Tải bản đầy đủ

Các biện pháp để thu hút, phát triển và giữ nhân tài

Các biện pháp để thu hút, phát triển và giữ nhân tài
1. Định nghĩa về Nhân tài
Con người là chủ thể lịch sử, sáng tạo ra của cải vật chất, các giá trị văn hoá, tinh
thần nhưng con người cũng là khách thể - lấy bản thân mình làm đối tượng
nghiên cứu. Nhân tài là một loại người đặc biệt, vượt trội trong nhân loại, là
nguồn tài nguyên vô giá, là vốn quý của xã hội. Hiểu biết về nhân tài, cách thức
sử dụng nhân tài luôn là chủ đề không bao giờ cũ trong lịch sử nhân loại từ Đông
sang Tây, từ cổ chí kim.
Có rất nhiều định nghĩa và quan điểm về Nhân tài, tôi xin được đưa ra dưới đây.
Khổng tử (551-480 TCN) và các môn đệ sau này đã xây dựng và hoàn chỉnh một
hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí để nhận biết, đánh giá nhân tài. Đó là: Nhân, nghĩa,
lễ, trí, tín, dũng, chính, liêm; một hệ thống các quan hệ xã hội cơ bản: Tam
cương, ngũ luân. Nho giáo chú ý tới cả tài và đức, coi trọng đức là gốc, nêu
gương thực hành đạo đức; nhấn mạnh chính tâm, tu thân; đề cao hiếu học và
trọng học; có tư tưởng thân dân, coi dân là quý, là gốc nước. Mặt tích cực về con
người của Nho giáo, đó là những người sống có lý tưởng; có sự rèn luyện công
phu; sống trong sạch, liêm khiết; kiên cường, bất khuất, sẵn sàng xả thân vì nghĩa
lớn; con người có nghĩa vụ cao không chỉ đối với mình mà có nghĩa vụ với người
khác; gương mẫu; say mê học tập; đối nhân xử thế theo đạo lý; trọng thực tài,
trọng nghĩa; có sức mạnh ý chí tinh thần cao…
Các triều đại phong kiến Việt Nam, nhất là vào các thời kỳ thịnh trị có “vua sáng

tôi hiền”, luôn coi trọng nhân tài. Bởi nhân tài được xem là “quốc bảo”, là tinh
hoa của dân tộc, là “rường cột”, là “nguyên khí” của quốc gia mà nguyên khí
mạnh hay yếu lại ảnh hưởng đến vận mệnh dân tộc, thịnh suy của đất nước.
Trong tấm bia tiến sĩ đầu tiên (khoa nhâm tuất 1442), ở Văn Miếu – Quốc Tử
Giám đã thể hiện sự khẳng định của các bậc tiền nhân về vai trò của nhân tài:
“Hiền tài là nguyên khí của quốc gia”.
Định nghĩa về nhân tài thời nay trong doanh nghiệp: “Nhân tài là những cá nhân
thường xuyên hoàn thành các công việc xuất sắc, điển hình trong việc thực hiện
1


các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Và là người có tiềm năng giữ được các vị
trí lãnh đạo từ cấp trưởng phòng trở lên trong thời gian từ 3 – 5 năm tới, sở hữu
những kỹ năng làm việc mà rất khó tìm người thay thế”. Ông PHẠM VĂN CHÍNH
– Giám đốc nhân sự-truyền thông Công ty UNITED PHARMA

