Tải bản đầy đủ

Bài tập về phân tích chiến lược

Bài tập về phân tích chiến lược
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về
dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định
nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm
thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên
quan (stakeholder). Mục tiêu sâu xa của quản trị chiến lược là đặt doanh nghiệp
(DN) vào vị thế tốt nhất trên thị trường mục tiêu, tối đa hóa giá trị dài hạn của
doanh nghiệp. Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:


Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách
nhiệm xã hội) một cách bền vững (sustainable)



Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những
chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.



Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị

trường đó với những đối tượng khách hàng cụ thể?



Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí
quyết công nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đó.



Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi
chiến lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,.. các kế hoạch
phòng ngừa rủi ro?



Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội
mà doanh nghiệp là Thành viên.
Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản

lý bao gồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập
những mục tiêu, soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời
gian phải điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh.
Đặc điểm của thị trường hiện đại là cạnh tranh mang tính toàn cầu và
ngày càng khốc liệt, cạnh tranh về giá đã nhường bước cho cạnh tranh về chất
lượng và tốc độ, khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn, đòi hỏi cao hơn và
được chiều chuộng hơn thông qua cạnh tranh. Trong điều kiện này, lợi thế là: (1)
1

Page of 10


gần gũi với khách hàng; (2) nhanh chóng phản ứng nhanh với những nhu cầu
của khách hàng; (3) luôn có sự hỗ trợ của nhà nước do vai trò của các doanh
nghiệp nhỏ và vừa trong nền kinh tế, và xã hội. Vì vậy, cần biến những lợi thế
này thành sức mạnh cạnh tranh của mình. Từ những tiếp thu bài giảng của thầy
và nghiên cứu các tài liệu, tôi thấy rằng có 3 lợi ích cơ bản khi có chiến lược
đúng tại các doanh nghiệp là:
1. Sáng tạo ra các giá trị cao, độc đáo: Trong cạnh tranh với các doanh

nghiệp lớn, thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) với một nguồn lực hạn hẹp


luôn lo sợ lợi thế kinh tế theo qui mô và sức mạnh tài chính của các doanh
nghiệp lớn. Thực ra ngay cả các doanh nghiệp lớn cũng luôn tránh cuộc cạnh
tranh đối đầu về giá vì cạnh tranh về giá luôn là cuộc cạnh tranh tàn phá dẫn tới
sự lừa dối khách hàng bằng việc ăn cắp “chất lượng”. Các SMEs cần phát huy
những lợi thế của mình, biết bảo vệ tài sản trí tuệ (những bí quyết, những ý
tưởng…) của mình từ đó thoát khỏi cuộc cạnh tranh đối đầu về giá. Nếu làm
được như vậy, các SMEs không hề ngại lợi thế chi phí thấp của các doanh
nghiệp lớn.
Bản chất hoạt động kinh doanh là tạo ra giá trị cho công đồng, cho xã hội,
và cụ thể là cho khách hàng của mình. Giá tri được tạo ra càng lớn thì phần
thưởng (lợi nhuận, uy tín, sự trung thành của khách hàng, nguồn lực…) mà công
ty nhận được từ khách hàng càng lớn. Vì thế, SMEs phải có được một chiến
lược kinh doanh của riêng mình bảo đảm tạo ra những giá trị cao, độc đáo cho
khách hàng của mình. Việc tìm hiểu nhu cầu của xã hội, của khách hàng, hiểu
đúng những gì là quan trọng đối với khách hàng là rất quan trọng để có được
một chiến lược kinh doanh thành công. Lợi thế là gần gũi với khách hàng giúp
ích rất nhiều trong việc hiểu biết nhu cầu của khách hàng để tạo ra những sản
phẩm và dịch vụ thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng. Trong thời gian qua,
nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nổi lên trong việc tạo ra chỗ đứng riêng cho
mình như bưởi Năm Roi, tranh cát, hoa đất sét…Hiệu quả này chính xuất phát từ
việc nắm bắt những nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra giá trị làm thỏa mãn
những nhu cầu cụ thể của khách hàng.
2

