Tải bản đầy đủ

Phân tích đặc điểm của những nhân tài trong DN và phương pháp giữ chân nhân tài

PHÂN TÍCH ĐẶC ĐIỂM CỦA NHỮNG NHÂN TÀI TRONG DN VÀ
PHƯƠNG PHÁP GIỮ CHÂN NHÂN TÀI
Nhân tài, cụm từ này được hiểu là người có tài. Khi mọi người chỉ một người
và nói: Anh ta là nhân tài đó, điều đó có nghĩa anh chàng kia là một người có tài và
tài năng của anh ta đang được mọi người công nhận, cho dù chỉ ở một khía cạnh nào
đó. Vậy họ là ai trong số những người quanh ta? Làm thế nào để ta nhìn thấy một
người có tài? Đây là câu hỏi làm cho rất nhiều lãnh đạo phải đau đầu. Có nhiều lãnh
đạo nhìn xung quanh mình toàn những kẻ bất tài, Nhưng sự thật là cho đến khi họ
chuyển đến một đơn vị khác thì lãnh đạo mới biết mình đã mất đi một nhân tài. Để
mang lại thành công cho công ty, việc phát hiện, đào tạo bồi dưỡng và giữ chân các
nhân tài là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của công ty, nhiều khi nó
là một yếu tố quyết định để công ty phát triển vượt bậc. Để cùng tìm hiểu về nhân tài,
trước hết ta điểm lại một vài biểu hiện của nhân tài.
Trong nhân gian có câu: Lắm tài nhiều tật. Đây là câu nói được đúc kết trong
một thời gian dài và phần nhiều nó đúng. Nhiều khi người ta chỉ nhìn thấy tật chứ
không nhìn thấy được cái tài của người ta. Thường người tài có tật. Theo thống kê
của tạp chí Challenges (Pháp) thì hơn 80% tổng giám đốc ở Pháp đều ít nhất đôi ba
lần phàn nàn về những cố tật của nhân tài trong công ty, chẳng hạn thích đi làm trễ,
hút thuốc ở những nơi có tấm bảng "Cấm hút thuốc", hoặc biến bàn làm việc thành
kho... phế liệu tổng hợp, họ ăn mặc lem luốc trong cuộc họp với đối tác. Nếu biết đấu
tranh và cả chịu đựng với những tật này, các sếp có thể giữ chân những kho vàng thật

sự, dù đó là những nhân vật không giống ai. Đừng có động vào chỗ làm việc của họ,
đừng dọn dẹp hay chê trách nếu nó không gây ra những ảnh hưởng quá lớn đến môi
trường làm việc xung quanh.
Ưu điểm nổi bật của nhân tài là những người rất ghét thói xu nịnh, do họ có
"chỉ số tự trọng" cao, cộng thêm lòng kiêu hãnh đôi khi theo kiểu "mục hạ vô nhân".
1


