Tải bản đầy đủ

THỰC TRẠNG và GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực của CÔNG TY cổ PHẦN xây lắp điện 1 (PCC1)

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN 1 (PCC1)
I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN I - PCC1

Công ty cổ phần xây lắp điện I - PCC1 tiền thân là Xí nghiệp xây lắp đường
dây và trạm trực thuộc Bộ Điện và Than được thành lập ngày 02 tháng 3 năm 1963. Khi
mới thành lập công ty là đơn vị duy nhất hoạt động trong lĩnh vực xây lắp đường dây và
trạm nguồn điện trên toàn quốc.
Theo hoạch định của chiến lược phát triển
ngành năng lượng Quốc gia trong từng giai
đoạn phát triển của Đất nước, Công ty đã
lần lượt được mang tên Công ty xây lắp
đường dây và trạm, Công ty xây lắp đường
dây và trạm I, Công ty xây lắp điện I và tại
quyết định số 1263/QĐ-TCCB ngày 05
tháng 4 năm 2005 của Bộ Công nghiệp
Công ty xây lắp điện I được phê duyệt phương án cổ phần hoá và chuyển thành Công ty
cổ phần xây lắp điện I, có Đăng ký kinh doanh số: 0103008651 do Sở Kế hoạch & Đầu
tư thành phố Hà nội cấp ngày 20 tháng 7 năm 2005.
Với trên 50 năm hình thành và phát triển PCC1 đã trở thành Công ty khẳng định
được năng lực cả trong nước và nước ngoài. Các lớp thế hệ nối tiếp của Công ty đã làm

nên những dấu ấn đậm nét trên toàn bộ hệ thống mạng lưới vận hành và truyền tải phân
phối năng lượng điện Quốc gia bằng những dự án, công trình đường dây và trạm quy mô
lớn, chất lượng cao, mang nguồn năng lượng điện đến khắp mọi miền Bắc, Trung, Nam
của Đất nước, từ thành thị đến nông thôn vùng sâu vùng xa, miền núi cao, hải đảo xa và
cả trên vùng núi, đồng bằng của nước bạn Lào anh em…
Với những đóng góp của Công ty vào chiến lược phát triển năng lượng điện của
Quốc gia trong những năm qua, Công ty đã được Nhà nước phong tặng nhiều phần
thưởng cao quý như: Huân chương Độc lập hạng nhì, hạng 3; Huân chương lao động
hạng nhì, hạng 3;Ngày 02 tháng 03 năm 2013 Công ty vinh dự nhân huân chương độc lâp
hạng nhất và nhiều phần thưởng khác của Bộ ngành và UBND các tỉnh thành phố.
II. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1. Lĩnh vực xây dựng công trình truyền tải điện Quốc gia:


PCC1 đã và đang xây dưng là đơn vị hàng đầu thực hiện các dự án truyền tải điện
Quốc gia trên 3 miền Bắc, Trung, Nam. Trong những năm qua với chức năng và nhiệm
vụ của mình Công ty đã đảm nhận thực hiện hoàn thành hàng nghìn km ĐDK 500kV,
hàng chục nghìn km ĐDK 220kV, 110kV, hàng trăm nghìn km ĐDK <= 35kV, hoàn
thành nhiều dự án truyền tải điện lớn và khó khăn nhất của Việt Nam như: các đường dây
500KV Bắc Nam mạch 1, mạch 2; Đường dây 500KV Sơn La - Hòa Bình, Sơn La - Hiệp
Hòa; các trạm biến áp 500 KV Hiệp Hòa, Đà Nẵng, Tân Định - Bình Dương, Đắk Nông Đắk Lawsk, Quảng Ninh...
PCC1 có đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật có trình độ cao, đội
ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề có khả năng kế thừa và phát triển để đảm nhận quản lý
và thực hiện những dự án có quy mô lớn, có tính chất đặc biệt quan trọng của Quốc gia.
PCC1 tiếp tuc bổ xun hệ thống thiết bị máy móc, thiết bị thi công được trang bị
đầy đủ đáp ứng thực hiện đồng thời nhiều dự án đường dây, trạm nguồn điện góp phần
thắng lợi trong các dự án điện Quốc gia.
2.2. Lĩnh vực chế tạo kết cấu thép mạ kẽm:
Với việc sở hữu 2 nhà máy chế tạo kết cấu thép mạ kẽm: Huyndai Đông Anh và
nhà máy chế tạo kết cấu thép Yên Thường, PCC1 hiện đang là doanh nghiệp có quy mô
và công nghệ lớn nhất Việt Nam trong lĩnh vực này với công suất 40.000 tấn sản
phẩm/năm (3.334 tấn/tháng). Trong những năm vừa qua, công ty đã thực hiện gia công
chế tạo cột thép mà kẽm một số công trình trọng điểm trong hệ thống truyền tải điện
Quốc gia cho các đối tác là: EVN, ban quản lý dự án, các công ty Điện lực miền Bắc,
Trung, Nam. Điển hình là công trình: ĐZ 220kV Cà Mau - Ô Môn, ĐZ 220kV Huế Đông Hà, ĐZ 220 kV Vinh - Hà Tĩnh, ĐZ 220 kV Tuyên Quang - Bắc Kạn - Thái
Nguyên. Các công trình của các đối tác ngoài ngành điện như: gia công kết cấu cột thép
cho hệ thông viễn thông Notel, Ericssion, gia công kết cấu mạ kẽm một số dự án điện của
Siemens.
Ngoài phục vụ cho các công trình chuẩn Quốc gia, công ty đã và đang xuất khẩu


sang một số nước như: Nhật Bản, Hàn Quốc, Chi Lê, góp phần vào quá trình phát triển
của đất nước cũng như nâng cao năng lực chế tạo của ngành cơ khí Việt Nam trong giai
đoạn hiện nay.
2.3. Đầu tư vào kinh doanh Bất động sản:


