Tải bản đầy đủ

Bài tập tình huống quản trị marketing case study for classic airlines v

Các Giải Pháp Marketing Thiết Thực
Bài Tập Tình Huống về Hãng hàng không Classic Airlines
Milaly Tokhi, Đại Học San Jose State
Tóm tắt
Trên đấu trường cạnh tranh ngày nay, các tổ chức phải sử dụng tất cả các phương
tiện có thể để tăng tối đa mức tăng trưởng và khả năng sinh lời bằng cách tập trung
vào marketing chiến lược. Classic Airlines có cơ hội thay đổi bối cảnh ngành hàng
không. Để thành công, Classic Airlines phải có khả năng dự đoán chính xác tiềm năng
thị trường và nhu cầu tương lai thông qua công tác thiết lập các mục tiêu marketing
dài hạn.
Những từ quan trọng: Marketing, doanh nghiệp, các tổ chức, các đội đa chức năng,
khảo sát môi trường.
Classic Airlines
Classic Airlines đang đối diện với một vấn đề về mặt tổ chức. Các chương trình marketing
trong bên trong và bên ngoài vẫn chưa thể thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của các cổ
đông. Khách hàng mục tiêu đang trông chờ các dịch vụ mà các hãng hàng không khác cung
cấp có thể thỏa mãn mong muốn và nhu cầu của họ. Điều này đưa công ty đến tình trạng
doanh số thấp và lợi nhuận giảm. Kế hoạch marketing của một hãng “giúp hãng đó kết nối
với khách hàng của họ” (theo Kerin và cộng sự, 2006). Vì vậy, Classic Airlines muốn phát
triển một kế hoạch hành động hiệu quả không chỉ giúp thu hút và giữ chân khách hàng mà
còn thúc đẩy doanh số và lợi nhuận.

Tình Hình
Xác Định Vấn Đề và Cơ Hội
Classic Airlines là một công ty 25 năm tuổi chỉ huy một phi đội hơn 375 máy bay phản lực
phục vụ cho 240 thành phố với hơn 2300 chuyến bay mỗi ngày. Công ty đang phải đối mặt
với nhiều thách thức bởi vì các khoản chi phí đang ngày càng gia tăng và tình trạng thiếu đổi
mới. Khách hàng không hài lòng với dịch vụ mà họ nhận được trong khi ban quản lý không
thể thống nhất về cách thức giải quyết các vấn đề này. Một nhà quản lý ở Classic Airlines cho
biết: “Thách thức vượt quá sức cạnh tranh của chúng tôi mà không giảm giá vé” (Bài tập tình
huống, 2008). Công ty sẽ phải tìm ra các chiến lược để vượt qua được những thách thức này.
Xác Định Thách Thức


Classic Airlines phải giải quyết các thách thức mà công ty đang đối mặt. Công ty đang trải
qua đợt suy giảm giá cổ phiếu. Tinh thần của nhân viên đi xuống bởi vì tình trạng đổ lỗi trách
nhiệm và thiếu sự đoàn kết. Bài tập tình huống này cho biết rằng “những khách hàng trung
thành đang dần không dùng dịch vụ của công ty nữa và những khách hàng vẫn ở lại thì có vẻ
như bay với tần suất thấp đi” (Bài tập tình huống, 2008). Phó chủ tịch cấp cao về chăm sóc
khách hàng giải thích rằng “việc khách hàng không góp ý” là một thách thức lớn đối với công
ty. Classic Airlines và nhiều đối thủ cạnh tranh của họ đã mở rộng quá nhanh (Bài tập tình
huống, 2008). Bài tập tình huống này đề cập rằng CEO và CFO tập trung vào những con số
và ít chú trọng vào marketing. Quan hệ thành viên chương trình mua vé hạng nhất tích điểm
(classic rewards) giảm gần 20% và số chuyến bay trung bình của mỗi thành viên giảm hơn
20%. Gần đây công ty đã chỉ thị một đợt giảm chi phí 15% trên khắp phi đội trong vòng 18
tháng tới, điều này cũng là một thách thức lớn đối với tất cả các bộ phận. “Những thay đổi
trong môi trường marketing là một nguồn cơ hội và thách thức cần phải quản lý. Quá trình
thu thập thông tin liên tục về các sự kiện xảy ra bên ngoài tổ chức để tìm và hiểu được các xu
hướng tiềm năng được gọi là khảo sát môi trường” (Kerin và công sự, 2006). Công tác khảo
sát môi trường giúp công ty phát triển.
Quan Điểm Của Cổ Đông/Song Đề Đạo Đức
Classic Airlines đang trong tình trạng khốn đốn bởi vì khách hàng không hài lòng, nhân viên
không thống nhất và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng (Bài tập tình huống, 2008). Họ phải
đưa ra các quyết định chiến lược để giúp tổ chức quay lại quỹ đạo. Công ty phải đặc biệt chú
ý tới công tác đổi mới, tính hiệu quả, chất lượng chăm sóc khách hàng và năng suất. Công ty
đang kỳ vọng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp mà không phải giảm giá vé, điều đó có
nghĩa là marketing đóng một vai trò lớn trong sự thành công của họ.
Cơ Cấu “Đúng” Vấn Đề
Classic Airlines phải sử dụng tất cả các phương tiện có thể để tối đa hóa mức tăng trưởng và
khả năng sinh lợi. Dlabay và Scott (2001) quan sát thấy: “Sự cạnh tranh có xu hướng giữ giá
thấp hơn” (tr.465). Công ty phải có khả năng dự đoán được tiềm năng thị trường và nhu cầu
tương lai thông qua việc thiết lập các mục tiêu marketing dài hạn để giải quyết hiệu quả những


