Tải bản đầy đủ

Tầm quan trọng của hành vi tổ chức đối với các nhà lãnh đạo

Tầm quan trọng của Hành vi tổ chức đối với các nhà lãnh đạo
Trong thời kỳ hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa phát triển như hiện nay, các
mối liên kết ngày càng chặt chẽ và trao đổi ngày càng mở rộng giữa các quốc gia,
các tổ chức và cá nhân trên quy mô toàn cầu, do đó “hành vi” của mỗi con người là
vô cùng quan trọng bởi lẽ trong nhiều tình huống, trường hợp cụ thể “hành vi” của
người đó không chỉ đại diện cho một cá nhân mà đôi khi là hình ảnh của cả một tổ
chức, tập thể lớn.
“Hành vi” là hảnh xử của con người đối với tất cả các sự việc xung quanh,
chỉ khi hiểu được “Hành vi” là gì thì con người mới có những hành xử đúng mực,
tích cực và đạt được thành công.

HÀNH VI

Ý THỨC

NHẬN THỨC/

TÂM THỨC

KIẾN THỨC


“Hành vi” của một con người là xuất phát từ nhận thức và kiến thức kết hợp
với tâm thức tạo thành ý thức của cá nhân con người đó, là mức độ sẵn sàng về mặt
tinh thần để thực hiện một công việc.
Vậy “Hành vi tổ chức - Organizational Behavior (OB)” là gì? Hành vi tổ
chức là hành xử giữacấp trên với cấp dưới; giữa bộ phận, phòng ban này với bộ
phận; phòng ban khác; giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác… của các cá
nhân và nhóm trong một tổ chức haydoanh nghiệp, tập thể. Bao hàm bất kỳ vấn đề
nào liên quan đến thiết kế, quản trị và hiệu quả của một tổ chức cùng với những
mối quan hệ tương tác và năng động tồn tại giữa các yếu tố trên.
1


OB bao gồm hai đặc trưng riêng biệt:
- Tính liên ngành: Đúc rút từ các nghiên cứu xẫ hội, khoa học chính trị, kinh
tế, nhân chủng học, triết học, lao động học và các ngành khoa học xã hội khác.
- Tính biện giải: Hiện hữu nhằm iair thích hành vi của các cá nhân và nhóm
trong tổ chức, doanh nghiệp; hiện diện với dạng thức các lý luận và mô hình mô tả
các mối quan hệ giữa các biến tố.

1. Trình bày tầm quan trọng của OB đối với các nhà lãnh đạo, quản lý
của chính doanh nghiệp của Anh/Chị
Để trở thành một nhà lãnh đạo thành công thì cần rất nhiều yếu tố, tuy nhiên
để xây dựng được một kế hoạch phát triển bền vững, hiệu quả thì người lãnh đạo
cần hiểu về nhu cầu của mỗi một con nòi nói chung. Theo thuyết sơ đồ phân cấp
của Abraham Maslow mô tả về nhu cầu hay ước muốn bẩm sinh của con người:

Thuyết bao gồm 5 cấp độ:

2


- Cấp độ 1 hay còn gọi là cấp độ “sinh lý” hoặc “sinh tồn”. Nhu cầu của con
người ở cấp độ này được mô tả là những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống, đó là:
cơm ăn, áo mặc và chỗ ở.
- Cấp độ 2 hay còn gọi là cấp độ “an toàn và an ninh”. Theo Maslow, khi các
nhu cầu ở cấp độ 1 được thỏa mãn: con người có cơm ăn, áo mặc và chỗ ở thì sẽ
hình thành các nhu cầu ở cấp độ 2, đó là: an toàn và an ninh cho bản thân. Khi đó
con người muốn được an toàn, muốn ổn định để phát triển
- Cấp độ 3 hay còn gọi là cấp độ “xã hội”. Khi nhu cầu ở cấp độ 2 được đáp
ứng, các mong muốn của con người sẽ tiếp tục phát triển tạo thành các nhu cầu ở