Công ty cổ phần xây lắp điện 1 hiện đang sở hữu trên 100.000m2 đất tại các khu
vực Hà Nội, Hà Đông, Ninh Bình và thành phố Hồ Chí Minh.
Công ty đã và đang tích cực triển khai đầu tư và hợp tác đầu tư, các dự án của
công ty đã thực hiện và đưa vào sử dụng như: Dự án đầu tư khu nhà ở và dịch vụ thương
mại Nàng Hương và một số dự án đang thực hiện: Dự án đầu tư trung tâm thương mại và
nhà ở căn hộ xây lắp điện 1 tại xã Mỹ Đình; Dự án hợp tác đầu tư xây dựng văn phòng
nhà ở trên khu đất của công ty điện lực 1 tại Cầu Diễn - Từ Liêm - Hà Nội, Dự án đầu tư
văn phòng làm việc tại Lý Văn Phúc - Đông Đa - Hà Nội.
2.4. Năng lực đầu tư Dự án của công ty được khẳng định:
1. Đội ngũ cán bộ quản lý đầu tư dự án chuyên nghiệp, có trình độ và tâm huyết
với công việc, đảm nhiệm, quản lý tốt các giai đoạn đầu tư như:
- Làm việc với UBND, Sở ban ngành địa phương thực hiện duyệt dự án đầu tư
nhanh và đạt yêu cầu cao nhất theo điều kiện thực tế của dự án.
- Đánh giá lựa chọn các nhà thầu tư vấn tham gia thực hiện dự án.
- Lập kế hoạch và quản lý tiến độ, chất lượng xây dựng theo quy trình chuẩn.
- Marketing và bán hàng, khai thác hiệu quả sản phẩm đầu tư.
- Quản lý dự sau đầu tư, bảo hành, bảo trì sản phẩm.
2. Nguồn lực tài chính
Công ty luôn kiểm soát và có kế hoạch tài chính đáp ứng cho các dự án đầu tư
hiệu quả và đảm bảo tiến độ nhanh nhất.
- Với quy mô sản lượng 1.150 tỷ VND/năm, doanh thu 1.000 tỷ VND/năm trên 3
lĩnh vực hoạt động chính, công ty hoàn toàn sử dụng linh hoạt nguồn tài chính và quản lý
dòng tiền hiệu quả.
- Ngoài ra công ty luôn có các ngân hàng, tổ chức tín dụng tin cậy quan hệ bền
vững từ nhiều năm, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vốn khi có nhu cầu.
3. Để luôn luôn cải tiến nâng cao năng lực quản lý chất lượng cao dự án, công
trình xây dựng do công ty thực hiện, ngoài việc thường xuyên bồi dưỡng, đào tạo nâng
cao trình độ của cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật, công ty đã và đang vận hành hệ thống
quản lý chất lượng và đã được cấp chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001 - 2008.
Trong quá trình đầu tư, hợp tác đầu tư của PCC1 luôn được đối tác khách hàng
đánh giá cao về năng lực, quản trị cũng như cơ sở hạ tầng và giữ chữ tín trong các hoạt


động hợp tác. Các dự án đầu tư và các hoạt động sản xuất kinh doanh khác của công ty
đều đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với các đơn vị và dự án tương tự.
Với những lĩnh vực là thế mạnh trên PCC1 phấn đấu là doanh nghiệp đi đầu trong
lĩnh vực Xây lắp điện thuộc Top 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có bề dày truyền
thống xây dựng và phát triển, đạt được nhiều thành tích trong hoạt động kinh doanh, góp
phần tích cực vào công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước.
2.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của PCC1 trong 3 năm tài chính:2010-2011-2012
Đơn vị: Triệu đồng
sốTT
1
2
3

Chỉ tiêu
Tổng doanh thu
Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế

Năm 2010
1.229.968
138.331
104.066

Năm 2011
1.109.508
62.314
42.787

(Nguồn số liệu: Báo cáo tài chính của PCC1 năm 2010, 2011, 2012)
III. HIỆN TRẠNG NHÂN LỰC TẠI PCC1

3.1 Sơ đồ tổ chức công ty

Năm 2012
1.400.771
85.638
63.345


3.2 Đặc điểm, cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ tai PCC1
[

Cơ cấu lao động
Năm 2011
Năm 2012
Tổng số lao động
1384 người
1389 người
Cơ cầu theo giới tính
- Nam
43%
45%
- Nữ
57%
55%
Cơ cầu theo trình độ
- Sau đại học
8%
10%
- Đại học
22%
25%
- Cao đẳng
10%
12%
- Trung cấp, đào tạo nghề
60%
53%
Tính đến thời điểm tháng 12 năm 2012 tổng số lao động của PCC1 có 1.389 người
trong đó 653 người là quản lý và nhân viện kỹ thuật 736 người là công nhân kỹ thuật
được đào tạo cơ bản, chuyên nghiệp bậc 3/7 trở lên.
Hầu hết các nhân viên của PCC1 có kinh nghiệm từ 5 năm trở lên, được tích lũy từ
việc xây dựng các đường dây tải điện, trạm biến áp và các dự án do các công ty trong
nước và chính phủ nước ngoài đầu tư.
IV. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PCC1


4.1 Kế hoạch nguồn nhân lực
PCC1 đã xây dựng kế hoạch cắt giảm số lao động dư thừa trên cơ sở Nghị định số
110/2007/NĐ-CP ngày 26/6/2007 của Chính phủ nhằm sử dụng hợp lý, hiệu quả nguồn
nhân lực, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí và được thực hiện theo nguyên tắc
một lần, đảm bảo nguyên tắc tập trung, dân chủ, công khai theo đúng quy định. Phương
án đã nhận được sự hỗ trợ của Bộ TT&TT, Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, Bộ Tài
chính, Tập đoàn Điện lực, Công đoàn BĐVN.
Ngày 26/02/2010, PCC1 đã ban hành văn bản yêu cầu các đơn vị rà soát mạng lưới, lực
lượng lao động để xác định lao động cần thiết tiếp tục sử dụng; văn bản hướng dẫn các
đơn vị thành viên tổ chức, sắp xếp lại lao động và giải quyết chế độ chính sách đối với
lao động theo Nghị định 110. Công ty đã chỉ đạo các đơn vị xây dựng phương án, tiến
hành thành lập Ban chỉ đạo do Giám đốc đơn vị làm Trưởng ban. Nhiều đơn vị đã chủ
động trích một phần kinh phí để hỗ trợ người lao động thuộc đối tượng. Trên cơ sở kết
quả rà soát, hợp lý hóa các hoạt động trên mạng lưới đến hết năm 2010 PCC1 đã giải
quyết để lao động được nghỉ theo Nghị định 110 mà hoàn toàn không gây ra bất kì sự cố,
không có bất cứ vụ kiện cáo nào xảy ra. Người lao động về nghỉ rất tự giác, phấn khởi.
Việc triển khai thành công phương án tổ chức sắp xếp lại mạng lưới và lao động đã bước
đầu mang lại những kết quả tích cực cho doanh nghiệp này: lao động được tinh giảm,
đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí trực tiếp và gián tiếp liên quan đến lao động. Tuy
nhiên, trong thời gian vừa qua, nhiều công tác của hoạt động QTNNL tại PCC1 gặp nhiều
khó khăn do những hạn chế của hệ thống định mức đang sử dụng tại đơn vị. Những hạn
chế của hệ thống định mức gây ra những khó khăn cho công tác QTNNL. Cụ thể là:
- Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, định mức không hoàn thiện
sẽ gây khó khăn trong công tác xây dựng và xét duyệt kế hoạch nhân lực do thiếu cơ sở
để xác định, thẩm định.
- Hệ thống định mức cũ và thiếu cũng dẫn đến không xác định được rõ ràng các tiêu
chuẩn để tuyển dụng lao động, không xây dựng được hệ thống thang điểm để đánh giá
chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công
việc cho các chức danh chưa chuẩn xác…do vậy công tác đánh giá, trả lương, khen
thưởng…cho người lao động sẽ thiếu căn cứ rõ ràng và thiếu công bằng.
4.2. Tuyển dụng và bố trí lao động
-Công tác tuyển dụng