thách thức này.
Bài tập tình huống giải thích rằng tinh thần của nhân viên đi xuống là do tình trạng đổ lỗi
trách nhiệm và thiếu đoàn kết. Classic Airlines phải thực hiện các chiến lược marketing nội
bộ để hỗ trợ nhân viên của họ.
Marketing nội bộ dựa trên ý niệm rằng một tổ chức dịch vụ phải chú trọng vào nhân
viên của mình hoặc thị trường nội bộ trước khi thực hiện các chương trình thành công
với khách hàng. Các dịch vụ cần phải bảo đảm rằng nhân viên có thái độ, kỹ năng và
cam kết cần thiết để đáp ứng những kỳ vọng của khách hàng và duy trì lòng trung


thành của khách hàng. Ý tưởng này cho thấy sự phát triển nhân viên thông qua tuyển
dụng, đào tạo, truyền thông, huấn luyện, quản lý và lãnh đạo đóng vai trò quan trọng
với sự thành công của các tổ chức dịch vụ. (theo Kerin và cộng sự, 2006).
Công ty phải hiểu bốn yếu tố độc đáo của dịch vụ: vô hình, không nhất quán, không thể tách
rời và tồn kho. Bốn yếu tố này được xem là bốn I của dịch vụ. Dịch vụ vô hình (Intangibility)
có nghĩa là họ không thể cầm, chạm hoặc nhìn thấy trước khi họ quyết định mua. Để giúp
khách hàng đánh giá và so sánh các dịch vụ, các nhà tiếp thị phải cố gắng biến chúng thành
hữu hình và thể hiện được những lợi ích khi sử dụng dịch vụ (theo Kerin và cộng dự, 2006).
Tính không nhất quán (Inconsistency) có thể suy ra từ công tác phát triển, định giá, xúc tiến
và phân phối dịch vụ bởi vì chất lượng của một dịch vụ thường không thể dự đoán trước được.
Tính không thể tách rời (Inseparability) được suy ra khi người tiêu dùng không thể tách nhà
phân phối dịch vụ khỏi bản thân dịch vụ (Kerin và cộng sự, 2006). Tồn kho (Inventory) đóng
vai trò quan trọng bởi vì nhiều mặt hàng có thể bị hư hỏng và sự kiểm soát hàng tồn kho tốn
chi phí tiền bạc (Kerin và cộng sự, 2006). Thông qua việc hiểu được khuôn khổ bốn I, công
ty có thể vươn đến vị trí dẫn đầu.
Khuôn khổ bốn P đóng vai trò quan trọng khi thảo luận về marketing mix (marketing hỗn
hợp) cho các dịch vụ. Marketing mix bao gồm các chiến lược về sản phẩm, định giá, địa điểm
và xúc tiến (product, pricing, place và promotional) được một công ty sử dụng để theo đuổi
các mục tiêu marketing trên thị trường mục tiêu. Mỗi biến tố trong marketing mix có thể được
điều chỉnh theo thời gian để giúp một công ty đạt được các mục đích tổ chức của họ (Kerin
và cộng sự, 2006). Classic Airlines nên đưa ra các mức giá cạnh tranh, cải thiện chất lượng
sản phẩm của họ, đầu tư nhiều hơn cho công tác quảng bá sản phẩm, tăng cường hệ thống
Quản Lý Mối Quan Hệ Khách Hàng (CRM) của họ và thực hiện các chiến lược marketing
đổi mới. Các chiến lược kể trên sẽ giúp Classic Airlines phát triển marketing mix để hỗ trợ
các sáng kiến về mối quan hệ với khách hàng.
Tầm Nhìn “Trạng thái cuối cùng” (end-state)
Tầm nhìn end-state lý tưởng đối với công ty là trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàng không
hàng đầu. Điều này có thể xảy ra nếu sử dụng thông tin từ hệ thống CRM để thực hiện những
thay đổi tích cực đối với công ty. Một mục đích end-state có thể dành cho Classic Airlines là
hình thành một liên minh marketing với Skyway và một hãng hàng không Mỹ La Tinh hàng
đầu có thể giúp đỡ về lĩnh vực marketing của ngành (Bài tập tình huống, 2008). Công ty đang
phải đương đầu với rất nhiều đối thủ cạnh tranh, tinh thần làm việc sa sút của nhân viên, sự
suy giảm về doanh số và sự bất mãn của khách hàng. “Quá trình thu thập thông tin liên tục về
các sự kiện xảy ra bên ngoài tổ chức nhằm xác định và nắm được các xu hướng tiềm năng
được gọi là khảo sát môi trường” (theo Kerin và cộng sự, 2006). Công ty phải có một thị
trường mục tiêu lớn và nên xem xét đưa ra các hình thức khuyến khích khách hàng sử dụng
dịch vụ bay của mình. Ý tưởng về tính thu hút thị trường là “một thị trường mục tiêu lớn có
mức tăng trưởng cao và nhu cầu người mua thực sự” (Kerin và cộng sự, 2006). Các đội đa