cấp độ 3, đó là nhu cầu khẳng định cái tôi của cá nhân trong xã hội. Nhu cầu này
được thể hiện trong mỗi cá nhân con người: họ muốn được yêu, muốn được nhận
ra và tôn trọng bởi cộng đồng, muốn được tham gia các hoạt động xã hội, muốn
đóng góp bản thân cho cộng đồng…vv
- Cấp độ 4 hay còn gọi là cấp độ “tự trọng”. Ở cấp độ này, con người có xu
hướng hướng đến sự vinh danh của bản thân trong cộng đồng xã hội. Con người ở
cấp độ này luôn muốn trở thành người có ích trong xã hội, có một chỗ đứng trong
cộng đồng và nhận được sự tôn trọng, kính nể từ những người xung quanh.
- Cấp độ 5 hay còn gọi là cấp độ của sự “tự khẳng định”. Lúc này con người
có xu hướng mãnh liệt hoàn thiện bản thân và luôn ước mơ đạt được những thành
tựu to lớn trong sự nghiệp và cuộc sống. Nhu cầu đó thể hiện thông qua việc con
người luôn luôn muốn làm những gì mình thích và hạnh phúc khi đạt được những
mục tiêu đó.
Lãnh đạo doanh nghiệp nắm bắt tâm lý của từng nhân viên tại từng thời
điểm để sử dụng và phân công công việc cho phù hợp, đồng thời có những động
viên, khích lệ kịp thời để người nhân viên được thỏa mãn nhu cầu, từ đó phát huy
những ưu điểm, tích cực cống hiến cho công ty, doanh nghiệp, tạo nên một tổ chức
phát triển, vững mạnh.Hành vi tổ chức nâng cao hiệu quả quản lý, phát huy vai trò
của con người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy
3


tính sáng tạo của con người .v.v… tạo nên được mối quan hệ gắn bó giữa con
người với tổ chức.
Tóm lại, sau khi nghiên cứu về Hành vi tổ chức, cá nhân nhận thấy rằng:
- Có kiến thức về Hành vi tổ chức giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp có những
chỉ đạo lập kế hoạch chi tiết, hiệu quả, đúng phương hướng ngay từ các bước đầu
tiên, phù hợp với nhu cầu định hướng phát triển của doanh nghiệp và năng lực của
nhân viên. - Có kiến thức về Hành vi tổ chức giúp lãnh đạo doanh nghiệp có chỉ
đạo phù hợp và sát thực tế trong quá trình triển khai thực hiện.
- Có kiến thức về Hành vi tổ chức giúp lãnh đạo doanh nghiệp kiểm soát
được kết quả thực hiện và giải quyết những tình huống phát sinh.
- Có kiến thức về Hành vi tổ chức giúp lãnh đạo doanh nghiệp có những
phương án điều chỉnh kịp thời khi cần thiết.
Do đó nghiên cứu về Hành vi tổ chức đối với các nhà lãnh đạo và quản lý
nói chung đều vô cùng quan trọng và cần thiết.
2. Bản chất mô hình hành vi tổ chức
Hành vi tổ chức nghiên cứu cách hành xử, ứng xử của cấp trên - cấp dưới,
các bộ phận trong tổ chức, giữa các tổ chức với nhau.
Môn học Hành vi tổ chức là môn khoa học tổng hợp của nhiều môn khoa
học, bao gồm:
- Tâm lý học: Nhận thức, thái độ, tính cách, động viên, hài lòng và nghệ
thuật lãnh đạo.
- Môn xã hội học: Cơ sở của hành vi nhóm, kiến thức làm việc theo nhóm,
vai trò, truyền thông, quyền lực, cơ sở cơ cấu tổ chức…
- Môn Tâm lý xã hội: Các giá trị, Thái độ và sự thỏa mãn trong công việc…
- Môn Nhân chủng học: Văn hóa tổ chức…
- Môn Khoa học chính trị: Xung đột và đàm phán, liên minh, quyền lực và
chính trị…
Do đó, bản chất của mô hình hành vi tổ chức là việc thông qua những hành
xử, ứng xử giữa cá nhân và cá nhân; cá nhân và tổ chức; tổ chức và tổ chức để giao
tiếp, truyền đạt thông tin, quản lý điều hành, tổ chức bộ máy; qua đó giải quyết
4


xung đột và tổ chức đàm phán khi cần thiết nhằm nâng cao chất lượng công việc,
năng suất lao động, tăng sự hài lòng và mức độ thỏa mãn, từ đó giúp cho lợi nhuận
của doanh nghiệp tăng, thương hiệu được khẳng định.