Page of 10


* Đối với việc kinh doanh của một doanh nghiệp, nhằm tối đa hóa lợi
nhuận, doanh nghiệp có thể thực hiện một trong hai chiến lược để giúp doanh
nghiệp cạnh tranh thành công trên thị trường là chiến lược chi phí thấp (low
cost strategy) hoặc chiến lược khác biệt hóa (differentiation strategy). Với chiến
lược chi phí thấp, doanh nghiệp cạnh tranh bằng giá để có được thị phần. Với
chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp tăng cường tạo ra các giá trị khác biệt
của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu thị hiếu khác nhau của khách hàng.
Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược chi phí thấp là một hê thống các cơ
chế, hành động của doanh nghiệp có mối quan hệ nhất quán nhằm sản xuất hoặc
cung ứng hàng hóa và dịch vụ tại chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh
nhưng vẫn đảmbảo những tính năng phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Chiến
lược phi phí thấp thường bán các sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn thông thường
cho hầu hết số đông các khách hàng tiêu biểu trong ngành. Để thực hiện thành
công chiến lược này, doanh nghiệp cần thiết phải luôn tập trung vào việc kiểm
soát và giảm các chi phí xuống mức thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược chi phí thấp đã mở đường đến thành công cho nhiều công ty.
Khi mới xuất hiện lần đầu vào các thập niên 1950 và 1960, các nhà bán lẻ hạ giá
ở Hoa Kỳ như Kmart đã thâu tóm phần lớn thị trường bán lẻ từ tay các cửa hàng
bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công của họ nhờ vào
khả năng cung cấp sản phẩm với giá thấp, và họ đã phát triển khả năng ấy bằng
cách giữ cho cơ cấu chi phí của mình luôn thấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh
tranh truyền thống. Những công ty hạ giá này lần lượt bị thay thế bởi Wal-Mart
và Target vì cả hai đã có thể thực hiện một chiến lược chi phí thấp hiệu quả hơn.
Trong chiến lược này, sản phẩm hay dịch vụ mà Wal-Mart hay Target
cung cấp hoàn toàn giống với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Chẳng hạn,
các mặt hàng được Wal-Mart và Target bán có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau
như pin Duracell, ống nhòm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, quần jeans
Wrangler, đồ lót Hanes, lưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic… Vậy tại sao nhiều
người lại thích tìm đến Wal-Mart và Target để mua những món hàng này mà bỏ
qua những địa điểm bán hàng của đối thủ? Vì họ tin rằng họ sẽ mua được cũng
3

Page of 10


những món hàng như vậy nhưng với giá rẻ hơn. Hai tập đoàn này đã được xây
dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp như một phần chính trong chiến lược tổng
thể của mình. Chìa khóa để sử dụng cho sự thành công của chiến lược chi phí
thấp là đem lại giá trị mà khách hàng mong đợi ở mức chi phí đảm bảo khả năng
sinh lợi thỏa đáng. Đây là trò chơi mà Wal-Mart đã tham gia và chiến thắng
trong nhiều năm. Họ đã siết chặt chi phí từ các nhà cung ứng của họ nhiều hơn
bất kỳ nhà bán lẻ lớn nào khác.
Chiến lược khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa là hệ thống các cơ
chế, hành động của doanh nghiệp có mối quan hệ nhất quán nhằm sản xuất hoặc
cung ứng hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng cảm nhận khác nhau nhưng quan
trọng đối với họ. Chiến lược khác biệt hóa thường được các công ty cung cấp
các sản phẩm độc đáo, không theo chuẩn thông thường. Chiến lược khác biệt
hóa cung cấp những sản phẩm và dịch vụ không phải với mức giá thấp nhất mà
là có những tính năng hoặc đặc điểm khác biệt đối với những sản phẩm của đối
thủ và như vậy doanh nghiệp có thể bán ra với mức giá cao. Chiến lược này
thường là hiệu quả khi nhu cầu của khách hàng là đa dạng và khi công nghệ cho
phép tạo ra những sản phẩm khác biệt.
Có nhiều cách để tạo ra sự khác biệt như thông qua chất lượng tốt hơn,
thiết kế đẹp hơn, tinh tế hay phù hợp hơn, thời gian giao hàng hay phục vụ
nhanh hơn hay chính xác hơn, hình ảnh thương hiệu cao cấp hay khác biệt, sáng
tạo hơn, công nghệ hiện đại hơn, v.v… Chiến lược này yêu cầu người áp dụng
phải hiểu rõ về giá trị thực sự khách hàng mong muốn, có năng lực marketing
mạnh, và có được sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong nội bộ tốt.
Trong thực tế, có rất nhiều công ty đã thành công trong việc tạo ra sự khác biệt
thông qua thương hiệu: họ quản trị tốt tài sản vô hình này để tạo ra những giá trị
gia tăng. Đồng thời họ cố gắng giữ sự trung thành đối với thương hiệu luôn ở
mức cao nhằm duy trì ổn định sự khác biệt dưới khía cạnh thương hiệu.
Mặc dù sự hấp dẫn chính đối với khách hàng không phải là yếu tố về giá,
song chính sách giá trong chiến lược khác biệt hóa cũng không được tăng quá
mức. Cần biết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng có thể sẵn lòng chi trả. Ngoài
4

