Tải bản đầy đủ

Kế hoạch nhân sự của công ty cổ phần xây dựng phục hưng holdings

“Kế hoạch nhân sự của công ty Cổ phần xây dựng Phục Hưng Holdings”
Openning:
Trong cơ chế thị trường, xu thế hội nhập với môi trường cạnh tranh gay gắt các doanh
nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải
vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con người đóng vai trò quyết định. Một
doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân sự chuyên nghiệp, bài bản và phù hợp sẽ tạo nên
một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình vì sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Đó chính là lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng của doanh nghiệp trên
thương trường. Bước đầu tiên đóng vai trò quan trọng trong hệ thống các hoạt động quản trị
nhân sự là hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân sự giúp
doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát và chính xác nhất về lực lượng lao động trong doanh
nghiệp, dự đoán nhu cầu về nhân sự trong ngắn hạn, dài hạn và đưa ra các giải pháp tối ưu
về nhân sự nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của tổ chức.
Công ty cổ phần Xây dựng Phục Hưng Holdings là doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu
đời trong ngành xây dựng. Trải qua nhiều năm hình thành và phát triển, vị thế của Công ty
ngày càng được khẳng định trong ngành xây dựng và phấn đấu trở thành doanh nghiệp
hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng. Đặc biệt, Ngày 11/5/2009 chính thức niêm yết cổ phiếu
PHC trên sàn GDCK Hà Nội - HNX. Đạt chứng chỉ ISO 9001:2008 của Global Group –
UKAS. Từ đó tạo động lực mạnh mẽ cho toàn thể cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong
Công ty cùng nhau phấn đấu vì sự phát triển và lớn mạnh của Công ty.
Nội dung báo cáo được trình bày ở ba phần :

Phần I: Khái niệm về công tác kế hoạch nhân sự
Phần II: Tổng quan về công ty CP Xây dựng Phục Hưng Holdings và đặc điểm nguồn
nhân sự của công ty
Phần III: Kế hoạch nhân sự năm 2015 cho công ty CP Xây dựng Phục Hưng Holdings
PHẦN I: KHÁI NIỆM VỀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH NHÂN SỰ
1.1. Các khái niệm cơ bản về kế hoạch nhân sự

Page|1|


Để tồn tại và phát triển một doanh nghiệp phải giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến
bốn lĩnh vực cơ bản đó là: tài chính, quản trị sản xuất, marketing và quản trị nhân lực.Việc
giải quyết không chỉ tập trung vào những vấn đề đã và đang phát sinh đòi hỏi sự giải quyết
mà phải hướng tới tương lai nhằm dự đoán và đối phó với những vấn đề sẽ xảy ra trong
tương lai. Do vậy, công tác kế hoạch nhân sự là cần thiết mang lại tính chủ động, giảm
thiểu rủi ro và tăng hiệu quả. Đứng dưới góc độ như vậy, công tác kế hoạch nhân sự là quan
trọng, cần thiết làm cơ sở cho hiệu quả của việc sử dụng nhân sự cũng như hiệu quả của
hoạt động sản xuất kinh doanh.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch nhân sự đã được đưa ra, cụ thể:
“Kế hoạch nhân sự là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân sự để đáp ứng
mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các
nhu cầu đó”
“ Kế hoạch nhân sự là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm
đảm bảo rằng cơ quam sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí úng lúc đúng lúc,
đúng số lượng chất lượng, đúng vị trí và đúng chỗ”.
1.2. Vai trò của kế hoạch nhân sự
1.2.1. Kế hoạch nhân sự giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.
Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang
trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Kế hoạch nhân sự của tổ chức có vai trò quan trọng
như kế hoạch về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý
rất quan tâm đến kế hoạch vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến
thời gian gần đây mới nhận thấy rõ lợi thế cạnh tranh của tổ chức có lực lượng lao động với
kỹ năng, trình độ lành nghề cao.
Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại vàđứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành
kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực.
Kế hoạch chiến lược nguồn nhân sự là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân sự
và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân
sự đó. Do đó, vai trò của kế hoạch nguồn nhân sự là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu
công việc.


Page|2|


Kế hoạch chiến lược nguồn nhân sự của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang
lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức.
1.2.2. Kế hoạch nhân sự có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.
Kế hoạch nhân sự có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ
chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý
những người lao động với kiến thức kỹ năng và khả năng cần thiết.
1.2.3. Kế hoạch nhân sự là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực.
1.2.4. Kế hoạch nhân sự nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực.
Kế hoạch nhân sự giúp các doanh nghiệp có thể luân chuyển lao động từ bộ phận này sang
bộ phận khác khi cần tránh tình trạng dư thừa lao động.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự
1.3.1. Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ
chức
Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ
yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề kỹ
năng lao động của nguồn nhân sự rất khác nhau. Do đó, kế hoạch nhân sự cần xem xét thật
kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề
phù hợp.
1.3.2. Tính không ổn định của môi trường
Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân sự
của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có
nhu cầu nhân lực
1.3.3. Độ dài thời gian của kế hoạch nhân sự
Độ dài thời gian của cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kế hoạch nguồn nhân
sự, kế hoạch nguồn nhân sự có thể được lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc
trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời gian dài hay
ngắn của kế hoạch nguồn nhân sự phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi
trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.
Page|3|


1.3.4. Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch nhân sự
Bản chất của các công việc sẽ được thực hiện.
Khi lập kế hoạch nhân sự phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong
tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân:
thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn
nhân sự sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có
trong tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào? Nhân sự tuyển mới ra sao? Khả năng
tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?...
Những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân
lực.
1.4. Cơ sở của kế hoạch nhân sự
1.4.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc được hiểu là một quá trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ
và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức.
Phân tích công việc được coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị nhân sự, nó
là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp. Vì vậy cơ sở đầu
tiên của kế hoạch hoá nguồn nhân sự là phân tích công việc.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các
thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản
chất của từng công việc.
1.4.2. Quan hệ giữa kế hoạch nhân sự và kế hoạch sản xuất kinh doanh
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn với kế hoạch nhân sự
Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong thời kỳ dài (khoảng 3 năm trở lên) các tổ chức phải
tập trung vào kế hoạch hoá chiến lược dài hạn. Người quản lý cấp cao trong tổ chức phải
định rõ tư tưởng chiến lược như tại sao tổ chức của mình tồn tại? Những việc gì cần được
làm?…Do đó, tổ chức phải xác định rõ những sản phẩm và dịch vụ nào có ích sẽ sản xuất
kinh doanh. Phân tích những mặt mạnh và mặt yếu của tổ chức như tổ chức có lợi thế cạnh
tranh về sản phẩm và dịch vụ mà mình sẽ sản xuất trong những năm tới không? Có những
mặt yếu nghiêm trọng nào có thể làm tổn hại hoặc phá sản tổ chức trong thời gian dài hay
không?
Page|4|


Kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh cũng đòi hỏi phải phân tích lực lượng lao động
dưói tác động của những thay đổi về nhân khẩu học, văn hoá, xã hội; những thay đổi về
cung nhân lực… Mỗi thay đổi này có thể có ảnh hưỏng nhất định đến lực lượng lao động
tương lai của tổ chức.
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn với kế hoạch nhân sự
Kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn của tổ chức gồm: xác định các mục đích và mục
tiêu cụ thể của tổ chức trong vòng từ 1 đến 3 năm tới. Biểu hiện như doanh số bán ra; số
lượng sản phẩm theo từng loại; hoặc một số chỉ tiêu khác của hoạt động sản xuất kinh
doanh như lợi nhuận năng xuất lao động…
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn với kế hoạch nhân sự
Kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu thực hiện và kế hoạch
tác nghiệp của một năm. Kế hoạch kinh doanh ngắn hạn giữ vai trò rất quan trọng cho
thắng lợi về kinh tế và sự sống còn của mọi tổ chức, đặc biệt là những dự báo về tiết kiệm
và chi tiêu. Những công cụ kế hoạch này tạo ra các điều kiện để phối kết hợp các hoạt động
trong tổ chức và hướng các hoạt động của cá nhân người lao động đạt kết quả cao.
1.4.3. Đánh giá thực hiện công việc
Khi dự đoán cung nhân lực, một trong những cơ sở quan trọng mà quản trị viên sử dụng đó
là hệ hống thông tin nguồn nhân sự mà trong đó quan trọng nhất là thông tin về các kỳ đánh
giá thực hiện công việc.
Đánh giá công việc được hiểu là một sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực
hiện công việc của người lao động trong sự so sánh các tiêu chuẩn đãđược xây dựng và
thảo luận về kết quả đánh gía với từng người lao động.
1.4.4. Định mức lao động
Hiểu một các đầy đủ, định mức lao động là một quá trình nghiên cứu và áp dụng vào thực
tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằm nâng cao năng suất lao động và hạ giá
thành sản phẩm.
Trong đó mức lao động là một đại lượng lao động sống quy đổi quy định cho người lao
động để hoàn thành khối lượng công việc nhất định.

Page|5|


Mức lao động là cơ sở quan trọng khi tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân sự đặc biệt là với
kế hoạch hoá nguồn nhân sự trong ngắn hạn chính vì vậy, doanh nghiệp cần quan tâm đến
vấn đề này.
1.5. Quá trình kế hoạch nhân sự
1.5.1. Dự đoán cầu nhân lực
1.5.1.1. Dự đoán cầu nhân sự ngắn hạn
Dự đoán cầu nhân sự ngắn hạn là cầu nhân sự trong thời hạn 1 năm, phương pháp chủ yếu
để dự đoán cầu nhân sự trong thời gian ngắn là phân tích nhiệm vụ / phân tích khối lượng
công việc.
Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổ chức, và
được thông qua các phương pháp sau:
- Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
Xác định nhu cầu nhân sự cho năm tới (năm kế hoạch ) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số
lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ
của năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
- Phương pháp tính theo năng suất lao động
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật hoặc
giá trị) chia cho năng suất lao động của một lao động năm kế hoạch sẽđược cầu nhân sự
năm kế hoạch của tổ chức.
- Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận . Ví
dụ số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận; số giường bệnh mà một hộ lý phải phục
vụ.
1.5.1.2. Dự đoán cầu nhân sự dài hạn
Kế hoạch nhân sự dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có thể từ 3 đến 5
năm hoặc 7 năm.
Dự đoán cầu nhân sự dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực. Mỗi tổ chức
tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau,trình độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ
thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số lượng và chất
lượng nhân sự năm kế hoạch rất khác nhau.
Page|6|


1.5.2. Dự đoán cung nhân lực
Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân sự của tổ chức trong thời
kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dựđoán khả năng có bao nhiêu người sẵn
sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của
người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Dự đoán cung nhân sự từ hai nguồn: cung nhân sự từ bên trong tổ chức (tức là phân tích
nhân sự hiện có trong tổ chức) và cung nhân sự từ bên ngoài tổ chức.
1.6. Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và
cầu
Sau khi dự đoán cầu và cung nhân sự cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức, tiến hành cân
đối/so sánh cầu với cung về nhân sự không chỉ về nhân sự ở các nhóm lớn mà còn chi tiết
đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc. Kết quả so sánh cầu và cung nhân sự
của tổ chức sẽ xảy ra ba trường hợp sau đây: Cầu nhân sự lớn hơn cung nhân sự (thiếu nhân
lực); cung nhân sự lớn hơn cầu nhân sự (thừa nhân lực); Cầu nhân sự bằng cung nhân sự
(cân đối). Mỗi trường hợp cụ thể đòi hỏi tổ chức phải có các biện pháp cụ thể, thích ứng.
PHẦN II: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP XÂY DỰNG PHỤC HƯNG HOLDINGS VÀ
ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY
2.1. Tổng quan về công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Xây dựng Phục Hưng
Holdings
- Tên Công ty: Công ty Cổ phần Xây dựng Phục Hưng Holdings
- Tên tiếng anh: Phuc Hung Holdings Construction Joint Stock company
- Tên viết tắt: Phuc Hung Holdings., JSC
Trụ sở chính Công ty
- Địa chỉ: tầng 03, HH2, Đường Dương Đình Nghệ, KĐTM Yên Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội
- Điện thoại: +84.4.6275.60.61/62/63

