Tải bản đầy đủ

XÂY DỰNG CHIẾN lược HOẠT ĐỘNG CHO KINH DOANH THÉP “ NSV “ tại THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG VIỆT NAM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CHO KINH DOANH
THÉP “ NSV “ TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG VIỆT NAM CỦA
CÔNG TY TNHH NATSTEELVINA.

NỘI DUNG
BẢNG TÓM TẮT

1. Giới thiệu chung về công ty TNHH NatSteelVina
2. Thị trường thép Việt Nam triển vọng và Lựa chọn thị trường mục tiêu, các vấn đề
trong ưu tiên cạnh tranh.
3. Xác định công suất sản xuất và công nghệ sản xuất.
4. Xây dựng chuỗi cung ứng.
5. Hoạch định kế hoạch sản xuất và kinh doanh.
6. Xây dựng kế hoạch nguồn lực, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất theo kế hoạch kinh
doanh đề ra.
7. Lập kế hoạch điều độ tiến hành sản xuất.
8. Hoạch định chiến lược về quản trị chất lượng.

Page 1 of 23



I - GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH NATSTEELVINA
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH NatSteelVina :

1.1.1 Giới thiệu chung về Công ty :
• Công ty trách nhiệm hữu hạn NatSteelVina, được thành lập theo giấy phép đầu tư
số 711/GP của uỷ ban nhà nước về hợp tác đầu tư, ký ngày 02 tháng 11 năm
1993.
• Công ty liên doanh có tên gọi là công ty trách nhiệm hữu hạn NatSteelVina, tên
giao dịch là : NatSteelVina Co.,Ltd: Tên sản phẩm NSV
• Trụ sở đặt tại phường Cam Giá, thành phố Thái Nguyên- tỉnh Thái Nguyên.
• Điện thoại : 84- 0280- 3832258/ 3832336
• FAX : 84.0280.3832292.
• Website : www.natsteelvina.com ; Email: nsv@natsteelvina.com
• Tài khoản : 102010000442880, Ngân hàng công thương Lưu Xá- Thái Nguyên
Thời điểm thành lập và quy mô hiện tại của công ty:
• Quá trình xây dựng : Từ 01/2/1994 ÷ 18/2/1995
• Tổng giá trị đầu tư : 21,756,000 USD ( Kể cả vốn lưu động )
• Góp vốn liên doanh : 10,026,000 USD, Trong đó :
+ Phía nước ngoài : 57% do tập đoàn thép lớn nhất Singapore là NatSteel
Holdings Singapore làm chủ sở hữu. Tập đoàn NatSteel Holdings Singapore là một
phần của Tập đoàn Tata có chụ sở chính đặt tại Ấn Độ.
+ Phía Việt Nam : 43%. Do tổng công ty thép Việt Nam VnSteel làm chủ sở
hữu.

Page 2 of 23


• Quy mô hiện tại của công ty : 250, 000 tấn thép cán/năm. Công suất thiết kế khi
mới thành lập năm 1995 là : 120,000 tấn thép cán/năm, với vốn đầu tư và công
suất như trên thì công ty tương ứng với một doanh nghiệp sản xuất thép có quy
mô trung bình trong nhóm II trong phân nhóm các nhà sản xuất thép tại Việt
Nam.
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH NatSteelVina :
• Ngày 18/2/1995 : Tiến hành chạy cán thử sản phẩm thép cuộn 6mm
• Năm 1998 : Công ty đưa dây truyền sản xuất thép cây từ phi 9 đến phi 25mm
• Năm 2011 công ty nâng cấp nhà máy với dây truyền hiện đại nâng công suất lên
2,5 lần với tổng chi phí đầu tư 12 triệu USD.
1.2. Chức năng nhiệm vụ của của công ty :
1.2.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty :
• Chức năng sản xuất của công ty : sản xuất và kinh doanh các sản phẩm kết thép phục


vụ ngành công nghiệp xây dựng.
• Công ty có nhiệm vụ chính đó là thực hiện sản xuất kinh doanh trên địa bàn tỉnh Thái
Nguyên và các tỉnh lân cận nhằm chiếm lĩnh thị trường, tăng doanh thu bán hàng tại
các tỉnh miền Trung và miền Bắc Việt Nam, góp phần vào công cuộc xây dựng và phát
triển kinh tế các tỉnh trung du miền núi phía Bắc.
• Nâng cao chất lượng các mặt hàng sản xuất kinh doanh nhằm tăng cường sức cạnh
tranh và mở rộng thị trường.
• Thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên cơ sở là chủ động và tuân thủ nghiêm
chỉnh các quy định của pháp luật.
1.2.2. Ngành nghề kinh doanh
Công ty trách nhiệm hữu hạn NatSteelVina chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm
thép cán ( Thép cuộn và thép thanh vằn ) mang thương hiệu NSV . Sản phẩm được sản xuất
theo các tiêu chuẩn Việt Nam và quốc tế đảm bảo các nhu cầu phục vụ nền công nghiệp xây
dựng và xây dựng dân dụng. Cụ thể các loại sản phẩm do công ty sản xuất được miêu tả trong
hình sau :

Page 3 of 23


II - THỊ TRƯỜNG THÉP VIỆT NAM TRIỂN VỌNG - LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG
MỤC TIÊU VÀ CÁC ƯU TIÊN TRONG CẠNH TRANH.
2.1.

