Tải bản đầy đủ

Phân tích tầm quan trọng của xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

PHÂN TÍCH TẦM QUAN TRỌNG CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
CHO DOANH NGHIỆP
Để trả lời được câu hỏi trên, trước hết chúng ta cần hiểu về quản trị chiến lược là
gì, vai trò và tầm quan trọng của chiến lược đối với sự thành công hay thất bại của
một doanh nghiệp.
Trước xu hướng khu vực hóa và toàn cầu hóa các nền kinh tế trên thế giới, các
doanh nghiệp của mỗi quốc gia phải đương đầu với môi trường kinh doanh ngày
càng phức tạp, biến động liên tục và có khả năng xuất hiện nhiều biến cố bất ngờ,
trong đó có cả cơ hội lẫn nguy cơ và tất cả đều có tính thách thức đối với từng
doanh nghiệp, từng tổ chức trong mỗi nền kinh tế. Vì vậy, nhà quản trị các cấp
luôn phải tìm giải pháp mới để giúp tổ chức thích nghi với các điều kiện của môi
trường hoạt động nhằm duy trì và nâng cao các khả năng cạnh tranh để đạt được
hiệu quả lâu dài là nhu cầu tất yếu khi thực hiện công việc của mình.
Khi quản trị chiến lược, nhà quản trị của các doanh nghiệp hay các tổ chức xác
định được tầm quan trọng của môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động,
nhận diện rõ các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến các tiến trình hoạt
động để xác định các nhiệm vụ phải hoàn thành, các mục tiêu cần đạt được; đồng
thời, quyết định lựa chọn các chiến lược đúng đắn cần tổ chức thực hiện nhằm bảo
đảm cho doanh nghiệp hay tổ chức tồn tại và phát triển có hiệu quả lâu dài.
Ngày nay, quản trị chiến lược đã trở thành công việc trọng tâm, tạo nên những
bước đột phá trong quản trị kinh doanh của nhiều công ty và nhiều tập đoàn kinh tế

hàng đầu của các nước phát triển trên thị trường thế giới và toàn cầu. Nó còn giúp
các nước công nghiệp mới rút ngắn khoảng cách so với các nước phát triển một
cách nhanh chóng; đồng thời, đây còn là công cụ giúp các doanh nghiệp của các
nước này có được vị trí ngày càng vững chắc trên thị trường thế giới và toàn cầu.
Mặt khác, quản trị chiến lược còn đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nền

1


kinh tế của các quốc gia đang phát triển vươn lên để có thể hội nhập nhanh chóng
vào thị trường khu vực, thế giới và toàn cầu trong tương lai.
Trong thực tế, mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức, mỗi nền kinh tế đều có những đặc
điểm riêng, có những điểm mạnh và điểm yếu nhất định so với các đối thủ cạnh
tranh của mình và chịu tác động các yếu tố của môi trường theo các chiều hướng
và mức độ khác nhau… Vì vậy, tùy theo tình huống cụ thể, nhà quản trị chiến lược
của từng doanh nghiệp hay từng tổ chức căn cứ vào những nét đặc thù để quản trị
chiến lược một cách linh hoạt. Mọi sự cứng nhắc, máy móc trong quản trị chiến
lược đều đem đến những thất bại.
Quản trị chiến lược là gì?
Tùy theo khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa riêng của
mình về khái niệm “quản trị chiến lược”, trong kinh doanh theo tôi thì Quản trị
chiến lược là tiến trình phân tích môi trường, phát triển các định hướng chung của
tổ chức, lựa chọn các chiến lược phù hợp, tổ chức thực hiện và kiểm tra các quyết
định nhằm giúp tổ chức luôn thích nghi với môi trường.
Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, định nghĩa này làm rõ tiến trình quản trị chiến
lược, bao gồm những giai đoạn cơ bản mà các nhà quản trị cần thực hiện khi quyết
định đầu tư sản xuất – kinh doanh ở thị trường quốc gia hoặc quốc tế như:
+ Phân tích môi trường kinh doanh


Phân tích các cơ hội và các nguy cơ hay rủi ro tiềm ẩn của môi trường bên
ngoài.



Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ tổ chức so với từng đối
thủ cạnh tranh chủ yếu.