chức năng cũng được thành lập để giúp nhân viên đoàn kết. Các đội đa chức năng là “một số
người từ những bộ phận khác nhau trong tổ chức chịu trách nhiệm với một nhóm mục đích
công việc chung” (Kerin và cộng sự, 2006). Classic Airlines phải thực hiện những chiến lược
và mục đích mới để họ có thể hoạt động hiệu quả hơn, năng suất hơn và có lợi nhuận hơn.
Xác Định Các Phương Án Lựa Chọn và Giá Trị Tiêu Chuẩn
Mục đích chính của bất cứ doanh nghiệp nào bao gồm cả Classic Airlines là đáp ứng các nhu
cầu của khách hàng bằng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty. Nếu không có khách hàng mua
dịch vụ thì doanh nghiệp đó không thể tồn tại. Gần đây, Classic Airlines đã trải qua một đợt
suy giảm số lượng khách hàng. Điều này làm giảm doanh thu và lợi nhuận của công ty. Yếu
tố cốt lõi làm nên thành công của tổ chức là khả năng kết nối các mục đích tổng thể của họ
với các sáng kiến liên quan đến khách hàng. Công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
cách liên kết mỗi giai đoạn của quá trình marketing chiến lược của họ với mục đích tạo giá
trị và sự tuyệt hảo cho khách hàng.
Một quá trình marketing chiến lược của công ty là phương pháp mà “một tổ chức dùng để
phân bổ các nguồn lực marketing mix của họ để vươn đến các thị trường mục tiêu” (Kerin và
cộng sự, 2006). Kết quả của quá trình marketing chiến lược là phát triển kế hoạch marketing
tổng thể của công ty, “đó là lộ trình cho các hoạt động marketing của một tổ chức cho một
giai đoạn thời gian tương lai cụ thể” (Kerin và cộng sự, 2006). Kế hoạch marketing của một
công ty định hướng cho các chức năng chính trong một tổ chức bao gồm quản lý chuỗi cung
ứng, dự đoán nhu cầu, các sáng kiến bán hàng và chiến lược tài chính cũng như các chương
trình chăm sóc khách hàng. Một thách thức lớn đối với Classic Airlines là nhu cầu phối hợp
tất cả các chương trình, quá trình và chức năng để đạt được mục đích biến khách hàng thành
trọng tâm chính của tất cả các nổ lực của công ty.
Classic Airlines cần tạo lập được một sức mạnh nỗ lực thống nhất trên toàn công ty để phát
triển các chương trình marketing kết nối các sáng kiến về mối quan hệ với khách hàng với
các mục đích tổ chức tổng thể. Giai đoạn đầu của quá trình cần có sự cam kết trong toàn công
ty để đưa nhu cầu của khách hàng thành ưu tiên số một. Sau đó công ty cần tạo lập được các
chiến lược kinh doanh và marketing.
Sự cân bằng lý tưởng giữa việc thỏa mãn mong muốn của khách hàng và đạt được hợp
lực tổ chức, giá trị khách hàng đạt được tăng lên thông qua việc thực hiện các chức
năng tổ chức hiệu quả hơn … vì vậy tiêu chuẩn cơ bản cho sự thành công về marketing
của một tổ chức là khách hàng được phục vụ đầy đủ nhờ sự gia tăng các hợp lực. (theo
Kerin và cộng sự, 2006)
Đánh Giá Các Phương Án Lựa Chọn