Căn cứ vào kế hoạch nhân lực được lập hàng năm đã được PCC1 phê duyệt, Công ty và
các đơn vị thành viên tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực. Trình tự tuyển dụng
lao động tại PCC1 được tiến hành như sau:
* Xác định điều kiện và tiêu chuẩn của đối tượng tham gia dự tuyển
* Lập hội đồng thi tuyển
* Tổ chức thi tuyển
* Lập hội đồng tuyển dụng
* Ký kết hợp đồng lao động
- Công tác bố trí, sắp xếp lao động
Việc bổ nhiệm cán bộ phải xuất phát từ yêu cầu công tác và phải đảm bảo nguyên tắc
không để bất kì một đơn vị nào không có cán bộ lãnh đạo chính thức quá 3 tháng.
Việc bổ nhiệm cán bộ của PCC1 được phân cấp như sau:
- Lãnh đạo đơn trực tiếp điều hành việc bổ nhiệm đối với cấp lãnh đạo các phòng ban
quản lý.
- Việc bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo ở cấp đơn vị thành viên do Tổng giám đốc PCC1 thực
hiện.
4.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn lao động của PCC1 chủ yếu được đào tạo từ các cơ sở đào tạo hàng đầu của nhà
nước. Hàng năm căn cứ vào trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV), yêu cầu
của công tác quản lý, phát triển sản xuất kinh doanh dịch vụ, nhu cầu đào tạo nâng cao
trình độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên và điều kiện kinh phí đào tạo, PCC1 xây
dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ lao động:
- Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đổi nghề hoặc nâng cao tại các trường trong ngoài ngành,
dài hạn, ngắn hạn để báo cáo trình lên lãnh đạo PCC1.
- Kế hoạch các lớp bồi dưỡng ngắn hạn, với các nội dung cập nhật nghiệp vụ, dịch vụ
mới, bồi dưỡng thêm trình độ nghiệp vụ cho CBCNV, đăng ký mở các lớp tin học, ngoại
ngữ do PCC1 và các đơn vị thành viên tổ chức.
4.3.1. Đối tượng được đào tạo
Những người được cử đi đào tạo là các diện dưới đây:
- Nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của đơn vị (thuộc diện sắp xếp, bố trí theo kế
hoạch dài hạn về phát triển nhân lực của mỗi đơn vị để tạo ra cơ cấu lao động hợp lý).


- Theo yêu cầu bố trí vào chức danh lao động (phải đào tạo bổ sung kiến thức cho những
người còn thiếu so với tiêu chuẩn).
- Theo yêu cầu chuyển đổi chức danh của đơn vị (hoặc chuyển nghề cho những người
phù hợp với yêu cầu sử dụng lao động của đơn vị).
- Theo yêu cầu cập nhật kiến thức mới do thay đổi về khoa học công nghệ, thiết bị, cơ
chế chính sách, mô hình tổ chức, quản lý…
Điều kiện và tiêu chuẩn khi tham gia đào tạo:
+ Đã kí hợp đồng lao động không xác định thời hạn (không áp dụng đối với các chức
danh không cần ký hợp đồng lao động theo quy định của Bộ luật lao động). Có thời gian
công tác tại PCC1 liên tục trong 2 năm trở lên (trừ những trường hợp đặc biệt trong diện
quy hoạch).
+ Phải thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỉ luật lao động từ
khiển trách trở lên tại thời điểm xét cử đi đào tạo.
+ Đáp ứng yêu cầu tuyển sinh dối với từng trình độ đào tạo và khóa đào tạo.
+ Phải thuộc diện nằm trong kế hoạch chi phí đào tạo của đơn vị.
+ Mọi CBCNV phải tham gia bồi dưỡng ngắn hạn ở trong nước theo yêu cầu của đơn vị.
4.3.2. Các hình thức đào tạo
PCC1 và các đơn vị thành viên dựa trên đặc điểm của từng đối tượng đào tạo, nhu
cầu đào tạo của từng bộ phận sản xuất trong doanh nghiệp để thực hiện các loại hình đào
tạo cho phù hợp. Tiêu biểu là một số các hình thức đào tạo sau đây:
Đào tạo theo đối tượng:
- Lao động làm công tác quản lý:
Cán bộ làm công tác quản lý được đơn vị cử đi đào tạo, bồi dưỡng trình độ cao đẳng, đại
học quản lý kinh tế và kinh doanh, các khoá bồi dưỡng ngắn hạn về chuyên môn nghiệp
vụ… ở các cơ sở đào tạo trong và ngoài ngành . Trên cơ sở làm việc gì, sắp xếp vị trí nào
thì có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đó.
- Lao động trực tiếp sản xuất:
Việc đào tạo, bồi dưỡng cho đội ngũ lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh đã được đơn
vị hết sức chú trọng vì đây là đội ngũ thực sự tạo ra doanh thu cho đơn vị.
Đào tạo theo địa điểm thực hiện:
- Đào tạo tại các cơ sở đào tạo:


Hiện các CBCNV của công ty thường tham gia các lớp tập huấn tại các trường của
ngành.
- Đào tạo tại chỗ:
Đào tạo tại chỗ là hình thức bồi dưỡng, tập huấn ngắn ngày để đào tạo nâng cao trình độ
hoặc tập huấn các nghiệp vụ, dịch vụ mới cho CBCNV. Có hai hình thức đào tạo tại chỗ:
+ PCC1 và các đơn vị thành viên mời giáo viên ở trường ngành, các chuyên gia am hiểu
các lĩnh vực chuyên môn về giảng dạy để bồi dưỡng tập trung tại các đơn vị về chuyên
môn nghiệp vụ… cho lao động các đơn vị cơ sở;
+ Các đơn vị cơ sở có cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ đảm nhận, phổ biến các chủ
trương, chính sách mới, hướng dẫn thể lệ qui trình nghiệp vụ các dịch vụ mới sắp triển
khai.
Kinh phí hỗ trợ đào tạo
Để khuyến khích CBCNV học tập nâng cao trình độ phục vụ cho mục tiêu trí thức hoá
đội ngũ lao động đạt kết quả tốt, đồng thời đảm bảo qui chế đào tạo của đơn vị và qui chế
đào tạo của các đơn vị cấp trên được xuyên suốt, PCC1 đã xây dựng qui chế hỗ trợ cho
CBCNV được cử đi học áp dụng thống nhất trong toàn PCC1.
4.4 Chế độ đãi ngộ, khuyến khích người lao động
4.4.1 Cơ chế tiền lương
Thứ nhất, tiền lương cấp Công ty: Với vai trò vừa thực hiện nhiệm vụ trach nhiệm với xã
hội vừa tổ chức kinh doanh, trong giai đoạn mới và đi vào hoạt động Công ty, Chính
phủ, các Bộ, ngành quản lý đã có cơ chế ưu đãi về tiền lương: quyết định số 65/2008/QĐTTg ngày 22/5/2008 của Thủ tướng Chính phủ, tiếp theo đó là các Thông tư, Quyết định,
công văn hướng dẫn thực hiện cũng đã và đang được hoàn thiện nhằm chi tiết hóa cơ chế
hỗ trợ của nhà nước đối với Công ty. Theo đó, từ năm 2011 trở đi, việc xác định đơn giá
tiền lương và quỹ tiền lương sẽ được thực hiện theo quy định chung của pháp luật về tiền
lương trong các công ty nhà nước.
Thứ hai, tiền lương cấp các đơn vị thành viên: với mục tiêu ổn định tổ chức sản xuất,
Công ty đã xác định quỹ tiền lương, cơ chế giao đơn giá tiền lương đối với các đơn vị
trên cơ sở kết hợp giữa các yếu tố: doanh thu, hiệu quả kinh doanh/chi phí, năng suất lao
động, lương chính sách... qua đó tạo sự ổn định tiền lương của các đơn vị cũng như từng
bước tạo cơ chế khuyến khích đối với các đơn vị có doanh thu, năng suất lao động và
hiệu quả cao.


- Với mục tiêu thúc đẩy kế hoạch sản xuất kinh doanh hướng tới việc tăng doanh thu,
giảm chi phí, giảm chênh lệch thu chi ... cơ chế giao quỹ tiền lương, đơn giá tiền lương
cho các đơn vị thành viên đã có một bước thay đổi quan trọng, góp phần gắn việc đăng
ký và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh với cơ chế tiền lương một cách triệt để.
Trong cơ chế tiền lương mới, việc giao quỹ tiền lương, và tốc độ tăng trưởng của hai chỉ
tiêu hiệu quả là: doanh thu tính lương/chi phí và năng suất lao động của từng đơn vị. .
Điều này phản ánh khách quan, đúng mức hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị,
đảm bảo bình đẳng hơn giữa các đơn vị có điều kiện sản xuất kinh doanh thuận lợi và các
đơn vị có điều kiện sản xuất kinh doanh khó khăn; khuyến khích các đơn vị dù lớn hay
nhỏ cố gắng phấn đấu tăng trưởng so với chính mình, đồng thời cũng khuyến khích các
đơn vị chủ động đăng ký và phấn đấu hoàn thành kế hoạch cao, góp phần thực hiện mục
tiêu phát triển chung của toàn Công ty. Bên cạnh đó, khi xác định quỹ tiền lương thực
hiện, ngoài việc xác định theo doanh thu thực hiện, còn được gắn với việc thực hiện kế
hoạch chênh lệch thu chi và đảm bảo chất lượng dịch vụ. Việc thực hiện kế hoạch chênh
lệch thu chi được thể hiện qua thông số (delta) chênh lệch thu chi (bằng chênh lệch thu
chi thực hiện - chênh lệch thu chi kế hoạch). Đơn vị nào có chênh lệch thu chi thực hiện
tốt hơn kế hoạch sẽ được khuyến khích và ngược lại.
Thứ ba, phân phối tiền lương đến người lao động: Về cơ bản, việc phân phối tiền lương
đối với người lao động năm 2008 vẫn dựa trên những nguyên tắc chung, thu nhập của các
đơn vị vẫn áp dụng quy chế phân phối thu nhập của Công ty PCC1 trước đây. Việc áp
dụng quy chế cũ không tạo ra đòn bẩy, do vậy cần phải thay đổi phù hợp với điều kiện
hoàn cảnh và tổ chức của PCC1. Năm 2009, PCC1 đã nghiên cứu và hướng dẫn các đơn
vị xây dựng mới quy chế phân phối thu nhập. Đặc biệt, PCC1 khuyến khích các đơn vị
trong việc trả lương cho cá nhân phải gắn với chức danh công việc, năng suất lao động và
kết quả thực hiện công việc được giao, khuyến khích trả lương thỏa đáng đối với người
có tài năng, có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng suất lao động cao, đóng góp nhiều
cho đơn vị. Đối với lao động giản đơn, đơn vị trả lương theo mức tương đương với mặt
bằng tiền công của lao động giản đơn trên thị trường.
Sự đổi mới trong cơ chế tiền lương còn thể hiện ở việc PCC1 khuyến khích việc trả
lương trên cơ sở giao khoán tiền lương cho cá nhân theo nhiệm vụ cá nhân đảm nhiệm,
giảm dần tỷ lệ lương trả cho người lao động theo lương cấp bậc. Tiền lương trả cho cá
nhân phải gắn với kết quả thực hiện các chỉ tiêu cụ thể, trong đó đặc biệt là các chỉ tiêu