Page of 10


ra, cũng cần lưu ý rằng khách hàng có thể ngừng theo đuổi những giá trị mà một
sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt, hoặc trong trường hợp đối thủ xây
dựng một sản phẩm với những giá trị tương tự.
Chiến lược khác biệt hóa có thể áp dụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc
phạm vi cạnh tranh hẹp. Trong chiến lược này, sự khác biệt nên được hiểu là sự
khác biệt trong nhận thức của khách hàng. Và sự khác biệt đó được tập trung
vào ít nhất một đặc điểm hoặc thuộc tính của sản phẩm. Đặc điểm này có thể là
hữu hình hoặc vô hình. Yếu tố quan trọng cho một chiến lược tạo sự khác biệt
thành công chính là việc nhận ra được nhu cầu mà khách hàng cho là quan trọng
và cung cấp những giá trị cho họ thỏa mãn những nhu cầu đó. Một số người tin
rằng, chính những đặc điểm độc nhất vô nhị trong dòng xe Lexus của Toyota đã
đem đến cho khách hàng chất lượng tuyệt vời, chạy êm, một vẻ bề ngoài hòa
nhoáng có đẳng cấp cao. Các hàng hóa được đánh giá là thực hiện chiến lược
khác biệt hóa là đồ thời trang của hiệu Louis Vuston, Nordstrorm, xe di chuyển
trên mặt đất của Caterpillar…
2. Chú trọng về dịch vụ: Dịch vụ là lĩnh vực tạo ra giá trị rất lớn và là ưu

thế của các SMEs. Các nền kinh tế lớn hiện nay đều là nền kinh tế dịch vụ và xu
thế này cũng sẽ được thể hiện rất rõ khi Việt Nam hội nhập. Tỷ trọng dịch vụ
trong cơ cấu nền kinh tế ngày càng gia tăng. Vì vậy, dịch vụ là một lĩnh vực mà
các SMEs có thể khai thác cho tương lai lâu dài và bền vững của mình, hơn nữa
SMEs cần biết khai thác tốt hơn nữa các dịch vụ kèm theo của mình sẽ mang lại
hiệu quả “nhân đôi, nhân ba”. Do gần gũi với khách hàng và hiểu rõ nhu cầu cụ
thể của khách hàng, SMEs có lợi thế vô cùng to lớn trong việc tạo ra các dịch vụ
để đáp ứng với những nhu cầu cụ thể của từng khách hàng. Khi các SMEs có có
dịch vụ tốt đáp ứng tốt nhu cầu cụ thể của khách hàng thì không ai có thể cạnh
tranh được với nó.
Khi qui mô và tiềm lực còn nhỏ, chiến lược thường được sử dụng của
SMEs là chui vào các ngách của thị trường hoặc khác biệt hóa, ở đó những anh
lớn không thể làm được hoặc không thể chui vào được. Vì vậy, SMEs nên chú ý
tới những ngành nghề, những “ngóc ngách” trên thị trường mà những công ty
5

Page of 10


lớn không khai thác hoặc khó thâm nhập vào được. Chiến lược thiết lập những
“an toàn khu” hoặc “bám thắt lưng địch mà đánh” trong chiến tranh giải phóng
dân tộc cũng có thể được áp dụng một cách sáng tạo trong kinh doanh ngày nay
nếu phải đương đầu với những nhà khổng lồ mạnh hơn ta rất nhiều lần. Đây thực
sự là sự khởi đầu và sự chuẩn bị những nguồn lực một cách an toàn để đạt tới
tầm nhìn của mình một cách an toàn và tiết kiệm.
* Chuyển đổi con người: Xem