- Fax: +84.4.6275.6065

- Email: info@phuchung.com.vn

Website: www.phuchung.com.vn

Công ty Cổ phần Xây dựng Phục Hưng Holdings được thành lập ngày 04 tháng 07 năm
2001 (tiền thân là Công ty TNHH Phục Hưng), năm 2003 gia nhập mô hình “Công ty MẹCông ty con” của Constrexim Holdings – Bộ Xây dựng.
Page|7|


Với ngành nghề chính là thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, trang thiết bị nội
thất; Đầu tư kinh doanh bất động sản; Kinh doanh thương mại & sản xuất vật liệu xây
dựng…
Ngay từ những ngày đầu thành lập Phục Hưng đã xác định hướng đi riêng là ứng dụng công
nghệ cao vào thi công các công trình dân dụng và công nghiệp với công nghệ đặc thù thi
công ván khuôn trượt và thi công kết cấu bê tông cốt thép dự ứng lực, đây là các công nghệ
tiên tiến trên thế giới.
Định hướng 10 ÷ 15 năm đầu là tập trung vào lĩnh vực thi công nhà cao tầng (văn phòng,
chung cư cao cấp…), nhà máy xi măng, nhà máy thực phẩm...bằng việc ứng dụng các công
nghệ tiên tiến của các nước phát triển về lĩnh vực xây dựng (Đức, Áo, Mỹ, Hàn Quốc,
Trung Quốc…) như: ván khuôn trượt, ván khuôn leo, thi công cáp dự ứng lực…đồng thời
đẩy mạnh hoạt động đầu tư bất động sản, tập trung vào các dự án tại Hà Nội, Tp. Hồ Chí
Minh và Bà Rịa-Vũng Tàu. Nâng cao tính cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh thương
mại, trước mắt phục vụ tốt các nhu cầu hoạt động kinh doanh của công ty; Không ngừng
nghiên cứu phát triển các đề án đầu tư các nhà máy sản xuất VLXD khi đủ điều kiện.
Với đội ngũ cán bộ kỹ sư giàu kinh nghiệm, đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề đã trải
qua nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây lắp, được trưởng thành qua các dự án lớn
của các Chủ đầu tư trong & ngoài nước có đòi hỏi cao về tiến độ, chất lượng, phương thức
quản lý…PHỤC HƯNG HOLDINGS đã và đang tham gia xây dựng, đầu tư nhiều dự án
lớn, đạt tiêu chuẩn kỹ mỹ thuật cao.
Mục tiêu chiến lược của PHỤC HƯNG HOLDINGS là liên tục đổi mới, tăng cường đầu tư
phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh theo hướng đa ngành nghề, đa dạng hoá sản phẩm
mà trọng tâm là lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp, giao thông, thủy lợi, tăng
cường sức cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển bền vững tiến tới hội nhập
khu vực và quốc tế.
2. Mô hình tô chức bộ máy quản lý của Công ty
Nhận xét: Công ty cổ phần XD Phục Hưng Holdings hoạt động theo chế độ hạch toán độc
lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng để quan hệ giao dịch và ký kết các hợp đồng
kinh tế với các đơn vị trong và ngoài nước. Hiện nay công ty có một bộ máy quản lý đang
dần hoàn thiện theo mô hình mới nhằm đáp ứng phù hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh từ
Page|8|


năm 2015 đến 2018 được HĐQT phê duyệt, với chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban
được phân chia rõ ràng. Nguồn nhân sự được xác định là quan trọng nhất quyết định đến
thành bại trong chiến lược phát triển công ty cũng như thực hiện có hiệu quả các mục tiêu
do Công ty đề ra, trong đó vai trò của người lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp, cán bộ kỹ sư
và công nhân là tài sản lớn nhất của Công ty cổ phần XD Phục Hưng Holdings.
3. Cơ cấu nhân sự của Công ty cổ phần XD Phục Hưng Holdings

Page|9|


Hiện tại việc sử dụng toàn bộ nhân sự hiện có của công ty nhằm tạo sự ổn định và có thời
gian cọ sát với yêu cầu của công ty cổ phần. Tuy nhiên định hướng chung về cơ cấu nghề
tổng hợp theo bảng dưới đây, để đảm bảo phát triển của Công ty trong vài tháng tới, Công
ty sẽ bổ sung thêm một số phòng ban ví dụ như: Phòng quản lý thi công, Các Ban QLDA
tại các dự án đầu tư...
Nhìn vào cơ cấu lao động theo ngành nghề được đào tạo ta thấy trình độ cán bộ công nhân
viên của công nhân là rất cao. Số nhân viên có trình độ cử nhân chiếm 13,49% ( 49 người),
Số lao động có trình độ kỹ sư, kỹ thuật viên chiếm 58,68% (213 người). Với đội ngũ lao
động được đào tạo như vậy chắc chắn sẽ là lợi thế rất lớn cho công ty trong việc thực hiện
các công trình xây dựng đạt các yêu cầu về kỹ thuật đề ra.
PHẦN III: KẾ HOẠCH NHÂN SỰ NĂM 2015 CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY
DỰNG PHỤC HƯNG HOLDINGS
1. Nguyên nhân và ý nghĩa của kế hoạch nhân sự
1.1. Nguyên nhân:
Nhìn vào chức năng nhiệm vụ của phòng Tổ chức- Hành chính , chúng ta thấy khối lượng
công việc của phòng là rất đa dạng nhưng nó đã được công ty lập trình để áp dụng từ khi
bắt đầu cổ phần với số cán bộ nhân viên của phòng là 4 người là đủ cho khối lượng công
Page|10|