5


THƯƠNG HIỆU

Năng suất lao động,
doanh số, lợi nhuận,
thị phần tăng

Chất lượng công việc
tăng

Vai trò quản lý nâng
cao, Giải quyết xung
đột và đàm phán, đưa
ra quyết định, tạo động
lực

Cách thức hành
xử, Nghệ thuật
ứng xử

ORGANIZATION
BEHAVIOUR
THEORY

6


3. Giả sử rằng, Anh/Chị hiện đang nắm giữ cuông vị lãnh đạo hay quản lý
tại một công ty nhất định nào đó, hãy trình bày kế hoạch áp dụng các nội
dung của môn học OB vào chính tình huống công ty đó.
Trong tình huống cụ thể, tôi xin được chú trọng nhấn mạnh vào lĩnh vực xây
dựng văn hóa tổ chức cho công ty vì đây là một yếu tố quan trọng giúp phát triển
hành vi của cá nhân cũng như tổ chức trong doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp được chia thành hai phần.Phần thứ nhất là các giá trị
tồn tại một cách tự phát.Phần thứ hai là các giá trị mà nhà lãnh đạo mong muốn
đưa vào doanh nghiệp.Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục
duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Tuy nhiên, các thành
viên trong doanh nghiệp rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các
giá trị mà lãnh đạo đưa vào.Thông thường, sự thay đổi này thường bị từ chối.Các
giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh
sách các giá trị cần đưa vào. Vì vậy, trong phần dưới đây tôi xin đưa ra một số các
chiến lược và giải phái nhằm xây dựng một văn hóa vững mạnh cho Tập đoàn
Hưng Phát
Sơ lược về mô hình quản trị Tập đoàn Hưng Phát:
Trước khi đi vào xây dựng các chiến lược, tôi xin giới thiệu qua mô hình
quản trị của tập đoàn để ta có cái nhìn rõ hơn về định hướng làm việc và phát triển
của công ty, từ đó góp phần tạo dựng văn hóa chung mà các nhà lãnh đạo mong
muốn.
Qua nhiều mô hình quản trị tập đoàn từ các nước Nhật Bản (mô hình
Keiretsu), Hàn Quốc (mô hình Chaebol), Trung Quốc (Jituan Gongsi), hay Mỹ,
Đức, Thụy Sĩ … tập trung lại theo 3 dạng: “Kim tự tháp”, “Mạng lưới”, và “Hỗn
7


hợp”. Tập đoàn lựa chọn một trong hai mô hình cụ thể sau: Thành lập Hội Đồng
điều hành riêng biệt hoặc dùng bộ máy công ty mẹ để quản trị chung công ty con,
là một tổ hợp bao gồm một công ty mẹ và nhiều công ty con... Ở đây, không hình
thành pháp nhân “Tập đoàn”, không có bộ máy quản trị điều hành riêng.Công ty
mẹ sử dụng bộ máy điều hành của mình để thực hiện chức năng của công ty mẹ đối
với các công ty con.
Cơ cấu Tổ chức tập đoàn:
a. Đại Hội Đồng Cổ Đông;
b. HĐQT;
c. Ban Kiểm soát;
d. TGĐ và cán bộ quản lý điều hành của tập đoàn.