xét những đặc điểm của đội ngũ nhân viên thực

hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm cổ điển và theo định
hướng chiến lược ta dễ nhận thấy sự khác nhau cơ bản về những kỹ năng cần
thiết cho nhân viên nguồn nhân lực.
- Trong vai trò truyền thống, các thành viên nguồn nhân lực cần phải là
các chuyên viên trong các lĩnh vực chức năng nhân sự chính và phải có những
kỹ năng cần thiết để thực hiện các hoạt động nhân sự truyền thống chẳng hạn
như chiêu mộ, phỏng vấn và đào tạo.
Ngược lại Warren Wilhelm trích dẫn từ những nghiên cứu thực tế của
mình và khẳng định rằng yếu tố kỹ năng chính cần cho nhân viên nguồn nhân
lực thực hiện vai trò quản trị nguồn nhân lực chiến lược là quản trị sự thay đổi.
Một cuộc khảo sát các nhà quản trị hàng đầu của công ty tư vấn Drake Beam
Morin chỉ ra rằng: 82% các trả lời liên quan đến vai trò tương lai các nhà quản
trị tập trung vào hoạch định chiến lược, xây dựng nhóm, cải tiến chất lượng và
đa dạng hoá hoạt động quản trị và đào tạo. Trong số những kỹ năng đó, các nhà
quản trị thực hiện vai trò nguồn nhân lực hữu hiệu là người có kỹ năng lãnh đạo
nhóm, có tầm nhìn toàn cục, khả năng bao quát rộng (toàn cầu), am hiểu về tài
chính và marketing, khả năng tư vấn và kỹ năng bày tốt. Có thể tóm tắt các
điểm khác nhau về những kỹ năng cần thiết giữa hoạt động nhân sự tuyền thống
và quản trị nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược trong bảng sau:

6

Page of 10


* Chuyển đổi cơ cấu nguồn nhân lực:

Trong việc thực hiện chuyển đổi nhân sự

truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược, việc chuyển đổi cơ cấu
của bộ phận nguồn nhân lực là điều hoàn toàn hiển nhiên. Trong bất cứ một hình
thức tái cấu trúc tổ chức theo một chiến lược mới, vấn đề chủ chốt là phải thiết
kế và xây dựng bộ phận quản trị nguồn nhân lực chiến lược mới và xác định
những hoạt động nên tập trung và những hoạt động nào nên phân quyền. James
Walker gợi ý rằng ít nhất nên 3 loại khác nhau của đơn vị nguồn nhân lực nên
hình thành trong một tổ chức. Nhóm dịch vụ phân quyền chú trọng vào việc xác
định và quản trị các hoạt động cần thiết trong các đơn vị kinh doanh đặc thù (ví
dụ ở cấp độ nhà máy). Dịch vụ nguồn nhân lực đáp ứng các nhu cầu riêng biệt
như việc phát triển các tài năng quản trị trong tổ chức. Cuối cùng, dịch vụ nguồn
nhân lực tập trung được sử dụng để đạt được hiệu quả chi phí trong việc cung
cấp các hoạt động cơ bản của công ty chẳng hạn như thù lao, chiêu mộ chuyên
nghiệp và cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực.
Cấu trúc thích hợp cho chức năng nguồn nhân lực sẽ tuỳ thuộc vào bản
chất hoạt động kinh doanh của tổ chức, qui mô, và chiến lược kinh doanh chung.
Trong một vài tổ chức, cấu trúc tập trung hoá cao về quản trị nguồn nhân lực có
thể thích hợp để đảm bảo chất lượng của sản phẩm và đạt được tính kinh tế nhờ
quy mô trong việc phát triển. Trong các tổ chức khác, các đơn vị nguồn nhân lực
phân quyền cao có thể cần thiết. Cho dù cấu trúc cụ thể nào, nhân tố then chốt
trong việc chyển đổi thành công chức năng truyền thống của nguồn nhân lực
sang đơn vị quản trị nguồn nhân lực chiến lược là phải tìm ra cấu trúc mà đáp
7

Page of 10


ứng được các yêu cầu thúc bách của chiến lược kinh doanh của tổ chức và cho
phép bộ phận nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ được thiết kế nhằm giúp đỡ
tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược.
3. Có một tầm nhìn dài hạn về sự phát triển: Không có một ai lớn mà