Triển vọng của thị trường thép Việt Nam.

Về ngắn hạn:
Mặc dù được sự hỗ trợ khá tích cực từ phía chính phủ nhưng thị trường BĐS vẫn chưa
có dấu hiệu phục hồi. Gói cho vay hỗ trợ thị trường BĐS 30,000 tỷ đồng với lãi suất
thấp 6%/năm vẫn còn nhiều bất cập nên nhiều khả năng sang 2014 thị trường BĐS
mới dần ấm trở lại. Vì vậy do nhu cầu tiêu thụ thấp nên ngành thép quý 3,4 sẽ vẫn ế
ẩm.
Bộ công thương và VSA dự kiến sản lượng ngành thép năm 2013 chỉ tăng 2% so với
năm 2012 và đạt ở mức 10.93 triệu tấn.
Về dài hạn.
Thép là nguyên liệu cơ bản cho sự phát triển kinh tế. Hiện tỷ lệ tiêu thụ thép bình
quân của Việt Nam vẫn ở mức rất thấp, 122 kg thép/người năm 2012 so với mức bình
quân 193 kg của thế giới và 275 kg của khu vực ASEAN.
Trong dài hạn, quá trình công nghiệp hoá, đô thị hoá và phát triển cơ sở hạ tầng tiếp
Page 4 of 23


tục là yếu tố thúc đẩy nhu cầu sử dụng thép. Tốc độ đô thị hoá trung bình hàng năm
của Việt Nam trong 10 năm qua vào khoảng 3.4%; tỷ lệ ước tính trong 10 năm tới vào
khoảng 3%. Theo kế hoạch, tỷ lệ đô thị hoá có thể đạt 50% vào năm 2025.
Vì vậy, triển vọng dài hạn của ngành thép Việt Nam vẫn có nhiều nhận định lạc quan
trong tương lai, mặc dù còn những thách thức về nhu cầu thấp, giá điện tăng, tỷ giá
tăng mà các công ty thép nội địa phải đối mặt trong năm 2013.
Xem bảng sản lượng thép và nhập khẩu thép của hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
(ASEAN)

2.1.1 Dự báo nhu cầu trong giai đoạn 2013 – 2017.

Page 5 of 23


Theo dự báo của hiệp hội thép thế giới World Steel & World bank, tiêu thụ thép bình quân
đầu người Việt Nam năm 2012 là 122 kg/người đây là mức thấp trong khu vực

Hiệp hội thép Việt Nam ( VSA ) cũng có một số dự báo về nhu cầu cũng như mức độ tăng
trưởng của nghành công nghiệp thép Việt Nam từ năm 2012 – 2017 theo bảng dưới đây.

Page 6 of 23


Với các dự báo về nhu cầu thép như trên cho thấy triển vọng của nghành thép Việt Nam trong
tương lai nhưng điều quan trọng là việc chọn thị trường ưu tiên nào để kinh doanh sản phẩm
thép do công ty TNHH NatSteelVina sản xuất có hiệu quả cao nhất sức cạnh tranh lớn nhất và
có hiệu quả nhất. Nhưng quan trọng nhất là xác định thị trường mục tiêu nào và ưu tiên cạnh
tranh nào cho việc cung ứng sản phẩm thép của công ty TNHH NatSteelVina.
2.2 Xác định thị trường mục tiêu và ưu tiên cạnh tranh
Việc xác định thị trường mục tiêu thông qua các cuộc khảo sát thực tế trong hiện tại và dự
báo nhu cầu thị trường nhắm đến trong tương lai. Thông qua các cuộc khảo tại thị trường 29
tỉnh miền Bắc và Bắc miền trung ( thống kê chi tiết trong biểu đồ)

