Tải bản đầy đủ

Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu HRM chiến lược sự đổi mới

Bài tập tình huống về quản trị toàn cầu
Chiến lược, Sự đổi mới và Quản trị nhân lực

CHƯƠNG 24
Vai trò của giám đốc chuyên môn và tiếng nói của nhân viên trong ngành
nhà hàng
(JANE SUTER & MICK MARCHINGTON)

Nền tảng và bối cảnh
RestaurantCo là một công ty lớn kinh doanh nhà hàng với hơn 300 chi nhánh tại Anh Quốc, tuyển
dụng hơn 7000 nhân viên. Doanh nghiệp là một ví dụ về một công ty lớn, số lượng nhân viên được
phân bổ tại nhiều đơn vị chi nhánh khác nhau, chiếm tỷ trọng lớn trong ngành khách sạn nhà hàng
(Forth và các cộng sự, 2006). Bài tập tình huống này nhấn mạnh phương thức mà phong cách của
các giám đốc chi nhánh và văn hóa thân mật tại mỗi đơn vị có xu hướng lấn át các chính sách và
hoạt động thực tiễn HR chính thức, từ trên xuống; và các nỗ lực của trụ sở chính (HQ) nhằm thiết
lập một nền văn hóa doanh nghiệp chuẩn mực và nghi thức hơn (Head & Lucas 2004). Văn hóa
này tập trung vào các giám đốc chuyên môn và phong cách quản lý thu hút sự tham gia của nhân
viên và chú trọng vào sự tham gia thân mật của nhân viên (EIP). Do các nhà hàng mở cửa trong
nhiều giờ, bảy ngày/tuần và cơ cấu buôn bán khó lường trước, đòi hỏi cơ cấu làm việc theo ca
phức tạp và hầu hết nhân viên trong lực lượng lao động làm việc theo các hợp đồng phi tiêu chuẩn.
Bối cảnh này đòi hỏi các mối quan hệ cộng tác chặt chẽ giữa các giám đốc chuyên môn và nhân

viên, chú trọng vào khuyến khích phương thức quản trị hướng tới phong cách thân mật và cởi mở
hơn.
1


Tiền thân của RestaurantCo là một công ty gia đình nhỏ, được thành lập vào thập niên 60; sau giai
đoạn phát triển nhanh vào những năm 90, RestaurantCo phát triển thành một chuỗi hoạt động
nhượng quyền tương đối khiêm tốn. Vài năm sau đó, công ty rút khỏi chuỗi hoạt động nhượng
quyền này và trở thành một chuỗi nhà hàng thuộc sở hữu tư nhân. Sau đó, RestaurantCo trải qua
một số thay đổi khác về cơ cấu quản lý doanh nghiệp do sự thả nổi của thị trường chứng khoán –
do đó công ty trở lại với cơ cấu sở hữu tư nhân và sự tái thả nổi một vài năm sau đó. Những thay
đổi gần đây về cơ cấu sở hữu dẫn tới một chiến lược kinh doanh đã thay đổi trọng tâm, hướng tới
xây dựng một giá trị doanh nghiệp tương xứng với khoản đầu tư gia tăng trong ngành nhà hàng,
với một chương trình tân trang và mở cửa các nhà hàng mới. Lần đầu tiên trong nhiều năm, các
thực đơn thức ăn và đồ uống trở nên phong phú hơn đáng kể. Doanh nghiệp cũng thực hiện tiết
kiệm chi phí bằng cách tích hợp chuỗi cung ứng với các nhà hàng khác thuộc sở hữu của tập đoàn.
Nhìn chung, đây là một sự thay đổi lớn của tổ chức và tất yếu sẽ gây ra nhiều vấn đề: các giám đốc
nhà hàng phàn nàn về sự giao hàng kém hiệu quả hơn và các sai sót trong công tác đặt hàng và
cung ứng các nguyên liệu. Đồng thời, các sáng kiến nhằm nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng
được đưa ra nhằm cải thiện tất cả các phương diện của “Trải Nghiệm tại RestaurantCo”, bao gồm
chương trình “Khách Hàng Bí Ẩn” (trong đó người đánh giá ngẫu nhiên ghé thăm nhà hàng để
kiểm tra tất cả các phương diện của dịch vụ chăm sóc khách hàng tại mỗi nhà hàng. Các đánh giá
tổng thể từ khách hàng bí ẩn sẽ quyết định mức thưởng đối với các giám đốc bản địa. Việc quản lý
dịch vụ một cách tập trung này nhấn mạnh mức độ kiểm soát của trụ sở chính – và như chúng ta
thấy sau đây, sự kiểm soát này đối nghịch với sự tự chủ của các giám đốc chi nhánh bản địa.
RestaurantCo được đánh giá là một doanh nghiệp kinh doanh nhà hàng chất lượng cao, “tự hào về
dịch vu thức ăn chất lượng, cảnh quan và không khí dễ chịu với các tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng
cao”. Bước sang thế kỷ 21, lượng khách hàng của công ty tăng trưởng mạnh và RestaurantCo dẫn
đầu thị trường ngành khách sạn nhà hàng. Triết lý của công ty thể hiện sự chú trọng vào các mối
quan hệ tích cực của nhân viên, và RestaurantCo ghi nhận rằng nhân viên “là một trong những tài
sản của chúng tôi”. Xuất thân từ công ty gia đình nhỏ của RestaurantCo được thể hiện qua lịch sử
của phương pháp tuyển dụng một cách thân mật; và do công ty đã phát triển, các nhà quản lý thâm
niên nỗ lực duy trì tính riêng biệt của các chi nhánh nhà hàng. Tuy nhiên, với những thay đổi gần
đây về cơ cấu sở hữu, doanh nghiệp chú trọng hơn vào nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực
2