Tính cách này khiến nhân tài khinh ghét kẻ xu nịnh hoặc giả dối, đòi hỏi mọi sự phải
rõ ràng, công bằng. Nhân tài rất ghét kẻ bất tài may mắn. Đối với nhân tài, sự thành
công chỉ đến với những ai có đầu óc thông mình và có tài.
Một đặc điểm khác dễ nhận ra nhất của người có tài là họ thích làm việc độc
lập. dù tình thế trong công ty bắt buộc toàn bộ nhân sự phải chọn một phe nào đó thì
họ vẫn luôn đứng giữa và chẳng theo bên nào. Do tính khí độc lập cao nên nhân tài bị
xem là kẻ thích chơi trội, ít hoà đồng và kiêu căng. Một môi trường đầy xung đột sẽ
huỷ diệt nhân tài không thương tiếc. Do vậy, những lãnh đạo thông minh phải giải
quyết triệt để vấn đề này. Cũng vì tính khí khác người, thích làm việc độc lập mà họ
khá cứng đầu, luôn thích làm theo ý mình dù cho nó có khác hoàn toàn với số đông.
Thời trang là một trong những thứ mà nhân tài thường không bao giờ để ý đến, nhiều
người trong số họ luôn ăn mặc lôi thôi và nhiều khi bẩn thỉu. Tâm lý của nhân tài là
hay bảo thủ và không a dua theo thiên hạ, thích đi ngược lại số đông. Nhưng trong
khi đi theo con đường riêng như vậy, nhân tài thường tìm ra những đáp áp tuyệt vời
cho những bài toán hóc búa mà người thường không tìm nổi. Do đó, khi nhân tài phát
biểu, các lãnh đạo nên lắng nghe. Đi kèm với tính cách này là sự khắt khe của một
nhân tài thể hiện ngay với chính bản thân họ, đừng nói gì với người khác. Họ không
bao giờ dễ bằng lòng với thành quả lao động của mình mà luôn xới lại cách giải
quyết của chính mình, có khi vứt bỏ công trình nghiên cứu cả mấy năm ròng chỉ để
tìm ra một đáp án tuyệt vời hơn. Chính vì vậy mà họ luôn bận rộn, công việc càng
khó khăn họ càng thích thú và muốn đương đầu.
Thích làm việc độc lập nên kỷ luật lao động với nhiều nhân tài là nhục hình
thực sự, vì nó giết mòn tư duy khác người của họ. Nhân tài hay bị người khác hiểu
lầm là chơi trội, nhưng cái sự đi trễ về sớm của họ có khi hơn chán vạn lần thái độ
"miệt mài" của những người tầm thường. Tuy nhiên, cái gì cũng có giới hạn: nếu
ngông nghênh quá, nhân tài dễ bị xem là lập dị, tùy vào từng trường hợp mà các lãnh
đạo nên có cách giải quyết phù hợp.
2


Các nhân tài thường là người thẳng tính. Họ không giỏi ăn nói. Chính vì vậy
nhân tài ít bạn, nhất là bạn tốt và nhiều khi bị mọi người cho là lếu láo. Nếu chỉ ưa


những nhân viên luôn mồm vâng dạ thì sếp sẽ không bao giờ có cơ hội tận dụng nhân
tài. Tôi có một anh bạn, trông gương mặt lúc nào cũng như vênh lên, anh ta luôn nói
thằng suy nghĩ của mình chẳng sợ ai suy nghĩ này nọ. Anh ta thực sự là một người tài
trong công việc và thường khi nhờ việc gì tôi luôn an tâm khi anh ta giúp đỡ vì nó
luôn thành công rực rỡ.
Tính cách đáng tiếc nhất của nhân tài là sự lơ đễnh. Sự lơ đễnh này không
giống với sự lơ đễnh của những người bình thường mà thực ra là khi họ đã đang nghĩ
cái gì đó thì có sấm nổ bên tai họ cũng không biết. Anh bạn tôi cũng có tính cách đó,
anh ta đang nghệt mặt ra nghĩ gì đó thì cái suy nghĩ đó nó đeo đẳng anh ta suốt buổi
nói chuyện nếu anh ta không tìm ra đáp án của việc đó. Nhiều khi bạn sẽ phát bực khi
bạn hỏi chuyện mà anh ta chẳng phản ứng gì và cũng chẳng thèm trả lời. Đừng tức
giận vì điều đó bên trong vẻ lơ đễnh bề ngoài đó là cả một hoả diệm sơn sùng sục bên
trong. Họ luôn làm việc gấp năm gấp mười so với người thường và luôn cho ra những
ý tưởng kinh người và chỉ cần họ nhận lời với bạn là mọi công việc của bạn sẽ được
giải quyết. Chính vì cái tính cách này mà trong khi những đồng nghiệp khác lao động
theo trường phái "sáng cắp ô đi, tối vác về" thì nhân tài hùng hục đánh vật với đủ loại
suy nghĩ, ý tưởng. Chính vì vậy, trông họ lúc nào cũng cau có, bực dọc.
Nhân tài thường ít phô trương kiến thức, Họ chỉ im lặng trong những phiên
họp ầm ĩ, ngay trong lúc những cái đầu rỗng tuếch thi nhau gào lên với sếp. Sáng
kiến của nhân tài thường là loại đầy uy lực. Yêu thích sự công bằng nên họ thường
đòi hỏi thù lao xứng đáng. Đây không phải là sự mè nheo vụn vặt của những kẻ lý tài
và tham lam, mà là thái độ tự đánh giá hết sức sòng phẳng về mình và về người của
nhân tài. Anh ta - trong những buổi phỏng vấn - đi thẳng vào vấn đề lương bổng và
đề nghị những mức tiền chóng mặt.

