Tải bản đầy đủ

Ảnh hưởng của trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển dụng đến ý định nghỉ việc của nhân viên thông qua yếu tố cam kết tình cảm trường hợp các ngân hàng thương mại cổ phần tại thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
_________________

TRƯƠNG NGỌC TIẾN

ẢNH HƯỞNG CỦA
TRẢI NGHIỆM THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG
ĐẾN Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
THÔNG QUA YẾU TỐ CAM KẾT TÌNH CẢM
TRƯỜNG HỢP CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành:

Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số:

8340101


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của trải nghiệm thương
hiệu nhà tuyển dụng đến ý định nghỉ việc của nhân viên thông qua yếu tố cam kết
tình cảm, trường hợp các ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí
Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những nội dung trong luận văn này là
do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của PGS.TS. Phạm Xuân Lan. Các số
liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do tôi tự thực hiện, trung thực và
không trùng lặp với các đề tài khác.
Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hoàn toàn
trách nhiệm.

Ký tên

Trương Ngọc Tiến


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ........................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................1
1.2. Mục tiêu đề tài .................................................................................................5
1.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: ....................................................................6
1.4. Phương pháp nghiên cứu: ..............................................................................6
1.5. Cấu trúc đề tài .................................................................................................7
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU..................8
2.1. Các khái niệm trong mô hình .........................................................................8
2.1.1. Khái niệm về Trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển dụng ...........................8


2.1.2. Cam kết tình cảm.....................................................................................17
2.1.3. Ý định nghỉ việc của nhân viên ...............................................................20
2.2. Các kết quả nghiên cứu có liên quan ...........................................................21
2.2.1. Các công trình nghiên cứu về mối quan hệ giữa trải nghiệm thương hiệu
nhà tuyển dụng và cam kết tình cảm của nhân viên .........................................21
2.2.2. Các công trình nghiên cứu về mối quan hệ giữa yếu tố cam kết tình cảm
và ý định nghỉ việc của nhân viên .....................................................................24
2.3. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu .........................................................27
2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................27
2.3.2. Các giả thuyết nghiên cứu ......................................................................28
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................32
3.1. Quy trình nghiên cứu ....................................................................................32
3.2. Nghiên cứu sơ bộ ..........................................................................................33


3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ định tính .....................................................................34
3.2.2. Nghiên cứu sơ bộ định lượng ..................................................................41
3.3. Nghiên cứu chính thức .................................................................................45
3.3.1. Chọn mẫu nghiên cứu .............................................................................45
3.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi ..............................................................................46
3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu ...............................................................46
3.3.4. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu .................................................47
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.............................................................49
4.1. Mẫu nghiên cứu ............................................................................................49
4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo ...............................................................................50
4.2.1. Kết quả đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha ......................................51
4.2.2. Kết quả kiểm định EFA ...........................................................................53
4.3. Kiểm định thang đo bằng CFA .....................................................................55
4.3.1. CFA cho các khái niệm trong mô hình nghiên cứu ................................56
4.3.2. Kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm......................................60
4.4. Kiểm định mô hình nghiên cứu....................................................................64
4.4.1. Kiểm định mô hình lý thuyết chính thức .................................................64
4.4.2. Kiểm định giả thuyết ...............................................................................66
4.4.3. Ước lượng mô hình bằng boostrap với mẫu N = 1000 ...........................68
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ...........................................71
5.1. Kết quả nghiên cứu chính và thảo luận .......................................................71
5.1.1. Tóm tắt nghiên cứu..................................................................................71
5.1.2. Kết quả nghiên cứu chính và thảo luận ..................................................72
5.2. Hàm ý cho nhà quản lý .................................................................................74
5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ......................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
 CFA: Phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis).
 CFI: Comparative fit index
 EFA: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis).
 GFI: Goodness of fit index
 GTPB: Giá trị phân biệt
 RMSEA: Root mean square error approximation
 SEM: Kiểm định mô hình cấu trúc phương trình tuyến tính (Structural
Equation Modeling).
 TMCP: Thương mại cổ phần
 TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh.


DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1. Kết quả nghiên cứu định tính thang đo Trải nghiệm cảm giác đối với
thương hiệu nhà tuyển dụng .........................................................................37
Bảng 3.2. Kết quả nghiên cứu định tính thang đo Trải nghiệm nhận thức đối với
thương hiệu nhà tuyển dụng .........................................................................38
Bảng 3.3. Kết quả nghiên cứu định tính thang đo Trải nghiệm cảm xúc đối với
thương hiệu nhà tuyển dụng .........................................................................38
Bảng 3.4. Kết quả nghiên cứu định tính thang đo Cam kết tình cảm của nhân viên
đối với thương hiệu nhà tuyển dụng X ........................................................39
Bảng 3.5. Kết quả nghiên cứu định tính thang đo Ý định nghỉ việc của nhân viên
......................................................................................................................40
Bảng 3.6. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ..................................................42
Bảng 3.7. Kết quả kiểm định EFA .......................................................................44
Bảng 4.1. Thông tin mẫu nghiên cứu ....................................................................49
Bảng 4.2. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ..................................................51
Bảng 4.3. Kết quả kiểm định EFA cho khái niệm trải nghiệm thương hiệu nhà
tuyển dụng và cam kết tình cảm của nhân viên ...........................................54
Bảng 4.4. Kết quả EFA cho khái niệm ý định nghỉ việc của nhân viên ...............55
Bảng 4.5. Tóm tắt kết quả kiểm định độ tin cậy ...................................................62
Bảng 4.6. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến ................................63
Bảng 4.7. Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo .....................................................63
Bảng 4.8. Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm nghiên
cứu trong mô hình (Chuẩn hóa) ...................................................................66
Bảng 4.9. Hiệu quả tách động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp trong mô hình
nghiên cứu ....................................................................................................68
Bảng 4.10. Kết quả ước lường bằng boostrap với mẫu N = 1000 ........................69