như: doanh thu thu được từ kết quả sản xuất kinh doanh, số lượng và chất lượng thực
hiện các nhiệm vụ được giao... Ngoài ra, PCC1 khuyến khích các đơn vị sử dụng một
phần quỹ lương để tạo nguồn khuyến khích trực tiếp, xứng đáng cho các tập thể, cá nhân
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, có đóng góp quan trọng cho hoạt động chung
của toàn đơn vị.
4.4.2. Công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật
Kế thừa và phát huy các phong trào của ngành, ngay từ những ngày đầu thành lập,bên
cạnh đề ra các nhóm giải pháp điều hành sản xuất kinh doanh, nhằm kích thích tinh thần
làm việc của người lao động Công ty đã tổ chức tốt các phong trào thi đua yêu nước, tạo
khí thế thi đua sôi nổi, rộng khắp. Tiêu biểu là phong trào thi đua: “Lao động sáng tạo,
Phát triển bền vững, Hội nhập thắng lợi"; Phong trào thi đua hoàn thành mục tiêu, kế
hoạch 5 năm của Công ty, thực hiện thắng lợi nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội theo
Nghị quyết Đại hội lần thứ X của Đảng; Các phong trào thi đua bước đầu đã phát huy
được hiệu quả, góp phần quan trọng vào thành tích chung góp phần vào thành công của
việc đổi mới tổ chức, cơ chế quản lý; sắp xếp lại đội ngũ lao động toàn Công ty.
V. PHÂN TÍCH SWOT VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI PCC1

5.1 Kết quả đạt được
PCC1 đã quan tâm đến khâu xác định nhu cầu đào tạo. Trước khi mở các lớp đào
tạo thì cán bộ đào tạo đều có các thông báo về nội dung các lớp dự định đào tạo gửi về
các bộ phận, thể theo nguyện vọng của số đông người lao động để mở các lớp đào tạo sao
cho phù hợp nhất. Các hình thức đào tạo PCC1 đã và đang thực hiện rất phong phú và
phù hợp với đặc điểm, trình độ của người lao động trong từng bộ phận khác nhau của đơn
vị.
Công tác thù lao lao động và các cơ chế thưởng phạt được áp dụng tại PCC1 đã
phần nào khuyến khích được người lao động hăng say sản xuất, không ngừng tự rèn
luyện và học tập nâng cao trình độ. Với chế độ tiền lương theo hệ số phức tạp của công
việc, theo hệ số chất lượng sẽ phát triển người lao động một cách toàn diện về phẩm chất,
tinh thần, họ hăng hái tham gia vào các khóa đào tạo mong có đủ các kiến thức cần thiết
để hoàn thành tốt nhiệm vụ đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, ý chí tiến thủ… vì
công việc gắn liền với lương và thưởng. Tổ chức thực hiện việc bố trí, sắp xếp lại lượng
lao động cho phù hợp với mô hình sản xuất kinh doanh mới giúp phát triển năng lực của
cá nhân người lao động. Nhiều CBCNV quản lý được thuyên chuyển công tác đến các bộ


phận khác trong doanh nghiệp, giúp cho họ có kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực
khác nhau trong tổ chức.
5.2 Những hạn chế
- Chưa thực sự quan tâm đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Trong các bản kế
hoạch phát triển 5 năm trước đây, vấn đề con người tuy đã được đặt ra nhưng chiến lược
thành phần (mà cụ thể là chiến lược con người) còn thiếu cụ thể, dẫn đến việc triển khai
gặp những khó khăn. Đã và đang xảy ra hiện tượng mất cân đối về chất lượng nhân lực
giữa các lĩnh vực, giữa các đơn vị, giữa các vùng, điều đó dẫn đến trong cùng một điều
kiện môi trường làm việc giống nhau nhưng việc làm chủ công nghệ, làm chủ quy trình
nghiệp vụ là không giống nhau, năng suất lao động bởi vậy cũng khác nhau.
- Chất lượng lao động tại PCC1 chưa thực sự được quan tâm đúng mức trong một thời
gian dài. Quá trình đổi mới sắp xếp lại tổ chức theo mô hình Công ty cổ phần , và một
phần cũng do chất lượng nhân lực chưa đạt yêu cầu đề ra. Trong khi đó, lực lượng lao
động có trình độ, kinh nghiệm và kỹ năng tốt chưa được phân công công việc hơp lý.
- Công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập: thông tin về nhu cầu tuyển dụng chưa được
thông báo trên các kênh thông tin đại chúng; đã gây khó khăn trong việc tuyển dụng được
những lao động có năng lực, trình độ thực sự.
- Chế độ đãi ngộ chưa đáp ứng được nhu cầu của một bộ phận lao động được đào tạo khá
kỹ lưỡng, nên họ không yên tâm với nghề và thu nhập thấp đã từ bỏ công việc tại PCC1
để sang làm việc tại các doanh nghiệp khác có chế độ đãi ngộ cao hơn và cơ hội thăng
tiến nhanh hơn chính nó có ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực cũng như công tác
QTNNL của PCC1.
- Giống như những doanh nghiệp khác, PCC1 chưa tiến hành phân tích công việc. Các
hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc chỉ dựa trên kinh
nghiệm của cấp quản trị trực tiếp, chưa căn cứ vào tài liệu phân tích công việc.
- Công tác đánh giá năng lực cán bộ mới chỉ thông qua kết quả hoạt động SXKD mà thể
hiện chỉ tiêu kế hoạch đối với các đơn vị trực thuộc. Hiện nay, việc đánh giá mức độ hoàn
thành của cán bộ quản lý vẫn chủ yếu dựa trên việc hoàn thành hay không hoàn thành kế
hoạch do cấp trên giao, trong khi đó chưa chắc kế hoạch cấp trên đưa ra đã là phù hợp
với biến động của thị trường.
- Mặc dù Quy chế trả lương của đơn vị đã có những quy định thể hiện việc trả lương cho
người lao động theo hiệu quả công việc hàng tháng, nhưng trên thực tế chưa được chính