và một phương thức mang tính chiến lược hơn. Kết quả là chức năng nhân sự được mở rộng nhanh
chóng, các chính sách và hoạt động thực tiễn mới được đưa ra. Các bước phát triển tại
RestaurantCo nỗ lực khiến chức năng nhân sự mang tính chiến lược hơn, trở thành “các đối tác


kinh doanh” của các giám đốc tác nghiệp và hướng tới “quản trị nguồn nhân lực tập trung vào thực
tiễn thương mại”. Điều này đối lập với các thực tiễn trong ngành khách sạn nhà hàng – một ngành
xưa nay không chú trọng vào phương pháp quản trị nguồn nhân lực chiến lược (Lucas 2009).
Sự thay đổi của tổ chức được quản lý thông qua các sáng kiến chú trọng vào tạo động lực và năng
lượng cho nhân viên. Các buổi “trình diễn sản phẩm” tại khu vực dành cho ban quản trị và các
nhân viên chủ chốt (ví dụ như những nhà đào tạo bồi bàn và các bếp trưởng thâm niên) được tiến
hành nhằm giúp phòng nhân sự và các nhà quản lý thâm niên truyền đạt các kế hoạch chi tiết và
các sáng kiến chủ chốt. Các quy trình hoạch định kinh doanh và truyền thông nội bộ được chuyển
đổi, chú trọng hơn vào EIP mang tính nghi thức, với nhiều phương thức truyền thông từ trên xuống
dưới và các chỉ thị dành cho đội nhóm một cách đều đặn trên tất cả các cấp độ trong tổ chức. Sự
tham gia về mặt tài chính dành cho các nhà quản lý thâm niên, trong đó có các giám đốc chi nhánh
đã cống hiến lâu năm, được đưa ra và kết nối với sự nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Nhiều chương trình phát triển quản lý được xúc tiến – các chương trình này được thiết kế nhằm
tuyển dụng, giữ chân và phát triển các nhà quản lý. Một trong những chương trình này được thực
hiện nhằm phát triển các kỹ năng lãnh đạo và nhằm hỗ trợ bước tiến của các nhà quản lý từ chi
nhánh tới các vai trò vận hành. Trọng tâm mới được đặt ra là xây dựng các đội và nâng cao sự
tương tác giữa các chức năng hỗ trợ tập trung và thiết lập các chi nhánh. Triết lý tuyển dụng của
công ty cho rằng các nhà quản lý được tuyển dụng trên cơ sở “các ý tưởng và sự cam kết” của họ,
và một khuôn khổ yêu cầu về năng lực quản trị mới được đặt ra để phản ánh cơ sở trên.