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1. Các nhóm mục tiêu chính của quản trị thương hiệu công ty ................10
Hình 2.2. Mô hình “Cam kết của nhân viên với thương hiệu trong ngành dịch vụ:
nghiên cứu tại chuỗi khách sạn cao cấp tại Thái Lan” ................................22
Hình 2.3. Mô hình “Vai trò của kinh nghiệm thương hiệu và cam kết tình cảm
trong việc xác định lòng trung thành của thương hiệu” ...............................23
Hình 2.4. Mô hình “Ảnh hưởng của trải nghiệm thương hiệu đến cam kết tình
cảm của nhân viên đối với thương hiệu nhà tuyển dụng”............................24
Hình 2.5. Mô hình “Ba thành phần của sự cam kết trong tổ chức” ......................25
Hình 2.6. Mô hình “Nghiên cứu ảnh hưởng của cam kết tình cảm và sự hài lòng
trong công việc đến ý định nghỉ việc của nhân viên và sự điều tiết của yếu
tố sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức” .......................................................26
Hình 2.7. Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................27
Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................32
Hình 4.1. Kết quả CFA: Cam kết tình cảm của nhân viên đối với thương hiệu nhà
tuyển dụng (Chuẩn hóa) ...............................................................................57
Hình 4.2. Kết quả CFA: Trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển dụng (Chuẩn hóa).58
Hình 4.3. Kết quả CFA: Ý định nghỉ việc của nhân viên (Chuẩn hóa) ................59
Hình 4.4. Kết quả CFA cho mô hình đo lường tới hạn (Chuẩn hóa) ....................61
Hình 4.5. Kết quả SEM của mô hình lý thuyết (Chuẩn hóa) ................................65


1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi và phát triển nhanh chóng ngày
nay, điều quan trọng là một tổ chức phải sở hữu một lực lượng lao động có trình độ
cao và có động lực để theo kịp tốc độ phát triển nhanh của thị trường (Harikumar,
2016). Ngày nay, nhu cầu về lực lượng lao động ngày càng tăng, đặc biệt là ngành
dịch vụ - một ngành công nghiệp dựa trên tri thức, cái được gọi là “cuộc chiến cho
tài năng” đang leo thang, các vị trí chủ chốt đòi hỏi phải có kiến thức đủ rộng và chất
lượng chuyên môn cao đang dần trở nên khan hiếm (Weber, 2016). Nhưng do sự
thiếu hụt những nhân sự có kinh nghiệm và kỹ năng, nhiều tổ chức đang phải đối mặt
với thách thức về việc thay đổi nhân sự. Việc các tổ chức tiếp cận và tuyển dụng
những nhân sự giỏi và có kinh nghiệm ngày càng trở nên khó khăn hơn, các công ty
phải cạnh tranh lẫn nhau trong việc giành lấy những ứng viên tiềm năng. Ngày nay,
các tổ chức bắt đầu quan tâm hơn đến việc làm thế nào để các ứng viên phân biệt
mình với các nhà tuyển dụng khác, làm sao để công ty có thể thu hút và giành được
những nhân tài ưu tú nhất. (Harikumar, 2016).
Khái niệm thu hút và giữ chân nhân viên thông qua thương hiệu nhà tuyển
dụng đang là một chủ đề được quan tâm và áp dụng trên thế giới trong những năm
gần đây. Việc xây dựng thương hiệu của người sử dụng lao động (hay gọi là nhà
tuyển dụng) được cho là một cách tiếp cận hiện đại có thể hỗ trợ hiệu quả các công
ty trong nỗ lực tiếp cận và giữ chân nhân viên (Fernandez-Lores và cộng sự, 2015).
Khái niệm này bắt đầu xuất hiện từ đầu những năm 1990, là sự kết hợp từ cơ sở lý
thuyết của hai lĩnh vực Quản trị nhân sự và Marketing thương hiệu (theo Ambler and
Barrow, 1996). Từ góc độ Marketing, có thể xem công ty như “sản phẩm đặc biệt”
và nhân tài như “khách hàng hiện tại hoặc tiềm năng”. Với cách ẩn dụ trên, công việc
của các nhà nhân sự cũng có nhiều điểm tương đồng với Marketing, từ việc thu hút
khách hàng, đến làm thế nào để họ lựa chọn và đưa ra quyết định có chọn sử dụng


2

sản phẩm đó hay không, và cách thức để duy trì mối quan hệ thân thiết giữa họ và
sản phẩm họ đã lựa chọn.
Ambler và Barrow (1996) đã định nghĩa “Thương hiệu nhà tuyển dụng
(Employer Brand) là tập hợp những lợi ích về chức năng, kinh tế và tâm lý được tạo
ra bởi công việc và được gắn liền với công ty”. Còn theo Minchington (2015) đã định
nghĩa, “Thương hiệu nhà tuyển dụng là hình ảnh của một tổ chức như một ‘Nơi làm
việc tuyệt vời’ trong tâm trí của nhân viên và ứng viên tiềm năng.”
Hiện nay, thương hiệu nhà tuyển dụng vẫn còn là khái niệm mới tại Việt Nam
và vẫn chưa được quan tâm và chú trọng. Lý thuyết khoa học của chủ đề này vẫn còn
khan hiếm và chưa có nhiều nghiên cứu khoa học về đề tài này tại Việt Nam. Gần
đây, khái niệm “thương hiệu nhà tuyển dụng” bắt đầu được quan tâm và gây sự chú
ý thông qua nghiên cứu khảo sát về “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” do tổ chức
Anphabe và Nielsen phối hợp thực hiện, nhằm đánh giá và xếp hạng các thương hiệu
nhà tuyển dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau được cho là “nơi làm việc lý tưởng”
trong mắt các nhân viên hiện tại và các ứng viên tiềm năng. Mục đích của khảo sát là
xây dựng và hoàn thiện bộ tiêu chí đo lường sức hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển
dụng tại Việt Nam, cập nhật xu hướng nhân tài và đo lường “sức khỏe” và xếp hạng
các thương hiệu nhà tuyển dụng tại Việt Nam hàng năm, từ đó đưa ra các giải pháp
gắn kết nhân viên và thu hút nhân tài.
“Nhân tài là tài sản quý giá nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì vậy, thu hút
và giữ chân nhân tài là chiến lược quan trọng nhất của mọi công ty. Thương hiệu nhà
tuyển dụng là công cụ cần thiết để thu hút nhân tài và cũng là phương tiện chuyển tải
văn hóa, giá trị doanh nghiệp ra bên ngoài. Phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng
thành công sẽ giúp doanh nghiệp thu hút nhiều ứng viên chất lượng, giữ chân nhân
tài hiệu quả. Hơn hết, giá trị của thương hiệu nhà tuyển dụng còn giúp đội ngũ nhân
lực làm việc hiệu quả hơn, giảm thiểu sự trì trệ trong kinh doanh và chi phí tuyển