Để thành công, Classic Airlines phải đầu tư đáng kể vào marketing để có thể dự đoán được
các hành vi của con người. “Marketing đang ngày càng trở nên quan trọng hơn là một môn
khoa học khi mỗi ngày chúng ra lại tìm các những cách thức đúng đắn hơn để dự đoán hành
vi con người và những tiến bộ về công nghệ cho phép chúng ta đo lường và đánh giá các kết
quả một cách tự động và tức thời”. (theo Levinson và cộng sự, 2008, tr.11). Công ty phải xem
xét các rủi ro và thách thức liên quan đến các phương án lựa chọn. Khi tìm kiếm giải pháp tối
ưu, ban quản lý phải xem xét các thách thức cản trở công ty trở thành nhà cung cấp dịch vụ
hàng không hàng đầu. Công ty có thể tham gia vào một liên minh, nâng cấp hệ thống CRM
hiện tại, tập trung vào quá trình marketing chiến lược, đào tạo các nhà quản lý trở thành các
lãnh đạo hiệu quả hơn tập trung vào marketing nội bộ và sử dụng các chiến lược marketing
du kích.
Xác Định và Đánh Giá Rủi Ro
Classic Airlines phải dự đoán tiềm năng thị trường và nhu cầu tương lai, phân tích bối cảnh
cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng, đồng thời xác định các nhu cầu hiện tại và
tương lai của khách hàng. Công ty phải có khả năng dự đoán nhu cầu tương lai thông qua việc
sử dụng nghiên cứu marketing làm trung gian để phân tích.
Nghiên cứu marketing là quá trình xác định một vấn đề và cơ hội marketing, thu thập
và phân tích thông tin một cách có hệ thống, và đề xuất các hành động. Mục đích rộng
của nghiên cứu marketing là tìm và xác định các vấn đề cũng như cơ hội marketing và
tạo lập cũng như cải thiện các hoạt động marketing. Mặc dù nghiên cứu marketing
không hoàn hảo nhưng nó tìm cách giảm rủi ro và sự bất ổn để cải thiện các quyết định
mà các nhà quản lý marketing đưa ra. (theo Kerin và cộng sự, 2006)
Một kỹ thuật nghiên cứu marketing là sử dụng phương pháp marketing 5 bước bao gồm:






Xác định vấn đề
Phát triển kế hoạch nghiên cứu
Thu thập thông tin liên quan cụ thể
Phát triển các kết quả
Thực hiện các hoạt động marketing

Mục tiêu cuối cùng của công ty là trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàng không lớn nhất. Một
bản phân tích SWOT đã tìm ra được nhiều cơ hội. Để Classic Airlines vượt trội về khả năng
cạnh tranh mà không phải giảm giá vé, công ty phải chú trọng vào tính sáng tạo và đổi mới.
Marketing du kích là một chiến lược mà bất kỳ công ty nào hạn chế về nguồn lực cũng nên
sử dụng. Công ty có thể sử dụng marketing du kích, đó là một niềm tin mãnh liệt rằng doanh
nghiệp nhỏ có nguồn lực hạn chế có thể cạnh tranh –và chiến thắng-trên một sân chơi bình
đẳng với các công ty khác- bất chấp quy mô và sức mạnh tài chính của họ- miễn là họ được
trang bị những vũ khí và tri thức phù hợp” (Levinson và cộng sự, 2008, tr.6). Marketing du


kích khuyến khích một công ty sử dụng những nguồn lực hạn chế một cách thông minh và
hiệu quả. Ví dụ về marketing du kích cho Classic Airlines là thực hiện một hệ thống chuyển
đổi cho các dịch vụ nhất định. Công ty cũng có thể tiết kiệm đáng kể nếu họ tiếp tục tự bảo
hiểm hiệu quả bằng cách mua thêm nhiên liệu với mức giá hợp lý. Một nhà quản lý cho biết:
“Bằng việc khóa giá nhiên liệu cho năm sau, chúng ta đã có thể giảm được 12% chi phí nhiên
liệu” (Bài tập tình huống, 2008).
Classic Airlines phải tìm ra cách thức tái kết nối với khách hàng của họ bằng cách cung cấp
các hình thức khuyến khích cho những khách hàng sử dụng dịch vụ bay của công ty và quan
trọng hơn là thể hiện cho khách hàng thấy rằng công ty hiểu được nhu cầu và mong muốn của
khách hàng. “Một nhu cầu nảy sinh khi một người cảm thấy thiếu thốn những thứ thiết yếu
như thức ăn, quần áo và nơi ở. Một mong muốn là một nhu cầu được hình thành bởi kiến thức,
văn hóa và tính cách của một người” (Kerin và cộng sự, 2006). Thỏa mãn các nhu cầu và
mong muốn của khách hàng không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Công tác thực hiện phân
đoạn marketing cũng là một cơ hội. “Phân đoạn thị trường bao gồm việc gộp những người
mua triển vọng thành các nhóm (1) có cùng nhu cầu và (2) phản ứng như nhau với một hành
động marketing” (Kerin và cộng sự, 2006).
Một cơ hội khác cho công ty là cập nhật hệ thống Quản lý Mối quan hệ Khách hàng (CRM)
để sử dụng hiệu quả các thông tin mà hệ thống cung cấp. Công tác chăm sóc khách hàng đóng
vai trò cực kỳ quan trọng đối với Classic Airlines và phải được thực hiện thật cẩn trọng bởi
vì nếu chất lượng chăm sóc khách hàng cao, khách hàng sẽ hài lòng và sẽ trả tiền nhiều hơn
cho giá trị của dịch vụ. Một công ty phải tìm ra được các cách thức để thiết lập “các mối quan
hệ với khách hàng lâu dài nhằm cung cấp giá trị độc đáo mà chỉ họ mới có thể đem lại cho
các thị trường mục tiêu. Nhiều công ty thành công đã lựa chọn đem lại cho khách hàng giá trị
vượt trội bằng một trong ba chiến lược giá trị đó là giá tốt nhất, sản phẩm tốt nhất và dịch vụ
tốt nhất” (Kerin và cộng sự, 2006).
Đồng thời, công ty cũng có cơ hội thành lập một liên minh marketing với Skyway và một
hãng hàng không Mỹ La tinh hàng đầu. Theo một nhà quản lý, “Kế hoạch là sẽ đưa liên minh
này tiến tới dùng chung mã, phối hợp tất cả các yếu tố liên quan đến khách hàng và thực hiện
một chương trình suôn sẻ” (bài tập tình huống, 2008). Classic Airlines có nhiều cơ hội để xem
xét nhưng mọi quyết định của họ đều phải lấy khách hàng làm trọng tâm.
Một cơ hội khác cho Classic Airlines đó là họ sẽ sử dụng các chiến lược đa dạng hóa theo
chiều ngang hoặc các chiến lược phối hợp để nâng cao doanh số. Theo Sanhusen (2008),
Các chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang đòi hỏi phải thêm các sản phẩm mới cho
dòng sản phẩm của một công ty không có liên quan đến các sản phẩm hiện có nhưng
được thiết kế để thu hút các thành viên của thị trường mục tiêu của công ty đó. Chẳng
hạn như, Starbucks bán đĩa CD Paul McCartney không liên quan gì đến dòng sản phẩm
chính của họ. (tr.53)