Vai trò của các giám đốc chuyên môn
Một giám đốc chi nhánh và thường là một hoặc hai trợ lý nữa vận hành một nhà hàng. Công ty
quan điểm rằng các giám đốc chuyên môn không nên “coi các nhà hàng như thể là công ty nhỏ của
riêng họ”; do đó, các giám đốc chuyên môn cần rất thận trọng trong các phương thức thực hiện các
hoạt động HR trên thực tế. Bên cạnh đó, giám sát viên theo ca và những “trách nhiệm giám sát”
3


không khác biệt nhiều so với các trách nhiệm của trợ lý giám đốc. Quả thực, do mở cửa nhiều giờ
và làm việc theo hệ thống ca kíp, giám đốc trong ca làm việc sẽ đảm nhận vai trò của giám sát viên
– một vai trò do cả giám đốc chi nhánh và trợ lý giám đốc thực hiện. Mặc dù có một trợ lý giám
đốc hỗ trợ giám đốc chi nhánh và nhà hàng, các nhân viên vẫn phải báo cáo trực tiếp lên giám đốc
chi nhánh. Giám đốc đang trong ca làm việc sẽ giải quyết các vấn đề cấp bách hơn giúp nhân viên;
trong khi các vấn đề lớn hơn được trình trực tiếp để giám đốc chi nhánh giải quyết. Thêm vào đó,
các giám đốc chi nhánh đảm nhận nhiều chức năng nhân sự khác ví dụ như đánh giá, xem xét mức
lương, các kết hoạch phát triển cá nhân và thiết lập các mục tiêu.
Các giám đốc chi nhánh chịu nhiều trách nhiệm về nhân viên, khách hàng, tài sản và tài chính.
Trách nhiệm chính của họ là vận hành nhà hàng thường nhật; phát triển và tạo động lực cho một
đội; đặt hàng và kiểm soát kho/nguồn cung; kiểm soát tài chính; vận hành hệ thống trả lương; các
hoạt động kỷ luật; kiểm tra sức khỏe và độ an toàn cho khách hàng và nhân viên; đảm bảo an toàn
thực phẩm; kiểm tra chất lượng thức ăn và các tiêu chuẩn dịch vụ. Các tiêu chuẩn chính làm thước
đo tuyển dụng các giám đốc này là:
 Trí lực tận tình, sắc sảo
 Khả năng làm việc tự chủ
 Năng nổ
 Khả năng tư duy chiến lược
 Các kỹ năng lãnh đạo hàng đầu
 Phương thức làm việc linh hoạt
 Khả năng liên hệ với những người khác
Các nhà quản lý đã làm việc cho RestaurantCo được một thời gian đều chứng kiến sự thay đổi về
vai trò và các kỹ năng của giám đốc chi nhánh. Họ tin rằng giám đốc chi nhánh được kỳ vọng
nhiều hơn, chịu nhiều trách nhiệm hơn và công việc cũng bị tăng cường hơn. Quả thực, các chính
4


sách nhân sự đã trở nên tinh vi phức tạp hơn và được nghi thức hóa với sự tuyển dụng có chọn lọc
hơn, sự áp dụng các yêu cầu về năng lực của nhà quản lý và nhân viên và EIP nghi thức hơn. Một
trong những giám đốc chi nhánh đã mô tả rằng gần đây, các yêu cầu về kỹ năng của họ đã thay đổi
như sau:
Trong ba năm vừa qua, họ bắt đầu đòi hỏi nhiều hơn từ các giám đốc chi nhánh, có lẽ là
nhiều hơn bao giờ hết – nhằm bắt kịp với các sáng kiến marketing, dự báo ngân sách dành
cho lao động, những điều mà trước đây họ chưa bao giờ thực hiện và có lẽ là họ hầu như
không hỗ trợ hay hướng dẫn về phương thức để thực hiện những điều này.
Chức năng tập trung của văn phòng chính cho phép mỗi chi nhánh có quyền tự chủ lớn trong các
hoạt động thường nhật của nhà hàng. Tuy các nhà hàng được kiểm soát theo một cơ cấu thứ bậc
nhưng mỗi đơn vị đều có nhiều đặc điểm tương tự như một hoạt động nhượng quyền. Một đặc
điểm chính trong khuôn khổ yêu cầu về năng lực của các giám đốc là làm chủ công tác giao hàng
và hiệu quả hoạt động của chi nhánh, do đó họ được phép có quyền tự chủ ở mức độ nhất định
trong phương thức quản lý đơn vị của họ. Trụ sở chính hay còn gọi là “Restaurant Support” gồm
các phòng ban như Phòng nhân sự, Phòng đào tạo, Phòng Marketing, Phòng công nghệ thông tin,
Phòng chuỗi cung ứng và Phòng thanh toán lương. Thái độ đối với Restaurant Support thường
tương đối tiêu cực vì các phòng ban này được cho rằng hầu như chẳng hiểu gì về tình hình nhà
hàng hoặc triển vọng của các giám đốc. Đồng thời, cũng có sự xung đột văn hóa hoạt động giữa sự
bố trí nhà hàng một cách thân mật với nhiều giờ mở cửa và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và
Restaurant Support – một nơi làm việc lớn với 5 – 9 văn phòng. Các giám đốc nhà hàng thường
phàn nàn vì không thể có được sự hỗ trợ vào các thời điểm mà họ cần hoặc bị liên lạc hỏi thông tin
vào những thời điểm chi nhánh đang rất bận rộn.
Các giám đốc chi nhánh thường mong muốn thiết lập các mối quan hệ giữa nhà hàng và công việc
mang tính thân mật hơn; trong khi đó, trụ sở lại nhấn mạnh nhu cầu quản lý chuyên nghiệp hơn và
đánh giá cao tính trang trọng của chính sách được thực hiện ở cấp chi nhánh. Cơ cấu chi nhánh của
RestaurantCo khiến họ cần phải chuyển nhiều trách nhiệm HR cho các giám đốc tiền tuyến và phải
đào tạo những vị giám đốc này về các kỹ năng quản trị nhân sự. Tuy nhiên, ở một tổ chức lớn,
nhân viên được phân chia về nhiều cơ sở nhỏ, sự tác động của các chính sách trang trọng của trụ sở
5