Page 7 of 23


Cùng với số liệu khảo sát trên việc xác định thị trường mục tiêu còn phụ thuộc vào các ưu
tiên cạnh tranh mà công ty TNHH NatSteelVina sẽ áp dụng đối với từng thị trường sau khi
phân tích về nhu cầu trong ngắn hạn, dài hạn và tâm lý tiêu dùng cùng hành vi mua của
người ra quyết định mua loại sản phẩm nào cho công trình của mình. Chính vì vậy việc phân
tích để lựa chọn thị trường mục tiêu được chia làm 02 phần : Phần 1 là xác định độ hấp dẫn
của thị trường và phần 2 là xác định lợi thế kinh doanh của sản phẩm thép NSV tại thị trường
mà ta muốn nhắm đến.
2.2.1 Xác định mức độ hấp dẫn của thị trường :
Việc xác định mức độ hấp dẫn của thị trường trong khuôn khổ bài viết nhóm chỉ xác định
trong 2 yếu tố chính:1 - Là mức độ hấp dẫn của thị trường căn cứ vào nhu cầu và thị phận
hiện tại của sản phẩm NSV tại thị trường đang xét tới. 2- Là các lợi thế của sản phẩm NSV tại
những thị trường ta đang nhắm tới.
1. So sánh mức độ hấp dẫn tại các thị trường 29 tỉnh từ miền bắc miền Trung.
Với số liệu từ các cuộc khảo sát. Các tỉnh, thành phố có nhu cầu cao như Hà Nội, Hà
Tĩnh, Nghệ An, Ninh Bình, Hải Dương, Hải Phòng, Thanh Hóa, Quảng Bình. Các tình
này hầu hết thuộc khu vực trung du Bắc Bộ và Bắc miền trung.
Page 8 of 23


Căn cứ vào nhu cầu của các tỉnh nhận thấy mức độ hấp dẫn của thị trường về nhu cầu của các
tỉnh, thành phố Hà Nội, Nghệ An, Thanh Hóa, Hà Tĩnh, Ninh Bình, Quảng Bình, Hải Phòng.
Bên cạnh đó hiện tại thị phần của NSV tại các thị trường đang nói tới vẫn đang thấp do vậy
đây là cơ hội đưa sản phẩm NSV vào các thị trường trên.
2. Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm NSV tại các thị trường trên :
Khi đưa sản phẩm NSV vào thì trường việc cân nhắc lợi thế cạnh tranh của sản phẩm tại thị
trường xét tới là một trong những yêu cầu quan trọng. Căn cứ vào mức độ hấp dẫn của thị
trường ở trên nhóm tiến hành xét tới lợi thế cạnh tranh của sản phẩm NSV với các nhà sản
xuất khác.
• Thị trường Hà Nội là thị trường có nhu cầu lớn nhất ngoài ra Hà Nội còn là trung tâm
trung chuyển các loại mặt hàng nói chung và sản phẩm thép nói riêng đi ra các tỉnh lân
cận. Hiện tại sản phẩm NSV đã có mặt tại thị trường Hà Nội trên 15 năm đây cũng là lợi
thế để cạnh tranh. Ngoài ra với khoảng cách về địa lý cước phí vận tải cũng không quá cao
cũng tạo lợi thế cho việc kinh doanh sản phẩm NSV tại thị trường Hà Nội. Bên cạnh đó
một khó khăn lớn nhất khi đưa sản phẩm vào thị trường Hà Nội là do nhu cầu lớn, các nhà
sản xuất đều đưa sản phẩm vào thị trường này. Hiện tại, tại thị trường Hà Nội có 19 nhà
sản xuất đưa sản phẩm vào. Chính vì vậy, cạnh tranh rất khốc liệt đang từng ngày từng giờ
diễn ra. Cạnh tranh bằng nhiều hình thức như chất lượng, giá, công nợ, thậm trí còn nhiều
Page 9 of 23


hình thức cạnh tranh không lành mạnh. ( Trong bài nhóm không đưa thị trường này vào ưu
tiên)
• Thị trường Ninh Bình, Hải Dương, Hải Phòng về mặt hấp dẫn thông qua nhu cầu cao
nhưng tại mỗi tỉnh trên đều có ít nhất một nhà máy sản xuất thép có quy mô trong nhóm 1,
và 2 của phâm nhóm các nhà máy sản xuất thép của Việt Nam. Chính vì vậy lợi thế cạnh
tranh của sản phẩm NSV tương đối thấp so với các nhà máy sản xuất thép tại địa phương.