8


Xây dựng văn hóa tập đoàn:
Để xây dựng văn hóa cho tập đoàn, tôi xin đưa ra 10 bước kế hoạch để thực
hiện nhằm xây dựng một nền tảng văn hóa mạnh cho tập đoàn:
1) Tầm nhìn - Sứ mạng - Mục tiêu:
Trước hết, các nhà lãnh đạo của tập đoàn cần phải là người đi đầu trong việc
xây dựng tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu, vì đó sẽ là nền tảng để tạo dựng văn hóa
doanh nghiệp và tổ chức hành vi. Cụ thể, tầm nhìn cần phải được xây dựng dựa
theo khả năng mà doanh nghiệp có thể vươn tới, đó chính là bức tranh lý tưởng về
doanh nghiệp trong tương lai.
Đối với Tập đoànHưng Phát chú trọng xây dựng một tầm nhìn trở thành một
tập đoàn kinh tế kiểu mới có giá trị tăng trưởng nhanh và bền vững trong các lĩnh
vực: Tôn - thép, Vật liệu xây dựng, Nhựa, Bất động sản, Tài chính.
Tiếp theo, Tập đoàn Hưng Phát xây dựng một đội ngũ lao động không
ngừng sáng tạo, áp dụng công nghệ kinh doanh hiện đại tạo ra một bản sắc độc
đáo, khác biệt riêng trong giá trị của ngành làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng;
Cuối cùng, Tập đoàn cần đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện và
môi trường phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong
phú về tinh thần.
2) Triết lý, Logo Tập đoàn
Logo và khẩu hiệu là bộ mặt và là cái nhìn đầu tiên của khách hàng về công
ty. Do đó, để phát triển tầm nhìn, ta cần có một slogan và logo mang đậm nét văn
hóa mà các nhà lãnh đạo muốn xây dựng.
Các giá trị bền vững làm nên thành công và quy định tính chất nổi trội của
thương hiệu Hưng Phát chính là triết lý: “Trung thực - Cộng đồng - Phát triển”
9


được đúc kết qua những tháng năm gian khổ từ ngày đầu tiên hình thành tập đoàn,
được xây dựng từnhững kinh nghiệm và học hỏi thực tiễn, tôi luyện qua những thử
thách trong suốt quá trình phát triển của công ty.
3) Văn hóa Tập đoàn thể hiện qua tính chuyên nghiệp:
Tính chuyên nghiệp giúp tập đoàn quản trị hữu hiệu và hiệu quả hơn các
nguồn lực kinh tế của tập đoàn như: con người, tài sản, vốn ... góp phần hạn chế tối
đa những rủi ro phát sinh trong quá trình kinh doanh, đồng thời giúp tập đoàn xây
dựng được một nền tảng quản trị vững chắc phục vụ cho quá trình mở rộng, và
phát triển đi lên.
Tính chuyên nghiệp thông qua những phương pháp và chính sách được thiết
kếthành những quy trình để ngăn chặn gian lận, giảm thiểu sai sót, khuyến khích
hiệu quảhoạt động, và nhằm đạt được sự tuân thủ các chính sách và quy trình được
thiết lập mang tính chuyên nghiệp sẽ giúp đem lại các lợi ích cho tập đoàn.
Bên cạnh đó, Tập đoàn Hưng Phát cần đảm bảo tính chính xác của số liệu kế
toán, báo cáo tài chính tập đoàn; chú trọng giảm bớt rủi ro gian lận hoặc trộm cắp
cho tập đoàn do bên thứ ba hoặc nhân viên của tập đoàn gây ra.
4) Môi trường làm việc
Các vật thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu...) là môi trường mà
nhân viên làm việc.Chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hưởng trực tiếp lên phong
cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ:
điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn. Ngược lại
phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng trở lại đối
với những vật thể hữu hình đó.Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải
được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp.Do đó, doanh nghiệp cần
chú trong xây dựng môi trường làm việc khiến các nhân viên cảm thấy thoải mái,
gắn kết hơn, tạo môi trường có tính cạnh tranh và giúp đỡ lẫn nhau cao.
Tuy nhiên, các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc
và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào.Thông thường sự thay đổi này thường bị từ
10