không nhất quán giữa các chi nhánh. Chẳng hạn như, tần suất của các cuộc họp đội nhóm thay đổi
theo ý của giám đốc chi nhánh và các loại thông tin được trình bày trên bảng thông báo dành cho
nhân viên của khác nhau.
Các giám đốc chi nhánh ít khi nói về việc ra quyết định, nếu có nói thì cũng chỉ bàn với các nhà
quản lý hoạt động của họ và một số mong muốn rằng ban giám đốc hoạt động cấp cao không tác
động gì đến việc ra quyết định của họ. Tuy nhiên, những quyết định này liên quan đến các vấn đề
hoạt động thường nhật của chi nhánh; trong khi đó, ban giám đốc cấp cao hơn đưa ra các quyết
định hoạt động cho toàn công ty, như thực đơn và các nhà cung cấp, ngân sách và kiểm soát dịch
vụ như bữa tối huyền bí, với rất ít hoặc không có sự góp ý từ cấp chi nhánh. Điều này dẫn đến
những thái độ tiêu cực bởi vì các giám đốc bàn về trách nhiệm điều hành nhà hàng đã được giao
phó nhưng không được tin tưởng để đưa ra các quyết định nhất định mà họ tin rằng họ đưa ra
những quyết định đó sẽ tốt hơn. Một ví dụ điển hình là một chiến lược về cắt giảm chi phí để giảm
thiểu hàng không thể tiêu thụ được, thay vì tin tưởng để cho các giám đốc cắt giảm chi phí thì họ
lại bị loại khỏi quá trình đưa ra quyết định. Các giám đốc không thể nào đặt hàng trực tiếp từ các
nhà cung cấp nữa mà thay vào đó phải đặt hàng gián tiếp thông qua bộ phận cung ứng đối với tất
cả các đơn đặt hàng, bộ phận này sẽ đại diện cho từng chi nhánh làm việc với từng nhà cung cấp.
Điều này không chỉ tác động đến tinh thần mà còn làm cho các giám đốc cảm thấy bực mình khi
gặp những vấn đề về sai lỗi bởi vì bộ phận cung ứng có hiểu biết hạn chế về nhu cầu của từng chi
nhánh. Tham khảo tài liệu của Mabey và Finch-Lees (2008) và Storey (2004) để biết thêm thông
tin về các nghiên cứu quản lý và lãnh đạo.

