Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện hoạt động phân phối tại công ty cổ phần thương mại dịch vụ quận 3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TÔ ĐÌNH MỆNH

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ QUẬN 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TÔ ĐÌNH MỆNH

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ QUẬN 3
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hệ Điều hành cao cấp)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÝ THỊ MINH CHÂU

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “Hoàn thiện hoạt động phân phối tại Công ty cổ
phần Thương mại Dịch vụ Quận 3” là nghiên cứu của tôi. Nội dung của luận văn
này được tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Lý Thị Minh Châu.
Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng trung thực và được ghi
đầy đủ trong mục tài liệu tham khảo, tên công trình nghiên cứu. Dữ liệu và kết quả
nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự thực hiện.

TÁC GIẢ

Tô Đình Mệnh


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:.............................................................................................1
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:....................................................................3
3. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu:...................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:...................................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu:.................................................................................5
6. Bố cục đề tài:....................................................................................................7


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI VÀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI
1.1 Khái niệm phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:............8
1.2 Vai trò của phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:...........9
1.3 Các dạng kênh phân phối:..............................................................................10
1.4 Người mua trung gian:...................................................................................14
1.5 Nhà phân phối:...............................................................................................14
1.6 Những đặc trưng của một hoạt động phân phối tốt:.......................................20
1.7 Tóm tắt Chương 1:.........................................................................................21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ QUẬN 3
2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Quận 3:...........................22
2.2 Quy mô hoạt động Công ty:...........................................................................24


2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty từ năm 2013 đến năm 2017:...........26
2.4 Kết quả HĐKD mảng phân phối từ năm 2013 đến năm 2017:.....................28
2.5 Tình hình tài chính Công ty đến thời điểm 31/12/2017:................................29
2.6 Phân tích thực trạng Công ty:.........................................................................31
2.7 Nhận định về những vấn đề quan trọng cần được giải quyết:........................37
2.8 Tóm tắt Chương 2:.........................................................................................41
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ QUẬN 3
3.1 Kết quả nghiên cứu định tính:.......................................................................42
3.2 Phân tích SWOT về hoạt động phân phối của Công ty:................................47
3.3 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối tại Công ty:................49
3.3.1 Tăng cường kiểm soát hoạt động kinh doanh tại nhà phân phối:.......49
3.3.2 Các giải pháp về kiện toàn nguồn lực:................................................51
3.3.3 Nguồn tài lực:......................................................................................53
3.3.4 Nguồn vật lực:.....................................................................................54
3.3.5 Kiện toàn các quy trình:......................................................................55
3.3.6 Công tác kiểm soát nội bộ:..................................................................56
3.3.7 Chiến lược về truyền thông nội bộ:.....................................................57
3.3.8 Cam kết của lãnh đạo đối với đổi mới:...............................................57
3.3.9 Những bài học kinh nghiệm:...............................................................58
3.4 Kiến nghị:.......................................................................................................62

PHẦN KẾT LUẬN:
1. Kết luận:.........................................................................................................63
2. Hạn chế:.........................................................................................................64
3. Hướng nghiên cứu tiếp theo:..........................................................................64

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Các dạng kênh phân phối

Trang 10

Hình 1.2: Kênh phân phối trực tiếp

Trang 11

Hình 1.3: Kênh phân phối gián tiếp

Trang 12

Hình 1.4: Kênh phân phối hỗn hợp

Trang 13

Hình 1.5: Mô hình Nhà phân phối kênh truyền thống

Trang 17

Hình 1.6: Mô hình Nhà phân phối kênh hiện đại

Trang 18

Hình 1.7: Mô hình Nhà phân phối kênh HORECA

Trang 19

Hình 2.1: Sơ đồ tăng trưởng doanh thu từ năm 2013 đến năm 2017: Trang 27
Hình 2.2: Sơ đồ tăng trưởng lợi nhuận từ năm 2013 đến năm 2017: Trang 27
Hình 2.3: Sơ đồ tăng trưởng doanh thu mảng phân phối 3013 -2017: Trang 29
Hình 2.4: Sơ đồ tăng trưởng lợi nhuận mảng phân phối 3013 -2017: Trang 29
Hình 2.5: Cơ cấu doanh thu của các đơn vị trực thuộc năm 2017:

Trang 31

Hình 2.6: Cơ cấu lợi nhuận của các đơn vị trực thuộc năm 2017:

Trang 32

Hình 2.7: Cơ cấu doanh thu của các đối tác năm 2017:

Trang 32


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1:Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2017

Trang 26

Bảng 2.2:Kết quả HĐKD mảng phân phối từ năm 2013 đến năm 2017 Trang 28
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu tài chính

Trang 30


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Công ty:

Công ty cổ phần Thương mại Dịch vụ Quận 3

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

NPP:

nhà phân phối

DN:

Doanh nghiệp


DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1:

Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính

Phụ lục 2:

Phiếu đồng ý tham gia phỏng vấn

Phụ lục 3:

Bảng cân đối kế toán đến 31/12/2017

Phụ lục 4:

Quy trình quản lý xuất nhập tồn hàng hóa và công nợ tại nhà phân
phối


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Quận 3 hiện hoạt động trong lĩnh vực
thương mại và dịch vụ. Trong đó, dịch vụ là hoạt động hợp tác khai thác, cho thuê
các mặt bằng; Về thương mại, Công ty đang hợp tác với các đối tác như: Công ty
Nestle Việt Nam, Công ty TH True Milk, Công ty Cổ phần Vinasoy, Công ty
Wrigley Việt Nam, Công ty Wipro UNZA, Công ty ASIA Food, Công ty Cổ phần
Vifon, Công ty Cổ phần Uniben, Công ty Phú Trường Quốc tế, Công ty URC, Công
ty Unicharm Việt Nam… hoạt động kinh doanh theo mô hình nhà phân phối được
chỉ định giới hạn trong phạm vi địa bàn một số quận huyện trên địa bàn Thành phố
Hồ Chí Minh với các dòng sản phẩm tiêu dùng nhanh khá phổ biến tại Việt Nam
hiện nay gồm: Nescafe’, Nước tương Maggi, Sữa Milo, Sữa NAN, Sữa TH Milk,
Sữa đậu nành Vinasoy, Mì gói Vifon, Mì gói Gấu đỏ, Mì Uniben, Dầu gội
Enchanter, Romano, Kẹo Singum Doublemint; Kẹo Cool air; nước giải khát URC,
tã giấy Bobby… Với kinh nghiệm hơn 10 năm trong hoạt động phân phối Công ty
Cổ phần Thương mại Dịch vụ Quận 3 đã trải qua nhiều giai đoạn của sự phát triển
của hoạt động phân phối gắn liền với sự tăng trưởng của các nhãn hàng, các đối tác
từ những ngày đầu triển khai hoạt động kinh doanh theo mô hình nhà phân phối
thay cho mô hình đại lý bán hàng trước đây. Mô hình hoạt động này là một dạng
mới có nhiều sự khác biệt với các mô hình hoạt động của hệ thống siêu thị và các
trung tâm thương mại. Hiện nay, Công ty đang có 4 Chi nhánh kinh doanh hoạt
động theo mô hình nhà phân phối chuyên nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh hoạt động tại các quận huyện như: Quận 1, Quận 3, Quận 4, Quận 7, Q. Phú
Nhuận, Q. Tân Bình, Quận Tân Phú, Huyện Nhà Bè và Huyện Cần Giờ với doanh
thu bình quân hơn 55 tỷ đồng/tháng, lợi nhuận hàng năm ổn định và giá trị doanh
nghiệp đã tăng hơn 2,6 lần; Công ty đảm bảo mức chia cổ tức cho cổ đông ở mức từ
14% đến 20%/Vốn điều lệ/năm.