chối.Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi
danh sách các giá trị cần đưa vào. Do đó, để các giá trị văn hóa mà các nhà lãnh
đạo mong muốn cần rất nhiều thời gian và phải kết hợp với rất nhiều chiến lược để
nhân viên tiếp nhận những giá trị đó.
Ví dụ Tập đoàn Hưng Phát muốn tất cả nhân viên của mình đều làm việc
đúng giờ. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Thế nên các biện pháp
khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp mới
buộc mọi người phải noi theo. Theo thời gian, việc làm việc đúng giờ dần trở thành
thói quen.Cho đến khi nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh
diện vì điều đó.Lúc đó giá trị này đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào
doanh nghiệp cũng thấy ngay phong cách làm việc đúng giờ, hòa mình theo để thể
hiện mình là thành viên của doanh nghiệp.
5) Xác định giá trị
Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công.Đây là bước cơ bản
nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không
phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp. Ví dụ điển
hình đó là lấy uy tin và sự trung thực làm nền tảng, chính giá trị đó nếu được nhân
viên và ban quản trị áp dụng sẽ theo thời gian thúc đẩy sự phát triển vững mạnh
cho doanh nghiệp. Cụ thể hơn, uy tín và trung thực trong công việc, trong chất
lượng sản xuất, trong kinh doanh.
6) Xác định văn hóa đang tồn tại
Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay
đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc
đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển
doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường
khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay
không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá
11


và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. Ví dụ như văn hóa cạnh tranh
đấu đá không lành mạnh giữa các nhân viên trong doanh nghiệp hay như văn hóa
trong các cuộc họp, ban lãnh đạo thường không tiếp thu ý tưởng cũng như góp ý
tốt của nhân viên, điều đó tạo ra một khoảng cách rất lớn giữa sếp và nhân viên.
7) Thu hẹp khoảng cách của những giá trị
Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình
và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc
này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa
những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng
cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao
tiếp, đối xử. Cụ thể hơn khi áp dụng với Tôn Hoa Sen, họ cần gạt bỏ những rào cản
giữa sếp và nhân viên, bằng những hành động cụ thể như trong cuộc họp, nhân
viên có thể thoải mái đóng góp những ý tưởng và tiếng nói của chính mình, sếp và
nhân viên cần thường xuyên trao đổi về công việc cũng như cuộc sống để hiểu
nhau hơn. Theo thời gian, năng suất lao động sẽ được cải thiện đáng kể do nhân
viên, công nhân được làm việc trong một môi trường thoải mái và gắn kết.
8) Xác định vai trò lãnh đạo
Xác định vai trò của lãnh đạo của Tập đoàn Hưng Phát trong việc dẫn dắt
thay đổi văn hóa.Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn
hoá.Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi.Lãnh đạo chịu
trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và
cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan
những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.
9) Động viên và tạo động lực cho sự thay đổi
Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo
động lực cho sự thay đổi.Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên.Họ cần
được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ.Sự động viên, khuyến khích sẽ

12


dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng
tương lai doanh nghiệp.
Tiếp đến, Tập đoàn Hưng Phát nên phát triển hệ thống khen thưởng và hệ
thống đó phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh
nghiệp.Nhờ đó, nhân viên sẽ được tiếp thêm sức mạnh và động lực để tiến đến
những mục tiêu xa hơn.Ngoài ra, trên trang web của Tập đoàn Hưng Phát nên có
riêng một mục ghi danh thành tích xuất sắc của nhân viên để khiến cho những nhân
viên không hoàn thành phục vụ muốn phấn đấu hơn để được tập đoàn ghi nhận.
10)
Đối phó với trở ngại
Cuối cùng, nhận biết các trở ngại, guyên nhân từ chối thay đổi là điều cần
thiết để xây dựng các chiến lược đối phó.Một trong những chiến lược đó là lôi kéo
mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình để tiến đến những cái tốt hơn và tiếp
nhận những văn hóa mới dễ hơn.Người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và
chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.

Tài liệu tham khảo:
1. Bài giảng của Tiến Sĩ Đặng Ngọc Sự, Thạc sỹ QTKD, Đại học tổng hợp
California State, Polytechnic USA, Tiến sỹ kinh tế USA.
2. Website: www.pace.edu.vn
3. Website: www.hoasengroup.vn

13



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×