Chiến lược đa dạng hóa phối hợp đòi hỏi phải tiếp thị những sản phẩm mới không có
liên quan đến dòng sản phẩm hiện có. Khác với sự đa dạng hóa theo chiều ngang,
những chiến lược này được thiết kế nhằm thu hút các loại khách hàng mới. Ví dụ minh
họa cho chiến lược này đó là việc công ty chưng cất rượu mua Xưởng phim Universal.
(tr.53)
Các phương án lựa chọn trên có thể giúp công ty vượt trội về sức cạnh tranh mà không cần
phải giảm giá vé, đó là điều mà CEO mong đợi. Classic Airlines có thể vươn lên đứng đầu
thông qua việc đưa ra các quyết định chiến lược. Công ty phải có khả năng thống nhất và cùng
cố gắng hướng đến một mục đích cuối cùng, điều đó sẽ mang lại cho công ty sự tín nhiệm và
vị trí số một trên thị trường cạnh tranh.
Ra Quyết Định
Khi quyết định giải pháp tối ưu nhất, Classic Airlines phải hiểu mục đích của họ là gì, tầm
nhìn end-state của họ là gì, họ phải đối mặt với những thách thức nào khi phát triển sản phẩm.
Những yếu tố này sẽ giúp công ty quyết định cách thức phát triển và trở thành nhà cung cấp
dịch vụ hàng không hàng đầu. Hiện nay, Classic Airlines không có ràng buộc gì với khách
hàng của họ. Một số nhà lãnh đạo cấp cao không tin rằng cách sử dụng nguồn lực tốt nhất là
tái kết nối với khách hàng của họ, điều đó gây ảnh hưởng sâu sắc tới công ty. Ban lãnh đạo
Classic Airlines được phân chia theo tầm nhìn chiến lược cho tương lai của hãng. Ngoài ra,
lượng đầu tư của Classic Airlines cho hệ thống Quản lý Quan hệ Khách hàng (CRM) không
đủ, làm ảnh hưởng đến khả năng của bộ phận chăm sóc khách hàng khi làm việc với khách
hàng (Bài tập tình huống, 2008). Giải pháp tốt nhất dành cho Classic Airlines là tập trung vào
quá trình marketing chiến lược của họ.
Quá trình marketing chiến lược của một công ty là phương pháp mà “một tổ chức sử dụng để
phân bổ các nguồn lực marketing mix để vươn đến các thị trường mục tiêu của nó” (Kerin và
cộng sự, 2006). Kết quả của quá trình marketing chiến lược là phát triển kế hoạch marketing
tổng thể của công ty, “đó là lộ trình cho các hoạt động marketing của một tổ chức trong một
khoảng thời gian tương lai dự kiến” (Kerin và cộng sự, 2006). Kế hoạch marketing của một
công ty định hướng cho các chức năng chính trong một tổ chức bao gồm quản lý chuỗi cung
ứng, dự đoán nhu cầu, các sáng kiến bán hàng và chiến lược tài chính cũng như các chương
trình chăm sóc khách hàng. Một thách thức lớn đối với Classic Airlines là nhu cầu phối hợp
tất cả các chương trình, quá trình và chức năng nhằm đạt được mục đích biến khách hàng
thành trọng tâm chính của tất cả các nỗ lực của công ty.
Classic Airlines cần tạo lập được một sức mạnh nỗ lực thống nhất trên toàn công ty để phát
triển các chương trình marketing liên kết các sáng kiến về mối quan hệ với khách hàng với
các mục đích tổ chức tổng thể. Giai đoạn đầu của quá trình cần có sự cam kết trong toàn công
ty để đưa nhu cầu của khách hàng thành ưu tiên số một. Sau đó công ty cần tạo lập được các
chiến lược kinh doanh và marketing làm tăng hiệp lực. Công ty sẽ có thể phát triển thịnh