3


Nhân tài thường không chịu được cái tông kẻ cả của người khác, đặc biệt của
những kẻ vô tích sự mà nỏ mồm. Đặc biệt họ bất cần kinh nghiệm. Nếu bạn là một
người khá nhiều tuổi và lấy cái đó ra để “dạy đời” với họ là bạn sẽ thất bại. Rất nhiều
người nghĩ rằng phải có kinh nghiệm mới nên cơm nên cháo, nhưng thực tế chứng
minh nhiều nhân tài tỏ ra được việc hơn hẳn những kẻ đầy kinh nghiệm "rỗng".
Bấy nhiêu đó đã đủ để chúng ta nhận ra một nhân tài chưa? Thực tế trong một
môi trường công ty, trên hết tất cả nhân tài phải chứng tỏ được sự thành công của họ
trong công việc. Khi bạn thấy một anh chàng suốt ngày ngồi như không làm gì trong
khi được rao một đống việc. Tuy nhiên đến hạn thì mọi công việc đều được giải quyết
tốt thì đó là một kẻ có tài. Họ có những cách làm việc khác người nhưng họ luôn tìm
ra đáp án nhanh hơn người khác và giải quyết cùng một công việc trong thời gian
ngắn hơn. Hãy tìm cách giao thêm việc hoặc giao cho anh chàng này một công việc
khó khăn gấp đôi để kiểm tra năng lực thực sự của anh ta.
Có rất nhiều người giỏi trong công ty. Với một môi trường càng cạnh tranh và
một công ty càng lớn thì càng nhiều người giỏi trong đó. Thi đầu vào và phỏng vấn là
một trong những quá trình các công ty sử dụng để tuyển dụng những người giỏi. Ví
dụ, người giỏi là những người học giỏi, có những công ty lựa chọn toàn những sinh
viên có bằng đỏ tại các trường đại học về làm việc. Họ có kiến thức vững hơn rất
nhiều người khác. Một số công ty lại tìm kiếm những nhân viên tài năng hoặc những
người có vị trí từ các đơn vị khác vì họ phải làm sao mới đạt được những điều đó.
Tuy nhiên, người giỏi thì chưa chắc đã tài, đó chỉ là điều kiện cần của một người tài.
Theo những tính cách của những người tài đã nhận xét ở phần trên, ta có thể
tổng hợp lại như sau để nhận diện những nhân viên tài năng ở trong công ty:
 Họ luôn hiểu giá trị của mình. Họ có những kỹ năng đặc biệt mà không ai
sao chép và bắt chước được.
 Họ có thể trả lời câu hỏi khó nhất. Hầu như cái gì hỏi họ bạn cũng thấy họ
biết mặc dù họ không làm về phần đó.
4