3

dụng” (Công Ông, Giám đốc điều hành - First Alliances, trong Báo cáo 100 nơi làm
việc tốt nhất Việt Nam, 2013).
Trong bài viết về thương hiệu nhà tuyển dụng, Minchington và cộng sự (2015)
đã khẳng định rằng, trong quá trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, thì sự trải
nghiệm là yếu tố quan trọng nhất. Lý thuyết về sự trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển
dụng của nhân viên được lấy ý tưởng từ lý thuyết trải nghiệm thương hiệu của người
tiêu dùng. Trải nghiệm của nhân viên đối với thương hiệu nhà tuyển dụng có thể được
định nghĩa là nhận thức tổng thể của nhân viên về mối quan hệ với tổ chức của họ
bằng tất cả sự trải nghiệm trong suốt quá trình sự nghiệp của họ tại công ty, từ lúc
tiếp cận cho đến khi rời khỏi tổ chức (Crawford, 2005). Sự trải nghiệm này được cho
là bao gồm nhiều nhân tố kích thích xuất phát từ nơi làm việc, nơi những trải nghiệm
xảy ra, từ sự hài lòng trong công việc có được bằng cách thực hiện các nhiệm vụ với
các giá trị được thể hiện bởi thương hiệu trong mắt nhân viên (Fernadez-Lores và
cộng sự, 2015). Philips, một công ty về thiết bị điện tử hàng đầu thế giới, cho rằng
chìa khóa thành công của tổ chức là tạo ra nhiều sự trải nghiệm cho nhân viên thông
qua thương hiệu nhà tuyển dụng và tối đa hóa những gì mà sự trải nghiệm đem lại
hơn là các hình thức quảng cáo hấp dẫn (Crawford, 2005). Khi nhân viên suy nghĩ về
thương hiệu nhà tuyển dụng của họ, điều đầu tiên họ sẽ cân nhắc là những trải nghiệm
thương hiệu trong công việc hàng ngày của mình. Trải nghiệm của họ phần lớn là do
phong cách quản lý công ty, thực tiễn quản lý nguồn nhân lực và phối hợp chéo chức
năng. Trải nghiệm này sẽ hình thành nhận thức và hành vi của nhân viên (Kimpakorn
và cộng sự, 2009). Khi nhân viên hiểu rõ về thương hiệu nhà tuyển dụng của tổ chức
và hệ thống, họ sẽ mang đến cho khách hàng một trải nghiệm tích cực, từ đó công ty
được hưởng lợi nhờ mức độ tham gia của nhân viên nhiều hơn, tỷ lệ nghỉ việc giảm
và lợi nhuận cao hơn (Minchington và cộng sự, 2015).
Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Việt Nam, sau nhiều quá trình tái cấu
trúc trong hệ thống, cùng với đặc điểm công việc chuyên môn tại các ngân hàng
thương mại ở Việt Nam không có quá nhiều sự khác biệt, sự dịch chuyển nhân sự


4

đang diễn ra ngày một nhiều hơn. Các nhân viên dễ dàng nhảy việc từ ngân hàng này
sang ngân hàng khác, nơi mà có chính sách lương thưởng – phúc lợi thu hút hơn nơi
làm việc hiện tại. Ngoài việc nhân viên nhảy việc từ ngân hàng này sang ngân hàng
khác, hiện nay còn xuất hiện hiện tượng nhân viên chuyển dịch sang các doanh nghiệp
khác hoặc tự kinh doanh (Thy, 2014). Nhân lực ngân hàng hiện đang dư thừa ở cấp
nhân viên nhưng lại thiếu hụt trầm trọng ở khâu nhân sự cấp cao. Những lĩnh vực
chuyên sâu hiện trong tình trạng ‘‘đãi cát tìm vàng’’ (Trần Lâm Vũ, 2015).
Một đại diện quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng VPBank nhận định, trước
đây mỗi nhân viên thường gắn bó 5-6 năm trong một ngân hàng, sau giảm xuống còn
3-4 năm. Đến năm 2016, thì con số này giảm xuống chỉ còn 2-3 năm. Tình trạng này
khiến các ngân hàng thường xuyên lao vào vòng xoáy tuyển dụng nhân sự mới 1(theo
Báo mới, 2017).
Với xu hướng toàn cầu như hiện nay, sự cạnh tranh gia tăng giữa các tổ chức,
nhu cầu cao về nhân viên có chuyên môn giỏi và chi phí của việc giữ chân nhân viên,
đặc biệt là những người có trình độ cao trở nên quan trọng hơn bao giờ hết (Davidson,
Timo và Wang, 2010). Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp, tập đoàn lớn sẵn sàng chi
trả mức lương rất cao kèm theo nhiều phúc lợi hấp dẫn, do đó những nhân viên ngân
hàng – những người có năng lực, được đào tạo chuyên nghiệp và rèn luyện trong môi
trường khắc nghiệt luôn là những mục tiêu săn đón hàng đầu ở các doanh nghiệp này.
Qua những điều trên, có thể thấy được rằng, tình hình nhân sự của ngành ngân hàng
đang gặp rất nhiều bất ổn.
Một tổ chức muốn phát triển bền vững, trước tiên cần có một nguồn nhân lực
mạnh mẽ và ổn định. Việc các nhân viên, đặc biệt là các vị trí cao cấp và công tác lâu
năm, nghỉ việc sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạt động và sự phát triển của một tổ
chức. Phải nhấn mạnh rằng quá trình tìm kiếm, tuyển dụng người phù hợp với yêu

1

Nguồn: https://baomoi.com/nhan-vien-ngan-hang-chi-gan-bo-voi-cong-viec-trong-2-3-nam/c/22074656.epi