không bắt đầu từ bé, thậm chí bắt đầu từ con số không. Những thành công vang
dội của Google, Yahoo, Microsoft đi từ không đến có và trở thành người khổng
lồ mà không hề ngần ngại khi các nhà khổng lồ đã hiện hữu. SMEs cần có sự tự
tin vào chính giá trị của bản thân mình rằng sự tồn tại của mình thực sự mang lại
lợi ích cho xã hội và khách hàng. Để làm tốt điều đó, SMEs cần có một tầm nhìn
cho sự phát triển của mình. Ford đã có một tầm nhìn: “Dân chủ hóa thị trường ô
tô” – ông muốn mỗi người lao động bình thường với thu nhập trung bình trong
xã hội cũng có thể có được một chiếc xe hơi. Tầm nhìn này đã biến Ford từ một
Công ty gia đình trở thành một tập đoàn hùng mạnh ngày nay.
Tầm nhìn về xu thế phát triển và nhu cầu của khách hàng, về cạnh tranh,
về định vị tương lai của doanh nghiệp sẽ giúp các DN hình thành được một hệ
thống sản xuất kinh doanh phù hợp và từng bước nâng cao tính chuyên nghiệp
trong sự phát triển của mình từ đó mới có thể bảo đảm có được năng lực quản lý
các hệ thống lớn trong tương lai không xa. Tính chuyên nghiệp đang thực sự là
một vấn đề lớn của rất nhiều DN nay đã trở thành tương đối lớn hiện nay ở Việt
nam. Không giải quyết tốt vấn đề này, các doanh nghiệp Việt Nam không thể
bảo đảm được sự phát triển bền vững của mình và giữ vững được tốc độ phát
triển cao như đã diễn ra. Thường xuyên học tập và phát triển năng lực cho doanh
nghiệp, chuẩn bị cho một tương lai tươi sáng và tốt đẹp hơn là một nhiệm vụ cấp
bách của DN hiện nay.
Các doanh nghiệp lớn luôn có bộ máy cồng kềnh, quy mô lớn, các qui
trình và thủ tục phức tạp nên thường khó khăn hoặc chậm chạp trong chuyển đổi
các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Trong khi đó, với lợi thế nhỏ và lại có
quan hệ gần gũi với khách hàng hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, DN có thể có
một ưu thế hơn hẳn so với các doanh nghiệp lớn trong việc đáp ứng một cách

8

Page of 10


nhanh chóng những nhu cầu có tính cá nhân rất cao và thay đổi rất nhanh của
khách hàng.
Trong thời đại toàn cầu hóa và số hóa hiện nay, phần thắng luôn thuộc về
các công ty kịp thời thỏa mãn tốt những nhu cầu thường xuyên thay đổi và thay
đổi rất nhanh của các khách hàng. Ai gần với khách hàng hơn, nắm bắt được
những nhu cầu thay đổi của họ nhanh hơn, phản ứng tốt hơn với sự thay đổi này
và thỏa mãn khách hàng tốt hơn sẽ được khách hàng chọn lựa.
Trong việc thu hút nguồn lực, trước hết, SMEs cần có tư duy “hệ thống
mở” trong việc phát triển của mình. Toàn cầu hóa không chỉ làm cho biên giới
giữa các quốc gia mờ đi mà còn làm cho biên giới các tổ chức kinh doanh cũng
nhòe đi. Vì thế, một hệ thống mở, tương tác và khai thác tốt hơn những nguồn
lực bên ngoài cho sự phát triển là rất cần thiết. Những nguồn lực bên ngoài này
là rất nhiều, có thể kể đến như: các hỗ trợ của chính phủ cho SMEs về vốn, đào
tạo, quảng bá tiêp thị…, việc thuê mướn các chuyên gia giỏi theo giờ hoặc theo
dự án, các hỗ trợ của các hiệp hội và các tổ chức quốc tế phi Chính phủ cũng
như Chính phủ…
Trong điều kiện tư duy hệ thống mở, networking và liên minh chiến lược
luôn là một việc làm quan trọng. Việc liên minh, hợp tác, hình thành các dạng
hợp tác, liên doanh, liên kết khác nhau để hỗ trợ, giúp đỡ cũng như bù đắp
những mặt mạnh, mặt yếu của nhau là cực kỳ quan trọng trong quá trình phát
triển của các SMEs. Khi tiến hành liên minh chiến lược, các SMEs cần hiểu rõ
“thuyết về nguồn lực tối thiểu”. Thuyết này cho rằng để tối đa hóa lợi ích của
mình, các “ông nhỏ” nên gắn với nhau chứ đừng chơi với “ông lớn” vì lợi ích
thu được sẽ được phân chia theo nguồn lực đóng góp.
Bên cạnh đó, SMEs cần tận dụng tốt hơn nữa những cơ hội của thời đại
ngày nay như những lợi thế của công nghệ hiện đại (Internet, vận tải, bưu
điện…) mang lại. Cụ thể là thông qua thương mại điện tử, các doanh nghiệp nhỏ
vẫn có thể tiếp cận được thị trường, kể cả ở những nơi xa xôi nhất.

9

Page of 10


10

Page of 10



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×