vượng nhờ có được hợp lực về tổ chức và một đội thống nhất cùng làm việc hướng đến một
tầm nhìn chung. Công ty phải có khả năng đưa ra những quyết định chiến lược và tư bản hóa
các lợi thế cạnh tranh của họ.
Các xu hướng trong xã hội dễ dàng ảnh hưởng đến nhiều yếu tố khiến cho công ty khó dự
đoán được sản phẩm nào sẽ thành công. “Quá trình thu thập thông tin liên tục về các sự kiện
xảy ra bên ngoài tổ chức nhằm xác định và nắm được các xu hướng tiềm năng được gọi là
khảo sát môi trường” (theo Kerin và cộng sự, 2006). Thời điểm cũng đóng vai trò quan trọng
khi giới thiệu một sản phẩm hoặc dịch vụ mới với thị trường. Việc một sản phẩm có thể được
giới thiệu quá sớm hoặc quá muộn sẽ tác động đến sự thành công của sản phẩm đó. “Chẳng
hạn như, IBM đã hủy hoại nhiều mẫu máy tính laptop bởi vì các đối thủ đã tung các máy móc
tốt hơn và hiện đại hơn ra thị trường trước khi IBM có thể có mặt” (Kerin và cộng sự, 2006).
Sự thiếu hụt công tác nghiên cứu marketing cũng gây trở ngại cho sự thành công của một sản
phẩm bởi vì nghiên cứu marketing tìm cách giảm thiểu rủi ro và sự bất ổn. Nếu không có đủ
nguồn lực thì Classic Airlines cũng không thể đầu tư cho nghiên cứu marketing.
Đối với Classic Airlines, khả năng thích nghi với các xu hướng và thị trường khác nhau đóng
vai trò quan trọng cho sự thành công. Thiếu sức thu hút thị trường cũng là một thách thức đối
với các sản phẩm mới. Ý tưởng về thu hút thị trường là “một thị trường mục tiêu lớn có nhu
cầu mua thực sự và mức tăng trưởng cao” (Kerin và cộng sự, 2006). Công ty cần một thị
trường mục tiêu lớn có mức tăng trưởng cao để thành công.
Classic Airlines phải áp dụng phương pháp từ trên xuống và sử dụng các chiến lược để thu
hút các cổ đông nội bộ của họ tham gia vào quá trình ra quyết định. Đội quản lý điều hành
phải thống nhất về phương pháp và các chiến thuật để giúp các nhà quản lý cấp trung quản lý
hiệu quả các cấp nhân viên bên dưới. Tất cả các nhân viên phải tin tưởng để giúp công ty hoạt
động có lợi nhuận và thành công.
Khách hàng là bộ phận không thể thiếu trong một kế hoạch marketing. “Một kế hoạch
marketing hiệu quả xác định và đáp ứng tốt các nhu cầu và mong muốn của khách hàng”
(Kotler, 1998, 42). Vì vậy, lối tư duy định hướng khách hàng là cần thiết để giành được khách
hàng cũng như giữ chân họ. “Lối tư duy định hướng khách hàng đòi hỏi các công ty phải nhìn
nhận sự việc từ quan điểm của khách hàng chứ không phải từ quan điểm của họ” (Kotler,
1998, tr.44).
Phát Triển và Thực Hiện Giải Pháp
Để có một kế hoạch thành công thì kế hoạch đó phải được thực hiện một cách đúng đắn. Phần
thực hiện của một kế hoạch thường khó bởi vì phải trải qua các cuộc đàm phán, sự phản đối
thay đổi từ bên trong và phải đáp ứng được tiến độ ngặt nghèo. Sự truyền thông giữa ban quản
lý và nhân viên phải chuẩn tắc trong suốt quá trình thực hiện. “Trong các dự án thành công,
công tác chuẩn bị thực hiện được tiến hành đầu tiên. Nó được giải quyết trong kế hoạch ban