Thị trường Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình. Đây là thì trường truyền thống
trước đây của NatSteelVina. Nhưng sau một thời do năng lực sản xuất bị hạn chế bên cạnh
đó là do khoảng cách địa lý là cho cước phí vận chuyển trên tấn hàng hóa cao ( Giá thép
thời điểm 2009 đạt 9,5 Triệu đồng/tấn giá vận chuyển 0.5 triệu đồng/tấn) do vậy thị phần
không được duy trì giảm sút. Nhưng hiện nay sau việc tăng công suất nhà máy và giá thép
luông đạt mức 14- 15 triệu đồng/tấn chính vì vậy tỉ trọng đơn giá vận chuyển trong giá
thành giảm mặc dù hiện tại giá vận chuyển đến Quảng Bình 0.55 triệu đồng/ tấn. Bên
cạnh đó là sản phẩm được sản xuất từ cái nôi của nghành công nghiệp luyện kim Việt
Nam cũng là điểm thuận lợi cho việc đưa sản phẩm NSV vào thị trường các tỉnh trên.

Xuất phát từ những phân tích ở trên nhóm đưa ra quyết định việc kinh doanh sản phẩm NSV
tại thị trường Bắc miền trung gồm các tỉnh Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình. Bên
cạnh đó nhóm cũng xác định các ưu tiên cạnh tranh chính cho việc đưa sản phẩm NSV vào thị
trường trên gồm các cạnh tranh về chi phí, chất lượng và Linh hoạt đây sẽ là các ưu tiên cạnh
tranh chính cho chiến lược đưa sản phẩm NSV vào thị trường các tỉnh Thanh Hóa, Nghệ An,
Hà Tĩnh, Quảng Bình. Trong đó:



Cạnh tranh về chi phí thông qua thế mạnh về quản lý cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, tinh giản,
thiết bị máy móc hiện đại và hao phí nguyên, nhiên vật liệu thấp cùng với đội ngũ cán bộ
nhân viên luôn được cập nhật kiến thức và đào tạo trong nước và nước ngoài.



Cạnh tranh về chất lượng thông qua quá trình kiểm soát chất lượng nguyên, nhiên vật liệu
đầu vào, kiểm soát trong quá trình sản xuất và sản phẩm thành phẩm. Bên cạnh đó chất
lượng dịch vụ cũng được cải tiến liên tục thông qua các cuộc khảo sát, đo lường sự thỏa
Page 10 of 23


mãn của khách hàng. Với tuân chỉ khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động của công ty
TNHH NatSteelVina.



Cạnh tranh về sự linh hoạt là đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng,
Cải tiến liên tục các khâu sản xuất, đưa ra các loại sản phẩm mới, điều chỉnh linh hoạt kế
hoạch sản xuất đảm bảo đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng trong mọi trường hợp.
III - XÁC ĐỊNH CÔNG SUẤT SẢN XUẤT VÀ CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT :
3.1 Xác định công xuất sản xuất :
Căn cứ vào số liệu khảo sát tại các thị trường trên và các yêu tố tác động đến nhu cầu
tiêu thụ như mùa vụ , thời tiết, mùa nhu cầu cao, thấp, lợi thế cạnh tranh, mục tiêu thị
phần tại các tỉnh Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình nhóm xây dựng mục tiêu
đưa các sản phẩm trên vào thị trường như sau :

Với kế hoạch trên sau khi tính toán nhu cầu hiện tại cùng với việc bổ sung sản lượng vào
các tỉnh Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình thì công xuất sản xuất của nhà cán
đạt 300 nghìn tấn/năm hệ số vượt thiết kế 25%. Hệ số kích thước sản phẩm trung bình
∅13mm.
3.2 Giới thiệu công nghệ cán thép

Cán là một hình thức gia công bằng áp lực để thay đổi hình dạng và kích thước của vật
thể kim loại dựa vào biến dạng dẻo của nó.
Yêu cầu quan trọng quá trình cán là ứng suất nội biến dạng dẻo không được lớn, đồng
thời kim loại vẫn giữ được độ bền cao.
Page 11 of 23


Trường hợp do yêu cầu công nghệ, chẳng hạn cán thép tấm mỏng dưới 1mm thì phải cán
nguội vì cán nóng sẽ sinh vẩy thép khá dày so với thành phẩm.
Căn cứ theo nhiệt độ trong quá trình tái kết tinh để phân chia cán nguội và cán nóng thì
đối với thép nhiệt độ đó là 600 0C÷ 650 0C. Nên coi rằng:
* Cán thép ở nhiệt độ dưới 400 0C ÷ 450 0C là cán nguội.
* Cán thép ở nhiệt độ lớn hơn 600 0C ÷ 650 0C là cán nóng.
Trong công nghệ sản xuất thép xây dựng người ta thường sử dụng công nghệ cán nóng.
Công nghệ cán thép được mô phỏng bằng hình dưới đây.