5

cầu của tổ chức là rất vất vả và mất nhiều thời gian, tuy nhiên, quá trình đào tạo và
khiến nhân viên hiểu và gắn bó với tổ chức là một quá trình vừa mất rất nhiều thời
gian lại vừa tiêu tốn nhiều kinh phí. Việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng ít tốn
kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó (Võ Ngọc Sơn, 2015). Đó là lý do vì sao việc
duy trì nguồn nhân lực, và hơn tất cả là có được lòng trung thành của nhân viên tại
các tổ chức nói chung và các ngân hàng nói riêng là điều vô cùng quan trọng, nó có
thể ảnh hưởng đến tốc độ và quy mô phát triển của cả tổ chức.
Nghiên cứu về ý định nghỉ việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng luôn
nhận được sự quan tâm của nhiều nhà khoa học ở Việt Nam. Tuy nhiên phần lớn các
nghiên cứu tập trung vào các chính sách nhân sự, lương thưởng, phúc lợi, gắn kết tổ
chức,… mà chưa có nghiên cứu cụ thể từ khía cạnh trải nghiệm thương hiệu tuyển
dụng ngân hàng của nhân viên ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của họ. Để góp phần
cải thiện sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức ngân hàng, và mong muốn đưa ra
giải pháp mới thực sự có ích giúp giảm tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên, góp phần cải
thiện chất lượng dịch vụ của các ngân hàng TMCP trên địa bàn thành phố Hồ Chí
Minh, tác giả quyết định nghiên cứu đề tài này.
1.2. Mục tiêu đề tài
- Xem xét sự ảnh hưởng của trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển dụng đối với
cam kết tình cảm của nhân viên tại các ngân hàng TMCP tại TP.HCM.
- Xác định mối quan hệ giữa các yếu tố về trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển
dụng và ý định nghỉ việc của nhân viên thông qua yếu tố cam kết tình cảm của nhân
viên tại các ngân hàng TMCP tại TP.HCM.
- Đưa ra hàm ý chiến lược về chính sách nhân sự nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc của
nhân viên tại các ngân hàng TMCP tại TP.HCM.


6

1.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:
-

Nghiên cứu này được thực hiện ở các ngân hàng TMCP trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh.
-

Đối tượng khảo sát là các nhân viên ở các phòng ban đang làm việc toàn thời

gian tại các ngân hàng TMCP tại thành phố Hồ Chí Minh.
-

Đối tượng nghiên cứu là sự tác động của yếu tố trải nghiệm thương hiệu nhà

tuyển dụng đến ý định nghỉ việc thông qua sự cam kết tình cảm của nhân viên tại các
ngân hàng TMCP trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
1.4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu này thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ
và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính
thông qua kỹ thuật phỏng vấn tay đôi và thảo luận nhóm. Thông tin thu thập được từ
quá trình nghiên cứu này nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các thang đo về các
trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển dụng của nhân viên, cam kết tình cảm, ý định nghỉ
việc, cuối cùng là đưa ra bảng câu hỏi.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định
lượng, dùng phương pháp điều tra thu thập thông tin thông qua việc khảo sát bằng
bảng câu hỏi. Mục đích của nghiên cứu này nhằm khẳng định lại các thành phần, yếu
tố có giá trị cũng như độ tin cậy của các thang đo, đồng thời trả lời các mục tiêu
nghiên cứu. Trong phần nghiên cứu này sẽ bao gồm bước điều tra thử trên mẫu nhỏ
và điều chỉnh, sau đó thực hiện điều tra chính thức thông qua việc thực hiện khảo sát
các đối tượng khảo sát. Đề tài có sử dụng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 23.0 và
AMOS 20.0 để thực hiện các thống kê mô tả, độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s
Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích yếu tố khẳng định (CFA), kiểm
định mô hình cấu trúc phương trình tuyến tính (SEM).


7

1.5. Cấu trúc đề tài
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Giới thiệu về lý do và mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu,
phương pháp thực hiện và cấu trúc nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình
Giới thiệu về cơ sở lý thuyết của đề tài bao gồm các định nghĩa và các mô hình
nghiên cứu có liên quan về sự trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển dụng, sự cam kết
tình cảm và ý định nghỉ việc của nhân viên. Từ đó, tác giả đưa ra được mô hình nghiên
cứu đề xuất.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để điều chỉnh và đánh giá các
thang đo, các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết đã đề ra.
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
Tổng kết kết quả kiểm định thang đo, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đã
đưa ra trong mô hình.
Chương 5: Kết luận và hàm ý nghiên cứu:
Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu đã đạt được, đưa ra hàm ý quản trị và các
hạn chế của đề tài.

Tóm tắt chương 1
Chương 1 trình bày về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu của đề tài, đối
tượng và phạm vi nghiên cứu. Ở phần này, tác giả cũng trình bày sơ lược về phương
pháp nghiên cứu được sử dụng và tóm tắt cấu trúc của đề tài.
Chương 2, tác giả sẽ đi sâu vào tìm hiểu và trình bày cơ sở lý thuyết cũng như
đề xuất mô hình nghiên cứu, các giả thuyết nhằm phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu
được nêu ở chương 1.


8

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm trong mô hình
2.1.1. Khái niệm về Trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển dụng


Thương hiệu nhà tuyển dụng
Khái niệm “thương hiệu nhà tuyển dụng” bắt đầu xuất hiện từ đầu những năm

1990, là sự kết hợp từ cơ sở lý thuyết của hai lĩnh vực Quản trị nhân sự và Marketing
thương hiệu. Hiện nay, thương hiệu nhà tuyển dụng vẫn còn là khái niệm mới, đang
được quan tâm nhiều hơn và có một vài nghiên cứu đề cập đến, tuy nhiên, khái niệm
chung cho thương hiệu nhà tuyển dụng thì hiện vẫn chưa có (Bondarouk và Ruel,
2009). Các luồng nghiên cứu về nhận diện tổ chức, danh tiếng công ty, hình ảnh tổ
chức, văn hóa doanh nghiệp, xây dựng thương hiệu của công ty và truyền thông trong
công ty cung cấp nhiều khái niệm và định nghĩa liên quan đến thương hiệu nhà tuyển
dụng và việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng (Balmer và Greyser, 2003). Đặc
biệt là các khái niệm về danh tiếng công ty và hình ảnh tổ chức luôn được xem xét
khi tiếp cận đến chủ đề thương hiệu nhà tuyển dụng và sự thu hút của nhà tuyển dụng
(Christiaans, 2013).
Ambler và Barrow được xem là những người đầu tiên đưa ra khái niệm về
thương hiệu nhà tuyển dụng trong bài viết “Thương hiệu nhà tuyển dụng” (The
Employer Brand). Ambler và Barrow (1996) đã định nghĩa “Thương hiệu nhà tuyển
dụng (Employer Brand) là tập hợp những lợi ích về chức năng, kinh tế và tâm lý được
tạo ra bởi công việc và được gắn liền với công ty”. Khái niệm này muốn chỉ ra rằng
kết quả cuối cùng của tất cả các hoạt động liên quan đến thương hiệu là những điều
mà người nhân viên sẽ cảm nhận được. Một thương hiệu nhà tuyển dụng mang đến
cho nhân viên những lợi ích cũng tương đồng với một thương hiệu sản phẩm mang
lại cho khách hàng, đó là: (1) Các hoạt động mang tính phát triển và/ hoặc có ích (lợi
ích về chức năng); (2) Các phần thưởng về vật chất hoặc tiền bạc (lợi ích về kinh tế);