xác, công bằng giữa các bộ phận làm kế hoạch sản lượng doanh thu và bộ phận gián tiếp,
quản lý. Nguyên nhân do khó khăn trong việc đánh giá thực hiện công việc, xác định hệ
số phức tạp cho những người lao động gián tiếp.
- Phong trào thi đua và công tác khen thưởng của PCC1 trong những năm qua đã thu
được những thành tựu to lớn. Song, bên cạnh đó vẫn còn những điểm còn tồn tại làm hạn
chế kết quả của phong trào chung, cần phải sớm khắc phục: Vẫn còn một số cán bộ, công
nhân viên một số bộ phận chưa nhận thức đầy đủ ý nghĩa tác dụng của thi đua khen
thưởng, chưa xác định rõ chỉ tiêu, nội dung thi đua cho mọi đối tượng nên đôi lúc còn
lúng túng trong việc vận dụng triển khai tổ chức. Trong công công tác tổ chức, phân công
bố trí lao động, lập kế hoạch, định mức ở nhiều nội dung cũng còn một số hạn chế.
- Quá trình thực hiện chương trình đào tạo cũng còn nhiều thiếu sót, vấn đề chính nằm
trong phương pháp giảng dạy.
5.3 Nguyên nhân của thành công và hạn chế
5.3.1 Nguyên nhân thành công
Nhìn một cách tổng thể, những thành công trong công tác QTNNL tại PCC1 là rất đáng
kể. Để có được những thành quả như vậy là do:
Thứ nhất, là một đơn vị có bề dầy kinh nghiệm trong nghành xây dựng công trình điện,
PCC1 đã nhận sự quan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ của Tập đoàn điện lực Việt nam,các bộ
nghành trung ương và các địa phương .
Thứ hai, sự quan tâm của lãnh đạo PCC1 đối với hoạt động QTNNL. Hoạt động QTNNL
của Đơn vị ngày càng đổi mới để đạt được hiệu quả cao. Bộ máy QTNNL được kiện
toàn, các Quy chế hoạt động như: Quy chế đào tạo, Quy chế khen thưởng, Quy chế trả
lương đều được lãnh đạo PCC1 chỉ đạo nhanh chóng hoàn thành và thông qua, áp dụng.
Thứ ba, sự đoàn kết, nhất trí phấn đấu, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch sản
xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động của lãnh đạo và CBCNV trong PCC1 đã
góp phần không nhỏ tạo ra sự thành công trong công tác QTNNL cũng như các hoạt động
sản xuất kinh doanh khác.
5.3.2 Nguyên nhân của những hạn chế
Thứ nhất, do là công ty mới chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần
nên còn chịu ảnh hưởng nặng nề của các cơ chế chính sách điều tiết, nên công tác
QTNNL của PCC1 còn thiếu tính chủ động, vẫn mang tính "ỳ", thích ứng chậm với
những thay đổi của QTNNL trong thời kì cạnh tranh và hội nhập.


Thứ hai, đội ngũ nhân lực của PCC1sau khi Cổ phần có số lượng đông và mặt bằng trình
độ thấp.
Thứ ba, hệ thống thông tin quản lý nhân sự chưa được quan tâm đầu tư đúng mức, và do
đó ảnh hưởng tới tốc độ cập nhật, xử lý thông tin về nhân sự của PCC1. Việc quản lý số
liệu, thống kê số lượng nhân sự và những vấn đề liên quan tới nguồn nhân lực còn hạn
chế
VI. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY PCC1 TRONG GIAI ĐOẠN 5 NĂM TỚI

6.1 Phương hướng phát triển Công ty
6.1.1 Định hướng phát triển của
- Tiếp với chiều dài lịch sử và bề dày truyền thống trên 50 năm, với năng lực & kinh
nghiệm cơ bản nêu trên, với phương châm của lãnh đạo Công ty luôn luôn cải tiến: “Chất
lượng - Tiến độ - Giá thành - Thẩm mỹ công nghiệp” Công ty cổ phần xây lắp điện I - đã
và đang phấn đấu luôn là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực xây lắp đường dây và
trạm nguồn điện của Việt Nam.
- Phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh và nộp ngân sách cho
nhà nước; tích cực thực hiện tốt các chính sách xã hội của Ngành.
- Đối với các tỉnh, huyện xã tiếp tục phát triển thêm, nhằm chiếm lĩnh thị trường, phục vụ
tốt hơn nhu cầu của chính quyền địa phương và nhân dân sở tại.
- Tăng cường công tác điều tra thị trường, quảng cáo, tiếp thị và xây dựng các chương
trình chăm sóc khách hàng để giữ vững và phát triển thị phần.
6.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực
* Phương hướng phát triển đối với công tác QTNNL:
- Hình thành hệ thống lao động được tổ chức ở trình độ cao có cấu trúc hợp lý về cơ cấu
trình độ và ngành nghề đến từng lĩnh vực, từng đơn vị sản xuất kinh doanh hoặc quản lý
điều hành… Làm rõ trách nhiệm tới từng người lao động. Mỗi người trên từng vị trí làm
việc phải đảm bảo đủ tiêu chuẩn theo quy định của chức danh lao động. Xóa bỏ tình trạng
lao động chưa qua đào tạo.
- Điều tra số CBCNV trong đơn vị theo các chỉ tiêu về độ tuổi, trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ, năng lực, sở trường, sức khoẻ để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, bố trí lao
động phù hợp.


- Tăng cường xây dựng, củng cố đội ngũ cán bộ có năng lực, phẩm chất chính trị, trình độ
kỹ thuật nghiệp vụ cao.
- Xây dựng cơ chế khuyến khích tài năng trẻ, tiêu chuẩn hoá đội ngũ có tính kế thừa.
- Phát động các phong trào thi đua, các hội thi: cán bộ công nhân viên giỏi , phát huy
sáng kiến cải tiến kỹ thuật…
- Chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV.
6.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại PCC1
6.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
- Về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực: trước mắt khi chưa tiến hành công tác
PTCV& ĐGTHCV, tiếp tục thực hiện quy hoạch cán bộ lãnh đạo theo cách thức đang
tiến hành. Nhưng cần phải gắn với nhận xét cán bộ theo cách mà PCC1 quy định, bên
cạnh 5 tiêu chuẩn của cán bộ lãnh đạo theo nghị quyết của ban chấp hành trung ương
khoá VI, cần phải tiến hành đánh giá cán bộ theo hiệu quả công việc. Trong thời gian tới
để hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực PCC1 cần phải chú trọng đến những vấn đề
sau:
Thứ nhất, cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch từ cấp các đơn vị
trực thuộc để đáp ứng yêu cầu công việc, không chỉ đối với riêng các cán bộ lập kế hoạch
nguồn nhân lực, mà còn cả các cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Thứ hai, cần lập kế hoạch nhân lực căn cứ vào kết quả dự báo nhu cầu nhân lực.
Thứ ba, nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Công ty.
Thứ tư, thường xuyên thực hiện việc đánh giá về chất lượng và số lượng lao động hiện
có.
6.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Thứ nhất, cần phải thành lập một nhóm các chuyên viên phân tích công việc. Nhiệm vụ
chính của họ là phải xây dựng cho được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
một cách cụ thể và thực tế nhất.
Thứ hai, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dựng bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc. Chuyên viên phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng
cách xem lại sơ đồ tổ chức, phải thu thập các thông tin liên quan tới công việc bao gồm
những ý kiến thu thập được từ bản thân người lao động, cấp quản trị trực tiếp, những
người làm việc tại PCC1.