3.3 Phân loại công nghệ cán nóng và lựa chọn công nghệ
Giá nguyên, nhiện liệu liên tục tăng để đảm bảo cạnh tranh thông qua giảm giá thành
bằng giảm nguyên liệu tiêu hao trong quá trình sản xuất. Để làm được điều này chỉ thông
qua chọn lựa công nghệ cho nhà máy cán thép.
Hiện nay công nghệ cán thép được chia ra làm 3 loại công nghệ chính :
1- Công nghệ cán thép thủ công là công nghệ cán lạc hậu được sử dụng từ những năm

đầu thế kỷ 20 cho đến những năm 60 của thế kỷ 20 công nghệ này hoàn toàn dùng
sức người để làm công tác nạp phôi – Hiện nay các nhà sản xuất không sử dụng
hiện tại chỉ sử dụng trong các hộ sản xuất nhỏ như các xưởng sản xuất tư nhân tại
Đa Hội Bắc Ninh
Page 12 of 23


2-

Công nghệ cán liên tục sử dụng công nghệ Analog : Đây là công nghệ mang tính
day truyền tự động đầu tiên trong công nghệ này có thể phân làm 02 loại tự động
toàn phần và bán phần.

-

Tự động bán phần là hệ thống cán, tự động hóa từ khâu cán trung ra bán thành
phẩm và cán tinh ra sản phẩm thành phẩm, còn phần cán thô không tự động. Toàn
bộ hệ thống này được điều khiển bằng hệ thống điều khiển Analog. Hệ thống này
được xuất hiện từ những năm 60 thế kỷ 20 đến nay tại Việt Nam vẫn còn hoạt động
tại một số nhà máy đang sử dụng công nghệ này.

-

Hệ thống tự động toàn phần là hệ thống cán mà trong toàn bộ quá trình sản xuất
được tự động hóa toàn bộ nhưng sử dụng công nghệ điều khiển Analog toàn bộ
hoặc lại giữa Analog và điều khiển số. Công nghệ này phát triển từ đầu những năm
80 thế kỷ 20 đến đầu thế kỷ 21 hiện nay một số nhà máy sản xuất thép tại Việt Nam
vẫn đang sử dụng.
Với công nghệ Analog hệ thống làm việc phức tạp và không ổn định các thiết bị
công kềnh tiêu hao năng lượng lớn. Công nghệ lại giữa Analog và số có nhiều phức
tạp trong điều khiển

3- Công nghệ cán liên tục sử công nghệ điều khiển số là công nghệ cán liên tục 1

dòng điều khiển toàn bộ phần mềm điều khiển. Với công nghệ này mọi quá trình
sản xuất được quản lý qua hệ thống máy tính điều khiển chính vì vậy mức độ ổn
định cao sai số thấp tiết kiệm năng lượng cũng như tiêu hao nguyên liệu thấp
Với các ưu điểm ở trên, hiện tại công nghệ cán liên tục 1 dòng điều khiển số là công
nghệ được các nhà sản xuất thép mong muốn đầu tư. Nhưng việc đầu tư hệ thống điều
khiển tương tự như việc đầu tư phần hồn của nhà máy thép luôn chiếm tỉ trọng cao
trong tổng chi phí đầu tư. Nhưng với hiệu quả mà nó mang lại sẽ lớn hơn nhiều đối
với nhà đầu tư có tiềm lực.
IV - XÂY DỰNG CHUỖI CUNG ỨNG
Cạnh tranh một cách thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào hiện nay đòi hỏi các
doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng
của nó. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ tới khách
Page 13 of 23


hàng cần phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế
đóng gói sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp. Vì vậy việc xây dựng chuỗi cung ứng phải bao
toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng
nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà
còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ khách hàng của nó và việc quản trị chuỗi cung ứng là
tập hợp những phương thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản
xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa
điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về số lượng, chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí
toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ. Để có một chuỗi
cung ứng tốt công ty TNHH NatSteelVina phải xây dựng chuỗi cung ứng của mình theo các
yêu cầu sau:
4.1. Xây dựng cấu hình mạng lưới phân phối.
Công ty TNHH NatSteelVina sử dụng kênh phân phối thông qua các nhà phân phối tại
địa phương để cung cấp các sản phẩm tới các nhà bán lẻ ở những khu vực địa lý khác nhau
trong địa phương đó đó. Với kênh phân phối này, sự thay đổi về nhu cầu sẽ được cập nhật liên
tục hệ thông thông tin hiện đại ngày nay như điện thoại, điện thoại di động, fax và email từ đó
công ty TNHH NatSteelVina có thể thay đổi nhịp độ sản xuất. Việc lựa chọn nhà phân phối có
thể điều chỉnh đường đi sản phẩm xuyên suốt mạng lưới phân phối từ nhà sản xuất đến tay
người tiêu dùng là điều tối quan trọng trong mô hình này. Bởi việc lựa chọn nhà phân phối
ngoài vị trí và năng lực nhà kho, năng lực tài chính, chất lượng dịch vụ, độ phủ tại thị trường
địa phương thế nào, sẽ là yếu tố để quyết định về sản lượng sản xuất cho mối sản phẩm tại
nhà máy, ngoài ra việc thiết đặt dòng dịch chuyển từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ kho hàng
đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổng chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển và
thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu cao nhất.
4.2 Kiểm soát tồn kho.
Tồn kho là cầu nối giữa sản xuất và tiêu thụ. Người bán hàng nào cũng muốn nâng cao
mức tồn kho để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng; nhân viên phụ trách sản xuất
và tác nghiệp cũng thích có một lượng tồn kho lớn vì nhờ đó mà họ lập kế hoạch sản xuất dễ
Page 14 of 23