+ Hình thức chiến lược kinh doanh


2




Phát triển các định hướng chung của tổ chức như: Hình thành triết lý kinh
doanh, xác định các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội trong quản trị
chiến lược, xác định nhiệm vụ của tổ chức và các mục tiêu dài hạn, các mục
tiêu tăng trưởng.



Quyết định lựa chọn các chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và
bên ngoài tổ chức.

+ Tổ chức thực hiện chiến lược


Hình thành cơ cấu tổ chức thích nghi với các chiến lược đã lựa chọn.



Phát triển các chính sách và các chương trình hành động.



Điều hành tiến trình thực hiện chiến lược.



Xây dựng văn hóa tổ chức bền vững.

+ Kiểm tra chiến lược


Xác định tính thích nghi của chiến lược với môi trường.



Giám sát trực tiếp hoặc gián tiếp các hoạt động.



Đo lường và đánh giá các kết quả của các quá trình.



Thực hiện việc điều chỉnh khi cần thiết.

Mặc dù quản trị chiến lược gồm các giai đoạn cơ bản trên: nhưng trong thực tế,
mỗi giai đoạn trong tiến trình không độc lập, chúng có mối quan hệ chặt chẽ với
nhau hoặc thực hiện đan xen vào nhau, bất cứ sự thay đổi ở một bước cụ thể nào
cũng đều ảnh hưởng đến các giai đoạn khác trong tiến trình.
Quản trị chiến lược bao gồm các quyết định và các hoạt động nhằm giúp tổ chức
hình thành và duy trì các lợi ích phù hợp với môi trường kinh doanh. Vì vậy, các

3


nhà quản trị chiến lược cần đánh giá kịp thời sự thay đổi về các điểm mạnh và
điềm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh và trong mối tương quan
với những thay đổi của các cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài. Việc duy
trì sự thích nghi giữa công việc kinh doanh với các điều kiện môi trường là nhu
cầu cần thiết để giữ vững khả năng cạnh tranh trên thị trường. Cho nên, khi cả môi
trường bên trong và bên ngoài đều thay đổi, nhà quản trị cần tiến hành điều chỉnh
những nội dung cần thiết trong các tiến trình hoạt động nhằm bảo đảm tính thích
nghi trong quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược đúng đắn sẽ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức, doanh
nghiệp, theo quan điểm cá nhân tôi thì có 3 lợi ích cơ bản dưới đây của quản
trị chiến lược:
Trong vài thập niên gần đây, quản trị chiến lược đã được thực hiện phổ biến trong
nhiều loại hình tổ chức, nhiều loại hình doanh nghiệp ở các nước phát triển, các
nước công nghiệp mới và bắt đầu lan rộng sang các nước đang phát triển trên
phạm vi thế giới. Lý do chủ yếu của vấn đề này là các nhà quản trị của các tổ chức,
các loại hình doanh nghiệp nhận thức rõ những lợi ích của quản trị chiến lược đối
với sự tồn tại và phát triển lâu dài của tổ chức. Một số lợi ích cơ bản của quản trị
chiến lược là:
+ Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, nhiệm
vụ và các mục tiêu lâu dài.
Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống
thông tin môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động. Căn cứ vào nền tảng
này, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của các yếu tố
môi trường và xác định nơi nào mà công ty cần đi đến trong tương lai, những gì
cần phải làm để có thể đạt được những thành quả lâu dài.