Phong cách quản lý chuyên môn và phương pháp EIP thân mật
Trong một ngành điển hình là những cơ sở nhỏ, phong cách và hành vi các giám đốc tiền tuyến có
tầm quan trọng to lớn đối với phương pháp quản lý nhân viên (Liden, Bauer & Erdogan 2004).
Thường trong các ngành dịch vụ tương tác, sự kiểm soát quan liêu mang tính trang trọng trở nên
khó khăn; các mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên thân mật được đặt lên trên hết. Vai trò lãnh
đạo rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức bởi vì phương pháp chuyên quyền từ trên
xuống dưới của ban giám đốc áp dụng đối với những nhân viên chăm sóc khách hàng có thể dẫn
đến các mối quan hệ khách hàng kém (Guest & Conway 2004; Kiger 2002). Các giám đốc tại
6


RestaurantCo đã gọi phong cách lãnh đạo của họ là ‘leading by example’ hoặc ‘leading from the
front’. Phong cách lãnh đạo này có thể hiểu là một phương pháp rất thực tế; với phương pháp này,
hầu hết các giám đốc đều tham gia vào tất cả các nhiệm vụ công việc nếu cần thiết; có nghĩa là các
giám đốc làm việc trong bếp cùng với đầu bếp hoặc hỗ trợ nhân viên bồi bàn ở khu vực nhà hàng.
Chắc chắn, điều này sẽ tạo ra sự liên hệ gần gủi giữa giám đốc và nhân viên, đồng thời thúc đẩy
phương pháp EIP thân mật trong các nhiệm vụ công việc thường nhật (Stinglhamber &
Vandenberghe 2003). Như một giám đốc đã nói: ‘Bạn không thể giúp gì ngoài nói chuyện khi bạn
đang làm việc.’
Bảng 24.1 Khuôn khổ năng lực tại RestaurantCo
Năng lực

Kỹ năng chủ chốt

Những hành vi tích cực có liên quan đến EIP thân
mật

Lãnh đạo
truyền cảm
hứng

Tạo lập được các
đội ngũ thực hiện
công việc tự tin

Bảo đảm rằng mọi người biết tại sao các nhiệm vụ lại
quan trọng
Lập các mục đích rộng nhưng có động lực
Chắc chắn rằng mọi người cảm thấy có đóng góp
Phân bổ các chức năng một cách công bằng

Tiềm năng
khai thác

Quan hệ sở
hữu

Sự đổi mới

Bảo đảm rằng
RestaurantCo đạt
được những điều
tốt nhất từ nhân
viên của mình

Trao quyền cho nhân viên phát triển các giải pháp
của chính họ

Tạo lập được một
tổ chức hoạt động
thống nhất

Lắng nghe và khuyến khích sự cống hiến của mọi
người

Bảo đảm rằng
RestaurantCo dẫn
đầu ngành

Liên tục tìm kiếm những ý tưởng mới

Đưa ra ý kiến phản hồi thật thà và hữu ích
Biết được điều gì làm nhân viên hài lòng và sử dụng
điều đó để khuyến khích họ.

Phối hợp làm việc với các giám đốc khác của nhà
hàng

Đề xuất các ý tưởng với tổ chức
Tích cực đón nhận những ý tưởng mới
Chia sẻ ý tưởng thành công với các giám đốc khác