dàng hơn. Tuy nhiên, đối với bộ phận tài vụ thì bao giờ cũng muốn hàng tồn kho được giữ ở
mức thấp nhất, bởi vì tiền nằm ở hàng tồn kho sẽ không chi tiêu vào mục khác được. Do đó,
kiểm tra tồn kho là việc làm không thể thiếu được, qua đó doanh nghiệp có thể giữ lượng tồn
kho ở mức “vừa đủ”. Có nghĩa là không “quá nhiều” mà cũng đừng “quá ít”. Bởi vì khi mức
tồn kho quá nhiều sẽ dẫn đến chi phí tăng cao; đối với mặt hàng sắt thép dự trữ quá lâu tuy
không bị hao hụt, giảm chất lượng… về mặt mĩ quan sẽ không được đẹp gây khó khăn trong
việc cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Ngược lại, lượng tồn kho không đủ sẽ làm
giảm doanh số bán hàng (đối với hàng tồn kho là thành phẩm), ngoài ra có thể dẫn đến tình
trạng khách hàng sẽ chuyển sang mua hàng của đối thủ cạnh tranh khi nhu cầu của họ không
được đáp ứng. Vì vậy, nhiệm vụ chủ yếu của quản trị tồn kho là phải trả lời được 2 câu hỏi
sau:
-

Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu?

-

Với lượng tồn kho thế nào thì tiến hành sản xuất bổ sung loại sản phẩm đó đối với nhà
sản xuất và khi nào đối với nhà phân phối để đặt hàng?
(Sẽ được bổ sung thêm tại phần 5 trong cùng bài)
4.3 Các hợp đồng cung ứng.

Trong các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mối bên trong chuỗi tập trung vào lợi
nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến tác động của chúng đến các đối tác
khác trong chuỗi cung ứng. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua được thiết lập
thông qua phương tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng,
thời hạn giao hàng, chất lượng, hàng hóa gửi trả lại ………..
4.4 Các chiến lược phân phối
Đây là chiến lược phân phối mà qua sản phẩm đi từ NSV đến nhà phân phối và từ nhà
phân phối tới các cửa hàng. Tất cả sản phẩm cung cấp từ nhà kho trung tâm tại công ty
NatSteelVina có thể chuyển thẳng tới các nhà bán lẻ, công trình hoặc chuyển về kho của nhà
phân phối hoặc các kho của nhà phân phối với nhau. Việc xác định chiến lược phân phối cần
xem xét các câu hỏi sau: Bao nhiêu điểm giao nhận là là tối đa? Khoản tiết kiệm là gì khi sử
dụng chiến lược dịch chuyển chéo giữa các kho nhà phân phối và kho của công ty? Chiến
Page 15 of 23