 Họ không cần chức vụ, chỉ cần làm việc và thù lao tương xứng.
 Họ rất tự tin, ít chịu nghe ý kiến thuyết phục và hay làm theo ý mình.
 Và cuối cùng: giao việc gì họ cũng sẵn sàng làm và đạt kết quả tốt, họ
không ngại làm việc đến 2h sáng chỉ để giải quyết cho xong công việc.
Vậy khi đã nhận diện được nhân tài rồi thì các nhà lãnh đạo phải làm gì để
trọng dụng và giữ chân họ? Đó là điều làm cho họ trở thành nhân tài của bạn chứ
không phải nhân tài của đơn vị, tổ chức khác.
Theo giáo sư Dave Ulrich - bộ óc số một thế giới về nhân sự - nhân tài = Năng lực +
Cam Kết + Cống Hiến. Như vậy một người được coi là tài trong đơn vị, họ phải có
năng lực làm việc, họ phải cảm kết làm việc và cống hiến cho đơn vị của bạn.
Nói về năng lực: Năng lực tức là kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng.
Như vậy thứ nhất là bạn phải hiểu được nhân tài của bạn, đánh giá được đúng kỹ
năng của họ, trao cho họ đúng vị trí và công việc để họ phát triển và làm việc. Khi
được trao đúng vị trí và nhiệm vụ, kỹ năng của họ sẽ phát huy vô cùng hiệu quả. Vậy
câu hỏi đặt ra trong trường hợp này là nếu kỹ năng của họ mới đang chỉ ở dạng tiềm
năng thì như thế nào? Trăm hay không bằng tay quen, cũng như một người có năng
khiếu âm nhạc, nếu không được học nhạc, học đàn thì cuối cùng họ cũng chỉ là một
người có khả năng hát được, cảm thụ được âm nhạc chứ đâu có thể thành một nhạc
sỹ. Do đó, người lãnh đạo khi phát hiện ra tài năng, phải đào tạo và chỉ dẫn đường đi
cho nhân tài sao cho họ đi đúng hướng và trở thành một nhân tài đúng nghĩa.
Theo giáo sư Dave Ulrich với luận điểm đưa ra trong trong nguyên tắc 3C, có
04 bước để phát triển nhân tài.
 Thứ nhất là thiết lập một chuẩn mực trên lý thuyết. Những năng lực hiện tại về
xã hội và kỹ thuật mà công ty mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt
với những thay đổi về môi trường kinh doanh như thế nào và đã có những
chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai và những lựa chọn về

5


chiến lược, nhân viên cần phải thể hiện mình có những năng lực về kỹ thuật, xã
hội nào?
 Thứ hai, tiến hành đánh giá cá nhân và tập thể. Khi đã có chuẩn mực, các nhân
viên sẽ được đánh giá về những gì họ đạt hoặc không đạt được. Trong những
năm gần đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả kết quả công việc và
cách thức hành xử. Tất nhiên, một nhân tài sẽ là người có kết quả nổi bật.
 Thứ ba, đây là bước phát triển nhân tài. Ở bước này, công ty tiến hành phát
triển nhân viên thông qua huấn luyện, công việc thực tế hoặc kinh nghiệm
sống. Đưa kiến thức từ bên ngoài vào thông qua các chuyên gia tư vấn hoặc
đối tác. Bắt đầu tiến hành bổ nhiệm đúng người vào những vị trí quan trọng và
loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém.
 Thứ tư, theo dõi và phát triển năng lực. Nhân tài phải là những người có khả
năng làm tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai.
Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là
nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần
những con người như thế nào.
Khi nhân tài đã được phát triển năng lực và với những tố chất vốn có, họ sẽ có
những bước tiến rất vũ bão và khác hẳn với người bình thường. Khi đó, bạn sẽ phải
đối mặt với một vấn đề muôn thủa. Đó là làm sao nhân tài cam kết làm việc lâu dài
với bạn và cống hiến cho công ty của bạn. Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết!
Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng cống hiến hết mình cho sự thành công của
công ty. Trên thực tế, có những người rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không
"chịu làm" hoặc làm không hết mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì.
Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực
(có khả năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực
hiện nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến

6


và được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của công
việc mình làm, cũng theo giáo sư Dave Ulrich nhân tài cần có được sự "thăng hoa",
sự "viên mãn" trong cuộc sống và công việc. Điều đó sẽ đạt được khi lãnh đạo cùng
với tổ chức giúp họ trả lời được 7 câu hỏi:
1. Tôi là ai? ( họ hiểu được mình và vị trí, vai trò, trách nhiệm... của mình trong tổ
chức).
2. Tôi sẽ đi đến đâu và tại sao? (tổ chức giúp được gì cho họ để họ đạt đến mục tiêu
của mình);
3. Tôi sẽ đi với ai? (tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ như thế nào);
4. Làm thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần? (tổ chức hành xử như thế nào đối với
các chuẩn mực tinh thần như sự khiêm tốn, tinh thần phục vụ, sự tha thứ, lòng biết
ơn...);
5. Những thử thách nào mà tôi sẽ vượt qua? (tổ chức giúp họ làm thế nào để vượt qua
những thử thách một cách dễ dàng, đầy hào hứng và thú vị);
6. Làm thế nào để tôi có thể tiếp cận với các nguồn lực? (tổ chức giúp họ giải quyết
những vấn đề về sức khỏe, không gian và các nhu cầu tài chính);
7. Nguồn cảm hứng của tôi là gì? (tổ chức sẽ làm gì để giúp họ luôn cảm thấy thoải
mái, vui vẻ).
Như vậy, người lãnh đạo hãy lắng nghe ý kiến của họ dù khi họ trình bày bạn
thấy nó có kỳ quặc đến đâu, và đừng có phản bác vì những ý kiến của người tài luôn
có ý đúng nào đó và là những ý tưởng hết sức đặc biệt, nếu sau khi nghiên cứu thấy ý
kiến đó chưa phù hợp với hoàn cảnh hiện tại thì phải nói được cho họ thấy cái chưa
được là ở đâu hoặc việc thực hiện chưa thể diễn ra vì sao. Khi nhân tài nói ra ý tưởng,
họ như đứa trẻ, chỉ muốn thực hiện ngay để xem kết quả thế nào. Dập tắt ngay mong
muốn của họ hoặc chẳng thèm lắng nghe sẽ làm họ tổn thương nghiêm trọng. Cần
khen ngợi và khuyến khích họ nêu ra ý tưởng.

7


Thứ hai, hãy tạo dựng cho nhân tài một môi trường xung quanh và không gian
làm việc thoải mái. Như đã nói ở trên, nhân tài ghét sự gò bó, họ có thể đi muộn về
sớm nhưng công việc của họ luôn bảo đảm và chẳng ai khác làm được. Bạn phải hết
sức linh hoạt trong cách quản lý họ. Đồng thời với việc này, bạn phải bảo vệ họ khỏi
những điều tiếng của công ty. Có thể giao cho họ một chức vụ nào đó không phải
chịu quá nhiều sự quản lý của những người khác để họ có thể chuyên tâm làm việc
mà cũng không ai nói được gì về họ. Tuy nhiên, lòng nhân từ phải cân bằng với kỷ
luật. Những nhân tài hầu hết đều đem đến thành công vang dội khi họ được đặt trong
ranh giới an toàn. Như khi họ cần được tự quản thì họ cũng cần phải biết giới hạn của
mình. Tạo ra cho họ không gian làm việc thoải mái nhưng cũng phải vừa đủ ở mức có
thể cho phép để phát huy tài năng của họ mà không ảnh hưởng đến cơ cấu công ty.
Hãy tập trung vào những gì có thể giúp họ nỗ lực hết sức mà không tách rời khỏi tổ
chức - đó là điều tối quan trọng.
Thứ ba, hãy tạo điều kiện để họ được học hỏi và đánh thức được tối đa tiềm
năng của họ. Như đã nói ở trên, một người giỏi thì chưa chắc đã là một người tài vì
cái giỏi của anh ta chỉ ở dạnh tiềm năng, cần phải đánh thức những tiềm năng đó để
nó phát triển và trở thành vũ khí cho công ty. Hãy để nhân tài biết rằng bạn luôn biết
năng lực của họ, bạn cần họ cho công ty, chỉ có họ mới có thể giúp bạn vượt qua
những bài toán khó nhất. Bạn muốn họ cùng với bạn, đồng hành với bạn và công ty
để đi tới những cái đích mà bản thân họ cũng luôn muốn được vươn tới. Hãy giao cho
họ những công việc phù hợp nhất với chuyên môn của họ, những công việc khó nhất
và đòi hỏi họ phải thực sự nỗ lực để hoàn thành. Nhân tài rất thích thách thức, việc
càng khó họ càng mong muốn thực hiện và họ sẽ thực hiện cho bằng xong với đáp án
tối ưu nhất. Khi họ thực hiện công việc, hãy cung cấp các nguồn lực xung quanh một
cách tối đa để phục vụ, làm cho họ thoải mái hết sức có thể để phát huy năng lực.
Nhân tài rất cần cảm hứng làm việc , họ cũng như một họa sỹ, một nhạc sỹ, phải có
cảm hứng thì công việc mới đạt hiệu quả cao nhất. Tôi được biết Google, một công ty
8