9

(3) Các cảm xúc như mong muốn được trở thành một phần của tổ chức, có định hướng
và có mục tiêu (lợi ích về mặt tinh thần) (Ambler và Barrow, 1996).
Thương hiệu nhà tuyển dụng có thể được xem là kết quả cuối cùng của tất cả
các hoạt động liên quan đến thương hiệu và việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển
dụng có thể được mô tả như một quá trình để đạt được kết quả này. Sullivan (2004),
(trích dẫn bởi Backhaus và Tikoo, 2004) cũng cho rằng xây dựng thương hiệu nhà
tuyển dụng là một chiến lược có mục tiêu lâu dài nhằm quản lý những nhận thức của
nhân viên hiện tại, ứng viên tiềm năng và các bên có liên quan trong một tổ chức cụ
thể. Quá trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là những nỗ lực hướng đến
những đối tượng bên trong và bên ngoài của tổ chức nhằm tạo ra mong muốn được
làm việc tại tổ chức và tạo sự khác biệt so với các đối thủ khác (theo Jenner và Taylor,
2009). Do đó, việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm tất cả quyết định
liên quan đến việc lên kế hoạch, sáng tạo, quản lý và kiểm soát thương hiệu nhà tuyển
dụng và các hoạt động tương ứng để ảnh hưởng tích cực đến những mong muốn về
nhà tuyển dụng của nhóm đối tượng mà tổ chức đang muốn hướng đến (Christiaans,
2013).


Phân biệt thương hiệu nhà tuyển dụng và thương hiệu tổ chức:
Cấu trúc thương hiệu của một công ty được chia làm ba cấp độ thương hiệu:

thương hiệu công ty, thương hiệu đơn vị kinh doanh chiến lược và thương hiệu sản
phẩm hoặc dịch vụ (Keller, 1998; Christiaans, 2013). Các thương hiệu công ty có tầm
quan trọng đặc biệt, vì chúng được thiết kế để hỗ trợ các thương hiệu khác trong danh
mục thương hiệu (chẳng hạn như thương hiệu nhà tuyển dụng) và đảm bảo sự nhất
quán giữa các thương hiệu (Burmann và cộng sự, 2008; Christiaans, 2013). Trong
nhiều nghiên cứu khoa học, các tác giả đã đồng ý rằng việc xây dựng thương hiệu
nhà tuyển dụng là một phần trong chiến lược xây dựng thương hiệu của công ty, bởi
vì đối tượng tham chiếu mang thương hiệu trên thị trường lao động chính là công ty
(Ewing và cộng sự, 2002; Christiaans, 2013).


10

Việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng tập trung vào việc đáp ứng nhu
cầu và mong muốn của nhân viên hiện tại (xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng bên
trong) và ứng viên tiềm năng (xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng bên ngoài), do
đó việc xây dựng thương hiệu công ty cần phải tính đến tất cả các nhóm có liên quan
của một công ty, như được mô tả trong Hình 2.1.

Thị trường người tiêu dùng
Xây dựng thương hiệu người tiêu dùng
Người tiêu dùng, Đại lý bán lẻ

Thị trường đầu tư
Xây dựng thương hiệu
nhà đầu tư
Cổ đông, Nhà phân
tích, Ngân hàng

Quản trị thương
hiệu công ty

Thị trường nhà cung cấp
Xây dựng thương hiệu nhà
cung cấp
Nhà cung cấp

Thị trường lao động
Xây dựng thương hiệu người tuyển dụng
Nhân viên hiện tại (nội bộ), Nhân viên
tiềm năng (bên ngoài)

Hình 2.1. Các nhóm mục tiêu chính của quản trị thương hiệu công ty
Nguồn: Christiaans (2013).
Riel (2001) đã định nghĩa thương hiệu của công ty như là một “quá trình lập
kế hoạch và thực hiện có hệ thống để tạo ra và duy trì danh tiếng tốt của công ty với
các yếu tố cấu thành, bằng cách gửi các dấu hiệu cho các nhóm sử dụng thương hiệu
công ty”. Thương hiệu nhà tuyển dụng phải được xây dựng đặc biệt để đáp ứng nhu
cầu của các nhóm đối tượng mục tiêu trong thị trường lao động. Mặt khác, thương
hiệu nhà tuyển dụng còn cần phải phù hợp với thương hiệu công ty và thương hiệu
người tiêu dùng để đảm bảo duy trì hình ảnh thương hiệu một cách đồng nhất
(Christiaans, 2013). Thương hiệu nhà tuyển dụng thường không thể tách rời khỏi


11

thương hiệu sản phẩm hoặc dịch vụ, vì các nhân viên tiềm năng có thể là khách hàng
tiềm năng cùng một lúc và nhận được những ấn tượng khác nhau của công ty thông
qua các kênh truyền thông cũng như sự giao tiếp giữa các cá nhân. Do đó, thương
hiệu nhà tuyển dụng cần được xây dựng theo hướng hỗ trợ và giúp nâng cao thương
hiệu sản phẩm hoặc dịch vụ (Backhaus và Tikoo, 2004). Thương hiệu công ty cần có
chức năng bao trùm và tích hợp các thương hiệu của công ty, đại diện cho sự nhận
diện tổng thể của một công ty và là nền tảng cho việc triển khai chiến lược và hoạt
động của thương hiệu nhà tuyển dụng (Christiaans, 2013).
Từ quan điểm cấu trúc tổ chức, khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng thường
ở giữa Marketing và quản trị nguồn nhân lực. Lý tưởng nhất là cả hai chức năng cần
kết hợp trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển
dụng (Edwards, 2010). Khi phân loại quản trị nguồn nhân lực theo các cấp độ như
chiến lược, chiến thuật và hoạt động, việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng có
thể được thực hiện ở cấp độ chiến lược vì nó tập trung vào các mục tiêu chiến lược
của công ty như một tổng thể. Để so sánh, các yếu tố chiến thuật tập trung vào các
nhóm nhân viên và công việc trong khi các yếu tố hoạt động là nhằm vào từng người
lao động và việc làm (Christiaans, 2013). Khái niệm Marketing nhân sự, thường được
sử dụng nhầm lẫn với thương hiệu nhà tuyển dụng, nằm ở cấp độ chiến thuật vì nó
liên quan đến việc thực hiện các giải pháp chung để thu hút các ứng viên tương lai và
tạo động lực cho nhóm các nhân viên hiện tại. Thương hiệu nhà tuyển dụng được xem
là một phần của thương hiệu công ty, được xem xét trong thị trường lao động cụ thể
là các nhân viên hiện tại, ứng viên tiềm năng và cựu nhân viên của công ty. Chiến
lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cần đồng bộ với chiến lược xây dựng
thương hiệu công ty (Christiaans, 2013).