việc trên nhưng nếu công ty làm công tác kế hoạch nhân sự thì số cán bộ trên là không đủ
vì qui trình phân tích công việc cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty.
Phòng Tổ chức hành chính công ty với một cán bộ nhân viên (Trưởng phòng) đã qua đào
tạo về quản lý nhân sự nhưng cán bộ này đã không được học chuyên sâu về qui trình kế
hoạch nhân sự còn 3 nhân viên còn lại chủ yếu về quản lý tiền lương, bảo hiểm. Vậy khi
công ty xây dựng kế hoạch nhân sự họ sẽ không phân tích được công việc của toàn công ty
vì công ty có nhiều phòng ban rải rác khắp mọi nơi nên việc tìm và tập trung số liệu gặp rất
nhiều khó khăn mà thời hạn của qui trình kế hoạch nhân sự là rất hạn chế. Nói chung phòng
hành chính tổng hợp chưa có chuyên gia am hiểu về công tác xây dựng kế hoạch nhân sự và
phân tích công việc, đây là nguyên nhân cản trở rất lớn .
Khi xây dựng qui trình kế hoạch nhân sự đòi hỏi công ty phải bỏ ra một chi phí nhất định
để công tác kế hoạch được hoàn thành với một đội ngũ am hiểu về kế hoạch và một khối
lượng thời gian để có thể hoàn thành công việc này. Vậy mức chi phí bỏ ra là tương đối lớn
mà yêu cầu về kế hoạch chưa cần thiết đối với công ty nên công ty đã không xây dựng qui
trình kế hoạch.
Không những thế đặc điểm thuê lao động theo mùa vụ, với cơ chế quản lý chỉ theo hợp
đồng không theo biên chế nên quá trình quản lý này rất dễ dàng chỉ cần một người am hiểu
về xây dựng hoặc có kinh nghiệm trong quá trình quản lý ngành xây dựng là có thể quản
lýđược số lao động đó, chính vì lẽ đó nên nhu cầu xác định nguồn nhân sự quản lý cho
tương lai chưa thực sự cấp bách cho công ty.
2. Ý nghĩa
Yếu tố con người là quan trọng nhất trong các bộ phận, chỉ khi có bộ máy nhân sự tốt thì
quá trình tiến tới thành công của công ty càng nhanh chóng. Vì vậy khi kế hoạch nh ân sự
được quan tâm chú trọng thực hiện, thì công tác sản xuất, kinh doanh, mới được triển khai
hiệu quả vì được công ty bố trí sử dụng nhân lực phù hợp với công việc được giao, từ đó
hiệu suất lao động tăng và công ty tăng lợi nhuận và phát triển.
- Phân tích được hiện trạng nhân sự tại công ty về số lượng nhân viên, qua đó biết được
chất lượng thực hiện, của từng phòng ban, bộ phận, công trình cụ thể;
- Xây dựng kế hoạch luân chuyển cán bộ, tuyển dụng nhân viên cho phù hợp với nhu cầu
và định phướng phát triển của công ty trong năm 2015.
Page|11|


- Chủ động nguồn tài chính để chi trả lương, thưởng, đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên.
- Căn cứ chiến lược và định hướng phát triển xây dựng kế hoạch nhân sự và thực hiện sớm
để giữ được nguồn nhân lực hiện có, tránh sự mời gọi, lôi kéo nhân viên hiện có của công
ty sang công ty khác làm việc; chủ động thỏa thuận để mời những nhân tố được đánh giá là
phù hợp với công việc của công ty và dự kiến sẽ mang lại lợi ích cho sự phát triển của công
ty.
Nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước mạnh mẽ vì thế cơ hội
cho công ty Phục Hưng Holdings là không ít vậy thành công hay không chủ yếu phụ thuộc
vào công ty. Tuy nhiên công ty phải đứng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, sự cạnh
tranh không chỉ với công ty nhà nước mà còn phải cạnh tranh với công ty tư nhân và công
ty nước ngoài, với môi trường kinh doanh như vậy sự bất trắc là rất lớn, rất dễ bị thua lỗ.
Do đó để tồn tại thích nghi và phát triển công ty phải càng hoàn thiện chính mình trong đó
có công tác kế hoạch nhân sự.
Không những thế nhu cầu lao động của công ty là khá đa dạng, phong phú nếu không được
kế hoạch sẽ gây ra những ảnh hưởng lớn đến kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Nhờ có kế hoạch công ty sẽ dự báo được trước nhu cầu lao động của công ty trong tương
lai.
Công ty sẽ sử dụng hiệu quả nguồn nhân sự sẵn có một cách hiệu quả nhất khi thiếu có thể
luân chuyển lao động hoặc tuyển thêm người.
3. Xây dựng quy trình kế hoạch nhân sự ở công ty Phục Hưng Holdings
- Để có một bản kế hoạch nhân sự hợp lý việc đầu tiên của công ty là xác định phương pháp
xây dựng kế hoạch hoá lao động.
- Công ty đã có một đội ngũ cán bộ nhân sự rất am hiểu thực tế trong việc xây dựng nhưng
do nhu cầu công ty và hạn chế về sự thiếu chuyên môn hóa lĩnh vực quản trị nhân sự nên
công ty đã chưa làm kế hoạch nhân sự, nếu có thể công ty có thể thuê chuyên gia nhân sự
kết hợp với họ để tạo ra quá trình kế hoạch nhân lực.Tuy nhiên cũng không nên quên xây
dựng giám sát và có cơ chế giám sát việc kế hoạch này.
+ Công ty xem xét, cử người đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một ngưới đã học về
kinh tế lao động hoặc quản tri nhân sự lên cấp chuyên gia và săn sàng đầu tư để có đủ chi

Page|12|


phí cho việc phân tích công việc, tất nhiên vẫn phải xây dựng đội ngũ giám sát và cơ chế
giám sát.
+ Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia bổ xung vào phòng Tổ chức – Hành chính,
biện pháp này có khó khăn vì chính sách đãi ngộ của công ty chưa cao.
+ Công ty đầu tư chi phí để qui trình kế hoạch nhân sự làm theo qui trình sau.
3.1 Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Đề ra nhu cầu:
Thông thường nhu cầu nhân sự xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc
biệt đó là kế hoạch về khối lượng sản phẩm và doanh thu...
Dự báo nhu cầu:
Chia làm 3 phương pháp: ngắn hạn, trung han, dài hạn.
• Ngắn hạn:
Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch: có thể
phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanh thu...
Bước 2: Xác định nhu cầu nhân sự cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các
tỷ lệ quy đổi.
Từ khối lượng công việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian cần hoàn
thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc. Định mức công việc
này công ty có thể lấy định mức của ngành, hoặc công ty phân tích công việc để mức chính
xác hơn. Cụ thể như sau:
- Đối với công việc sản xuất: có thể tính được mức thời gian, mức sản lượng từđ ó sẽ qui
đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.
- Đối với công việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít hoặc
không thay đổi.
Sử dụng phương pháp tiêu chuẩn định biên:
Bước 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.
Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách trực tiếp
cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng cần nhiều người. Tuy
nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả dựđoán tăng