4


Khi biết rõ chiều hướng phát triển và những mục tiêu của tổ chức, nhà quản trị các
cấp và người thừa hành dễ hiểu biết lẫn nhau, cùng nỗ lực thực hiện nhiệm vụ để
đạt được các mong muốn. Trong thực tế, điều này đã được nhiều nhà quản trị cấp
cao của các công ty ở những nước công nghiệp phát triển bàn luận trong nhiều
cuộc hội thảo. Chẳng hạn, từ đầu những năm 1990, các nhà quản trị cấp cao của
công ty Rockwell International đã cho rằng, quản trị chiến lược làm cho nhà quản
trị các cấp và các thành viên trong công ty thông thạo công việc kinh doanh của
mình trên thị trường thế giới, biết rõ mình cần đi đến đâu trong kỳ hạn dài, biết
cách xác định các nhiệm vụ trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt đang diễn ra trên
thị trường toàn cầu…
+ Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động trong việc ra quyết định nhằm
khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro của môi trường
bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ.
Môi trường kinh doanh luôn có những biến động bất ngờ, có thể tạo ra các cơ hội
hay những nguy cơ đối với các hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị chiến
lược, môi trường sẽ được giám sát chặt chẽ, các nhà quản trị có khả năng đưa ra
các quyết định mang tính chủ động. Chẳng hạn, khi dự báo các cơ hội có khả năng
xuất hiện, nhà quản trị chuẩn bị các kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép;
hoặc khi dự báo khả năng xảy ra nguy cơ, nhà quản trị có thể chủ động tác động
vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động để né tránh. Mặc khác, điểm
mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ chức; nếu không quản trị chiến lược, các
thành viên trong công ty dễ bằng lòng với những gì hiện có, điểm mạnh sẽ nhanh
chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại,
nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của tổ chức luôn rà soát điểm mạnh,
điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng
cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro. Chẳng
hạn, việc phân cấp, phân quyền rộng rãi trong tiến trình quản trị chiến lược sẽ tạo
điều kiện phát huy khả năng sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, hoặc chiến

5


lược sử dụng và đãi ngộ hợp lý người lao động có cơ sở thu hút được nhân tài,
thúc đẩy người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức.
Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn giám sát
những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh các chiến lược khi cần
thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp công ty luôn có chiến lược tốt, thích nghi
với môi trường; điều này có tầm quan trọng đặc biệt trong bối cảnh môi trường
kinh doanh ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra khốc liệt
trên phạm vi toàn cầu.
+ Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế – xã hội cao
hơn so với không quản trị chiến lược.
Các cuộc nghiên cứu ở Mỹ cho thấy rằng, các công ty thực hiện quản trị chiến
lược thường đạt được lợi nhuận, chiếm lĩnh thị phần cao hơn các công ty không
quản trị chiến lược. Đồng thời, năng suất và hiệu quả sử dụng các nguồn lực tăng
cao theo thời gian. Điều này có thể chứng minh được vì trong tiến trình quản trị
chiến lược, môi trường kinh doanh luôn được giám sát, nhà quản trị có điều kiện ra
các quyết định hiệu quả và luôn thích nghi môi trường.
Ví dụ thực tế về thành công trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp
Vinamilk.
Trong suốt năm 2010, trên hàng loạt các phương tiện thông tin đại chúng
thông tin liên tục về những thành công rực rỡ của Công ty Cổ Phần Sữa Việt
Nam (Vinamilk): là đại diện đầu tiên của Việt Nam có mặt trong Top 200
doanh nghiệp Châu Á xuất sắc nhất năm 2010 do tạp chí Forbes Asia bình
chọn. Được Vietnam Report (VNR) xếp hạng top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn
nhất Việt Nam. Ngoài ra Vinamilk cũng được Nielsen Singapore xếp vào một
trong 10 thương hiệu được người tiêu dùng Việt Nam yêu thích nhất – mà nếu
chỉ tính riêng ngành nước giải khát thì Vinamilk đứng ở vị trí số 1.