“Họ có chuyên môn, năng lực nhận biết và tầm nhìn tốt. Họ có khả năng phát
triển nhanh chóng và hoàn thành công việc hiệu quả, vượt mức yêu cầu của công
ty; chuyên nghiệp trong quản lý công việc; có thể dẫn dắt, phát huy hứng khởi
sáng tạo, tạo động lực làm việc đối với đội ngũ nhân viên.”
Theo Hansen (2007), nhân tài là những nhân viên và nhà lãnh đạo cốt lõi (key)
đang chèo lái con thuyền doanh nghiệp tiến lên phía trước. Nhân tài thường
chiếm số ít trong tổ chức và tài năng của họ cấu thành năng là cốt lõi của tổ chức
(Berger, 2004).
Nhân tài, được hiểu là người có trí tuệ cao, tri thức rộng, kỹ năng nghề nghiệp
điêu luyện, có lý tưởng chính trị, mục đích sống riêng phù hợp với xu thế phát
triển của xã hội và có động cơ sống trong sáng vì xã hội, họ không dùng tài năng
để mưu cầu mục đích riêng mà đem tài năng ấy đóng góp cho sự phát triển của xã
hội, được xã hội thừa nhận, trọng dụng và tôn vinh như những hiền tài của nước
nhà.
Lâu nay chúng ta thường quan niệm “giỏi” và “tài” là một cặp song hành, gắn kết
khăng khít với nhau. Tuy nhiên, dưới góc nhìn của Dave Ulrich, “giỏi” mới chỉ là
điều kiện cần, một người muốn trở thành “nhân tài” thực thụ thì còn phải hội đủ
nhiều yếu tố khác.
Một “người giỏi” sẽ không thể là “người tài” khi cái “giỏi” đó là trời phú và chỉ
nằm im ở dạng tiềm năng, không được trưng dụng để tạo ra giá trị. Nghĩa là, một
người cho dù thông minh, có tố chất đến mấy đi chăng nữa nhưng không chịu làm
hoặc không biết cách làm thì vẫn bị coi là không có giá trị.
Ngược lại, cũng có những người giỏi, như trường hợp đã nêu ở đầu bài, tạo ra
nhiều giá trị nhưng cũng gây ra không ít hệ lụy, phiền toái thì cũng không thể gọi


là “nhân tài”, là “nguyên khí” của tổ chức được
2


Theo quan điểm của Giáo sư Dave Ulrich Đại học Michigan của Mỹ - Nhân vật
có ảnh hưởng nhất thế giới trong lĩnh vực phát triển nhân lực (Tạp chí HR 2010)
- Giải Nobel Colloquia dành cho những tên tuổi dẫn dắt nền tư tưởng kinh tế và
kinh doanh (2010) - Nhà giáo dục quản trị và là "bộ óc" quản trị số 1 thế giới
(Business Week, 2001) - Một trong 05 nhà cố vấn quản trị hàng đầu thế giới (Tạp
chí Forbes, 2000) - Một trong 10 nhà tư tưởng sáng tạo nhất thế giới – đã vẽ lại
một cách hoàn hảo chân dung người tài của thời đại mới với “Lý thuyết Nhân tài
3C” (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng
lực*Cam kết*Cống hiến). Ông Dave Ulrich xây dựng “Lý thuyết nhân tài 3C”
sau khi khảo sát, nghiên cứu trên hàng nghìn doanh nghiệp, trong đó có hơn một
nửa số công ty trong danh sách Fortune 500 (được coi là những công ty tinh hoa
nhất toàn cầu); phỏng vấn hơn 40.000 nhân sự được coi là “người tài” trên khắp
thế giới.
Tư tưởng và học thuyết của Dave Ulrich – Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) –
về nhân lực, nhân tài, trong đó đặc biệt là “Lý thuyết Nhân tài 3C” (3C Talent
Formula) đang được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới, tỏ ra khả dụng đối với
các tổ chức trong việc phát hiện “người giỏi”, từ đó bồi dưỡng, vun đắp họ thành
“người tài”, mang lại giá trị cao cho tổ chức, xã hội.
Năng lực (Competence)

Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ năng và giá trị
phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai. Năng lực liên quan
tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và công việc đúng.
“Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày
hôm nay và đặc biệt là của tương lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành
tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở
tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào,” Dave Ulrich đặc
biệt nhấn mạnh.
3


Cam kết - Commitment

Năng lực là không đủ nếu thiếu cam kết! Cam kết có nghĩa là nhân viên sẵn sàng
cống hiến hết mình cho sự thành công của công ty. Trên thực tế, có những người
rất giỏi, thông minh, thạo việc nhưng do không “chịu làm” hoặc làm không hết
mình nên rút cục họ không tạo ra giá trị, đóng góp gì.
Cống hiến - Contribution
Trước đây, khi đánh giá người tài thường ta chỉ dừng lại ở 2 yếu tố: năng lực (có khả
năng làm việc) và cam kết (có ý chí làm việc). Tuy nhiên, với thế hệ nhân lực hiện
nay và tương lai, chừng đó là chưa đủ, người tài còn phải là người biết cống hiến và
được ghi nhận. Nghĩa là họ còn phải ý thức được ý nghĩa và mục đích của công việc
mình làm, thậm chí, như Dave Ulrich nhấn mạnh, họ còn cần có được sự “thăng hoa”,
sự “viên mãn” trong cuộc sống và công việc.
Trong “phương trình 3C” như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo cấp số
nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến
còn lại sẽ không thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao
giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại. Nói cách
khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện qua được việc, hết
mình và cống hiến.
Để khép lại công trình rất có ý nghĩa nhưng lại được trình bày một cách đơn giản, dễ
tiếp cận, Dave Ulrich ví von khi nghĩ về nhân tài và phát triển nhân tài thì phải nghĩ
đến cả cái đầu (năng lực), bàn tay và đôi chân (chịu làm) và trái tim (sự viên mãn,
thăng hoa, cống hiến). Chứ nếu nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, chỉ là “người
giỏi” thì không đủ và đã quá lạc hậu.
2. Các biện pháp để thu hút, phát triển và giữ nhân tài
Quản lý nhân tài được định nghĩa là các hoạt động và quá trình nhân diện các cá nhân

có khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, để từ đó phát triển và sử dụng
4


hiệu quả (Collings, D.G and Mellahi, K., 2009). Quản lý nhân tài là chủ đề được rất
nhiều doanh nghiệp coi trọng. Theo khảo sát của Economist Intelligence Unit năm
2006, phần lớn các Giám đốc điều hành dành ra rung bình 20% thời gian của họ cho
các vấn đề liên quan đến nhân tài. Thậm chí công ty tư vấn Boston Consulting Group
của Mỹ (trong một báo cáo công bố năm 2007) còn cho rằng quản lý nhân tài là một
trong những thách thức lớn nhất trong công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp
châu Âu.
Quản lý nhân tài luôn gắn liền với hoạch định chiến lược, và do đó, các tiêu chí
đánh giá và sử dụng nhân tài được xây dựng dựa trên các năng lực cốt lõi mà doanh
nghiệp đang sử dụng hoặc hướng tới (Hoang, 2011). Quản lý nhân tài là sự tương tác
giữa nhiều bộ phận và quy trình khác nhau trong tổ chức (Cunningham, 2007) và nó
diễn ra liên tục, chủ động (Schweyer, 2007). Quản lý nhân tài bao gồm, nhận diện,
thu hút, phát triển, động viên, thúc đẩy và gìn giữ những cá nhân có thể thành công
lớn trong tổ chức (Laff, 2006). Một cách thức được dùng khá phổ biến trong quản lý
nhân tài là nhận diện nhu cầu của nhân tài và cùng với họ xây dựng lộ trình phát triển
cá nhân thông qua các chính sách thuyên chuyển và thăng chức (Lewis and Heckman,
2006: 140).
Dựa trên lý thuyết 3 C về nhân tài của giáo sư Dave Ulrich, ông cũng đã đưa ra
một số biện pháp để xác định và phát triển nhân tài.
Năng lực (Competence)

Có 4 bước để xác định và phát triển năng lực:
 Thiết lập một lý thuyết hoặc chuẩn mực (những năng lực hiện tại về xã hội
và kỹ thuật mà công ty mình đang có là gì? Công ty đang phải đối mặt với
những thay đổi về môi trường kinh doanh như thế nào và đã có những
chiến lược gì để đối phó? Dựa vào môi trường tương lai và những lựa chọn
về chiến lược, nhân viên cần phải thể hiện mình có những năng lực về kỹ
thuật, xã hội nào?);
5


 Đánh giá cá nhân và tập thể (khi đã có chuẩn mực, các nhân viên sẽ được
đánh giá về những gì họ đạt hoặc không đạt được. Trong những năm gần
đây, đánh giá nhân tài đã bắt đầu dựa trên cả kết quả công việc và cách
thức hành xử);
 Phát triển nhân tài: Bộ công cụ “6B” gồm:
- Mua - Buying: tuyển dụng, tìm nguồn cung và gắn chặt tài năng mới vào tổ
chức;
- Xây dựng - Building: phát triển nhân viên thông qua việc huấn luyện, công
việc thực tế hoặc kinh nghiệm sống;
- Vay mượn - Borrowing: Đưa kiến thức vào tổ chức thông qua qua các
chuyên gia tư vấn hoặc đối tác;
- Ràng buộc - Bounding: Bổ nhiệm đúng người vào những vị trí quan trọng;
-

Cắt giảm - Bouncing: Loại bỏ những nhân sự thừa, yếu kém;