Chức năng của thương hiệu nhà tuyển dụng:
Theo quan điểm của các nhân viên tiềm năng, nhân viên hiện tại và cựu nhân

viên, các chức năng của thương hiệu nhà tuyển dụng cũng tương tự như các chức


12

năng của thương hiệu nói chung và bao gồm ba khía cạnh chính: giảm rủi ro, hiệu
quả thông tin và lợi ích mang tính biểu trưng (Christiaans, 2013).
Các nhân viên tiềm năng thường không thể đánh giá đầy đủ một nhà tuyển
dụng tương lai trước khi có những trải nghiệm làm việc do việc thiếu thông tin. Tất
nhiên họ có thể thu thập thông tin thông qua các nguồn không chính thức, chẳng hạn
như các gợi ý từ người quen hoặc bảng xếp hạng nhà tuyển dụng tốt nhất, hoặc các
nguồn chính thức, như các tờ rơi tuyển dụng, các trang web, hội chợ việc làm,...
nhưng họ không thể so sánh các nhà tuyển dụng như một người tiêu dùng có thể so
sánh thương hiệu sản phẩm. Hơn nữa, nguy cơ lựa chọn sai nhà tuyển dụng có thể sẽ
lớn hơn việc lựa chọn sản phẩm kém. Việc chấm dứt sớm mối quan hệ việc làm có
thể làm tăng thêm những ảnh hưởng tiêu cực đến hồ sơ việc làm của một người, dẫn
đến những bất lợi liên quan đến các việc ứng tuyển sau này. Để hiểu rõ hơn và đánh
giá một nhà tuyển dụng tiềm năng, nhân viên có thể sử dụng thương hiệu tập đoàn
hoặc sản phẩm của một công ty như một sự ủy nhiệm. Nếu cam kết với khách hàng
của các thương hiệu công ty hoặc thương hiệu sản phẩm phù hợp với những lợi ích
được hứa hẹn với nhân viên, thương hiệu nhà tuyển dụng có thể được củng cố bởi sự
liên kết này. Tuy nhiên, nếu kỳ vọng của người tiêu dùng không được hỗ trợ bởi trải
nghiệm việc làm thì có thể xảy ra vấn đề và nhân viên sẽ thất vọng với nhà tuyển
dụng hoặc công ty (Christiaans, 2013). Vì vậy, quan trọng là phải tạo ra được một
thương hiệu nhà tuyển dụng phù hợp với danh mục thương hiệu đầy đủ của công ty
(Moroko và Uncles, 2008).
Trong giai đoạn lựa chọn, sau khi tham gia quá trình phỏng vấn với nhà tuyển
dụng và xem xét các công việc khác nhau, nguy cơ nhận thức có thể được giảm thêm
bởi trải nghiệm của ứng cử viên đã thu được với các công ty có liên quan. Do đó, tầm
quan trọng của chức năng giảm rủi ro được giảm đi trong giai đoạn này, trong khi
chức năng của hiệu suất thông tin trở nên quan trọng hơn. Về sự phức tạp ngày càng
tăng của các thông tin có sẵn, thương hiệu nhà tuyển dụng có thể được sử dụng để
đáp ứng nhu cầu thông tin chính thức, tạo ấn tượng chung cho ứng viên trước khi họ


13

đưa ra quyết định (Christiaans, 2013). Hơn nữa, chức năng của lợi ích biểu tượng có
tầm quan trọng vì quyết định của nhà tuyển dụng hiện tại trở nên rõ ràng hơn và các
ứng viên tiềm năng bây giờ cũng xem xét các giá trị truyền đạt của công ty. Ứng viên
có thể liên kết thương hiệu nhà tuyển dụng với nhân viên mà họ đã gặp. Ứng viên sẽ
so sánh cá tính và giá trị với nhà tuyển dụng và quyết định có thể hợp tác được với
công ty hay không. Chức năng của lợi ích biểu tượng được hỗ trợ bởi thực tế là các
ứng cử viên đang cố gắng để đánh giá ‘giá trị thị trường của họ’. Thông qua việc nhận
một đề nghị tuyển dụng từ một nhà tuyển dụng với một hình ảnh nổi tiếng và hấp
dẫn, hình ảnh công ty trong mắt ứng viên sẽ củng cố, được nhận thức là phù hợp với
tính cách thương hiệu nhà tuyển dụng (Christiaans, 2013).
Xét về phía nhân viên hiện tại, những lợi ích mang tính biểu tượng của thương
hiệu nhà tuyển dụng ngày càng trở nên quan trọng (so với nhân viên tiềm năng). Nhân
viên đã đưa ra quyết định sẽ làm việc tại công ty hiện tại và đã có được thông tin qua
quá trình trải nghiệm của họ, và hình thành một ấn tượng đối với nhà tuyển dụng. Các
chức năng về giảm rủi ro và hiệu quả thông tin có xu hướng ít quan trọng hơn, nhưng
chúng vẫn có ảnh hưởng (Christiians, 2013). Ví dụ, thông qua hiệu quả của thông tin,
việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cung cấp cho nhân viên các chi tiết về
những mong muốn, các chỉ tiêu làm việc và các sự kiện cần thiết cho sự nghiệp và sự
thăng tiến trong công ty (Backhaus và Tikoo, 2004). Tuy nhiên, lợi ích biểu tượng
đóng một vai trò quan trọng hơn, vì sự nhận diện của nhân viên với nhà tuyển dụng
của họ là điều cần thiết. Việc trở thành một phần của tổ chức có thể được xem là cách
nhân viên tự nhận biết và tự thể hiện. Chức năng của lợi ích mang tính tượng trưng
cũng quan trọng đối với các nhân viên cũ, vì sự nhận diện với công ty và cảm giác về
uy tín vẫn là 2 yếu tố thúc đẩy các gợi ý tích cực của nhân viên. Là đại sứ thương
hiệu, những nhân viên lâu năm trở thành nguồn thông tin cho những nhóm mục tiêu
khác, sự nhận diện của nhà tuyển dụng đối với nhân viên lâu năm càng cao thì sự giới
thiệu của nhân viên về nhà tuyển dụng càng tích cực hơn (Christiians, 2013).