đầu và trong suốt dự án. Giữa đội dự án và người sử dụng có sự liên kết chặt chẽ về các chi
tiết thực hiện” (Nicholas, 2001, tr.547).
Quá trình marketing chiến lược có ba giai đoạn bao gồm hoạch định, thực hiện và kiểm soát.
Tất cả các giai đoạn đều có vai trò quan trọng như nhau đối với sự thành công cuối cùng của
các chiến dịch marketing của một công ty. “Marketing là một chức năng tổ chức và một tập
hợp các quá trình tạo lập, truyền thông và phân phối giá trị cho khách hàng và quản lý mối
quan hệ khách hàng theo phương thức mang lại lợi ích cho tổ chức và các cổ đông của họ”
(Kerin và cộng sự, 2006). Giai đoạn đầu tiên trong quá trình phát triển chiến lược marketing
là giai đoạn hoạch định. Giai đoạn hoạch định sẽ bắt đầu ngay lập tức. Mục đích chính của
giai đoạn hoạch định là tạo lập trọng tâm sản phẩm và thị trường, lập mục đích, và xây dựng
một chương trình marketing sau khi đã nghiên cứu, phân tích và đánh giá chuyên sâu tất cả
các yếu tố cạnh tranh, môi trường, thị trường và hoàn cảnh. Trung tâm của giai đoạn hoạch
định là một phân tích SWOT - “một chữ viết tắt miêu tả sự đánh giá của tổ chức về những
Điểm Mạnh và Điểm Yếu (Strengths & Weaknesses) bên trong tổ chức cũng như những Cơ
Hội và Thách Thức (Opportunities & Threats) bên ngoài tổ chức” (Kerin và cộng sự, 2006).
Mục đích chính của công tác nghiên cứu thị trường là để “hiểu được cách thức khách hàng
nhận biết giá trị … sự kết hợp độc đáo của các lợi ích mà những người mua mục tiêu nhận
được” (Kerin và cộng sự, 2006).
Khi chương trình marketing đã được xây dựng, công ty có thể bắt đầu giai đoạn thứ hai trong
quá trình marketing chiến lược là giai đoạn thực hiện. Giai đoạn thực hiện nên bắt đầu trong
vòng ba tháng. Trọng tâm chính của giai đoạn thứ hai là biến kế hoạch đã xây dựng trong giai
đoạn một thành hiện thực. Các bước chính của giai đoạn thực hiện gồm có công tác bảo đảm
các nguồn lực, xây dựng một bộ phận marketing, thiết lập một kế hoạch và tiến trình hành
động và đưa chương trình marketing thành hành động. Chương trình marketing của một hãng
giúp hãng đó kết nối với khách hàng của mình (Kerin và cộng sự, 2006). Các yếu tố chính
góp phần làm nên thành công của giai đoạn thứ hai là sự truyền thông rõ ràng các mục đích
marketing; sự phát triển một danh sách hành động chi tiết với những nhiệm vụ cụ thể, các kết
quả mong đợi và các mốc hạn định; sự phát triển một bộ phận marketing thích hợp, hiệu quả
và có năng lực; và việc thực hiện các chiến lược và chiến thuật marketing cụ thể và thống
nhất.
Giai đoạn cuối cùng trong quá trình marketing chiến lược là giai đoạn kiểm soát, giai đoạn
này “tìm cách duy trì chương trình marketing tiến triển theo hướng đã thiết lập” (Kerin và
cộng sự, 2006). Quá trình kiểm soát bao gồm công tác đánh giá tiến triển và đo lường kết quả
của các chương trình marketing. Giai đoạn cuối cùng này đang diễn ra và sẽ giúp đỡ bằng các
nỗ lực cải thiện liên tục. Một chức năng quan trọng của giai đoạn thứ ba này là tìm ra bất kỳ
sự thay đổi nào so với kế hoạch ban đầu và thực hiện những kế hoạch bất ngờ nếu cần thiết
để duy trì các chương trình luôn đi liền với các mục đích tổ chức tổng thể. Ngoài ra, các kết
quả hoạt động có thể được theo dõi để tìm ra khách hàng quan trọng, các xu hướng môi trường
hoặc thị trường để phát hiện ra nhu cầu rà soát lại kế hoạch marketing. Giai đoạn kiểm soát