Thứ ba, phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau khi thu thập
được các thông tin cần thiết về công việc như tên công việc, công việc cần thực hiện, tiêu
chuẩn để thực hiện công việc, các chuyên viên phân tích sẽ tiến hành phác thảo bản mô tả
công việc.
Thứ tư, chỉnh sửa và ban hành. Trong quá trình phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc không tránh khỏi còn có thiếu xót do đó cần phải thảo luận với người lao
động, cấp quản trị để chỉnh sửa các nội dung cho phù hợp, thống nhất; đảm bảo công việc
được tiến hành một cách thuận lợi không có kẽ hở hay sự chồng chéo nào.
6.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động
Để hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động PCC1 cần phải làm tốt những công việc sau:
Thứ nhất, để tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất lượng cao PCC1 cần thu hút lao
động từ nhiều nguồn. Có thể thông báo tuyển dụng qua nhiều hình thức: thông báo trong
nội bộ, thông báo trên các báo địa phương, các trang web việc làm và ngay trên website
của PCC1… PCC1 cần xem xét cơ cấu tuyển dụng cho hợp lý giữa con em trong ngành
và lao động bên ngoài cho đáp ứng được các yêu cầu của công việc một cách tốt nhất.
Thứ hai, chính sách ưu tiên của ngành đối với con em CBCNV trong ngành đã gây khó
khăn trong công tác tuyển dụng được những người có năng lực hay trình độ thực sự.
Thứ ba, cần phải cân đối tỷ lệ lao động quản lý và lao động kỹ thuật cần tuyển dụng, hạn
chế việc tuyển dụng quá nhiều lao động có trình độ trung cấp, sơ cấp. Nếu tại những nơi
thiếu lao động công nghệ có thể xem xét việc điều chuyển lao động ở những nơi dư thừa.
Khi tuyển dụng lao động công nghệ cần nâng cao chất lượng bằng cách phối hợp với các
trường công nhân thu hút lao động có trình độ đồng thời có chính sách ưu tiên trong thi
tuyển đối với lao động tốt nghiệp loại khá, giỏi từ các trường công nhân.
Thứ tư, để đổi mới hình thức và nội dung thi tuyển, PCC1 nên phỏng vấn ứng viên trước
khi xét chọn.
Thứ năm, đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển dụng giúp PCC1 thấy được những mặt
được và chưa được của quá trình tuyển dụng. Từ đó rút kinh nghiệm và đề ra các chính
sách, biện pháp tốt hơn nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương
lai.
Thứ sáu, PCC1 xem xét tiến hành tuyển dụng tập trung cho toàn Công ty sau đó phân bổ
cho các đơn vị thành viên. Việc tuyển dụng tập trung sẽ được tiến hành 2 đợt vào (tháng
2 và tháng 10 hàng năm) trên cơ sở nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị thành viên.


6.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Thứ nhất, xác định đúng nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo.
Thứ hai, phân loại đối tượng để có những khoá học thích hợp
Thứ ba, tổ chức các khoá đào tạo theo những mục tiêu cho từng đối tượng
Thứ tư, cách thức đào tạo
Các hình thức đào tạo sẽ không chỉ thuần tuý là gửi cán bộ đến các trung tâm đào tạo, mà
việc quản lý công tác đào tạo phải chú trọng đến chất lượng, phải thực sự tạo ra những
cán bộ có năng lực và trình độ chất lượng tốt hơn sau khi đào tạo, kiến thức thu được sau
đào tạo phải được ứng dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh. Để đạt được mục
tiêu đó, bộ phận đào tạo cần phối hợp với các đơn vị xác định nhu cầu thực sự cần thiết
cho nhiệm vụ trong năm của đơn vị, liên hệ với các Trung tâm, tổ chức đào tạo để nắm
bắt năng lực đào tạo của họ, cân đối, lựa chọn để tổ chức các khoá đào tạo phù hợp với
nhu cầu của Công ty.
6.2.5 Tăng cường hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc không tốt gây ảnh hưởng đến chất lượng các công
tác khác như: khen thưởng không chính xác, xác định không chính xác hệ số mức độ
hoàn thành công việc để tính lương khoán cho công bằng, việc lựa chọn người để bổ
nhiệm, đề bạt, cử đi đào tạo khó công bằng và chính xác.. Để đánh giá năng lực thực hiện
công việc, PCC1 cần hoàn thiện hệ thống đánh giá theo những tiêu chí sau đây:
Thứ nhất, thực hiện nghiêm túc công tác đánh giá thực hiện công việc theo đúng quy chế.
Lãnh đạo PCC1 cần phải quan tâm đôn đốc, kiểm tra việc đánh giá. Đơn vị nào không
thực hiện đánh giá sẽ phải chịu các hình thức kỷ luật. Để công tác đánh giá thực sự đạt
được hiệu quả cao thì:
- Phổ biến mục đích đánh giá thực hiện công việc cho toàn thể CBCNV. Không hiểu rõ
mục đích của công tác đánh giá thực hiện công việc là nguyên nhân khiến người đánh giá
cũng như người được đánh giá không tích cực tham gia, người đánh giá cảm thấy mất
thời gian, còn người được đánh giá lo sợ kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng tới công việc
hiện tại của họ. Cần khuyến khích tất cả những người lao động chủ động, tích cực tham
gia vào quá trình đánh giá.
- Thường xuyên cập nhật, bổ sung những tiêu chuẩn đánh giá để hệ thống tiêu chuẩn luôn
đảm bảo tính hợp lý, toàn diện. Trong quá trình phát triển, với sự thay đổi về công nghệ,
mở rộng thị trường, triển khai dịch vụ mới, áp dụng những tiến bộ mới vào trong sản xuất