14



Mục tiêu của việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng
Theo Singh và Rokade (2014), “Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là một

chiến lược dài hạn nhằm quản lý nhận thức và ý thức của nhân viên hiện tại, các ứng
viên tiềm năng và các cổ đông có liên quan trong một tổ chức cụ thể. Thương hiệu
nhà tuyển dụng là hình ảnh của tổ chức trong tâm trí của nhân viên hiện tại như một
nơi tốt nhất để làm việc. Hiện nay, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng là một quá
trình quản lý thương hiệu trong quan điểm nhân sự để đạt được, thu hút, gắn kết và
duy trì nhân viên của tổ chức. Thương hiệu nhà tuyển dụng là một chiến lược giúp
duy trì nguồn nhân lực và cố gắng giảm thiểu sự tiêu hao nhân sự trong một tổ chức.”
Mục tiêu của thương hiệu nhà tuyển dụng là giúp thu hút đúng nhân viên thích
hợp và duy trì cam kết của nhân viên hiện tại dẫn đến năng suất làm việc cao, đóng
vai trò quan trọng trong việc xây dựng và hỗ trợ thương hiệu công ty và thương hiệu
đối với người tiêu dùng. Khi đã làm việc với công ty, với niềm tự hào, họ chia sẻ
danh tiếng bên ngoài công ty giúp duy trì lòng trung thành và sự cam kết của họ với
công ty.
Tại Việt Nam, khái niệm về thương hiệu nhà tuyển dụng cũng bắt đầu được
quan tâm. Anphabe (2015) cho rằng “Thương hiệu nhà tuyển dụng là hình ảnh về một
công ty dưới góc độ một ‘nơi làm việc’ trong mắt của nhân viên hiện tại và tương
lai.” Thương hiệu nhà tuyển dụng có thể được xem là “lớp áo” của doanh nghiệp.
Một “chiếc áo” giá trị không chỉ được đánh giá qua kiểu dáng và màu sắc mà còn phụ
thuộc vào chất lượng bên trong. Cụ thể, thương hiệu nhà tuyển dụng được thể hiện
qua mức độ hài lòng, gắn kết và tác động lên hành động của người đi làm. Do đó, để
xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng hiệu quả phải được bắt đầu từ những chính
sách nội bộ dành cho nhân viên, vì chính họ sẽ trở thành những đại sứ thương hiệu
nhà tuyển dụng tốt nhất của công ty (Anphabe, 2015).
Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu về tác động của
trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển dụng của các nhân viên hiện tại trong tổ chức,


15

không nghiên cứu đối tượng các ứng viên tiềm năng chưa phải là nhân viên chính
thức của tổ chức và các nhân viên đã rời bỏ tổ chức, do đó, nhà tuyển dụng trong
nghiên cứu này, mang ý nghĩa như tổ chức mà nhân viên đang công tác và làm việc.
Tác giả sử dụng định nghĩa về thương hiệu nhà tuyển dụng của Singh và Rokade
(2014) và của Anphabe (2015), cho rằng “Thương hiệu nhà tuyển dụng là hình ảnh
của công ty trong mắt nhân viên hiện tại và tương lai và được cho là ‘nơi tốt nhất để
làm việc’ và được thể hiện qua mức độ hài lòng, gắn kết và tác động lên các hành
động của nhân viên.”


Trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển dụng
Trải nghiệm là cách mà chúng ta tương tác với môi trường thông qua nhận thức

của chúng ta về các tác động về vật lý, cảm giác, cảm xúc, suy nghĩ và hành động
(Dubé và LeBel, 2003).
Trong Marketing, những trải nghiệm quan trọng nhất theo truyền thống là mua
và tiêu dùng (Holbrook và Hirschman, 1982), tuy nhiên, các nghiên cứu gần đây cho
thấy nhiều tác động mà trải nghiệm người dùng có được từ thương hiệu của nó
(Brakus và cộng sự, 2009). Brakus và cộng sự (2009) đã định nghĩa sự trải nghiệm
thương hiệu là “những phản ứng nội tại và chủ quan của khách hàng (tình cảm, nhận
thức và cảm xúc), và những phản ứng hành vi được kích hoạt bởi các tác nhân liên
quan đến thương hiệu bao gồm một phần của thiết kế và nhận diện thương hiệu, bao
bì, truyền thông và môi trường.
Trong nghiên cứu về trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển dụng ảnh hưởng đến
cam kết tình cảm của nhân viên, Fernadez-Lores và cộng sự (2015) đã cho rằng “Trải
nghiệm thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm nhiều nhân tố kích thích mà người nhân
viên cảm nhận được xuất phát từ nơi làm việc, nơi những trải nghiệm xảy ra, từ sự
hài lòng trong công việc có được thông qua quá trình thực hiện các nhiệm vụ với các
giá trị được thể hiện bởi thương hiệu trong mắt nhân viên”. Theo Minchington và
cộng sự (2015), sự trải nghiệm của nhân viên phải là trọng tâm chính của chiến lược