Nguồn: Khuôn khổ năng lực quản lý của RestaurantCo
7


Xu hướng thiên về phong cách tích cực tham gia nhiều hơn được hỗ trợ bởi các công cụ tuyển
dụng và phát triển quản lý dựa trên Khuôn khổ Năng lực của RestaurantCo. Khuôn khổ này xác
định những kỹ năng, thuộc tính, đặc điểm và kiến thức cốt lõi cần thiết để thực hiện công việc
thành công ở cả hai vai trò là trợ lý và giám đốc chi nhánh. Trong số tám năng lực này, bốn năng
lực có liên quan đến phương pháp EIP thân mật.
Tại RestaurantCo, EIP thân mật rất quan trọng với nhân viên và có quá trị với các giám đốc chi
nhánh. Các giám đốc cho biết rằng việc sử dụng EIP đã ghi nhận được rằng những mối quan hệ
tích cực với nhân viên rất cần thiết để nhân viên nghe lời, thấy được những hành vi tùy ý, bảo đảm
việc tiếp xúc với khách hàng tốt và giành được sự cam kết của nhân viên với giám đốc cũng như
đối với thương hiệu RestaurantCo. Vì vậy, EIP không chỉ là một công cụ cố vấn mà hơn hết là một
giải pháp cho những khó khăn mà các giám đốc gặp phải trong quá trình duy trì kiểm soát các mối
quan hệ tương tác giữa nhân viên với khách hàng; chẳng hạn như, nó là một phương pháp thuyết
phục và cam kết nhân viên với các giá trị và mục tiêu của công ty và chi nhánh. Mặc dù có biểu
hiện hỗ trợ phong cách quản lý khuyến khích tham gia và quyền tự quản cho các giám đốc chi
nhánh nhưng rõ ràng RestaurantCo vẫn sử dụng các phương pháp kiểm soát tập trung để áp đặt các
chính sách mang tính trang trọng hơn và các thông lệ được tiêu chuẩn hóa, điều này đã khiến họ
không thể áp dụng được nền văn hóa tích cực tham gia trong khắp tổ chức (Cox, Marchington &
Suter 2009).
Những áp lực hoàn cảnh đã hình thành nên sự hiểu biết và cách thực hiện những hình thức EIP
khác nhau, vì vậy đòi hỏi các giám đốc phải chọn lựa cách thức phối hợp thực hiện EIP trang trọng
và/hoặc thân mật. Những lựa chọn này được hình thành dựa trên tính hợp lý của phương pháp đối
với một tình huống cụ thể hoặc loại vấn đề, và tại RestaurantCo các vấn đề về hoạt động trong môi
trường dịch vụ có xu hướng hạn chế EIP. Chẳng hạn như, thực tế là khách hàng tại từng cửa hàng
và nhân viên thực hiện những công việc khác nhau dường như vừa hạn chế vừa thúc đẩy các hình
thức EIP khác nhau. Khi các giám đốc chịu áp lực vì tốc độ buôn bán gia tăng, họ có ít thời gian
hơn để sử dụng cả hai loại EIP, đặc biệt là EIP trang trọng. Hơn thế nữa, chi phí cho các cuộc họp
đội nhóm thường làm gia tăng chi phí cho nhân sự, điều này đặc biệt liên quan trong một môi
trường sử dụng nhiều lao động và đối với những giám đốc phải chịu áp lực kiểm soát và giảm thiểu
các chi phí lao động xuống thấp nhất có thể. Những hạn chế về chi tiêu lao động trở thành rào cản
8


lớn trong việc giúp các giám đốc nắm được tình hình công việc thường xuyên. Tình hình còn khó
khăn hơn do sự kiểm soát ngân sách của Trụ sở chính (HQ), khiến cho các giám đốc chi nhánh
không có quyền tăng ngân sách lao động của họ để trang trải cho các cuộc họp với nhân viên và
nhận được rất ít sự hỗ trợ từ cấp cao để thực hiện công việc đó. Có thể vì thế mà các cuộc họp đội
nhóm tại các chi nhánh thường được xem là một sự kiện lớn.
Hình thức EIP trang trọng được các giám đốc chú trọng hơn ở các chi nhánh lớn đông khách; quả
thực đây có thể là yếu tố chính bởi vì các giám đốc chi nhánh cho biết rằng họ có ít thời gian hơn
để tham gia làm việc thân thiện với nhân viên và chủ yếu giao tiếp với nhân viên qua các hình thức
trang trọng. Thú vị thay, ở các chi nhánh nhỏ hơn, hình thức EIP trang trọng lại ít quan trọng hơn
bởi vì EIP thân mật dường như mang lại hiệu quả hơn và được các giám đốc thấy thích hợp hơn. Ở
những chi nhánh lớn, EIP trang trọng cần thiết hơn để bảo đảm kiểm soát được hết tất cả các nhân
viên.
Mặc dù thể hiện thái độ tích cực đối với hình thức thân mật nhưng các giám đốc trực tiếp không
muốn dựa quá nhiều vào một phương pháp EIP và thay vào đó là sử dụng kết hợp cả hai hình thức
EIP trang trọng và thân mật để bổ sung cho nhau. Một sự lựa chọn nữa dành cho các giám đốc đó
là thực hiện song song EIP trang trọng và thân mật để bảo đảm bao quát được toàn bộ nhân viên.
Mặc dù muốn sử dụng EIP thân mật nhưng mức độ kinh doanh vẫn hạn chế việc sử dụng hình thức
này và vì vậy các phương pháp trang trọng hơn được sử dụng để bảo đảm rằng các thông điệp quan
trọng được truyền đạt đến tất cả các nhân viên. Ngoài ra, sự kết hợp EIP trang trọng và thân mật
bảo đảm rằng các thông điệp quan trọng sẽ được truyền đạt đến tất cả các nhân viên, bao gồm cả
những nhân viên làm bán thời gian – những người mà các giám đốc cho nhánh có thể ít gặp. Chẳng
hạn như, các giám đốc sử dụng bảng thông báo để chắc rằng tất cả các nhân viên, đặc biệt là những
người không có mặt trong ca làm việc đó, biết được thông tin. Điều này có nghĩa là mặc dù EIP
thân mật vẫn được ưu chuộng hơn nhưng các cơ chế trang trọng vẫn cần thiết như là một tấm lưới
an toàn.
Đề tài hoặc loại vấn đề cũng ảnh hưởng đến sự lựa chọn một phương pháp EIP của giám đốc. Các
vấn đề công ty mang tính chiến lược hoặc to lớn hơn thì thường được truyền thông bằng các
phương pháp trang trọng. Các giám đốc có thường sử dụng các bảng thông báo cung cấp một hệ
9