Page|13|


lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trước khi tiến
hành xác định số lượng lao động quản lý.
Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân sự thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh
ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính ra được tổng cầu nhân
sự của doanh nghiệp.
Ưu điểm của cách tính này làđơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao.
3.2. Dự đoán cung nhân sự
Dự đoán cung nhân sự là tính toán khả năng thu hút, đáp ứng nhu cầu về nhân sự cho doanh
nghiệp, bao gồm nguồn nhân sự bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài.
3.2.1. Cung nhân sự bên trong doanh nghiệp
Để xác định được cung nhân sự bên trong phải phân tích hiện trạng lao động hiện tại dưới
các mặt.
- Số người đang làm việc, cơ cấu lao động theo nghề, cơ cấu lao động theo trình độ, cơ cấu
lao động theo giới và khả năng phát triển sản xuất trong tương lai.
Quá trình dự báo nhân sự bên trong.
Bước 1: Phân tích công việc.
Để phân loại công việc phải dựa vào những cơ sở sau.
- Bản chất công việc.
- Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc của tổ chức.
- Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó.
Bước 2: Xác định cung nhân sự trong từng công việc ở kỳ kế hoạch.
Nguồn cung nội bộ =số người hiện có +nguồn tăng-nguồn giảm.
Công thức có thể được sử dụng cho từng loại công việc trong doanh nghiệp. Số nhân sự
tăng thêm gồm có số nhân sự được thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác.
Số nhân sự bị hao hụt gồm có tự thôi việc, bị sản lượng thải, về hưu, chết hoặc số thuyên
chuyển đi nơi khác.
Khi xác định được mức độ biến động nhân sự quản trị viên phải dựa vào tỉ lệ % biến động
của thời kỳ trước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia và dựa vào tỷ lệ lưu
chuyển lao động.
Tỉ lệ lưu chuyển =số người ra khỏi tổ chức/ tổng số nhân viên *100%
Page|14|


Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân sự của doanh nghiệp.
Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lựcđể xác định số lao động có thểđáp
ứng được yêu cầu.
Hệ thống thông tin nguồn nhân sự là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả nguồn
lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm các loại thông tin sau:
- Tiểu sử cá nhân, trình độ giáo dục, các đánh giá về điểm mạnh điểm yếu, các kỹ năng và
lĩnh vực kiến thức, vị trí và loại công việc đang làm,
- Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại, trong tổ chức.
- Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc, ngày dự định nghỉ hưu.
- Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt, lịch sử về các mức tiền công, tiền lương.
- Thông tin về các kỳđánh giá thực hiện công việc vàý kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp.
- Thông tin về lỷ luật và khen thưởng.
Quá trình nghiên cứu hệ thống thông tin nguồn nhân sự là cần thiết cho việc dựđoán mức
cung nhân sự nội bộ. Tuy nhiên, với những doanh nghiệp lớn việc quản lý là rất khó khăn
do vậy, doanh nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mục kỹ năng và danh mục quản
lýđểđơn giản hoá công tác quản lý.

3.2.2 Cung nhân sự bên ngoài
Khi nguồn cung nhân sự bên trong không đáp ứng được cầu nhân lực, doanh nghiệp sẽ phải
tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu về nhân sự đó. Khi xác định cung
nhân sự bên ngoài phải xem xét những yếu tố sau:
- Quy mô và cơ cấu dân số: đây là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và cơ cấu nhân lực.
- Tình hình di dân.
- Tỉ lệ tham gia lực lượng lao động.
- Xu hướng phát triển nghề nghiệp, dùng phương pháp thống kê và dự báo để phân tích yếu
tố này.
- Tình hình giáo dục và đào tạo để phân tích yếu tố này.
Nguồn nhân sự của doanh nghiệp có thể bao gồm cả những người đang làm việc ở các
doanh nghiệp khác. Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ sung được sự
thiếu hụt nhân sự từ nguồn bên ngoài.
3.3. Đề ra chính sách và kế hoạch (hay cân đối cung- cầu nhân sự)
Page|15|


Chính sách và kế hoạch là tổng thể các quyết định, giải pháp liên quan đến sự cân bằng
cung cầu nhân sự trong doanh nghiệp.
Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung cầu nhân sự.
3.3.1. Cầu nhân sự lớn hơn cung nhân sự (thiếu lao động)
Các biên pháp được đưa ra:
- Thuyên chuyển: doanh nghiệp dự án vào hệ thống thông tin nguồn nhân sự để tiến hành
thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển:
+ Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
+ Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp.
+ Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hưu, sản lượng thải hay mở rộng sản xuất.
- Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, điều
kiện làm việc tốt hơn.
- Giáng chức: ngược lại với thăng chức.
- Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thểđáp ứng được việc cân đối
cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và phát triển để bổ xung
nguồn nhân sự khuyết thiếu đó. Ngoài ra có thểáp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động.
3.3.2. Cung nhân sự lớn hơn cầu nhân sự (thừa lao động)
Các biên pháp có thể sử dụng:
- Hạn chế tuyển dụng, thuyên chuyển, tạm thời không thay thế, chia sẻ công việc, làm
chung công việc, giảm bớt giờ làm việc, cho tạm thời nghỉ việc, vận động nghỉ hưu sớm và
giảm thợ.
3.3.3. Cung nhân sự bằng cầu nhân sự (cân đối)
Biện pháp duy nhất là thuyên chuyển nội bộ nhằm xắp xếp bố trí nhân sự một cách hợp lý
nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân sự hiện có, có thể nói thuyên chuyển là công việc
thường xuyên của doanh nghiệp.
3.4. Thực hiện các chính sách
Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau:
- Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đưa ra các quyết định về
nguồn nhân sự và giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sự trợ giúp của bộ phận
chuyên trách.
Page|16|


- Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá công việc trong bộ phận
họ quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân sự trong bộ phận đểđáp ứng nhu cầu
ngắn hạn.
- Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống
kế hoạch hoá nguồn nhân sự trong tổ chức. Đồng thời được sự xét duyệt của lãnh đạo cấp
cao, sẽ tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đãđề ra.
3.5. Kiểm tra và đánh giá:
Thông thường bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công tác kiểm tra vàđánh giá.
Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch nhân sự nhà quản trị phải thường xuyên đánh gía, theo
dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của công tác này tại doanh nghiệp.
4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự cho công ty Phục Hưng Holdings
4.1. Kết quả sản xuất kinh doanh tại công ty năm 2014
Năm 2014

Năm 2013

Chỉ tiêu
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp

MS
01

TM
5.19

(VND)
387.503.813.699

(VND)
404.363.674.821

dịch vụ
2. Các khoản giảm trừ doanh thu

02

5.19

7.747.273

4.056.871.454

3. Doanh thu thuần về bán hàng và

10

5.19

387.496.066.426

400.306.803.367

cung cấp dịch vụ (10 = 01-02)
4. Giá vốn hàng bán

11

5.20

4
361.401.164.801

375.511.000.580

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và

20

26.094.901.625

24.795.802.787

cung cấp dịch vụ (20 = 10-11)
6. Doanh thu hoạt động tài chính

21

5.21

997.090.625

2.645.707.885

7. Chi phí tài chính

22

5.21

9.611.218.903

14.518.883.539

8. Chi phí bán hàng

24

45.373.603

128.857.998

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp

25

12.584.682.532

13.200.354.105

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động

30

4.850.717.212

(406.584.970)

kinh doanh
11.Thu nhập khác

31

5.22

3.961.079.764

7.900.902.002

12. Chi phí khác

32

5.22

3.027.019.483

7.339.648.756

13. Lợi nhuận khác (40 = 31-32)

40

934.060.281

561.253.246

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước

50

5.784.777.493

154.668.276

thuế
Page|17|


15. Chi phí thuế TNDN hiện hành

51

16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại

52

17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập

60

doanh nghiệp (60 = 50-51-52)
18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu

70

5.23

5.24

1.323.139.521
4.461.637.972

154.668.276

410

14

Nhận xét: Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2013 và 2014 nhận
thấy năm 2014 các các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế, thu
nhập bình quân của người lao động đều tăng cụ thể là :
- Doanh thu của doanh nghiệp năm 2014 giảm so với năm 2013 là -16.859 triệu động
tương ứng với - 4,17 %
- Lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp năm 2014 tăng +5.630 triệu đồng tương ứng với
36,40%.
- Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp năm 2014 tăng 4.307 triệu đồng tương ứng với
27,85%.
- Thu nhập bình quân của 1 lao động của công ty tăng 0,5 triệu đồng tương ứng với 15,38
%.
Đây là những con số đáng mừng phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của công ty không
ngừng tăng trưởng và phát triển. Mặc dù doanh thu năm 2014 giảm so với năm 2013 song
kết quả về lợi nhuận và thu nhập bình quân tăng cao.
4.2. Dự kiến kế hoạch kinh doanh năm 2015
Xuất phát từ tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp trong những năm qua và cân
nhắc giữa khả năng thực tế của công ty hiện nay, dự đoán nhu cầu thị trường tương lai trong
năm 2015 mà HĐQT đã đề ra mục tiêu mà doanh nghiệp đạt được trong năm 2015 với
doanh thu có thể đạt được 1.000 tỷ
Cụ thể thấy rõ mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới trong năm 2015 qua bảng sau:
Dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2015
Đơn vị: triệu đồng
Tên chỉ tiêu
I. Doanh thu

Năm 2006
1.000.000

II. Giá vốn + Chi phí trực tiếp

932.700

III. Lợi nhuận gộp

67.300
Page|18|


IV. Chi phí quản lý

32.476

V. Lợi nhuận trước thuế

14.928

VI. Thuế TNDN

3.415

VII. Lợi nhuận sau thuế

11.513

VIII. Lãi cơ bản trên cổ phiếu

10,58%

IX. Phân phối lợi nhuận

11.513

- Trích lập qũy dự phòng bắt buộc (5%)

575,65

- Trích lập qũy khen thưởng, phúc lợi (2%)

230,26

- Quỹ đầu tư mở rộng (5%)

575,65

- Lợi nhuận chia cổ tức (88%)
+ Lãi cổ tức phân chia

10.131,44
9,30%

X. Lao động và tiền lương
1. Số lao động (sử dụng bình quân)

400

2. Thu nhập bình quân người/tháng (tr.đồng)

8.0

Nhìn vào mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới ta thấy doanh nghiệp dự kiến trong những
năm tới sẽ tiếp tục hoàn thiện công tác quản lý nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tiết
kiệm lao động hao phí bằng cách giảm số lao động không cần thiết; bên cạnh đó sẽ không
ngừng nâng cao thu nhập cho người lao động công ty thông qua phấn đấu đạt hiệu quả sản
xuất kinh doanh, phấn đấu có tốc độ tăng trưởng ổn định vững chắc với các chỉ tiêu: tổng
doanh thu, lợi nhuận, lãi cổ tức trên năm mỗi năm trên 10%.
4.3. Sự biến động về lao động của công ty từ năm 2014 trở lại đây
Kế hoạch nhân sự muốn đạt hiệu quả cao thì nó phải phối hợp nhuần nhuyễn với các bộ
phận khác của công ty như marketing, tài chính...v.v. nếu nó không kết hợp được với các
chức năng khác thì nó không đạt hiệu quả như mong muốn, có thể đạt kết quả ngược lại
mong muốn. Tiêu chuẩn để đo sự hiệu quả của công tác kế hoạch nhân sự đó là sự biến
động của nhân sự theo khối lượng công việc sản xuất, hay tỉ lệ, số lượng và chất lượng
nhân sự tăng, giảm tương ứng với chất lượng và khối lượng của công việc. Để đo dược hiệu
quả của công tác kế hoạch nhân sự cuả Công ty phải dựa trên 3 chỉ tiêu sau:
- Tổng gía trị sản xuất kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2015, sự biến động nhân sự và cơ
cấu lao động .
Page|19|


