỉ đạo
CN: Ít
Nhiều

5. Các cách tiếp cận theo tình huống:
Cách tiếp cận này tập trung vào đặc trưng của những người đi theo từ đó xác định
hành vi lão đạo phù hợp.
Người đi theo có mức độ sẵn sàng khác nhau khi làm việc: Khả năng của người đi
theo (kiến thức, kinh nghiệm và các kỹ năng được biểu hiện) và sự sẵn lòng.
- Không sẵn lòng, không tin cậy. > Sẵn sàng thấp.
- Sẵn lòng, không tin cậy > từ trung bình đến cao.
- không sẵn lòng, không tin cậy > thấp đến trung bình.
- Sẵn lòng, tin cậy > Sẵn sàng cao.

16



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×