quy chiếu để củng cố các thông tin đào tạo, các tiêu chuẩn của công ty, các năng lực của nhân viên
hoặc các yêu cầu pháp lý. Các cuộc họp đội nhóm thường thích hợp hơn để truyền đạt các thông
tin từ trên xuống vì có thể cần phải giải thích cặn kẽ những thông tin đó cho nhân viên hiểu; trong
khi đó, các vấn đề hoạt động thường nhật được giải quyết theo hướng thân thiện hơn để cho phép
nhân viên có quyền tự đưa ra những quyết định liên quan đến vai trò công việc của họ. Chẳng hạn
như, các nhân viên thường tác động hoặc thậm chí là quyết định các vấn đề về số người cần thiết
cho các ca làm việc, sự lựa chọn các nhiệm vụ công việc hoặc cách thức tổ chức các khu làm việc.
Phương pháp tương tác thân mật trực tiếp cũng được cho là thích hợp hơn khi các vấn đề cần sự
phản hồi trung thực và khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn từ nhân viên. Các giám đốc cho rằng
nhân viên đưa ra các ý tưởng mới và giải quyết các vấn đề có liên quan trực tiếp đến vai trò công
việc của họ hiệu quả hơn.
Một lựa chọn khác là kết hợp EIP trang trọng và thân mật theo trình tự nối tiếp, EIP thân mật được
sử dụng để cải thiện chất lượng thông tin được cung cấp thông qua các phương pháp trang trọng.
Chẳng hạn như, các cuộc họp đội nhóm được tổ chức để giải thích về một vấn đề dịch vụ hoặc để
truyền đạt các thay đổi hoạt động lớn và việc này được bổ sung bằng cách các giám đốc thảo luận
trực tiếp để giúp nhân viên hiểu rõ hơn hoặc để thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên. Mặc dù
phương pháp trang trọng thường được thực hiện trước phương pháp thân mật nhưng hoàn toàn có
thể thực hiện EIP thân mật trước EIP trang trọng. Phương pháp tương tác theo trình tự nối tiếp giữa
EIP trang trọng và thân mật được quan sát khi các giám đốc sử dụng mỗi hình thức để phục vụ cho
các chức năng khác nhau và nhờ vậy nắm được các hình thức cống hiến khác nhau của nhân viên.
Chẳng hạn như, EIP trang trọng có thể cảnh báo trước cho nhân viên về sự thay đổi hoặc có thể
được sử dụng làm công cụ thông báo thông tin từ trên xuống. EIP thân mật có thể được thực hiện
bằng cách cho phép nhân viên tham gia vào buổi họp bàn công việc với ban quản lý, giúp nhân
viên thấu hiểu toàn diện hơn và thắt chặt sự tham gia của nhân viên hoặc giúp ghi nhớ những thông
tin đã được cung cấp thông qua các phương pháp trang trọng.