2

Tuy nhiên, theo báo cáo tình hình hoạt động phân phối Công ty năm 2017 đang có
những vấn đề cần giải quyết như sau: (Nguồn: Báo cáo của Ban Giám đốc Công ty
cho Hội đồng quản trị Công ty về tình hình hoạt động phân phối năm 2017)
 Tỷ trọng lãi gộp/doanh thu chưa tương xứng do tỷ lệ lãi gộp của lĩnh vực
phân phối thấp.
 Một số ngành hàng nhà phân phối phải bán ra với giá thị trường còn thấp hơn
giá mua vào từ nhà cung cấp do sự cạnh tranh trên thị trường quá lớn; do đó
nhà phân phối tìm kiếm lợi nhuận chính từ sự hỗ trợ khác của nhà cung cấp
thay vì có hiệu quả từ việc bán hàng.
 Hoạt động phân phối các ngành hàng chưa ổn định, trong một năm Công ty
phải thanh lý nhiều hợp đồng phân phối kém hiệu quả và ký mới với nhiều
đối tác để bổ sung ngành hàng nhằm đảm bảo doanh thu và lợi nhuận.
 Hoạt động phân phối yêu cầu Công ty phải có hệ thống kho bãi rộng và đạt
chuẩn nhưng hiện nay là điều rất khó khăn vì thị trường nhà đất tại Thành
phố Hồ Chí Minh tăng trưởng nóng do tập trung cho các dự án nhà ở nên
không còn quỹ đất cho hạ tầng kho bãi, trong khi nếu chuyển ra ngoại thành
thì gặp phải vấn đề về logictis do tình trạng hạ tầng giao thông quá kém,
thường xuyên kẹt xe, tốc độ lưu thông chậm, quá nhiều đường bị cấm xe tải
trong khi còn giới hạn thời gian hoạt động của xe tải từ 8 giờ sáng đến 4 giờ
chiều.
 Doanh thu ngày càng lớn trong khi hệ thống quản lý chưa theo kịp với sự
tăng trưởng, nền tảng công nghệ thông tin của nhà phân phối chưa đáp ứng
kịp yêu cầu quản lý.
 Chất lượng đội ngũ quản lý nhà phân phối, đội ngũ nhân viên bán hàng còn
thiếu và yếu, chưa được đào tạo bài bản và chính quy.
 Hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty vẫn chưa chặt chẽ và còn nhiều thiếu
sót. Quy trình ban hành chưa đồng bộ và chưa huấn luyện cho nhân viên một
cách đầy đủ, nhất là các nhân viên mới, đồng thời chưa có cơ chế kiểm soát
kịp thời phát hiện sai phạm của đơn vị và nhân viên.


3

 Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong việc kiểm soát mọi hoạt động phân
phối tại Việt Nam của các nhà cung cấp còn thiếu, còn yếu và nhiều bất cập.
 Tình trạng rất nhiều nhà cung cấp chạy theo tăng trưởng doanh số quá mức
mà không quan tâm đến lợi ích nhà phân phối, không xây dựng nền tảng từ
thị trường vững chắc trong khi đặt ra mức kỳ vọng doanh số bán hàng quá
cao dẫn đến tình trạng bán phá giá sản phẩm của các nhà phân phối; tình
trạng bán hàng chồng lấn giữa các địa bàn làm cho thị trường càng ngày bị
khủng hoảng và dẫn đến nhà phân phối gặp khó khăn.
Vì lý do đó, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động phân phối tại Công
ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Quận 3” để tổng thể nhìn lại toàn bộ hoạt
động phân phối của Công ty nhằm đánh giá những mặt mạnh, mặt còn yếu, đề ra
các giải pháp thực hiện cụ thể từ việc đổi mới phương thức quản lý, phương thức
kinh doanh, kiện toàn các nguồn lực, đổi mới tổ chức và đào tạo bổ sung nguồn
nhân lực để hoàn thiện hoạt động phân phối nhằm tăng doanh thu, giảm chi phí,
nâng cao hiệu quả kinh doanh gia tăng lợi nhuận cho Công ty. Đề tài có tính ứng
dụng thực tiễn, hữu ích cho những người đang tham gia hoặc mới bắt đầu muốn
tham gia vào hoạt động phân phối đều có thể đọc và tham khảo cũng như vận
dụng một vào thực tiễn kinh doanh phân phối hiện nay tại Việt Nam nói chung
và tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:
Ở Việt Nam để tiêu thụ hàng hoá do mình sản xuất ra, ngay từ những năm 2000
một số nhà sản xuất bắt đầu chú trọng thiết lập hệ thống phân phối chuyên nghiệp
thay thế cho mô hình đại lý trước đây thường được áp dụng tại Việt Nam. Ví dụ
như: Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk, Công ty Cổ phần Kinh Đô, Công ty
Nestle Việt Nam, Cty TNHH Dutch Lady Việt Nam, Cty TNHH Coca Cola Việt
Nam ... và đến hôm nay, mô hình này được áp dụng với hầu hết các doanh nghiệp
sản xuất hàng tiêu dùng nhanh do tính ưu việt và tiên tiến của mô hình này.