6


Rất nhiều danh hiệu, rất nhiều thành công. Nhưng nhờ đâu Vinamilk có được
những bước phát triển vượt bậc đó? Có rất nhiều nhân tố, nhưng tựu trung xuyên
suốt hơn cả đó là Vinamilk đã xác định được một chiến lược đầu tư đúng đắn và
hợp lý ngay từ những bước ban đầu.
Đầu tư công nghệ và phát triển mặt hàng
Bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Vinamilk cho biết, thành lập
từ năm 1976 đến nay Vinamilk đã có gần 35 năm phát triển và xây dựng thương
hiệu. Từ 3 nhà máy chuyên sản xuất sữa là Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac,
Vinamilk đã không ngừng xây dựng hệ thống phân phối và sản phẩm. Đến nay
Vinamilk có trên 200 mặt hàng sữa và sản phẩm từ sữa như: sữa đặc, sữa bột cho
trẻ em và người lớn, bột dinh dưỡng, sữa tươi, sữa chua uống, sữa chua ăn, sữa đậu
nành, kem, phô-mai, nước ép trái cây, nước giải khát…Với định hướng phát triển
đúng, các nhà máy sữa: Hà Nội, Bình Định, Cần Thơ, Sài Gòn, Nghệ An lần lượt
ra đời để chế biến, sản xuất sữa.
Nhờ làm ăn uy tín, bài bản, sản phẩm từ sữa của Vinamilk đến nay đã phủ kín thị
trường trong nước từ thành thị đến vùng sâu, vùng xa. Phương châm hoạt động của
Vinamilk là phải làm ra sản phẩm thật tốt, có chất lượng cao, được kiểm nghiệm
bằng khoa học và qua thực tế thì mới thuyết phục được người tiêu dùng. Để đạt
được mục đích này, Vinamilk đã nỗ lực không ngừng để đảm bảo cùng một lúc 3
vấn đề cốt lõi, đó là chất lượng – giá cả – phong cách phục vụ. Có thể khẳng định
rằng, Vinamilk là DN trong nước nhưng về công nghệ sản xuất và chế biến thì
không thua bất cứ một DN nào trên thế giới.
Định hướng trong thời gian tới, dự kiến tháng 8 năm 2011 Vinamilk sẽ đưa nhà
máy tại Đà Nẵng vào hoạt động với vốn đầu tư 30 triệu USD, có hai mặt hàng là

7


sữa chua và sữa nước. Cuối năm 2012 có 2 nhà máy rất lớn là: Nhà máy sữa nước
tại Bình Dương với vốn đầu tư là 120 triệu USD (công suất ban đầu là 400 triệu lít
mỗi năm, giai đoạn 2 là 800 triệu lít), và Nhà máy sữa bột cho trẻ em với công
suất 55.000 tấn/năm với vốn đầu tư trên 100 triệu USD (cuối năm 2012 sẽ đi vào
hoạt động). Mục tiêu hết năm 2011, Vinamilk sẽ trở thành công ty có doanh số 1 tỷ
USD và mục tiêu đến năm 2017, Vinamilk sẽ lọt vào top 50 công ty sữa lớn nhất
thế giới với doanh số 3 tỉ USD/năm.
Đầu tư xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường
Đây là lĩnh vực hoạt động nổi bật, hiệu quả nhất của Vinamilk. Vinamilk luôn chú
ý vào việc nghiên cứu từng khu vực thị trường, từng tập quán tiêu dùng, từng độ
tuổi, giới tính để phát triển mạng lưới bán lẻ cho từng mặt hàng và quảng bá cho
từng mặt hàng ở mỗi khu vực, địa phương khác nhau.
Năm 2010, sản lượng của Vinamilk tăng tới 35%., doanh thu đạt hơn 16,000 tỷ
đồng. Đạt được điều này là nhờ Vinamilk áp dụng biện pháp cải tổ kinh doanh, sắp
xếp lại thị trường. Yếu tố giúp cho Vinamilk thành công là chiến lược kinh doanh
phủ đều và kiểm soát được điểm bán lẻ. Không chỉ dừng ở thị trường trong nước,
Vinamilk còn vươn thị trường nước ngoài, trong đó có những thị trường khó tính
như: Mỹ, Australia, Campuchia, Lào, Philipinnes, Khu vực Trung Đông...
Vinamilk hiện là một trong những công ty cổ phần làm ăn hiệu quả nhất, nắm gần
40% thị phần của thị trường sữa tại Việt Nam.

Ví dụ thực tế về bài học thất bại trong quản trị chiến lược của hãng Kodak
Trong nhiều năm, cái tên Kodak đồng nghĩa với ảnh nhưng sau 131 năm, Eastman
Kodak chuẩn bị phai nhạt trong lịch sử. Điều gì đã xảy ra? Các báo cáo gần đây