Tóm tắt và tổng quan
Bài tập tình huống về RestaurantCo này nêu bật tầm quan trọng của các giám đốc tiền tuyến, là
trọng tâm của đội ngũ giám đốc và là mối liên kết thiết yếu giữa ban quản lý cấp cao và nhân viên
10


tiền tuyến (Purcell & Hutchinson 2007). Điều đó cũng thể hiện rằng vai trò của họ cực kỳ rộng và
bao gồm cả hai chức năng giám sát và quản trị kinh doanh. Vai trò này cũng được mở rộng trong
những năm gần đây bởi vì nhiều yếu tố HRM hơn được chuyển về các chi nhánh. Điều này có thể
so sánh với các nghiên cứu khác chú trọng vào vai trò mở rộng và thay đổi của giám đốc tiền tuyến
(Hales 2005). Bài tập tình huống này đã cho thấy rằng mặc dù được quyền tự quản lý nhưng các
giám đốc chi nhánh bị hạn chế chỉ có quyền quyết định hoạt động có liên quan đến việc vận hành
thường nhật của chi nhánh; trong khi đó, ban quản lý cấp cao hơn sẽ đưa ra các quyết định hoạt
động và chiến lược được thực hiện ở cấp chi nhánh cho toàn công ty. Điều này làm nảy sinh những
quan ngại về chất lượng của quyết định và công tác thực hiện sau đó. Tình trạng căng thẳng giữa
quyền tự quản lý và sự kiểm soát của ban quản lý ở trụ sở chính đã hạn chế quyền và sức tác động
(Ferner và cộng sự 2004). Quả thưc, từ lâu người ta đã nhận thấy kinh nghiệm của các giám đốc
tiền tuyến chưa được sử dụng đúng mức mặc dù họ có kiến thức và khả năng độc đáo để kết hợp
các vấn đề hoạt động và chiến lược (Becker & Huselid 2006; Currie & Proctor 2005; Nehles và
cộng sự 2006).
Hình thức EIP thân mật được sử dụng nhiều hơn ở lĩnh vực khách sạn và nhà hàng, ở lĩnh vực này
tồn tại một yếu tố thân mật và thân thuộc như gia đình trong mối quan hệ làm việc do hầu hết các
cơ sở đều có quy mô nhỏ (Wilkinson, Dundon & Grugulis 2007). Mặc dù EIP thân mật và trang
trọng có khả năng hỗ trợ và bổ sung cho nhau nhưng hình thức thân mật có khả năng được sử dụng
nhiều hơn trong các bối cảnh giám đốc làm việc cùng với nhân viên của họ, họ phải tiếp xúc với
nhau nhiều và ở đó các hình thức EIP và HRM trang trọng ít cần thiết. Các mức độ thân mật trong
lĩnh vực này thể hiện vai trò thiết yếu của hình thức EIP thân mật trong mối quan hệ giữa giám đốc
với nhân viên (Gerhart 2005). Ngoài ra, không gian gần gũi giữa các giám đốc và nhân viên ở các
cơ sở nhỏ giúp họ dễ dàng nói chuyện thân mật hơn tại môi trường nhà hàng.
Bài tập tình huống này cũng nêu bật những thách thức mà các giám đốc nhà hàng phải đối mặt,
không chỉ có liên quan tới EIP mà còn cả trong những nỗ lực kết hợp những thông lệ HRM khác
nhau thành một hệ thống hiệu quả (Kepes & Delerey 2007). Ngoài ra, môi trường dịch vụ có
những hạn chế đối với sự trang trọng vì vậy nên các phương pháp thân mật thường được chú trọng
thực hiện ở một nhà hàng đông khách. Để đối phó với tình trạng nhiều ca kíp làm việc phức tạp
của nhân viên và các mức độ kinh doanh không thể lường trước, các giám đốc có xu hướng tìm tới
11


các phương pháp thân mật tiết kiệm thời gian hơn, giải quyết được các vấn đề hằng ngày tức thời
hơn, hữu ích hơn đối với các vấn đề nảy sinh chỉ liên quan đến các cá nhân hoặc nhóm người nhất
định và ít làm gián đoạn việc kinh doanh. Tuy nhiên, mặc dù ưu chuộng hình thức thân mật nhưng
các giám đốc tiền tuyến cũng không loại trừ hoàn toàn các phương pháp trang trọng; quả thực, các
phương pháp thân mật và trang trọng thường được kết hợp theo thứ tự hoặc đồng thời phụ thuộc
vào các yếu tố bất ngờ nảy sinh. Các phương pháp thân mật và trang trọng ngày càng đóng vai trò
quan trọng hơn trong công tác HRM nên cần phải lựa chọn, đào tạo và đánh giá các giám đốc tiền
tuyến về các kỹ năng quản lý nhân sự của họ cũng như những khả năng hoạt động của họ
(Marchington & Wilkinson 2008).

12



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×