4

Qua tham khảo các tài liệu nghiên cứu trong nước cũng như một số các đề tài
nghiên cứu khoa học trước đây, tác giả nhận thấy đã có một số đề tài nghiên cứu về
quản trị cũng như hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên, các
tài liệu này và các đề tài này chỉ đi sâu và tập trung vào việc xây dựng và hoàn thiện
kênh phân phối trên cương vị là nhà sản xuất cung cấp sản phẩm ra thị trường. Với
đề tài này, tác giả đi sâu vào việc phân tích môi trường kinh doanh của nhà phân
phối là một bộ phận cấu thành rất quan trọng trong hoạt động phân phối. Vì chỉ khi
có nhà phân phối mạnh thì phân phối mới thành công, đó chính là hướng đi riêng
của tác giả nhằm làm rõ nội dung làm thế nào để hoàn thiện được một nhà phân
phối có đủ năng lực tham gia vào kênh phân phối nhằm mang lại sự thành công của
một kênh phân phối đồng thời bản thân nhà phân phối cũng gặt gái được những
thành quả nhất định để bù đắp cho công sức mình đã bỏ ra đó chính là tìm kiếm
được một mức lợi nhuận ổn định và có hiệu quả làm tăng giá trị doanh nghiệp.
3. Câu hỏi nghiên cứu và Mục tiêu nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu cụ thể
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
Những vấn đề cấp thiết cần giải quyết

Đánh giá thực trạng hoạt động phân

của hoạt động phân phối tại Công ty Cổ

phối hiện tại Công ty Cổ phần

phần Thương mại Dịch vụ Quận 3 là

Thương mại Dịch vụ Quận 3.

gì?
Làm thế nào để hoàn thiện hoạt động
phân phối tại Công ty Cổ phần Thương
mại Dịch vụ Quận 3 một cách có hiệu
quả nhất?

Tìm ra giải pháp hoàn thiện hoạt động
phân phối nhằm tăng doanh thu, giảm
chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh
gia tăng lợi nhuận cho Công ty Cổ
phần Thương mại Dịch vụ Quận 3.


5

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phân phối tại Công ty Cổ phần Thương
mại Dịch vụ Quận 3.
Phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi nội dung: đề tài sẽ đi vào nội dung lý thuyết về hoạt đông phân
phối. Đồng thời tập trung đi sâu nghiên cứu thực trạng hoạt động phân
phối, những yếu tố tác động đến hoạt động phân phối tại Công ty Cổ phần
Thương mại Dịch vụ Quận 3.


Phạm vi không gian: Địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, nơi hoạt động
kinh doanh phân phối của Công ty.

 Phạm vi thời gian: Thực trạng hoạt động phân phối của Công ty Cổ phần
Thương mại Dịch vụ Quận 3 trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến năm
2017.
Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát là cán bộ quản lý các cấp của Công
ty gồm: Các thành viên Hội đồng quản trị; Ban kiểm soát; Ban Giám đốc
Công ty; các Trưởng, Phó phòng và đơn vị trực thuộc; Tổ trưởng kế toán tại
các nhà phân phối.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các vấn đề
đang tồn tại trong hoạt động phân phối tại Công ty Cổ phần Thương mại
Dịch vụ Quận 3 .
 Nghiên cứu định tính với phương pháp phỏng vấn, thảo luận 02 nhóm cán
bộ quản lý gồm: Nhóm 1 là các Thành viên Hội đồng quản trị, Ban Kiểm
soát và Ban Giám đốc; nhóm 2 là các Trưởng, Phó các phòng và đơn vị
trực thuộc và các Tổ trưởng kế toán tại các nhà phân phối nhằm mục đích
xác định và làm rõ nguyên nhân các vấn đề đang tồn tại trong hoạt động
phân phối tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Quận 3.
 Tập hợp, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài nhằm


6

tìm ra nguyên nhân tồn tại trong hoạt động phân phối tại Công ty Cổ phần
Thương mại Dịch vụ Quận 3.