hàng đầu thế giới về việc trọng dụng nhân tài có một cách tổ chức làm việc khác biệt
và đi trước toàn bộ các công ty khác trên thế giới. Nếu như những đơn vị khác, họ tổ
chức theo phòng ban, vị trí, bộ phận, làm việc trong những nhà cao ốc, với comple,
ca vát và giầy đen bóng lộn thì nhân viên Google làm việc trong phòng làm việc được
thiết kế như ở phòng riêng với đầy đủ cả đồ chơi, đồ dùng trang thiết bị sinh hoạt.
(Xem phụ lục 1). Thậm chí , Google còn bố trí một nhà bếp với đầu bếp riêng và có
phòng ngủ cho nhân viên. Nhiều nhân viên làm việc ở Google họ không muốn về nhà
bởi khi đến công ty họ có đầy đủ tất cả những thứ cần thiết để sinh hoạt. Họ có thể
vừa bàn công việc vừa chơi bi lắc, họ mặc quần áo mà họ muốn. Google tạo đủ điều
kiện và nguồn lực để nhân viên chỉ còn cần một việc duy nhất là tập trung để đưa ra ý
tưởng sáng tạo cho công việc của họ và làm việc một cách hăng say. Về mặt quản lý,
Google không hề có phòng ban nào. Họ chỉ bao gồm những tổ, nhóm dự án. Cứ sau
một dự án, những người làm việc cùng nhau lại tách ra và mỗi người lại có thể vào
một nhóm khác với một công việc khác, không ai quản lý ai, chỉ có công việc quản lý
họ.
Tất nhiên, để đạt được điều kiện như Google không phải dễ, nhưng đó là một
ví dụ cho việc tạo không gian làm việc và cung cấp nguồn lực cho nhân tài phát triển
mà các đơn vị khác phải học tập.
Cuối cùng, một vấn đề không thể thiếu trong việc giữ chân nhân tài, để họ cam
kết và cống hiến với công ty, cần phải trả thù lao xứng đáng. Người đi làm ai cũng
mong được trả thù lao xứng đáng. Nhân tài còn hơn thế. Họ luôn hiểu họ là ai và họ
đứng ở đâu do đó họ luôn đòi hỏi công ty phải trả thù lao tương xứng với những gì họ
mang lại cho công ty. Không quá cao, không thật thấp, hãy trả lương cho họ đúng với
những gì họ mang lại cho công ty. Trong việc này cũng cần lắng nghe ý kiến và đề
xuất của họ để làm sao cùng hài hòa cả lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể.
Tóm lại, Nếu bạn là quản lý, hãy nhìn nhận lại nhân viên trong công ty của
mình. Có thể có nhiều nhân tài trong đó, họ có những đặc điểm khác người mà qua
9


bài viết này phần nào bạn có thể nhìn thấy họ trong số những nhân viên của mình.
Nếu bạn đã nhận ra họ, hãy đánh giá năng lực của họ một cách đúng đắn, tạo điều
kiện cho họ được phát triển những tiềm năng của bản thân để họ đạt những tầm cao
mới. Tạo điều kiện tối đa cho họ phát triển cho họ thấy bạn là người có thể cùng họ đi
đến cuối con đường. Công ty là nơi mà họ sẽ cam kết và cống hiến hết khả năng của
mình. Như bạn thấy để phát hiện ra nhân tài và giữ chân được nhân tài qua bài viết
này cũng không quá khó khăn, tuy nhiên để thực hiện được thì người lãnh đạo trước
hết cũng phải là nhân tài – Nhân tài về quản lý và cách dùng người.
Tài liệu tham khảo:
Website http://yume.vn mục Thời sự kinh tế
Website mạng giáo dục việt nam www.Edunet.com, chuyên mục Kỹ năng mềm.
Website www.thitruongngoaihoi.vn

10


Phụ lục 1: Văn phòng làm việc của Google
Phòng làm việc của Google như một khoảng vườn của một gia đình

11


12



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×