4.4. Dự báo nhu cầu lao động công ty Phục Hưng Holdings năm 2015
Năm

2014

2015

Tổng cán bộ công nhân viên (người)

351

380

269

280

82

100

1.688

2.500

thuộc biên chế công ty
Lao động gián tiếp (người) thuộc biên
chế công ty
Lao động trực tiếp (người) - thuộc
biên chế công ty
Lao động trực tiếp (người) thuê khoán
dưới dạng lao động phổ thông và hợp
đồng ngắn hạn theo thời vụ
Công ty xác định tổng khối lượng công việc, nhiệm vụ phải hoàn thành. Từ đó xây dựng
định biên lao động cho từng phòng ban trong đó bao gồm qui định về số
lượng lao động, loại lao động cho từng phòng ban. Sau đó Trưỏng bộ phận
sẽ phân công nhiệm vụ cho các cá nhân trong phòng sao cho hợp lý. Khi
thiếu một vị trí nào đó hoặc khi công việc đôi khi quá nhiều thì Trưởng bộ
phận sẽ phân công lại nhiệm vụ cho các nhân viên khác (mỗi nhân viên
kiêm nhiệm thêm một số nhiệm vụ khác) hoặc thực hiện làm thêm giờ. Nếu
khối lượng công việc trong phòng quá nhiều và kéo dài liên tục mà mọi
người không thể đảm nhận được thì Trưởng bộ phận sẽ viết tờ trình đề nghị
phòng TC-HC cho tuyển thêm người thuộc chuyên môn đang cần.
Nhu cầu lao động mà công ty dự tính đến năm 2015 đã tăng so với năm 2014 chứng tỏ công
ty đang rất thành công trong kinh doanh, doanh thu tăng mạnh số lao động thuộc biên chế
công ty năm 2015 tăng so với năm 2014 là 29 (người). Đây là tín hiệu đáng mừng nhưng
muốn hiệu quả trong việc quản lý lao động công ty nên xây dựng một qui trình dự báo
nguồn nhân sự để thích hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh mà công ty đặt ra.
Kế hoạch đào tạo từ năm 2001 đến 2005.
Danh mục

Đơn vị

Chỉ tiêu
2014

Cán bộ gián tiếp

2015

Người
Page|20|


Cử đi tập huấn dài hạn

Người

Công nhân trực tiếp

Người

Vân hành máy xây dựng

Người

25

50

50
1.688

60
2.500

Đào tạo và tuyển dụng công nhân xây Người
dựng
4.5 Ưu điểm và hạn chế của quy trỡnh lập kế hoạch nhân sự ở công ty Phục Hưng
Holdings
4.5.1 Ưu điểm
- Qui trình lập kế hoạch nguồn nhân sự đơn giản, dễ thực hiện, chi phí để lập qui trình ít tốn
kém.
- Cán bộ làm công tác kế hoạch nhân sự thường xuyên nắm bắt tình hình thực tế tình hình
nhân sự của công ty.
- Công ty coi trọng kế hoạch nhân sự và coi đây là công tác thường xuyên của tổ chức.
Quá trình xây dựng kế hoạh hoá nguồn nhân sự này đựợc sự quan tâm của toàn bộ công ty,
được ưu tiên trong việc thu thập thông tin...
4.5.2 Hạn chế:
- Phòng Tổ chức Hành chính công ty, các công ty thành viên và chi nhánh có 15 người tất
cả, số lượng cán bộ làm công tác này chỉ có 8 người là rất thiếu vì vậy để phân tích được
công việc cuả công ty xây dựng với số lượng lao động trên 2.000 người quả là khó khăn.
- Phòng Tổ chức Hành chính chưa có chuyên gia, am hiểu về công tác xây dựng, kế hoạch
hoá nguồn nhân sự và phân tích công việc, đây là nguyên nhân cản trở rất lớn.
- Do không phân tích được công việc của công ty nên phòng xử lý số liệu rất khó khăn mà
thời hạn của công việc xây dựng bản kế hoạch là rất hạn chế, do vậy họ đã làm theo kinh
nghiệm là chủ yếu.
- Quy chế của Công ty chỉ quy định hình phạt cho việc xây dựng bản kế hoạch, ngay trong
quá trình liên quan đến việc xây dựng bản kế hoạch hoá mà ít quan tâm đến kết quả của
bằng các kế hoạch hoá nguồn nhân sự dài hạn.
- Đó là phương pháp xây dựng không hợp lí, bởi vì đây là công ty xây lắp, số lượng lao
động biến động liên tục theo tháng quý, theo công trình thế mà dự đoán dựa vào định tính
thì không thể chính xác.
Page|21|