và quản lý sẽ nảy sinh những công việc mới, chức danh mới; đồng thời những chức danh
cũ cũng cần phải có những tiêu chuẩn mới để phù hợp với điều kiện làm việc mới.
Thứ hai, thảo luận kết quả đánh giá với người lao động. Sau khi đánh giá, cần thảo luận
với người lao động về kết quả đánh giá thực hiện công việc của họ. Thảo luận kết quả
đánh giá với người lao động là một khâu quan trọng để đảm bảo cho hệ thống đánh giá
mang tính hiệu quả, thực tiễn. Định kỳ hàng quý nên thực hiện điều tra mức độ hài lòng
của nhân viên về kết quả đánh giá, để rút kinh nghiệm và không ngừng nâng cao hiệu quả
của công tác đánh giá.
Thứ ba, lưu giữ và sử dụng các thông tin đánh giá. Các thông tin đánh giá cần được lưu
giữ tại các bộ phận đánh giá trực tiếp và Phòng Tổ chức. Các thông tin này cần được xử
lý, phân tích, tổng hợp để phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau.
6.2.6. Hoàn thiện công tác thù lao lao động
6.2.6.1 Công tác trả lương và phân phối thu nhập
Để công tác trả lương cho người lao động được thực hiện tốt, đơn vị cần phải hoàn thiện
hệ thống đánh giá nhằm xác định chính xác mức độ hoàn thành công việc, từ đó xác định
chính xác hệ số phức tạp công việc theo hiệu quả lao động của từng cá nhân, làm căn cứ
để tính lương, thưởng chính xác, hợp lý.
- Tập trung làm tốt công tác định mức và giao kế hoạch.
- Sau khi đã hoàn thiện công tác đánh giá, việc tính các khoản tiền lương khoán, tiền
thưởng cho các tập thể và cá nhân cần phải được thực hiện công bằng căn cứ vào kết quả
đánh giá thực hiện công việc của tập thể và cá nhân đó. Đối với bộ phận lao động quản
lý, gián tiếp trả lương theo chất lượng và kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao.
6.2.6.2 Công tác khen thưởng, khuyến khích người lao động
- Khuyến khích, ưu tiên những ý tưởng mới, những sáng tạo mới có thể đem lại kết quả
thiết thực cho đơn vị trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện cho những ý
tưởng có điều kiện thực nghiệm tại đơn vị.
- Phát động thành phong trào thi đua sâu rộng trong toàn đơn vị và mỗi nhóm - tổ, trung
tâm trực tiếp thực hiện, sáng tạo trên nhiều phương diện.
- Có bộ phận trực tiếp thu nhận ý kiến góp ý của các nhân viên trên toàn mạng lưới để
ngày càng hoàn thiện hơn các dịch vụ, thể lệ quy trình.
- Để phát huy tính sáng tạo của người lao động, việc vận động và tổ chức các phong trào
thi đua của đơn vị cần phải đáp ứng các yêu cầu sau:


Thứ nhất, phải thấm nhuần tư tưởng thi đua là một tất yếu khách quan, nảy sinh trong lao
động tập thể, gắn liền với phong trào quần chúng, là một trong những biện pháp quan
trọng để xây dựng các nhân tố mới, thông qua phong trào thi đua biến nó thành một
trường học đặc biệt để đào tạo xây dựng đội ngũ, đồng thời thi đua là một biện pháp tích
cực để thực hiện tốt công tác quản lý, là cơ sở để khen thưởng một cách đích thực và có
tác dụng động viên giáo dục nêu gương.
Thứ hai, đề ra được các chính sách thi đua khen thưởng cho phù hợp, tạo được các phong
trào thi đua sâu rộng, liên tục và nhiều mặt, từ quản lý, sản xuất kinh doanh đến văn hoá,
văn nghệ thể thao, tạo thêm nhiều khí thế sôi nổi, tạo thêm sức khoẻ để thực hiện tốt công
việc được giao. Đồng thời, các biện pháp, hình thức tổ chức động viên thi đua đa dạng,
phong phú, khơi dậy được tính tự giác, sáng tạo, vượt khó của cán bộ công nhân viên.
Thứ ba, là phong trào thi đua phải được duy trì thường xuyên, liên tục ở mọi nơi,mọi lúc,
trong mọi hoàn cảnh.
Thứ tư, là việc xây dựng các mục tiêu, nội dung của các phong trào thi đua bám sát chủ
trương, đường lối của Đảng, Nhà nước và của Ngành; chỉ tiêu và nội dung thi đua phải
thiết thực, phù hợp với tình hình đặc điểm của đơn vị.
6.2.7 Ứng dụng tin học vào quản trị nguồn nhân lực
Hiện nay, phần mềm QTNNL đã trở nên rất phổ biến và là một công cụ quản lý mang lại
nhiều lợi ích cho hoạt động QTNNL của các doanh nghiệp. Phần mềm QTNNL theo dõi
và ghi nhận toàn bộ quá trình liên quan đến QTNNL của doanh nghiệp bao gồm: hoạch
định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ nhân viên… Nói một cách tổng quát,
bằng việc sử dụng phần mềm QTNNL, nhà quản lý có thể quan sát được bức tranh toàn
cảnh về nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình.
- Cập nhật đầy đủ hệ thống dữ liệu về nguồn nhân lực vào phần mềm QTNNL và đồng bộ
hoá hệ thống dữ liệu từ Công ty tới các đơn vị thành viên.
- Nâng cao trình độ tin học của các cán bộ quản lý và chuyên viên nhân sự. Tổ chức đào
tạo hướng dẫn cách sử dụng cho các cán bộ nhân sự trực tiếp sử dụng hệ thống mới bao
gồm tất cả các nhân viên Phòng Tổ chức, các nhà quản lý.
- Phân công nhập số liệu cho nhiều người, định rõ số lượng cần phải nhập trong một ngày
là bao nhiêu để đảm bảo công tác nhập số liệu được nhanh chóng, kịp thời.
VII. KẾT LUẬN


Hoạt động QTNNL là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thành công, yếu
tố này không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò trong việc nâng cao
năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Để điều hành tốt “cỗ máy” sản xuất kinh
doanh, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp
và có khả năng. Như vậy, sau khi Cổ phần những nỗ lực trong hoạt động QTNNL- PCC1
đã đạt được những kết quả quan trọng. Duy trì và phát triển ổn định đáp ứng yêu cầu của
các cấp Đảng, chính quyền. Mô hình tổ chức, công tác quản lý được hoàn thiện từng
bước một. Việc tiến hành sắp xếp lại lao động trong năm 2010 là bước khởi đầu quan
trọng để Công ty có điều kiện điều chỉnh cấu trúc lại nhân sự cho 5 năm tiếp theo.
Tài liệu tham khảo: Công ty Cổ phần Xây lắp điện 1 - PCC1. www.PCC1



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×