8


cho thấy tình hình rất u ám và việc phá sản có thể là không tránh khỏi. Vậy thực
chất, Kodak đã phạm sai lầm gì?
Thất bại 1: Kodak đã bỏ lỡ thời đại công nghệ thông tin
Có thể nói rằng bước quan trọng nhất trong bất kỳ chiến lược nào là sự lựa chọn
mang tính chiến lược của phương pháp đầu tiên. Ngay từ những giai đoạn đầu
trong lịch sử công ty, Kodak đã áp dụng chiến lược tư duy hợp lý với việc sản xuất
và doanh số của máy ảnh và phim. Kodak sử dụng chiến lược lưỡi dao cạo: công
ty bán máy ảnh với giá thấp và phim tiếp sức cho tăng trưởng và lợi nhuận của
Kodak khiến cho việc kinh doanh trở nên phụ thuộc nặng nề vào lợi nhuận cao từ
phim và ngày càng ít chú ý đến thiết bị.
Khó khăn xuất hiện vào năm 1984 khi công ty Nhật Bản Fuji xâm lấn thị phần của
Kodak với việc khách hàng chuyển sang sản phẩm của họ sau khi Fuji tung ra
phim màu với giá rẻ hơn 20% của Kodak. Phản ứng của Kodak là "họ không tin
người dân Mỹ sẽ mua một loại phim khác."
Thứ hai, khi cuối những năm 1980 mở ra một triển vọng mới về kinh doanh cho
Kodak, công ty đã thất bại trong việc nhìn nhận những thay đổi ở phía trước. Thay
vào đó, Kodak hầu như cam kết với việc tự tự bằng việc gắn bó với một mô hình
kinh doanh không còn hiệu quả trong thời đại hậu kỹ thuật số. Và khi thay đổi xảy
ra, vấn đề của Kodak là quá ít quá muộn khi Daniel A. Carp, CEO của Kodak vào
thời điểm đó có được khoảnh khắc thông suốt mà các nhà phân tích lúc đó chế
nhạo là "kế hoạch chiến lược đột ngột hiển linh" đưa ra vào cuối tháng 9/2003 thay
thế các phim tráng bạc, công việc kinh doanh cốt lõi của Kodak, bằng công nghệ
kỹ thuật số lúc này đã phát triển đủ lông đủ cánh.
Kodak thiếu sự sáng tạo chiến lược dẫn đến việc hiểu sai dòng công việc và ngành
nghề mà mình đang hoạt động khiến công ty không nắm bắt được sự thay đổi cơ
bản hướng tới thời đại kỹ thuật số. Thay vì mạo hiểm bước vào một lĩnh vực mới

9


đầy triển vọng, công ty lại bảo toàn mình với những quy trình và chính sách nhằm
duy trì nguyên lợi nhuận cũ.
Thất bại 2: Thời điểm then chốt đòi hỏi biện pháp then chốt
Ngay cả khi đã xây dựng được chiến lược kinh doanh thì vẫn có sự khác biệt về
việc làm thế nào để thực hiện sự thay đổi chiến lược tốt nhất. Thay đổi là điều duy
nhất xảy ra không ngừng trong cuộc sống và vì vậy các nhà quản lý cần pháp nắm
bắt chính xác làm thế nào để thực hiện những thay đổi chiến lược. Trường hợp của
Kodak đã minh chứng cho việc áp dụng biện pháp sai có thể tàn phá khả năng
thích ứng với thay đổi của doanh nghiệp như thế nào.
Thị trường của Kodak trở nên báo động vào đầu những năm 1981 khi sony tuyên
bố tung ra Mavica, máy ảnh kỹ thuật số không phim có thể hiển thị hình ảnh trên
màn hình ti vi và các bức ảnh có thể được in ra trên giấy. Mặc dù các nhà quản lý
quan tâm hơn tới tuổi thọ của công nghệ bạc-halogen và "nó mang sợ hãi đến toàn
công ty", nhiều người vẫn thấy khó tin vào một cái gì đó không mang lại nhiều lợi
nhuận như phim truyền thống.
CEO của Kodak đồng ý rằng nhịp độ thay đổi công nghệ đòi hỏi Kodak hành động
nhanh hơn nhưng vẫn tin vào tương lai của công nghệ bạc-halogen nơi Kodak có
thể "phù hợp với công nghệ mới."
Thời đại kỹ thuật số đã làm rung động ngành công nghiệp chụp ảnh nhưng Kodak
lại thất bại trong việc đưa ra những thay đổi mang tính quyết định. Sau 35 năm làm
việc lại Kodak và 5 năm làm CEO, Daniel A. Carp ngầm thừa nhận điều hiển
nhiên rằng: mặc dù ông đã xác định được mối đe dọa chí mạng từ công nghệ kỹ
thuật số với công ty 131 tuổi này, ông đã hành động quá chậm chạp và quá muộn.
Thất bại 3: Nghịch lý giữa Thị trường & Nguồn lực trong chiến lược