lược dịch chuyển chéo nên được áp dụng trong thực tế như thế nào? Chiến lược dịch chuyển
chéo tốt hơn chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà kho lưu giữ tồn kho?
4.5. Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua
Suy nghĩ đến chiến lược chuỗi cung ứng của bạn không chỉ liên quan đến việc phối hợp
các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định điều gì được thực hiện trong nội bộ
và điều gì nên mua từ bên ngoài. Làm thế nào công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất
nào thuộc các năng lực cốt lõi và vì vậy nên được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc
bộ phận nào nên được mua từ nguồn cung cấp bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất này
không phải là năng lực cốt lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời cho câu hỏi này với
cấu trúc sản phẩm? Rủi ro nào tương ứng với việc sử dụng ngoại lực và làm thế nào giảm
thiểu những rủi ro này? Khi bạn sử dụng ngoại lực (outsource), làm thế nào đảm bảo việc
cung cấp sản phẩm sẽ đúng hạn? Cuối cùng, tác động của Internet đến chiến lược thu mua là
gì? Công ty nên sử dụng việc trao đổi riêng hoặc cộng đồng khi xử lý với các đối tác thương
mại?
4.6. Thiết kế sản phẩm
Việc thiết kế sản phẩm thép không đòi hỏi cao về mặt kích thước do tất cả các yêu cầu được
ghi rõ trong các tiêu chuẩn. Với việc thiết kế sản phẩm sắt thép xây dựng được công ty
TNHH NatSteelVina thực hiện qua việc thiết kế đóng gói sản phẩm theo khối lượng sao cho
phù hợp với từng điều kiện kinh doanh cụ thể của từng khu vực thị trường.
4.7 Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định
Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu
quả. Hiện tại toàn bộ hệ thống quản lý của công ty TNHH NatSteelVina được quản lý thông
qua hệ thống phần mềm BKMIS đây là hệ thống quản lý đặt hàng theo yêu cầu của công ty để
quản lý toàn bộ quá trình sản xuất và kinh doanh của công ty từ khâu hoạch định kế hoạch
nguyên liệu vật tư đầu vào, quản lý trong quá trình sản xuất, sản phẩm đầu ra nhập kho, sản
phẩm giao cho khách hàng toàn bộ sản phẩm của công ty được quản lý bằng hệ thống mã
vạch…..
4.8 Giá trị khách hàng
Page 16 of 23


Giá trị khách hàng là phương thức để đánh giá những đóng góp của công ty cho khách hàng,
dựa trên những sản phẩm, dịch vụ và những sản phẩm vô hình cống hiến. Hiện nay 6 tháng 1
lần công ty tiến hành đánh giá khách hàng dựa trên các tiêu trí như : Năng lực tài chính; độ
bao phủ của thị trường; sản lượng tiêu thụ; khả năng mở rộng độ phủ; tính xác thực của các ý
kiến phản hồi từ phía khách hàng; hiệu quả của các ý kiến phản hòi sau khi được triển khai.
Hiển nhiên quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là then chốt nếu công ty muốn đáp ứng nhu cầu
khách hàng và cung cấp giá trị. Nhưng điều gì xác định giá trị khách hàng trong việc kinh
doanh sản phẩm thép điều quan trọng là phải trả lời được các câu hỏi : Giá trị khách hàng
được đo lường như thế nào? Công nghệ thông tin được sử dụng để gia tăng giá trị khách hàng
trong chuỗi cung ứng như thế nào? Quản trị chuỗi cung ứng đóng góp vào giá trị khách hàng
như thế nào? Những khuynh hướng hiện nay về giá trị khách hàng chẳng hạn sự phát triển
của các mối quan hệ và các trải nghiệm tác động đến quản trị chuỗi cung ứng như thế nào?
Mối quan hệ giữa giá của sản phẩm với nhãn hiệu sản phẩm trong thế giới truyền thống và thế
giới trực tuyến là gì? Các chiến lược giá “thông minh” có thể được sử dụng để nâng cao thành
tích của chuỗi cung ứng không? Đây là những câu hỏi mà nếu trả lời được chính xác thì việc
xây dụng chuỗi cung ứng mới đạt hiệu quả tối đa.
V - HOẠCH ĐỊNH KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH
Việc hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh căn cứ vào rất nhiều yếu tố như năng lực
sản xuất của nhà máy, nhu cầu về từng chủng loại sản phẩm của từng thị trường cụ thể,
yếu tố mùa vụ, yếu tố thời tiết, tình trạng của nền kinh tế vĩ mô, tác động của giá cả thế
giới, cơ cấu dân số theo năm ….Căn cứ vào các yếu tố trên công ty TNHH NatSteelVina
sử dụng các như : Chiến lược thay đổi mức dự trữ;Chiến lược thay đổi cường độ lao
động; Chiến lược tác động đến cầu và chiến lược sản xuất theo mùa vụ để hoạch định kế
hoạch sản xuất và kinh doanh. Bên cạnh đó việc hoạch định kế hoạch kinh doanh công ty
còn sử dụng mô hình EOQ – Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (The basic
Economic Order Quantity Model) để tính lượng hàng tồn kho và điểm đặt hàng..

Page 17 of 23


Trong khuôn khổ bài viết nhóm chỉ đưa ra kết quả của việc thực hiện các chiến lược trên
để đưa ra kế hoạch sản xuất và kinh doanh đã được tính toán và được thể hiện trên biểu
đồ dưới đây.

VI - XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGUỒN LỰC, NGUYÊN VẬT LIỆU PHỤC VỤ KẾ
HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH.