16

xây dựng thương hiệu của nhà tuyển dụng và nên được xem xét một cách toàn diện
hơn là một chức năng độc lập. Khi một nhân viên nghĩ về thương hiệu nhà tuyển
dụng, những suy nghĩ đầu tiên của anh ta có liên quan đến cách anh ấy trải nghiệm
thương hiệu trong công việc hàng ngày của mình. Trải nghiệm của họ bị ảnh hưởng
phần lớn bởi phong cách quản lý, hoạt động về quản trị nhân sự, và những sự kết hợp
chéo giữa các phòng ban (Kimpakorn và Tocquer, 2009).
Tương tự như trải nghiệm thương hiệu tiêu dùng, trải nghiệm thương hiệu của
nhà tuyển dụng bao gồm ba thành phần: trải nghiệm cảm giác, trải nghiệm nhận thức
và trải nghiệm cảm xúc (Fernadez-Lores và cộng sự, 2015).
Trải nghiệm cảm giác:
Trải nghiệm cảm giác đề cập các yếu tố tác động đến cảm giác của một nhân
viên mà thương hiệu nhà tuyển dụng mang lại thông qua quá trình tiếp xúc với thương
hiệu nhà tuyển dụng tại nơi làm việc, điều này tạo nên sự trải nghiệm trong quá trình
làm việc (Pine và Gilmore, 1999). Nơi làm việc là nơi mà các đặc điểm nhận diện của
thương hiệu được nhận thấy. Một trải nghiệm cảm giác về thương hiệu nhà tuyển
dụng tích cực sẽ giúp tổ chức trở thành một nơi làm việc mang cảm giác hạnh phúc
và tạo nên mối liên kết tình cảm giữa nhân viên và thương hiệu (Fernandez-Lores và
Gavilan, 2015).
Trải nghiệm nhận thức:
Trải nghiệm nhận thức về thương hiệu nhà tuyển dụng là những gì nhân viên đã
được học hỏi và tiếp thu từ giá trị thương hiệu (King và Grace, 2010). Nhiều nghiên
cứu cho thấy một sự quản lý hiệu quả của những giá trị đó có thể giúp các nhân viên
nhận diện và có sự gắn kết với thương hiệu (Harris, 2007, dẫn theo Fernandez-Lores
và Gavilan, 2015). Một trải nghiệm về các giá trị thương hiệu tốt sẽ hình thành sự
cam kết tình cảm của nhân viên đối với thương hiệu nhà tuyển dụng khi người nhân
viên xác định chặt chẽ mối quan hệ với nó.
Trải nghiệm cảm xúc


17

Thành phần cảm xúc của trải nghiệm nhà tuyển dụng liên quan đến các trải
nghiệm về tình cảm trong công việc. Một nhân viên thích công việc của mình nhiều
bao nhiêu sẽ ảnh hưởng đến cách mà người đó nhận thức như thế nào về công việc
và môi trường làm việc. Những nhân viên tận hưởng công việc của họ, thì làm việc
tốt hơn, đánh giá chất lượng cuộc sống - công việc của họ tích cực hơn và thường tự
họ có được động lực làm việc tốt hơn. Động lực nội tại này tạo ra một sự mong muốn
thắt chặt mối quan hệ giữa cá nhân người nhân viên và thương hiệu (Bakker, 2008).
Bằng cách này, việc tận hưởng trải nghiệm của một thương hiệu đóng vai trò như một
tiền đề cho sự cam kết tình cảm.
Trong phạm vi đề tài nghiên cứu, tác giả sử dụng định nghĩa của Fernadez-Lores
và cộng sự (2015), “Trải nghiệm thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm nhiều nhân tố
kích thích mà nhân viên cảm nhận được xuất phát từ nơi làm việc, nơi những trải
nghiệm xảy ra, từ sự hài lòng trong công việc có được thông qua quá trình thực hiện
các nhiệm vụ với các giá trị được thể hiện bởi thương hiệu trong mắt nhân viên”.
2.1.2. Cam kết tình cảm


Khái niệm Cam kết tình cảm
Cam kết là nền tảng của tất cả các mối quan hệ. Nó đã được nghiên cứu từ nhiều

góc nhìn khác nhau trong nhiều hoàn cảnh khác nhau (Fernandez-Lores và Gavilan,
2015). Theo Meyer và Herscovitch (2001), cam kết có thể được định nghĩa là “ảnh
hưởng ràng buộc một cá nhân vào một quá trình hành động liên quan đến một hoặc
nhiều mục tiêu”. Trong nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên trong lĩnh vực dịch
vụ, Kimpakorn và Tocquer (2009) định nghĩa về cam kết thương hiệu nhà tuyển dụng
của nhân viên là mức độ mà nhân viên nhận định và có liên quan đến thương hiệu
dịch vụ của họ, sẵn sàng nỗ lực để đạt được mục tiêu của thương hiệu và quan tâm
đến những việc còn lại với tổ chức.


18

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả
làm việc của nhân viên chính là sự cam kết của nhân viên với tổ chức (Mowday và
cộng sự, 1982; Allen và Meyer, 1990; Meyer và Herscovitch, 2002; Shaw và cộng
sự, 2003; Yousef, 2000). Có rất nhiều quan điểm và cách đo lường sự cam kết đối
với tổ chức, tuy nhiên vẫn chưa có sự thống nhất. Những quan điểm đo lường này tạo
nên sự khác biệt trong cách tiếp cận về cam kết tổ chức của những tác giả. Những
khác biệt liên quan chủ yếu đến các thành phần như: trạng thái tâm lý thể hiện trong
cam kết đối với tổ chức, các điều kiện ảnh hưởng có tính quyết định đến sự phát triển
cam kết, các hành vi được mong đợi là kết quả của cam kết đối với tổ chức. Do đó,
số lượng thành phần và ý nghĩa của từng thành phần trong sự cam kết đối với tổ chức
là rất khác biệt trong các nghiên cứu trước đây.
Meyer và Allen (1991) đã phát triển mô hình 3 dạng cam kết và công bố nó
trong “Tổng quan quản trị nhân sự”. Mô hình này giải thích rằng sự cam kết của nhân
viên với một tổ chức là một trạng thái tâm lý, và nó có ba thành phần khác nhau ảnh
hưởng đến cách nhân viên cảm thấy về tổ chức mà họ làm việc. Bao gồm: Cam kết
bằng tình cảm, cam kết duy trì và cam kết chuẩn mực.
- Cam kết tình cảm: Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và mong muốn được cống hiến
cho tổ chức, tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức (hay còn gọi là sự gắn kết
vì tình cảm).
- Cam kết duy trì: Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức
do đó cần phải cam kết với tổ chức (hay còn gọi là sự gắn kết vì lợi ích)
- Cam kết về chuẩn mực: Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc.
Ba loại cam kết này có thể có những ảnh hưởng khác nhau đối với hành vi của
nhân viên, vì vậy cần phải nghiên cứu chúng một cách riêng biệt. Trong ba loại cam
kết, cam kết tình cảm đã cho thấy đem lại lợi ích lớn nhất cho tổ chức (Meyer và cộng
sự, 2002, Meyer và Maltin, 2010). Cam kết tình cảm cũng cho thấy có sự liên quan
chặt chẽ hơn với các hành vi về mong muốn được làm việc (Meyer và Herscovitch,


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×