10


Nguồn lực thực sự của lợi thế cạnh tranh là gì? Liệu một công ty có nên tái định vị
mình để nắm được những lợi thế của một thị trường đang thay đổi hay nên bám
chặt vào những nguồn lực tự nhiên của mình. Các tổ chức nên phân tích những
khía cạnh đa dạng của mối quan hệ giữa các nguồn lực và các hoạt động tồn tại
trong một công việc kinh doanh.
Kodak đã thất bại trong việc tham chiếu chiến lược của mình với điều đó.
Vấn đề có vẻ đơn giản, Kodak có năng lực trong phim và giấy, hóa chất và xử lý
ảnh nhưng thời đại công nghệ mới lại khác: nó dựa vào công nghệ. Không phải là
lần đầu tiên Kodak cố gắng tìm một tương lai cho mình vượt khỏi việc kinh doanh
phim cốt lõi của mình. Bằng việc áp dụng quan điểm dựa vào thị trường, Kodak
lựa chọn mở rộng sản phẩm trong một nỗ lực chuyển đổi từ từ thành một công ty
thời đại kỹ thuật số mới.
Khi thị trường thay đổi nhanh chóng xung quanh Kodak, công ty bắt đầu xem xét
chức năng nào cần phát triển để hỗ trợ những nhu cầu mới dựa trên thị trường của
người tiêu dùng. Cấu trúc thị trường đã thay đổi và Kodak, cùng với những nhà
sản xuất phim truyền thống khác muốn có được một phần của mảng thị trường
người sử dụng cuối cùng.
Với việc hơn nửa các công ty với mô hình tài chính lưỡi dao cạo truyền thống
nhanh chóng biến mất với sự suy giảm doanh số liên tục từ phim, thế giới hậu
công nghệ bạc-halogen mới phụ thuộc vào việc thuyết phục thị trường số đông
sang in ấn bản cứng của các bức ảnh kỹ thuật số. Kết quả là những người sản xuất
màn hình (ví dụ HP, Canon, Epson, Dell, Lexmark), các đối thủ cạnh tranh internet
(như Snapfish và Shutterfly) và các nhà rửa ảnh truyền thống (Fuji, Agfa, Konica
Minolta) phải cạnh tranh để thiết lập vị thế người đi đầu phong trào in kỹ thuật số
trên thị trường vào năm 2005.

11


Phương pháp dựa vào thị trường trong kỷ nguyên mới này phụ thuộc nặng nề vào
việc chiến thắng một cuộc cạnh tranh không phù hợp với khả năng cạnh tranh và
linh hoạt của công ty trên thị trường. Trong khi miếng bánh rửa ảnh truyền thống
vẫn được phân chia giữa Kodak và Fuji nắm phần đa số, vẫn có hơn hàng tá các
công ty khác với khả năng tài chính/quy mô và những mảng kỹ thuật chuyên môn
khác tìm kiếm nắm bắt thị phần của họ từ cơ hội rửa ảnh kỹ thuật số.
Thất bại 4: Cạnh tranh và Hợp tác: Vấn đề M&A đau đầu của Kodak
Làm thế nào một tổ chức nên phản ứng với đối thủ cạnh tranh là một nghịch lý
giữa cạnh tranh và hợp tác. Việc sử dụng chiến lược mạng lưới của Kodak đã được
mở rộng. Kodak đã bận rộn trong một nỗ lực nhằm tái tổ chức một cách triệt để và
phát triển các năng lực mới thông qua việc mua lại và thoái vốn.
Chỉ trong năm 2004, Kodak đã hoàn thành việc mua lại Scitex Digital Printing và
bán hệ thống viễn thám cho ITT Industries.
Kodak cũng thành lập quan hệ đối tác chiến lược với Verizon Wireless theo đó
dịch vụ di động Kodak luôn cung cấp sẵn cho Verizon Wireless. Về sau, công ty
cũng mua lại quyền bỏ phiếu trong Chinon Industries, thông qua chi nhánh Nhật
Bản, và cũng hoàn thành việc mua lại hai đơn vị kinh doanh từ Heidelberger
Druckmaschinen với 50% cổ phần tại Nexpress Solutions và cổ phần tại
Heidelberg digital.
Mảng hình ảnh của Kodak cũng không bị bỏ quên sau khi ký thỏa thuận cấp vốn
toàn cầu với GE vào tháng 8 năm 2004. Trong một nỗ lực nhằm ứng phó với thời
đại công nghệ thông tin di động, Kodak đạt một thỏa thuận với Cingular Wireless
và Nokia để phát triển dịch vụ cho điện thoại di động với máy ảnh và mua lại
Algotec System,...