Quy trình nghiên cứu:
 Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về hoạt động phân phối; Dữ liệu thứ cấp
bao gồm các nghiên cứu trước đây liên quan đến hoat động phân phối và
các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ Số liệu về tình hình hoạt động sản
xuất, kinh doanh của Công ty 5 năm từ năm 2013 đến 2017 được lấy từ
các báo cáo thường niên, báo cáo quản trị, điều hành của Công ty.
 Bước 2: Thiết kế bảng câu hỏi dành cho 2 nhóm cán bộ quản lý: nhóm 1 là
các Thành viên Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát và Ban Giám đốc; nhóm
2 là các Trưởng, Phó phòng và đơn vị trực thuộc; Tổ trưởng kế toán tại
các nhà phân phối.
 Bước 3: Phỏng vấn 2 nhóm cán bộ quản lý để xác định vấn đề đang tồn tại
trong hoạt động phân phối tại Công ty CP Thương mại Dịch vụ Quận 3;
 Bước 4: Phân tích dữ liệu. Căn cứ vào các dữ liệu thống kê, các báo cáo
kết quả kinh doanh, báo cáo tài chính sẽ tiến hành phân tích SWOT kết
hợp với khung lý thuyết và kết quả của các buổi phỏng vấn sâu. Kết quả
phỏng vấn sâu từ các cấp nhân viên về Công ty, về hoạt động kinh doanh
là cơ sở dữ liệu để đánh giá xác thực thực trạng của hoạt động phân phối
tại doanh nghiệp xác định đúng được những vấn đề cốt lõi cần phải được
giải quyết là cơ sở đề đưa ra giải pháp và cách thức tổ chức thực hiện các
giải pháp đó nhằm hoàn thiện hoạt động phân phối tại Công ty Cổ phần
Thương mại Dịch vụ Quận 3 một cách có hiệu quả.
 Bước 5: Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động
phân phối tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Quận 3 đồng thời đưa
ra các hướng nghiên cứu tiếp theo.


7

6. Bố cục đề tài:
Đề tài bố cục gồm:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về phân phối và hoạt động phân phối.
Chương 2: Thực trạng hoạt động phân phối tại Công ty Cổ phần Thương mại
Dịch vụ Quận 3.
Chương 3: Hoàn thiện hoạt động phân phối tại Công ty Cổ phần Thương mại
Dịch vụ Quận 3.
Phần kết luận


8

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI VÀ HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI
1.1 Khái niệm phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Hình ảnh của một doanh nghiệp được tạo nên bởi rất nhiều yếu tố như sau:
chất lượng sản phẩm, giá cả và thái độ phục vụ, chăm sóc khách hàng của công ty
cũng như uy tín, thương hiệu của sản phẩm và chính tên tuổi của doanh nghiệp trên
thị trường. Trong môi trường cạnh tranh trở nên vô cùng khốc liệt, việc đạt được
những lợi thế cạnh tranh trên thương trường ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến
lược quảng cáo và xúc tiến chỉ có kết quả trong ngắn hạn, doanh nghiệp cũng không
thể cứ tiếp tục mãi việc quảng cáo và không thể áp dụng chính sách giảm giá cạnh
tranh. Vì thế, các doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống phân phối hàng hoá của
mình thật tốt là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thương trường. Sử dụng
cách thức đưa hàng hoá tới tay người tiêu dùng như thế nào một cách nhanh nhất,
rộng khắp nhất và có hiệu quả nhất chính là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên
sự khác biệt giữa các doanh nghiệp nhằm tạo ra thế và lực cho sự cạnh tranh với đối
thủ trên thương trường.
Ngày nay hầu hết các nhà sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường
thông qua các trung gian phân phối. Những trung gian phân phối hợp thành một hệ
thống kênh phân phối. Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở
kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm
hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Phân phối đóng một vai trò quan
trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một sản phẩm. Một nhận định của
Công ty Nissan hết sức thực tế về vai trò quan trọng của phân phối “Vấn đề không
chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết
định thành công trên thương trường”.
Nếu đứng trên khía cạnh sở hữu, thì phân phối hàng hoá như là một dãy quyền sở
hữu hàng hoá khi chuyển qua các tổ chức khác nhau. Nếu đứng trên khía cạnh