- Kết tinh - Binding: Giữ chân nhân tài).
 Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực (Người tài ngoài việc được đánh
giá thông qua lượng tiền họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông
qua khả năng tạo ra những người tài).
Cam kết - Commitment

Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ “hết mình” khi họ “tạo ra giá trị cho tổ
chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức”. “Giá trị” đó có thể là:
• Tầm nhìn: Mục tiêu, hướng đi;
• Cơ hội: Khả năng trưởng thành, phát triển và học hỏi;
• Ưu đãi: Lương, thưởng hợp lý;
• Tác động: Có thể thấy được thành quả hoặc hiệu quả công việc;
6


• Cộng đồng: Đồng nghiệp, quản lý và lãnh đạo - những người xây dựng nên
cộng đồng;
• Truyền thông: Luôn biết chuyện gì đang diễn ra và tại sao;
• Sự linh hoạt - Môi trường làm việc: Được trao quyền lựa chọn và linh hoạt
trong điều kiện làm việc.
Cống hiến - Contribution
Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức, cá nhân trả lời được 7 câu hỏi sau:
• Tôi là ai? (người lao động hiểu được mình và vị trí, vai trò, trách nhiệm… của
mình trong tổ chức);
• Tôi sẽ đi đến đâu và tại sao? (tổ chức giúp được gì cho người lao động để họ
đạt đến mục tiêu của mình);
• Tôi sẽ đi với ai? (tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ như thế nào để người lao động
không cảm thấy đơn độc);
• Làm thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần? (tổ chức hành xử như thế nào đối
với các chuẩn mực tinh thần như sự khiêm tốn, tinh thần phục vụ, sự tha thứ,
lòng biết ơn…);
• Những thử thách nào mà tôi sẽ vượt qua? (tổ chức giúp người lao động làm thế
nào để vượt qua những thử thách một cách dễ dàng, đầy hào hứng và thú vị);
• Làm thế nào để tôi có thể tiếp cận với các nguồn lực? (tổ chức giúp người lao
động giải quyết những vấn đề về sức khỏe, không gian và các nhu cầu tài
chính);
• Nguồn cảm hứng của tôi là gì? (tổ chức sẽ làm gì để giúp người lao động luôn
cảm thấy thoải mái, vui vẻ).
Công việc thực tiễn trong công tác quản lý nhân tài:
7


Đối với một số doanh nghiệp tôi đã từng có kinh nghiệm công tác, ban lãnh đạo
Công ty đã xây dựng chính sách nhận diện, thu hút, phát triển và giữ chân “người
tài” bằng một số biện pháp thực tế.
- Chúng tôi xây dựng các tiêu chí, chuẩn mực, mô tả công việc cụ thể cho các vị
trí trong công ty với mục đích mọi người đều biết được rõ ràng trách nhiệm,
nhiệm vụ của bản thân trong phòng ban, trong tổ chức.
- Lộ trình công danh và mục tiêu cho các phòng ban, cá nhân cũng được xây
dựng và thiết lập để các phòng ban, nhân viên phấn đấu và có sự chuẩn bị kiến
thức, kỹ năng cho cơ hội phát triển bản thân và lập kế hoạch triển khai công
việc.
- Khi tuyển chọn nhân viên, chúng tôi lập ra một hội đồng tuyển dụng gồm
những thành viên lãnh đạo của Công ty, trong một số trường hợp chúng tôi mời
các chuyên gia về tuyển dụng hoặc về lĩnh vực chuyên môn để đánh giá ứng
viên dựa trên 4 yếu tố chính: Thái độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm, ngoài
ra ứng viên cũng được thử thách với một số bài kiểm tra chuyên môn. Trường
hợp, chúng tôi mời ứng viên tham gia một số sinh hoạt văn hóa của Công ty
trước khi tiếp nhận công việc để họ được trải nghiệm môi trường làm việc, văn
hóa của doanh nghiệp. Bên cạnh tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài, chúng tôi
công bố các nhu cầu tuyển dụng trong nội bộ để nhân viên có thể tự ứng cử bản
thân dựa trên các tiêu chí, yêu cầu của vị trí tuyển dụng.
Trong thời gian đầu làm việc với doanh nghiệp, các nhân viên đều được đào tạo
về nội quy, định hướng nghề nghiệp, giới thiệu về Công ty: Quá trình hình
thành, tầm nhìn, định vị, … giúp cho các nhân viên nhanh chóng hòa nhập và
được hiểu biết nhiều hơn về tổ chức.
- Công ty xây dựng một số chế độ ưu đãi đặc biệt đối với các nhân viên, cán bộ
tài năng:

8


+ Chính sách thưởng cho nhân viên, phòng ban vượt chỉ tiêu công việc hàng
năm, có nhiều sáng kiến nâng cao chất lượng công việc và gia tăng doanh thu,
tiết kiệm chi phí. Các phần thưởng có thể bằng vật chất: Tiền mặt, cổ phiếu,
vàng, xe máy, … có thể bằng tinh thần: Một chuyến đi du lịch, Coupon ăn tại
nhà hàng sang trọng cùng gia đình, gia tăng ngày nghỉ phép năm,….
+ Chính sách trợ cấp vay tiền mua nhà, mua xe ô tô,…
+ Chính sách thời gian làm việc linh hoạt: được áp dụng cho một số vị trí.
+ Chính sách bảo hiểm y tế và tai nạn hàng năm cho bản thân và cả gia đình.
+ Công ty tài trợ chi phí cho nhân viên, cán bộ tham gia các câu lạc bộ chuyên
môn: CPO, CEO, CFO, CMO,.. và một số workshop chuyên môn trong nước
và quốc tế.
+ Chính sách với nhân viên có thâm niên lâu năm: Trao huy chương cho 5 năm
một lần vì sự gắn bó và đóng góp của cá nhân cho tổ chức. Thưởng kỳ nghỉ du
lịch trong khu vực Châu Á cho cả gia đình khi có thâm niên 10 năm làm việc.
- Phụ cấp cho các vị trí quản lý cấp cao: Phụ cấp nhà ở, phụ cấp xe ô tô đi lại,
phụ cấp tham gia các câu lạc bộ thể thao cao cấp: Golf, tennis, gym, …
- Lộ trình công danh được xây dựng cụ thể cho từng cấp bậc: junior, senior,
manager, Director để mọi nhân viên phấn đấu và có sự chuẩn bị kiến thức, kỹ
năng cho cơ hội phát triển bản thân. Ngoài ra, Công ty đánh giá định kỳ nhân
viên để tìm kiếm, phát hiện những nhân tài trong tổ chức và có kế hoạch đào
tạo, phát triển thành cán bộ nguồn.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Ban lãnh đạo Công ty xác định Công ty là
ngôi nhà thứ hai của nhân viên, vì vậy đã rất coi trọng việc xây dựng môi
trường làm việc chuyên nghiệp, năng động có tính kỷ luật nhưng cũng thân
thiện, cởi mở, tôn trọng và có sự gắn kết giữa các thành viên. Chúng tôi có tổ
chức một số sinh hoạt văn hóa định kỳ: hàng tuần tổ chức xem phim, café cuối
9


tuần, free style (ngày ăn mặc tự do),… hàng tháng tổ chức sinh nhật cho nhân
viên có ngày sinh trong tháng, diễn đàn free talk – giúp cho mọi người tự do
chia sẻ những quan niệm sống, bộc bạch những suy nghĩ, tâm tư trong công
việc, quan hệ đồng nghiệp; hàng năm tổ chức du lịch, tham quan, tiệc cuối
năm, các chương trình thi đấu giao lưu thể thao, văn hóa với các doanh nghiệp
trong hiệp hội. Công ty có quỹ phúc lợi để thăm hỏi, tặng quà cho người thân
của nhân viên khi bị ốm nằm viện, hiếu, hỉ,…
- Với quan niệm lãnh đạo chính là những nhân tài của Công ty và từ đó cũng tìm
kiếm và đánh giá, chọn lựa nhân tài trong doanh nghiệp, Ban lãnh đạo Công ty
đã không ngừng học hỏi và mở rộng kiến thức: học chương trình thạc sỹ quản
trị kinh doanh, tham gia khóa đào tạo CEO, tham gia các câu lạc bộ Chủ doanh
nghiệp, tham gia là thành viên của các hiệp hội chuyên ngành trong nước và
quốc tế…

10


Tài liệu tham khảo:

http://tusach.thuvienkhoahoc.com
http://www.eduviet.vn/index.php/Tuyen-dung-nhan-su/thu-hut-va-su-dungnhan-tai-trong-doanh-nghiep-nho-va-vua-phan01.html
http://www.royal.vn/kho-kien-thuc/dao-tao-nhan-su-hr

11



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×