Page 18 of 23


Để đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trên việc xây dựng kế hoạch nguồn lực
nguyên vật liệu được công ty TNHH NatSteelVina dựa trên Phương pháp hoạch định nhu
cầu vật liệu – MRP và được chạy trên phần mềm BKMIS.
Với các yếu đầu vào vào và đầu ra như trên, hệ thống phần mềm sẽ đưa ra kế hoạch cung cấp
nguyên liệu cho sản xuất bao gồm các nguyên liệu chủ yếu như phôi thép, điện, dầu. Với tỉ
trọng chiếm 90% trong cơ cấu giá thành phôi thép là nguyên liệu chính. Chính vì vậy việc lập
kế hoạch cung cấp và sử dụng phôi thép luôn được đặt lên hàng đầu. Việc chuẩn phôi thép
cho nhu cầu sản xuất được phân mềm BKMIS - MRP tối ưu chi tiết cho từng ngày, từng ca và
từng giờ trong ca. Dưới đây là trích xuất kế hoạch cung cấp phôi từ phần mềm BKMIS-MRP.

Page 19 of 23


Ngoài phôi liệu phần mềm cũng cho các thông tin dự kiến kế hoạch sử dụng dầu, điện để căn
cứ vào đó các cán bộ quản lý sản xuất có điều chỉnh cho phù hợp theo đúng các yêu cầu chỉ
tiêu kế hoạch đưa ra.
VII - LẬP KẾ HOẠCH ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT.
Tại công ty TNHH NatSteelVina việc lập kế hoạch điều độ sản xuất cung do phần mềm
BKMIS đảm nhiệm sau khi nhập các số liệu về kế hoạch kinh doanh trong tuần, tháng. Phần
mềm BKMIS sẽ tự động tính toán việc yêu cầu nguyên vật liệu, sản phẩm đầu ra cán sản xuất
Page 20 of 23


loại gì trước, sau để đảm bảo công tác điều độ sản xuất đạt hiệu quả cao nhất. Dưới đây là
trích xuất kế hoạch sản xuất theo ca, ngày từ phần mềm BKMIS.

Với kế hoạch điều độ như trên trong quá trình sản xuất, số liệu sản xuất được cập nhật tự
động để so sánh hoạt động sản xuất thực tế với kế hoạch điều độ đã xây dựng để có sự điều
chỉnh kế hoạch cho phù hợp.
VII - HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG.
Để đảm bảo thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh tăng khả năng cạnh tranh công ty
TNHH NatSteelVina áp dụng Hệ Thống Quản lý chất lượng toàn diện, thông qua việc áp
dụng hệ thống TBEM – Tata Business Excellence Model do tập đoàn TATA biên soạn áp dụng
Page 21 of 23


cho toàn bộ các công ty thuộc tập đoàn Tata. Trong đó khách hàng là trung tâm của mọi hoạt
động của công ty. Luôn cải tiến tất cả các khâu trong suốt quá trình hoạt động sản xuất, kinh
doanh để đưa tới khách hàng các sản phẩm có chất lượng cao nhất, dịch vụ tốt nhất. Tối đa
hóa năng suất lao động thỏa mãn yêu cầu của khách hàng thông qua thực hành tiết kiệm giảm
lãng phí tăng khả năng cạnh tranh về giá của sản phẩm. Các lãnh đạo có sự cam kết tham gia
các hoạt động cùng với các thành viên khác của công ty thông qua việc phân công nội dung
công việc. Ưu tiên làm việc và tổ chức các hoạt động theo nhóm. Phát triển và sử dụng đa
kênh thu thập thông tin và phân tích thông tin tạo lên cơ sở cho quá trình cải tiến. Các nội
dung chủ yếu về quan hệ nhân quả của TBEM được mô phỏng ở hình dưới đây:

Với 8 nội dung phân tích ở trên việc áp dụng chiến lược cho hoạt động kinh doanh
thép NSV tại thị trường miền trung Việt Nam của công ty TNHH NatSteelVina. Với chiến
lược này qua thời gian áp dụng bước đầu đã mang lại hiệu quả. Mặc nhóm đã có nhiều cố
gắng và tham vọng trong việc giới thiệu và đưa ra chiến lược hoạt động kinh doanh thép NSV
tại thị trường miền bắc miền Trung Việt Nam một cách đầy đủ nhất. Nhưng do thời gian hạn
hẹp cùng kiến thức tổng hợp còn hạn chế trong khuân khổ bài viết nhóm chỉ đưa ra được các
hoạt động mang tính khái quát nhất của chiến lược trên. Chính vì vậy nhóm rất mong sự đóng
Page 22 of 23


góp của thầy, cô. Đặc biệt là thầy Nguyến Thành Hiếu để bài có chất lượng tốt hơn để việc áp
dụng các kiến thức tạo hiệu quả hơn trong hoạt động quản trị sản xuất kinh doanh của mỗi cá
nhân các học viên trong nhóm.

Page 23 of 23



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×