9

người tiêu dùng thì phân phối hàng hoá được hiểu đơn giản như là di chuyển hàng
hoá qua nhiều người trung gian đứng giữa họ và người sản xuất ra sản phẩm.
Nhưng, trên góc độ quản trị học “ Phân phối hàng hoá là quá trình tổ chức và quản
lý việc đưa hàng hoá từ tổ chức đầu nguồn tới tận tay người tiêu dùng”. (sách Quản
trị kênh phân phối - 2012; Trương Đình Chiến)
Các tổ chức khác nhau được hiểu là các công ty hay tổ chức, những người có liên
quan tới chức năng marketing đàm phán đưa hàng hoá và dịch vụ từ tổ chức đầu
nguồn đến người tiêu dùng cuối cùng. Chức năng đàm phán bao gồm hoạt động
mua bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Như vậy, các công ty hay
tổ chức nào có liên quan đến chức năng này mới là thành viên của hệ thống phân
phối. Các công ty hay tổ chức khác thường là các tổ chức làm thuận lợi cho việc
phân phối như công ty vận tải, kho hàng, bảo hiểm, ngân hàng, đại lý quảng cáo….
thực hiện các chức năng ngoài đàm phán không nằm trong mạng phân phối.
Người trung gian thực hiện chức năng chuyển giao hàng hoá từ tổ chức các đầu
nguồn tới người tiêu dùng, bao gồm các nhà bán buôn, bán lẻ, đại lý, môi giới
thương mại và nhà phân phối.
1.2 Vai trò của phân phối trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng
quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong giai đoạn
hiện nay cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hàng hoá phải được tiêu chuẩn hoá thì vấn
đề chất lượng hàng hoá đưa ra thị trường phải được đảm bảo là điều tất nhiên. Việc
tiêu thụ hàng hoá phân phối của doanh nghiệp và thực hiện các chiến lược, kế hoạch
phân phối đó. Khi sản xuất với công nghệ hiện đại số lượng và chất lượng sản phẩm
được đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ dừng thành công ở đây nếu khâu
tiếp theo là phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì
mới có thể thu được tiền bán hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá
trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới
những ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí


10

dẫn tới phá sản. Thực tế này không chỉ đặt ra đối với doanh nghiệp sản xuất mà cả
doanh nghiệp thương mại – loại hình doanh nghiệp hoạt động trong khâu phân phối
lưu thông hàng hoá.
Ngoài ra, các công ty còn nhận thấy rằng cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ
cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực hiện tốt
hơn khả năng sẵn sàng ở công ty: Ở đâu? Khi nào? và như thế nào đối với nhu cầu
của người tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi
nhuận và vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của mình được thực thi một cách
có hiệu quả cao.
1.3 Các dạng kênh phân phối:

Lực lượng bán hàng của
DN
Tổ
chức
đầu
nguồn
: Nhà
Sản
xuất
hoặc
Nhà
Cung
cấp

Lực lượng bán hàng
của DN

Lực lượng bán
hàng của DN
của DN

Hình 1.1: Các dạng kênh phân phối

Người bán
lẻ

Người
bán
buôn

Người
bán lẻ

Người
tiêu
dùng


11

1.3.1 Kênh phân phối trực tiếp
Trong dạng kênh này doanh nghiệp không sử dụng người mua trung gian để
phân phối hàng hoá. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp (kể cả đại lý hoa
hồng) chịu trực tiếp bán hàng đến người sử dụng hàng hoá (người mua công
nghiệp đối với người sản xuất và người tiêu thụ cuối cùng đối với tư liệu tiêu
dùng). Có thể mô tả dạng kênh này như sau:

Người sản xuất (tổ chức đầu nguồn)

Đại lý

Lực lượng bán hàng của DN

Người tiêu dùng

Hình 1.2: Kênh phân phối trực tiếp


12

1.3.2 Kênh phân phối gián tiếp
Là dạng kênh phân phối hàng hoá mà trong đó doanh nghiệp bán hàng của
mình thông qua người mua trung gian (nhà buôn các cấp/ nhà bán lẻ). Tuỳ theo
từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà bán buôn hoặc
bán lẻ. Doanh nghiệp không trực tiếp bán hàng cho người sử dụng hàng hoá.
Dạng kênh này được mô tả như sau:

Tổ chức đầu nguồn: Nhà Sản xuất hoặc Nhà Cung cấp

Đại lý

Lực lượng bán hàng của DN

Người mua trung gian

Người tiêu dùng

Hình 1.3: Kênh phân phối gián tiếp


13

1.3.3 Kênh phân phối hỗn hợp
Đây là dạng kênh phân phối được xác lập dựa trên cơ sở sử dụng đồng thời
cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ chức bán
hàng đến tận tay người sử dụng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối
của người mua trung gian. Dạng kênh này được mô tả như sau:

Tổ chức đầu nguồn: Nhà Sản xuất hoặc Nhà Cung cấp

Đại lý

Lực lượng bán hàng của DN

Người mua trung gian

Người tiêu dùng

Hình 1.4: Kênh phân phối hỗn hợp


14

1.4 Người mua trung gian
Người mua trung gian bao gồm tất cả những người mua hàng của tổ chức đầu
nguồn (nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp) để bán lại cho người khác nhằm kiếm lời,
gồm: các nhà buôn lớn, các nhà buôn nhỏ, các đại lý mua đứt bán đoạn và nhà bán
lẻ.
Xác định người mua trung gian trong hệ thống kênh phân phối liên quan đến dạng
kênh phân phối đã được lựa chọn của doanh nghiệp. Ở các dạng kênh khác nhau thì
dạng người mua trung gian trong kênh phân phối sẽ khác nhau. Vấn đề đặt ra ở đây
là cần cụ thể hoá một cách chi tiết vị trí, nhiệm vụ của từng dạng người khác mua
trung gian trong hệ thống phân phối. Các doanh nghiệp khác nhau và đối với dòng
sản phẩm khác nhau, người mua trung gian có thể được xác định khác nhau nhằm
đảm bảo hiệu suất hoạt động của kênh.
Tương ứng với vai trò và nhiệm vụ của từng dạng người mua trung gian trong kênh
phân phối, tổ chức đầu nguồn có thể đưa ra các chính sách khuyến khích, động viên
và kiểm soát hoạt động của họ một cách thích ứng nhằm đạt được mục đích xây
dựng kênh và mục đích bán hàng của mình.
Đặc điểm của mỗi tổ chức trung gian độc lập thường là rất khác nhau về quy mô,
tiềm lực uy tín trên thương trường, kinh nghiệm và trình độ tổ chức, quản lý… Họ
có thể là một tổ chức kinh doanh tổng hợp vừa bán buôn vừa bán lẻ, kinh doanh nội
địa và xuất nhập khẩu, kinh doanh nhiều ngành hàng hay nhiều nhóm hàng hoặc tổ
chức chuyên môn hoá; cũng có thể chỉ là một hộ kinh doanh cá thể…Đặc điểm cụ
thể của mỗi tổ chức trung gian có thể ảnh hưởng đến khả năng thực hiện khác nhau
vai trò đã được xác định của họ trong kênh phân phối của doanh nghiệp. Bởi vậy,
cần lựa chọn một cách chính xác đơn vị nào trong số các người mua trung gian trên
từng thị trường để định hướng đưa vào làm thành viên kênh phân phối của mình.


15

1.5 Nhà phân phối:
Nhà phân phối là một trong những người mua trung gian; là trung gian thực hiện
các chức năng phân phối trên thị trường. Đây là dạng người mua trung gian phổ
biến nhất trong các kênh phân phối hiện nay vì tính ưu việt của nó so với các mô
hình khác và được đa số các doanh nghiệp áp dụng tại Việt Nam hiện nay.
1.5.1 Vai trò của các nhà phân phối
Có nhiều lý do để những tổ chức đầu nguồn (nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp)
chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những nhà phân phối. Việc
chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản
phẩm dược bán như thế nào và bán cho ai. Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của
mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất, nhà cung cấp nhiều lợi thế như:
 Nhiều tổ chức đầu nguồn không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối
trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc
phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền và nhân lực.
 Khi sử dụng nhà phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được
việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục
tiêu một cách nhanh chóng.
 Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người
trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt
được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi tổ chức đầu nguồn
có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả
năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt
động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản
phẩm thông qua các trung gian.
 Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt
động, các nhà phân phối sẽ làm lợi cho tổ chức đầu nguồn nhiều hơn là
khi họ tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình. Sự xuất hiện


16

các nhà phân phối làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm
vi toàn xã hội.
1.5.2 Chức năng của nhà phân phối


Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo
thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.



Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về
sản phẩm nhằm thu hút khách hàng.



Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai.



Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu
cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những họat động như sản xuất,
xếp hàng, tập hợp và đóng gói.



Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và
những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển
giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.



Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.



Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển,
bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của nhà phân phối.



Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt
động của nhà phân phối.

Các chức năng 1, 2, 3, 4, 5 nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức
năng sau 6, 7, 8 nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×