sẽ cho thấy những thành công hoặc thất bại mà có thể được sử dụng để phát triển các chiến
lược, kế hoạch và chương trình marketing tương lai.
Classic Airlines rất có thể đi trệch hướng trong suốt quá trình thực hiện, điều đó có thể làm
trì hoãn quá trình hợp tác. Hai yếu tố làm trệch hướng chính mà nhà lãnh đạo cần kiểm soát
trong suốt quá trình thực hiện là sự thay đổi hành vi và những nhân viên chống đối thay đổi
tổ chức. “Bởi vì các nhà lãnh đạo có nhiều nguy cơ mất mát nhất [trong suốt quá trình thực
hiện] và có thể các phương thức truyền thống đã ăn sâu vào máu thịt nên đôi lúc điều khó
nhất đối với họ là thay đổi hành vi” (Larson, 2007, tr. 26). Hầu hết nhân viên e ngại thay đổi
bởi vì các lý do bảo đảm công việc. “Các nhân viên có thể không biết rõ ràng về sự tác động
lên công việc và nghề nghiệp của chính họ nên họ phản đối việc thực hiện” (Daft, 1986,
tr.289). Công ty phải tập trung trở thành nhà cung cấp dịch vụ hàng không hàng đầu thông
qua việc đầu vào marketing nội bộ và bên ngoài nhằm cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng
tốt nhất có thể.
Đánh Giá Kết Quả
Một tầm nhìn về trạng thái cuối cùng (end-state) sau khi thực hiện quá trình marketing chiến
lược đó là giúp nhân viên đoàn kết và phối hợp làm việc theo tập thể trong tất cả các dự án.
Các đội đa chức năng nên trở thành tiêu chuẩn của công ty. Bài tập tình huống giải thích rằng
tinh thần của nhân viên đi xuống là bởi vì tình trạng đổ lỗi trách nhiệm, thiếu truyền thông và
thiếu sự đoàn kết. Classic Airlines phải thực hiện các chiến lược marketing nội bộ để hỗ trợ
nhân viên. Mục đích end-state đẩy mức độ thỏa mãn công việc lên cao. Một chuẩn đo có thể
được sử dụng đó là một bản đánh giá công việc hai năm một lần và một hòm thư góp ý tiện
lợi. Mục tiêu hướng tới là giúp 100% nhân viên hài lòng với các nhiệm vụ và yêu cầu công
việc. Điều này sẽ giúp giữ chân nhân viên và thu hút nhân viên mới đến làm việc cho công
ty. Thông qua việc sử dụng hòm thư góp ý hoặc một hình thức ẩn danh khác, công ty có thể
thu thập được ý kiến phản hồi trực tiếp hoặc trung thực hơn. “Nhân viên có thể được khuyến
khích đưa ra các ý tưởng về sản phẩm mới qua các hòm thư góp ý hoặc qua các cuộc thi”
(Kerin và cộng sự, 2006). Ban quản lý cũng có thể cố gắng liên hệ với nhân viên của mình để
lấy ý kiến phản hồi, điều đó cho phép ban quản lý hỏi cấp dưới những câu hỏi giúp họ hiểu
hơn về những thách thức.
Một tầm nhìn end-state khác của Classic Airlines là đạt được tất cả các mục đích tài chính.
Mục đích end-state là giúp marketing thực hiện những thay đổi cần thiết cho chương trình
khách hàng bay-thường xuyên mà không vượt quá ngân sách chương trình của họ. Một chuẩn
đo được sử dụng là những chi tiêu marketing thực tế dưới 100% chi tiêu dự toán. Điểm mạnh
chủ yếu của tầm nhìn này là công ty sẽ chi tiêu ít hơn và sẽ có nhiều nguồn lực hơn cho các
dự án khác.
Một tầm nhìn end-sate cho Classic Airlines là xây dựng một hệ thống chú trọng vào khách
hàng hiệu quả hơn. Mục đích end-state là giúp nhân viên ở tất cả các bộ phận đặt lợi ích ở


khách hàng lên trên hết trong quá trình ra quyết định của họ. Chuẩn đo được sử dụng đó là
đảm bảo 70% các bộ phận hoạt động chính ở Classic Airlines đưa mục tiêu lấy khách hàng
làm trọng tâm thành một trong ba mục đích năm hàng đầu của họ. Điểm mạnh của tầm nhìn
này là khách hàng sẽ trở thành trọng tâm chính của mọi quyết định.
Một tầm nhìn end-sate cuối cùng cho Classic Airlines là đạt được một lợi thế cạnh tranh qua
chương trình khách hàng bay-thường xuyên tốt nhất. Mục đích end-state là giúp Classic
Airlines cung cấp chương trình khách hàng bay-thường xuyên không dễ bị các đối thủ sao
chép hoặc cải thiện tốt hơn. Chuẩn đo đó là Classic Airlines sẽ đảm bảo rằng 20% lựa chọn
phần thưởng sẽ không bị sao chép. Điểm mạnh của tầm nhìn này là Classic Airlines sẽ trở
thành công ty mạnh hơn với những lợi thế cạnh tranh mạnh.
Kết Luận
Nghiên cứu đã chứng tỏ rằng công tác quản lý quan hệ khách hàng có tác động trực tiếp đến
hiệu quả hoạt động tổng thể của các tổ chức. Vì vậy, các công ty phải tập trung vào việc xác
định và đáp ứng hiệu quả các mong muốn của khách hàng (Kotler, 1998, tr.57). Thông qua
việc thay đổi các kế hoạch marketing bên trong và bên ngoài tổ chức, Classic Airlines đã có
cơ hội cải thiện năng lực của họ trong việc tìm và đáp ứng các mong muốn của khách hàng.
Các kế hoạch marketing của công ty đã nêu trên sẽ giúp Classic Airlines chuyển đổi phương
pháp CRM của họ thành một quá trình hiệu quả kết hợp các yêu cầu của khách hàng với nhu
cầu của tổ chức. Với trọng tâm thu hút và giữ chân khách hàng, Classic Airlines sẽ có thể tạo
lập được một kế hoạch marketing hiệu quả thích ứng với những nhu cầu thay đổi của ngành,
hỗ trợ tích cực cho các mối quan hệ với khách hàng và phát triển các chính sách và chương
trình có lợi cho toàn bộ tổ chức.



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×