- Phương pháp dự báo nhu cầu của người làm công tác không dựa trên việc phân tích khối
lượng công việc mà chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân, do vậy kết quả của quá trình kế
hoạch hoá nguồn nhân sự sẽ không chính xác.
- Hạn chế thực sự và chi phối sự chính xác cuẩ công ty trong việc xây dựng kế hoạch hoá
nguồn nhân sự đó là công ty đã chọn sai phương pháp xây dựng kế hoach hoá nhân sự bằng
phương pháp định tính mà không dựa trên căn cứ của công việc, và khối lượng sản xuất
kinh doanh. bởi vì mục đích của kế hoạch hoá là bố trí sắp xếp dúng người đúng việc trong
tương lai.
4.5.3 Nguyên nhân:
Số lượng làm công tác kế hoạch nhân sự rất hạn chế, cả phòng Tổ chức hành chính ở trên
công ty mẹ chỉ có 5 người, nhưng chỉ có 02 người được giao làm nhiệm vụ này.
Trình độ của người làm công tác này, bị hạn chế, vì người làm công tác này là một cử nhân
luật chứ không phải là 01 giám đốc nhân sự được đào tạo bài bản về ngành nhân sự và được
đào tạo tại các trường đào tạo nhân sự ở các nước phương tây. Công ty đầu tư chi phí cho
công tác lập kế hoạch nhân sự còn hạn chế cho nên việc tập huấn, đào tạo hàng năm về sự
đổi mới công nghệ, văn hóa doanh nghiệp ... không được thường xuyên.
4.5.4 Kiến nghị và đề xuất:
- Để có một bản kế hoạch nhân sự hợp lý việc đầu tiên của công ty là xác định lại phương
pháp xây dựng kế hoạch hoá lao động
- Công ty đã có một đội ngũ cán bộ nhân sự rất am hiểu thực tế trong việc xây dựng kế
hoạch nhân sự, nhưng họ làm sai phương pháp công ty có thể thuê chuyên gia nhân sự kết
hợp với họ để tạo ra quá trình kế hoạch hoá nhân sự của sự kết hợp nhiều phương pháp sao
cho họ sẵn phát huy được kinh nghiêm của mình mà công ty vẫn có một bản kế hoạch
chính xác. Tuynhiên cũng không nên quên xây dựng giám sát và có cơ chế giám sát việc kế
hoạch này.
+ Công ty xem xét, cử người đi đào tạo nâng cao trình độ, nên chọn một ngưới đã học về
quản trị nhân sự lên cấp chuyên gia và săn sàng đầu tư để có đủ chi phí cho việc phân tích
công việc, tất nhiên vẫn phải xây dựng đội ngũ giám sát và cơ chế giám sát.

Page|22|


+ Công ty tuyển hẳn một hoặc hai chuyên gia đã từng làm ở các công ty nước ngoài về xây
dựng (tốt nghiệp ngành quản trị nhân sự từ Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Australia) bổ xung vào
phòng nhân lực, biện pháp này có khó khăn vì chính sách đãi ngộ của công ty chưa cao.
+ Hằng năm công ty nên bỏ thêm chi phí đào tạo thường xuyên cho người lao động bằng
các lớp, khóa, buổi nghe thuyết trình của các chuyên gia, học giả về văn hóa doanh nghiệp,
tư duy và tính sáng tạo trong công việc và công nghệ đổi mới
4.5.5 Các biện pháp thực thi được đưa ra:
- Thuyên chuyển: doanh nghiệp đưa vào hệ thống thông tin nguồn nhân sự để tiến hành
thuyên chuyển. Có 3 loại thuyên chuyển:
+ Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
+ Thuyên chuyển nhân viên: nhằm bố trí lại lao động cho phù hợp.
+ Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do về hưu , sản lượng thải hay mở rộng sản xuất.
- Thăng chức: bố trí vào vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, điều
kiện làm việc tốt hơn.
- Giáng chức: ngược lại với thăng chức.
- Tuyển dụng: trong trường hợp các giải pháp trên không thể đáp ứng được việc cân đối
cung cầu thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng đào tạo và phát triển để bổ xung
nguồn nhân sự khuyết thiếu đó. Ngoài ra có thể áp dụng làm thêm giờ, thuê thêm lao động.
Thực hiện các chính sách:
- Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau:
- Các bộ lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp cao có trách nhiệm đưa ra các quyết định về
nguồn nhân sự và giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sự trợ giúp của bộ phận
chuyên trách.
- Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch công việc trong bộ phận họ
quản lý. Từ đó tiến hành kế hoạch nguồn nhân swjtrong bộ phận để đáp ứng nhu cầu ngắn
hạn.
- Bộ phận chuyên trách nguồn nhân sự: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống kế
hoạch nguồn nhân sự trong tổ chức. Đồng thời được sự sét đuyệt của lãnh đạo cấp cao, sẽ
tiến hành thực hiện các công việc theo các chính sách kế hoạch đã đề ra.

Page|23|


Kiểm tra và đánh giá: thông thường bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công
tác kiểm tra và đánh giá. Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch nguồn nhân sự nhà quản trị
phải thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của
công tác này tại doanh nghiệp.
5. Kiểm tra và đánh giá: thông thường bộ phận chuyên trách đóng vai trò chính trong công
tác kiểm tra và đánh giá. Cứ mỗi bước của công tác kế hoạch nguồn nhân sự nhà quản trị
phải thường xuyên đánh gía, theo dõi để tiến hành điều chỉnh kịp thời để tăng hiệu quả của
công tác này tại doanh nghiệp.
Kết luận
Chuyên đề “ Xây dựng kế hoạch nhân sự tại Công ty CP Xây dựng Phục Hưng Holdings
năm 2015” đã hoàn thành một số nhiệm vụ sau:
1. Hệ thống được những kiến thức đã học về quản trị nhân sự nói chung, công tác kế
hoạch nguồn nhân sự nói riêng và mối quan hệ giữa chức năng kế hoạch nguồn nhân sự với
các chức năng khác.
2. Làm rõ các khái niệm, cơ sở, nhân tố ảnh hưởng, cách thức tiến hành công tác kế hoạch
nguồn nhân sự.
3. Thu thập được số liệu về công tác kế hoạch nguồn nhân sự ở công ty, lịch sử hình thành,
hệ thống tổ chức bộ máy và các đặc điểm của công ty về kế hoạch hoá sản xuất kinh doanh,
đặc điểm về sản phẩm, năng lực máy móc thiết bị, lao động tổ chức, môi trường kinh
doanh... của Công ty CP Xây dựng Phục Hưng Holdings. Từ đó đáng giá được thực trạng
về công tác kế hoạch nguồn nhân sự của công ty.
4. Dựa trên định hướng, mục tiêu phát triển của công ty, đưa ra một số phương pháp nhằm
khắc phục, hoàn thiện kế hoạch nhân sự ở Công ty CP Xây dựng Phục Hưng Holdings.
Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Tài chính doanh nghiệp – TS. Nguyễn Thị Thùy Dung;
- Giáo trình Kế hoạch nhân lực - PGS.TS. Nguyễn Tiệp,.
- Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực –
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, đặc điểm nguồn nhân lực của công ty, sự biến động
lao động qua các năm (Lấy tại phòng Tổ chức hành chính Công ty CP XD Phục Hưng
holdings)
Page|24|


- Http:// Phuc Hung Holdings.com.vn.

Page|25|


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×