12


Mỗi một trong những tổ chức khác nhau này đã bị mua lại trong một nỗ lực nhằm
điều chỉnh hoặc xây dựng lại năng lực trong những lĩnh vực mới mà công ty cho là
quan trọng với tương lai ngành công nghiệp ảnh.
Tuy nhiên những mong muốn và những thay đổi nhanh chóng này có giá của
chúng. Phản ứng tự nhiên của Kodak sau khi công bố rằng công ty sẽ theo đuổi
thời đại kỹ thuật số đã đi quá xa thành một cuộc chi tiêu mạnh tay lãng phí nhằm
hấp thụ càng nhiều chức năng mới càng tốt. Điều này không chỉ làm sứt mẻ luồng
tiền và giảm sức hấp dẫn với các nhà đầu tư mà còn là điển hình cho một biện
pháp dại dột trong việc đuổi kịp thị trường.
Những nỗ lực M&A điên cuồng của Kodak đã khiến cho công ty không bao giờ
biết nên làm đối tác với ai là cần thiết và sự phức tạp trong việc tái cơ cấu đã khiến
cho Kodak chậm nhịp trong việc khẳng định sự hiện diện của mình trên thị trường.
Sự suy tàn và sụp đổ của Eastman Kodak là sự thất bại của các nhà lãnh đạo trong
việc phát triển các lĩnh vực đệm phù hợp để duy trì được sự cạnh tranh từ việc bắt
chước và sao chép không phù hợp chiến lược của mình và để phù hợp một cách
hiệu quả với các nguồn lực và năng lực của mình với các cơ hội mới - một thất bại
kinh doanh cuối cùng dẫn đến sự sụp đổ và đệ đơn xin phá sản là điều khó tránh
khỏi.
Qua hai ví dụ điển hình trên, chúng ta có thể thấy rõ vai trò và tầm quan trọng của
chiến lược kinh doanh cho sự thành bại của bất cứ một doanh nghiệp nào. Những
chủ doanh nghiệp khôn ngoan có thể hình dung một cách rõ nét và tập trung về
một doanh nghiệp lý tưởng sẽ như thế nào trong tương lai. Điều này đã được
chứng minh thông qua sự phát triển của các tập đoàn kinh tế mạnh ở các nước
công nghiệp phát triển và ở các nền kinh tế mới thuộc khu vực Châu Á như Hàn
Quốc, Singapore, Đài Loan, Hồng Kông… Hiện nay, nhiều quốc gia đang phát
triển đang ứng dụng các nguyên tắc quản trị chiến lược trong nhiều lĩnh vực, nhất

13


là lĩnh vực kinh tế nhằm tạo được các lợi thế cạnh tranh trước xu hướng khu vực
hóa và toàn cầu hóa các nền kinh tế thế giới, duy trì sự phát triển và tồn tại lâu dài
của tổ chức cũng như của quốc gia. Ngoài ra, các tổ chức chính phủ, các tổ chức
phi lợi nhuận ở nhiều quốc gia cũng tiến hành quản trị chiến lược để “sản phẩm
hoặc dịch vụ” của mình luôn đáp ứng được nhu cầu của xã hội, hỗ trợ các ngành
kinh tế phát triển thuận lợi trên phạm vi quốc gia và quốc tế.
Tài liệu tham khảo:
www.vneconomics.com/quan-tri-chien-luoc-nhung-dieu-can-ban/
http://caphesach.wordpress.com/2012/12/20/khai-quat-ve-quan-tri-chien-luoc/
http://vtc.vn/488-276649/dinh-duong-va-suc-khoe/thanh-cong-cua-vinamilkgia-tri-cua-chien-luoc-dung.htm
http://doanhnghiepmoi.net/tt187/nhung-that-bai-chet-nguoi-cua-kodak.htm

14



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×